Caso Strong Tie (Español)

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W11712
STRONG TIE LTD.
Dan Thompson escribió este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. El autor no pretende ilustrar el manejo efectivo
o ineficaz de una situación gerencial. El autor puede haber disfrazado ciertos nombres y otra información de identificación para proteger la
confidencialidad.
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Copyright © 2012, Fundación de la Escuela de Negocios Richard Ivey Versión: 2012-02-03
A principios de enero de 2009, David Johnstone recibió el borrador de los estados financieros de 2008 de Strong Tie y
comenzó a cuestionar el desempeño de la empresa en comparación con años anteriores. ¿Cómo se mantuvieron las
ganancias, dada la intensa competencia de precios en la industria? ¿Fueron rentables los intentos de reducir los costos
a través de una mayor automatización? ¿Los problemas actuales en el mercado inmobiliario de los EE. UU. iban a seguir
reduciendo la demanda de conectores? ¿Cómo reaccionarían los prestamistas ante este mal desempeño? ¿Estaba en
peligro la financiación de la empresa?
Después de discutir el asunto con la contadora de la empresa, Audrey Johnstone, se decidió contratar a un consultor
externo para que proporcionara un análisis independiente del desempeño reciente de la empresa y sugiriera acciones
futuras.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
Strong Tie Ltd., ubicada en Winnipeg, Manitoba, diseñó y fabricó los conectores estructurales estandarizados y
personalizados que se utilizan para reforzar las juntas de madera en la construcción de plataformas, cercas, casas y otras
estructuras.
Strong Tie era una corporación familiar fundada en 1946 por Bill Johnstone para capitalizar la gran demanda de
viviendascuando los veteranos de la Segunda Guerra Mundial se casaron y formaron familias.
Bill Johnstone murió en 1975 pero pasó el negocio a su hijo David, quien continuó operando el negocio junto con sus tres
hijas, Ellen, Elizabeth y Audrey. David se desempeñó como director ejecutivo, mientras que Ellen Johnstone, P.Eng, fue
responsable del diseño y la producción de productos; Elizabeth Johnstone, CSP, marketing, ventas y distribución
gestionados; y Audrey Johnstone, CA, administraron las finanzas de la empresa. La familia Johnstone era un pilar de la
comunidad empresarial de Winnipeg y realizaba importantes donaciones a organizaciones benéficas y equipos deportivos
locales.
Este documento está autorizado para uso de revisión de educadores solo por Martin Chuquihuanga, Otro (Universidad no incluida en la lista) hasta marzo de 2023. Copiar o publicar es una infracción de los derechos de autor.
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Los conectores estandarizados se diseñaron en Winnipeg en base a las aportaciones de arquitectos, dibujantes y
constructores. El proceso de producción estaba altamente automatizado con máquinas de corte, estampado y taladrado
de metal que completaban la mayoría de las tareas. Se requería la intervención humana para transferir el trabajo en
proceso entre las estaciones, alimentar las máquinas y empacar, almacenar y distribuir los productos finales. Esta
automatización había permitido que la producción permaneciera en Canadá hasta la fecha a pesar de la feroz
competencia de los países con salarios bajos, particularmente China. Se produjeron conectores personalizados según las
especificaciones proporcionadas por el cliente.
La producción de estas unidades requería más mano de obra, pero los márgenes seguían siendo significativamente más altos, ya
quelos contratistas estaban dispuestos a pagar una prima para satisfacer sus necesidades especiales.
Strong Tie se enorgullecía de sus capacidades de diseño de productos. Los diseñadores en Winnipeg generaron constantemente una
serie de nuevos conectores estandarizados que mejoraron los productos existentes o abordaron las necesidades de la industria
recién identificadas. Estos productos se describieron en detalle en términos de dimensión, resistencia (pesos de carga y calibre de
acero) e instalación en el sitio web de la empresa o en un catálogo en papel ubicado en las tiendas, ambos eran de muy alta calidad.
Strong Tie también tenía una reputación entre los profesionales de la construcción por brindar soluciones innovadoras a solicitudes de
diseño únicasy por ser capaz de producir productos personalizados de manera oportuna a un precio razonable.
Los productos estandarizados se distribuyeron a través de todas las cadenas nacionales de mejoras para el hogar en América del
Norte, incluidas Home Depot, Lowe's, Rona, Home Hardware, Eagle y Sears. La mayoría de las cadenas locales que atienden a
contratistas también ofrecían productos estandarizados y aceptaban solicitudes de conectores personalizados, que luego enviaban a
Strong Tie. Se estimó que Strong Tie tenía una participación de mercado del 60 por ciento, que había caído del 70 por ciento en los
últimos años. Se estimó que Universal Connector, una empresa estadounidense con sede en Ohio, tenía una participación creciente
del 30 por ciento; ofrecía una gama similar de productos estandarizados y servicios de diseño personalizados. El resto del mercado fue
atendido por cinco productores chinos cuya participación de mercado había crecido considerablemente en los últimos cinco años,
aunque aún no ingresaban al segmento de productos personalizados. Universal Connector había cerrado varias de sus instalaciones de
fabricación en EE. UU. en los últimos años y las había reemplazado con nuevas instalaciones en China, lo que ejerció una considerable
presión a la baja sobre los precios de la industria.
