ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.

ESTUARDO PADILLA

Integrantes: Karla Jenisse Gil – carnet 20834-12 Francisco Fernando Alarcón-carnet 24879-12 William Armando Chavarría-carnet 24867-12

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ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. ESTUARDO PADILLA

Índice
I. ANÁLISIS DEL ENTORNO a. Actividades principales de la empresa. b. Situación actual de la empresa y de la industria. c. Antecedentes de la problemática a analizar. d. Protagonistas principales. e. Análisis PESTEL f. Análisis FODA II. IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS EMPRESARIALES a. Enumeración de los objetivos empresariales. b. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. c. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. III. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. Análisis del flujo del proceso. b. Estructura operacional: instalaciones, maquinaria, tecnología, materiales, mano de obra, etc. c. Análisis de operaciones, capacidades y costos. IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. Identificación de problemas y sus posibles causas. b. Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. c. Toma de decisión. d. Recomendaciones para implementación de la solución. V. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS. 20 21 23 23 25 29 19 20 16 15 14 14 3 3 4 5 6 13

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Las terminales de metal se pueden fabricar con varios tipos de metales como el oro y el estaño. desarrollo científicos y tecnológicos). telecomunicaciones. provocando la expansión continua de su planta en su capacidad de producción. ya que sus empleados tienen como función principal solucionar problemas específicos de conectores por parte de sus clientes. ESTUARDO PADILLA I. con un ambiente hostil y de competencia agresiva. La compañía produce los cuatro grupos de conectores principales utilizados en computadoras. La estrategia competitiva de ACC. provocando un exceso de capacidad en toda la industria estadounidense. Actividades principales de la empresa. computación. Cuentan con cuatro plantas en Estados Unidos y dos en Europa. como resultado del aumento de competencia en la industria y la poca demanda de conectores. Esto incitó un estancamiento de ingresos en todas las empresas y trajo consigo problemas de eficacia operacional e inversión en sus plantas en cuanto a su adquisición de nueva tecnología como lo fue el caso de American Connector Company. tableros y otros equipos que se utilizan en la Industrias electrónica (electrónica de consumo. Su mayor competidor en Japón es DJC Corporation. Para 1987 la demanda de conectores disminuyo considerablemente. se basa en la calidad y fabricación por encargo (es decir en la diferenciación del producto). ACC disminuyo su rentabilidad a un 43%. ocasionando con ello para 1991 una variedad de 4500 conectores manufacturados. toma corrientes. American Connector instaló su planta en Sunnyvale en 1961. Análisis del Entorno a. con el propósito de atender el acelerado crecimiento en la demanda de conectores por la industria electrónica. 3 . Un conector tiene dos partes principales (una caja plástica y terminales de metal). Sus márgenes históricos estaban alrededor del 52%. Situación actual de la empresa y de la industria. Los conectores eléctricos son dispositivos para unir alambres con: otros alambres. siendo una de las plantas de conectores más eficientes del mundo. Esta compañía espera mantener su rentabilidad del 50% con el funcionamiento de su planta Kawasaki. equipo de telecomunicaciones e instrumentos científicos. El 15% del volumen total de su producción se basa en pedidos específicos por parte de sus clientes. pero para el año de 1991 a pesar de sus esfuerzos por incrementar su participación de mercado y rentabilidad mediante la apertura de nuevas plantas a nivel mundial. b.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.

Para efectos de un mejor estudio se dividieron las empresas del mercado global en cuatro niveles de venta. 4 . que el 2. se halla entre las 6 compañías de segundo nivel. Sus ventas se encuentran en la gama de $500 millones a $800 millones anuales.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. con seis empresa participantes. ESTUARDO PADILLA NUMERO DE EMPRESAS 0. con mayor calidad y entregas más rápidas. fuente Caso Harvard American Connector Company(A).33% NIVEL VENTA 1 MAS $800 MILLONES 0. teniendo una cuota de mercado global del 16%.83% (28 empresa con ventas mayores a $100 millones) y por último se observa la proliferación de compañías con un 96. El Nivel dos posee un 0. American Connector Company. En 1991 las ventas de productos de interconexión oscilaban los 16 millones de dólares. # 9-693-035. Inc. pero se observó un decremento del 3. DJC tiene intensión de ingresar al mercado estadounidense a través de la construcción de una nueva planta de producción.3% (1156 compañías). ya que según informes recibidos por la vicepresidenta de ACC. Entre los competidores principales de American Connector Company en el mismo nivel de venta se encuentra DJC Corporation. c.3% de las empresas pertenecen a la venta de conectores del nivel uno con un total de 10 empresas participantes. Se observa en la grafica 1. El Nivel tres su participación es de 0.83% NIVEL VENTA 2 DE $500 A $800 MILLONES NIVEL VENTA 3 DE $100 A $500 MILLONES NIVEL VENTA 4 MENOS DE $100 MILLONES 96.50% 2.50% de cuota de mercado.33% Elaboración Propia. Antecedentes de la problemática a analizar. el cual presenta una amenaza para ACC. las cuales le dieron oportunidad a los consumidores de exigir menores precios. La compañía líder en la venta de productos de interconexión a nivel mundial es AMP.9% en relación al año anterior.

Denise Larsen Vicepresidenta de Operaciones se encuentra en la discusión de ¿Qué tan importante es para American Connector la amenaza de la entrada de DJC al mercado estadounidense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactura totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado. calidad y organización al poseer 4 plantas estratégicas y de alto rendimiento como es la planta Kawasaki. alambre con enchufe. la cual se encuentra muy fragmentada y es altamente competitiva. esta eficiencia de manejo de materia prima lo replica a nivel de producto terminado haciendo entregas continuas y obteniendo como resultado altas reducciones en costos por manejo de inventarios. y productos eléctricos de consumo. prácticas (políticas corporativas) en las operaciones de fabricación. Los tipos básicos de conectores que produce DJC son: alambre con alambre. Protagonistas principales. por su buena eficacia operacional en cuanto a investigación y desarrollo de productos. 5 . Como la mayoría de las corporaciones japonesas DJC se apoya principalmente en procesos efectivos de manufactura (tecnología y automatización) como base de su estrategia competitiva de bajos costos y como herramienta para lograr sus objetivos de rentabilidad. 7 días a la semana y 330 días al año. evitando con ello los costos de puesta en marcha y suspensión. se basa en su capacidad para ofrecer soluciones de conectores personalizados. Como ya se pudo plantear anteriormente ambos compiten a nivel medio en la venta de conectores para la industria electrónica. Su ubicación logística le permite estar cerca de los principales proveedores japoneses de productos electrónicos. telecomunicaciones. ACC en cambio su estrategia competitiva de diferenciación. American Connector Company (ACC) y DJC Corporation (DJC) son los principales protagonistas del caso. DJC es un competidor altamente peligroso pues posee una estrategia de bajo costo con alta calidad. ESTUARDO PADILLA DJC Corporation produce una variedad de conectores eléctricos utilizados en computadoras. fuerza laboral. con el objetivo de obtener sus insumos en el menor tiempo posible entre un rango de un día a una semana máximo. que opera 24 horas al día. Esta empresa es diestra en la copia de los productos de sus competidores. control de la producción. Cada compañía tiene diferentes estrategias. producto con tablero y tablero con tablero.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. según requerimientos del cliente. debido a las buenas prácticas de sus políticas bien acertadas y cimentadas en cuanto al producto y la tecnología de procesos. d.