En la actualidad, Strong Tie fijó un precio superior a sus productos para sus productos debido a su liderazgo en la industria.
Todas las ventas se realizaron en términos Net 60. Las grandes cuentas como Home Depot tenían la reputación de extender sus pagos
más allá de la fecha de vencimiento debido a su poder adquisitivo, mientras que los contratistas frecuentemente retrasaban los
pagos debido a problemas de flujo de efectivo. Todas las compras, que fueron principalmente acero, se realizaron en términos de
2/10, 60 netos. Los precios de los metales variaron considerablemente y la tendencia entre 2006 y 2008 fue que estos precios
aumentaron debido a la creciente demanda de los países de mercados emergentes, en particular Brasil, Rusia, India y China. Strong
Tie había intentado adoptar prácticas de inventario justo a tiempo para ayudar a reducir sus niveles de inventario de materia prima,
trabajo en proceso y productos terminados.
La familia Johnstone mantuvo excelentes relaciones con su fuerza laboral sindicalizada, representada por United Steel Workers of
America. Se enorgullecían de pagar salarios generosos y brindar a sus trabajadores excelentes beneficios de atención médica,
discapacidad y pensión. La empresa nunca había tenido una huelga y actualmente estaba negociando un nuevo convenio colectivo que
entraría en vigencia en tres meses el 1 de abril de 2009.
En los últimos años, Strong Tie había estado invirtiendo fuertemente en la automatización de fábricas para mejorar su competitividad.
Se compraron alimentadores automáticos y equipos de empaque para reducir aún más los costos de mano de obra, y nuevas
computadoras y software ayudaron a acelerar el diseño de conectores personalizados de alto margen. También se había construido un
nuevo almacén más automatizado.
ESTADOS FINANCIEROS
Los Anexos 1 y 2 contienen los estados de resultados y balances de Strong Tie de los últimos tres años.
REFERENCIAS FINANCIERAS
No se disponía de información confiable promedio de la industria para los competidores chinos de Strong Tie, pero se disponía
de índices comparables para Universal Connector, una empresa pública, en 2008. Estos índices se incluyen en el Anexo 3.
FINANCIACIÓN
Strong Tie tenía un contrato de crédito renovable a cinco años por $2 000 000 con el Bank of Nova Scotia, que se utilizó para
financiar los requisitos de capital de trabajo de la empresa, así como una serie de préstamos a plazo individuales para financiar
activos fijos.
El contrato de crédito revolvente estaba comprometido, por lo que siempre que se cumplieran las condiciones del préstamo, el
financiamiento estaba garantizado. El préstamo tenía que estar garantizado en un 100 por ciento por las cuentas por cobrar y el
inventario. Las cuentas por cobrar eran principalmente con grandes cadenas minoristas que gozaban de buena salud financiera,
por lo que el Bank of Nova Scotia estaba preparado para prestar el 90 por ciento de su valor. También estaban dispuestos a
prestar el 60 por ciento del valor de los productos terminados y el inventario de trabajo en proceso debido a un fuerte mercado
de reventa y al corto proceso de producción. El banco solo prestaría el 40 por ciento del valor del inventario de materias primas
debido a la inestabilidad general en el mercado de materias primas. El contrato de crédito revolvente tenía que ser pagado a
ceropor lo menos una vez al año.
Todos los préstamos requerían que la empresa mantuviera un índice actual de 1,5 o superior, un índice de cobertura de flujo de
efectivo de 1,0 o superior y un índice de deuda a largo plazo a capitalización total de 40 por ciento o menos. Los estados
financieros trimestrales y anuales auditados también debían entregarse al banco cada trimestre.
Como único propietario de la corporación, David Johnstone no recibió un salario, pero sus tres hijas recibieron más de
$1,000,000 en salarios y bonos cada año. Se pagaron dividendos preferenciales de $ 500,000 a la hermana del Sr. Johnstone,
Katherine, quien decidió no participar en la administración del negocio, pero su difunto padre le prometió un ingreso regular en
lugar de recibir una parte del negocio. Estos dividendos debían pagarse a menos que la empresa entrara en quiebra.
Página 4
Anexo 1
ESTADOS DE RESULTADOS
Anexo 2
BALANCE DE SITUACIÓN
9B11N021
Página 5
Anexo 3
BENCHMARK RATIOS

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