junto a Estados Unidos y la Comunidad Economica Europea.4 billones por la compra de Columbia Pictures y todas sus propiedades. Japón entre los años 1988 a 1991 fue gobernado por el partido liberal democrático. En diciembre de 1989 Estados Unidos invadió Panamá para derrocar el régimen del general Manuel Antonio Noriega. Japón aceleró sus compras para incluir activos alrededor del globo. Más de 500. Washington protesto porque entre 1982 y 1984 Japón vendio a la URSS sofisticadas tecnologías para submarinos. acusado en Estados Unidos de tráfico de drogas. ESTUARDO PADILLA e.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. Japón había adquirido más activos extranjeros que deudas del gobierno de Estados Unidos. Para la década de los 90. Sony pagó 3. También hicieron malas inversiones en préstamos al Tercer Mundo.  Tendencias económicas: A finales de 1980.  Tendencias políticas: George Bush. En abril de ese año las tropas estadounidenses intervinieron en el norte de Irak para proteger a los refugiados kurdos de las represalias del gobierno iraquí. Sus principales retos a los que tuvo que hacer frente fueron el déficit presupuestario y comercial y la ofensiva diplomática soviética en Europa. La diplomacia estadounidense se centró en un esfuerzo junto a la Unión Soviética para alcanzar la paz en Oriente Próximo. en 1989 Nobour Takeshita fue el primer líder japones en entrevistarse con George Bush para llegar a acuerdos pacificos y lograr que Japon fueran uno de los mayores socios comerciales de la nación Estadounidense. Sus relaciones con la Comunidad Económica Europea y Estados Unidos sufrieron tensiones por problemas de proteccionismo comercial. En 1989. También compró la cadena de discos CBS. Análisis PESTEL. De acuerdo con estadísticas.000 soldados estadounidenses sirvieron con los aliados durante la guerra de Golfo Pérsico en 1991. El centro "Rockefeller" en Nueva York se puede decir que pertenece a Japón. ya que en 1987. y energía. siendo uno de los partidos con más poder y con una ideología centro-derecha. fue el candidato republicano en las elecciones presidenciales de 1988. Bush y Gorbachov acordaron acabar con la producción de armas químicas y reducir los arsenales de este tipo de armamento. Citicorp en la 6 . los seis mayores bancos comerciales estaban basados en Japón. A fin de la Guerra Fria Japon emérgio como una de las tres mayores potencias económicas mundiales. también tomo la banca mundial. Firmas japonesas han construido la mayoría de las nuevas plantas de autos en América del Norte y Gran Bretaña. Los más grandes bancos de Estados Unidos se han quedado atrás por restricciones estatales. granjería.

La probabilidad de que los países industrializados pudieran trabajar conjuntamente para calmar a los mercados de divisas era baja. poseía el puesto No. Tendencias Sociales: Según informes del Banco Mundial y los Indicadores internacionales del Desarrollo Humano. entre la década de los ochenta a los noventa la esperanza de vida en Los Estados Unidos incrementó un 2%. Japón y la Comunidad Europea. más firmas japonesas establecieron sus propias plantas en el país de Norte América. En tal contexto y considerando que Estados Unidos era uno de los mayores consumidores de productos para la electrónica. así como las políticas de tráfico de Estados Unidos. Japón ahorro aproximadamente el 32% del PIB. era mayor.9 y para 1990 incrementó de 75. Que el sistema monetario internacional se encontrara en aprietos no es ninguna novedad. La tasa de alfabetización para los Estados Unidos. Grafico No.3% (promedio). ESTUARDO PADILLA década de los noventa. el ingreso de DJC al mercado estadounidense era atractivo. el cual asciende a 81. mientras Estados Unidos. La razón principal del surgimiento del Japón a la posición número uno en el mundo financiero fue en ahorrar una cantidad mayor de su ingresos que los Estados Unidos.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. siendo una de las economías con mayor desarrollo en crecimiento humano (anexo tabla 2. únicamente el 15%. Japón le lleva ventaja a Estados Unidos en dicho Índice.8% en 1980 a un promedio de 92.2 años y en 1990 incrementó a 79 años de edad. teniendo en promedio. lo que quedó demostrado por la falta de compromisos serios entre los representantes de los EEUU y Japón para compensar los desequilibrios de sus economías. Tampoco lo es el hecho que la constante devaluación del dólar frente al yen se deba en gran medida a la falta de coordinación de políticas macro-económicas entre los EEUU. pasó de 86. Entre 1975 y 1987. Debido a las variaciones del tipo de cambio del Yen vs Dólar. Su rendimiento se encuentra arriba de la media de los países en desarrollo. Esta carencia de perspectiva global se ha caracterizado por la permanente búsqueda de objetivos dirigidos a reactivar las economías nacionales en detrimento de la economía mundial.2. ya que en 1980 presentó una tasa 7 . 4 años más de vida que los ciudadanos Estadounidenses. Este comportamiento se dio de igual manera para Japón pero con menores porcentajes.9% en la década de los 90. La diferencia en ahorros netos después de sustraer depreciación.2). y el temor y proteccionismo de estos. al presentar en 1980 un promedio de vida de 76. en 1980 presentó un índice de esperanza de vida de 73.30 de los bancos norteamericanos y aun así vendió su filial en Nueva York al Dai-ichi Seimei Bank (Japonés).

en cuanto a la distribución de riqueza por habitante. Los datos anteriores confirman que Estados Unidos posee mayor desigualdad de riquezas y oportunidades para su pobladores (índice de Gini 0.843 0. Desarrollo Humano Estados Unidos Japòn Desarrollo humano muy alto 0. Tabla 2.773 1980 Fuente: Elaboración propio de cuadro.837 0.9% y en promedio para las década de los noventa incrementó a 80. sin embargo Japón obtuvo el doble de incrementó 49.837 0.788 0.5%.878 0.817 1990 0.788 0.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. Grafica 2.773 1980 1990 8 .249).843 0.1%.6%.817 0. Índice de Desarrollo Humano Estados Desarrollo humano Japón Año Unidos Países Desarrollados 0. El promedio PIB perca pita de Estados Unidos aumentó de 1987 al 1990 en un 24. como resultado de una ampliación en los gastos de salud y desarrollo social por parte del país Asiático. ESTUARDO PADILLA de alfabetización del 71. en base a datos proporcionados por página web de Banco Mundial.408) con relación a Japón que posee un indicador mucho más favorable (Índice de Gini 0.878 0.

Por lo que las empresas estadounidenses buscaron nuevas estrategias competitivas para hacerle frente a las emergentes tecnologías a nivel mundial. Las leyes escritas por el Congreso constituyen la autoridad de la EPA para escribir reglamentos. ya que podían copiar rápidamente los productos de la competencia y producirlos con mayor eficiencia. siendo la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos.09% del PIB que Japón invirtió para el desarrollo de nueva tecnología.89%. En 1991 invirtió un 2. Su Objetivo es buscar y proteger: limpieza del aire. la seguridad del sitio y Combustibles  Ley del Aire Limpio (CAA)  Ley de Agua Limpia (CWA) (título original: Enmiendas de Control de Contaminación del Agua federales de 1972) 9 .  Tendencias Ecológicas.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. También ofrece información a los estados. del agua y del medio ambiente en general. a los gobiernos locales y los negocios pequeños sobre financiamiento para proyectos y servicios ambientales. La industria de conectores en Estados Unidos. el conocimiento. se caracteriza por invertir un porcentaje menor de su PIB para la investigación y desarrollo de tecnología. Entre las leyes ambientales de Estados Unidos y que ayudan a proteger la salud humana y el medio ambiente se encuentran:  Ley de Energía Atómica (AEA)  Ley de Ayuda Regulatoria Información sobre la seguridad química. debido a la estandarización y automatización de las plantas. Con ello Japón logró mejorar sustancialmente su eficacia operacional. ESTUARDO PADILLA  Tendencias tecnológicas La nación de Estados Unidos comparada con Japón. mientras que Japón invirtió un porcentaje de 2. Desde 1970 Estados Unidos posee al EPA. La EPA proporciona ayuda financiera para investigaciones y becas para graduados y apoya proyectos de educación ambiental que fomentan la conciencia pública. ya había sufrido el primer desgate en la década de 1980 cuando se intensificó la introducción de productores extranjeros al mercado. El 0. Pero esta automatización trajo consigo también la sobre oferta de los diferentes productos en el mercado y por ende la reducción de precios y rentabilidad de las empresa. le abrió campo a nivel global a sus Industrias por ser altamente competitivas. y habilidades para tomar decisiones informadas que afectan la calidad ambiental.8%.

Compensación y Responsabilidad  Ley de Control de Sustancias Tóxicas (TSCA) 10 . Compensación y Responsabilidad (CERCLA o Súper fondo)  Planificación de Emergencia y Derecho a Saber de la Ley (EPCRA)  Ley de Especies en Peligro (ESA)  Independencia Energética y Seguridad (EISA)  Ley de Política Energética  EO 12898: Acciones federales para abordar la justicia ambiental en poblaciones minoritarias y de bajos ingresos  EO 13045: Protección de los niños de los riesgos de salud ambiental y riesgos de seguridad  EO 13211: Acciones en materia de regulaciones que significativamente afectan la oferta de energía. distribución y el uso  Ley Federal de Alimentos.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.Ver Comprensiva de Respuesta. Fungicidas y Rodenticidas (FIFRA)  Contaminación Enmiendas Control de Agua Potable Federal . ESTUARDO PADILLA  Ley Ambiental Integral de Respuesta.Véase la Ley de Agua Limpia  Ley de Protección de la Calidad Alimentaria (FQPA) . también conocida como la Ley de Ocean Dumping)  Ley de Política Ambiental Nacional (NEPA)  Nacional de Transferencia de Tecnología y la Ley de Promoción (NTTAA)  Ley de Control de Ruido  Nuclear Waste Policy Act (NWPA)  Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA)  Ley Antidumping Mar . Investigación y Santuarios (MPRSA. Compensación y Responsabilidad  Enmiendas y Reautorización del Superfondo (SARA) . y la Ley de Santuarios  Ley de Contaminación por Petróleo (OPA)  Ley de Mejora de Registro de Plaguicidas (PRIA) .Ver Comprensiva de Respuesta.Ver FIFRA  Ley de Prevención de la Contaminación (PPA)  Ley de Conservación y Recuperación de Recursos (RCRA)  Ley de Agua Potable (SDWA)  Ley de protección de la costa (SPA)  Superfund . Investigación.Ver Protección Marina. Medicamentos y Cosméticos (FFDCA)  Ley Federal de Insecticidas.Ver FFDCA y FIFRA  Ley de Protección Marina.

En cuanto a a las tasas arancelarias de importación aplicadas a los productos extranjeros anexo se detalla una tabla comparativa entre las dos naciones.78 3.31 Tasa arancelaria. En 1980 inició sus estudios sobre la lluvia ácida. con medidas para reducir el uso clorofluorcarbonatos. productos manufacturados (%) 4. aplicada. constituye una seria amenaza al existir al posibilidad de que instale una planta de producción en Estados Unidos principalmente para romper las barreras arancelarias.34 4. cuando los Estados Unidos pusieron en aplicación el Acuerdo sobre Valoración en Aduana de la Ronda de Tokio. Secuencia del análisis ambiental: Para American Connector . desde su establecimiento en virtud del título II de la Ley de Acuerdos Comerciales de 1979. por medio de la Ley de Implementación del Tratado de Libre Comercio de América del Norte. el principal método para determinar el valor de las mercancías importadas fue el "valor de transacción".29 3. que es el prescrito por el Acuerdo sobre Valoración en Aduana del GATT/OMC.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. mantener su cuota de mercado en Estados Unidos.87 3.69 5. Su mayor competidor en Japón DJC Corporation.21 4. Debido a la facilidad de copia de productos en las diferentes Industrias las oficinas patentes de los Estados Unidos comenzó aumentar la concesión de patentes a principios de la década de los ochenta. En 1989 La Ley de Control de Contaminación se enmienda para controlar el uso del amianto.17 4. todos los productos (%) 4. será todo un reto.62 5. media simple. pues la tendencia del mercado es producto de alta calidad a un buen precio y en tiempos justos y todo ello se debe al aumento de competencia en la industria y la poca demanda de conectores.20 3.12 5. 11 . promedio ponderado. ESTUARDO PADILLA Japón en 1974 creó el Instituto Nacional de Estudios Medioambientales. mientras que Japón registró su aceleración diez años después (década de los 90).  Tendencias legales.93 Cabe mencionar 1980. Para 1983 encontraron dioxinas en las emisiones de incineración de basuras. Y hasta 1988 aprobaron la Ley de Protección de la Ozonosfera. nación más favorecida. 1989 1989 1990 1990 1991 1991 Nombre Indicador Japón EEUU Japón EEUU Japón EEUU Tasa arancelaria. No ha habido modificaciones legislativas del método básico de valoración.

00 24. Las estrategias competitivas de cada compañía (ACC y DJC) son diferentes.523 122.0 12. las cuales le dieron oportunidad a los consumidores de exigir menores precios. sus naciones (Estados Unidos y Japón) son muy similares en cuanto a las tendencias económicas y tecnológicas.4% 75. total (miles) % Crecimiento del PIB Esperanza de vida al nacer. ESTUARDO PADILLA El ingreso de dicha planta no es la única amenaza de American Connector.339. también se encuentran las 1156 compañías que venden menos de 100 millones de dólares al año. en base a datos proporcionados por página web de Banco Mundial.90 Estados Unidos 1990 $ 31. pero no presentan el mismo comportamiento en cuanto a la sociedad. 12 . con mayor calidad y entregas más rápidas. PPA (a $ internacionales actuales) Población.00 40.1 0. Tabla 3 Comparación de Índices Macroeconómicos y Desarrollo Nombre de Indicador INB per cápita.2 1% 79.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.2 9.251. sin embargo.3 10.899 253.9 6.80 Fuente: Elaboración propio de cuadro. total (años) Años de Educación Promedio Tiempo para exportar (días) Tiempo para importar (días) Índice de Gini Japón 1990 $ 26.00 11.00 5. política y medio ambiente.

Mayor enfoque en especialización 1. 5. Alta cantidad de Sku´s en requerimiento del cliente. 7. Productos fáciles de copiar y 3. limitación de ingreso de la 6. 5. Análisis FODA de ACC FORTALEZAS DEBILIDADES 1. Alta relación con el cliente. Menor días de Inventario de 1. 3. La especialización de creación de desarrollo. Alto costo de mano de obra 7. Mercado maduro y en declive. 6. OPORTUNIDADES AMENAZAS 1. mejorar. Poca experiencia de DJC en el por la competencia. ESTUARDO PADILLA f. personas dedicadas al control de calidad y producción. sus productos a través del 2. 6. Coste como variable competitiva. mercado Estadounidense. de productos. Disminución de precios en el 5. Respuesta rápida a exigencias de tecnología clientes. 4. Oportunidad de automatizar 7. Desarrollo de su propia tecnología 13 . Dependencia de proveedor de 6. Manejo de productos productos con altas tasas estandarizados. 1200 competidores. 3. 5. Posee experiencia en el mercado 8. Posibilidad de hacer una dentro de planta/creación de administración más plana. Flexibilidad de creación de con los proveedores. Tendencia a la Estandarización de 2. Ratios de producción deficientes. 8. 3. Mejor tecnología y automatización competencia al mercado por parte de su competencia estadounidense. una estrategia de diferenciación. No poseen una relación estrecha 4. productos a nuevos al cliente. Barreras arancelarias como mercado. (DJC). 2. decreciente en la demanda. Estancamiento en la inversión producto terminado (38 días) tecnológica e investigación y 2. Estrategia de integración vertical procesos y reducir costos por parte de la empresa (planta 7. Alto nivel de diseño y calidad. Productos copiados y mejorados 4. 4. provoca existencia.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. Requiere un alto número de estadounidense. moldes).

ACC. Mejorar rentabilidad. 3. 2. La ventajas competitivas de cada empresa se identifica plenamente por mercado donde actualmente están laborando cada una de ellas. b. tiene como objetivo ser un diferenciador y le da valor agregado a sus productos mediante una estrecha relación entre el cliente y el vendedor para saber a ciencia cierta cuál es la necesidad exacta de su cliente. Enumeración de los objetivos empresariales. A continuación se presenta un breve resumen donde se explica el enfoque que cada empresa realiza para cada uno de sus áreas. Producción masiva para generar venta por volumen. 14 . mientras tanto DJC se especializa en bajo costos y le interesa la producción masiva y bien planificada de conectores ya que su rentabilidad la maneja en base a volúmenes. Ingresar al mercado de Estados Unidos mediante la apertura de una nueva planta. 4. Expansión hacia nuevos mercados. Identificación de Objetivos Empresariales. Análisis de las ventajas competitivas empresariales. siguiendo con su estrategia principal.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. a. DJC Corporatión: 1. 3. Los Objetivos empresariales se detallan a continuación: American Connector Company: 1. Ventaja competitiva en base a bajo costo. Mantener su cuota de mercado ante las amenazas de la competencia. Ventaja competitiva en base a diferenciarse en el mercado por especialización de producto y calidad. 2. ESTUARDO PADILLA II.

de operaciones. Debido a su estructura piramidal. En DJC la operación de la planta es responsabilidad de un gerente que depende de la presidencia y que tiene a su cargo la organización completa de la producción. Diseño de clientes. Condiciones actuales de la administración de la producción y las operaciones. Enfoque del 15% en Productos estandarización de Manufactura bajo pedido. Alta inversión en desarrollo e investigación. toma de decisión de producción.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. contando también con un departamento de I+D que apoya la mejora continua. 15 . En ACC la planta de producción está condicionada a los requerimientos de finanzas y mercadeo. no estando condicionado por ninguna área. los aportes que el personal operativo pueda hacer para mejorar los procesos y lograr una mayor eficiencia. Poca inversión en tecnología y productos. fabricación optimizados productos en serie Clientes Relación Estrecha Consumo masivo Proveedores No Existe Una relación estrecha Relación Estrecha Recurso Alto costo para mantener personal Bajos costo por procesos Humano calificado continuos Responsabilidad por líneas Organización Jerárquica. Planificación Respuesta a la exigencia del cliente en base En base a línea de y Control a pedido producción. c. I+D Productos copiados y Diseños únicos Especificaciones según mejorados costos de Producto cliente. ofrece productos estándar. Toma de Organización desde el departamento de finanzas y decisiones desde la dirección marketing. limitando de esta manera. Esto le da oportunidad de delegar responsabilidad en sus mandos medios. ESTUARDO PADILLA Tabla 4 Comparación de Estrategias Empresa Estrategia Planta Por Procesos ACC DIFERENCIACION ESPECIALIZACION E INNOVACION DJC BAJO COSTO Procesos Continuos Automatización Producción Desarrollo en base a indicaciones de Masiva Tecnología de Punta. pierde eficiencia y adicionalmente no desarrolla tecnología.

16 . Análisis del flujo del proceso. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA OPERACIONAL a. ESTUARDO PADILLA III.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.

ESTUARDO PADILLA 17 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.

ESTUARDO PADILLA 18 .ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.

mano de obra. Estructura operacional: instalaciones. materiales.8 días 38 días Enfocada a la comercialización por pedidos. ESTUARDO PADILLA b. Productos estándar 10 días Pedidos especiales de 14 a 21 días. tecnología. Control de producción 396 N/A 5 días 56 días Enfocada a la manufactura.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.99% División de Desarrollo 94 Cercana 19 . Productos estándar continuo Pedidos especiales 7 días. 200 unidades por minuto Proceso de Trabajo Unidades en Stock Áreas de Producción Formatos de Empaque Tiempo de entrega Velocidad de Línea de Ensamblaje Inventario de Materias Primas Inventarios de Bienes terminados Dirección de la Producción 10. Producto nuevo 55% Producto después de un año 98%. etc. 500 unidades por minuto DJC Kawasaki Flujo continuo en trabajos 640 SKU´s 4 celdas para producir cada tipo de conector Bandas que contenían 2000 unidades. Sunnyvale ACC Sunnyvale Trabajo Continuo 15% Trabajo Procesamiento por lotes 85% 4500 SKU´s 5 áreas de especialización por proceso De 10 unidades a un carrete de 1500 unidades. Rendimientos de Producción Estrategia Tecnológica Mano de Obra Relación con Proveedores 99. Tabla 5 Comparación Estructura Operacional Comparación de las Plantas Kawasaki vs. maquinaria.

capacidades y costos. la empresa al parecer no posee un departamento de desarrollo de tecnología. 24 horas por día.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. 20 . lo que constituye una seria amenaza pues podía perder clientes y con ello parte del mercado. 5 días a la semana. Identificación de problemas y sus posibles causas. Análisis de operaciones. Problema ¿Qué decisión debe tomar American Connector frente a la potencial entrada de DJC al mercado estadounidense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactura totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado. 24 horas por día. Comparación de las Plantas Kawasaki vs. Causas • La planta de conectores local tiene costos demasiado elevados y estaba teniendo problemas para mantener la calidad de los productos. ESTUARDO PADILLA c. 350 semanas al año. Turnos de Operación IV. ANÁLISIS DE LA PROBLEMÁTICA a. $29 mil por molde/ vida útil 3 años. • Alta dependencia de tecnología diseñada y desarrollada por terceros. Sunnyvale ACC Sunnyvale Capacidad de Producción Costo por Molde al año/vida útil 600 millones de capacidad. El trabajar 350 días al año implica el pago mayor salario en concepto de horas extras. 330 días al año. DJC Kawasaki 800 millones de capacidad. 7 días a la semana. $40 mil por molde/vida útil 8 años. • El negocio tiene mucha competencia y los márgenes de ganancia han disminuido. lo que no permite adaptar cambios en forma ágil.

inicialmente reducirían la eficiencia. lo que haría reducir costos e incrementar el margen de utilidad. Alternativas de solución Opción 1: Hacer cambios en el proceso de manufactura para lograr mayor eficiencia en los procesos. y con ello reducir la posibilidad de una planta de DJC en el país Ser mucho más eficientes y eficaces. DESVENTAJAS Cambiar la cultura del personal. lo que no permite efectuar una adecuada programación de la producción. ESTUARDO PADILLA • No existen negociaciones adecuadas con proveedores para que la materia prima sea entregada en forma ágil.Evaluación de alternativas viables de solución: ventajas y desventajas. y así buscar replicar la operación de la planta Kawasaki. lo que hace que se almacene en las instalaciones por mucho tiempo. invirtiendo en nuevas tecnologías. VENTAJAS: Anticiparse al posible asentamiento de una planta de DJC en el territorio. • Los clientes de conectores especiales no hacen sus pedidos con anticipación. porque conocen los procesos y las dichos problemas. Los cambios de diseño en maquinarias y procesos. favoreciendo la reducción de costos. causando problemas en la producción en general. 21 . considerando el hecho de que los empleados son los que pueden aportar las soluciones más viables a los problemas. inculcando la cultura de calidad en la fuente para lograr mayor eficiencia y eficacia en todos los procesos. con el objeto de igualar o acercarse al máximo posible. Se reduciría la estructura administrativa. en el menor tiempo posible. No se han visto forzados a mejorar los procesos y con ello ser más eficientes en al manejo de los inventarios. Se es flexible con ellos con el objetivo de poder servirles. Enviar una señal de que se puede mejorar e igualar el nivel de eficiencia de la planta Kawasaky. lo que dejaría margen para invertir en I + D. b.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. lo que implicaría desembolso de pasivos laborales. Opción 2: Evaluar los procesos actuales. pues no se sabe como actuará la competencia y cuanto tardarán en evaluarse y rediseñarse los procesos. y trabajar en un plan para reducir costos tratando de ganar tiempo para analizar y rediseñar procesos. DESVENTAJAS El tiempo. se desconoce si se necesitaría apalancamiento financiero para pagar dichas prestaciones. enfocándose especializándose en aquellos productos que generan un mayor margen de utilidad. VENTAJAS: Sería una autoevaluación concienzuda de los procesos y los costos que representan. No se sabe si trabajaran con personal propio o ajeno Opción 3: Reducir la cantidad de modelos de conectores. VENTAJAS Reducción de la cantidad de SKUs Reducción de costos Incremento del margen de utilidad Tiempos de entrega menores DESVENTAJA Pérdida inicial de clientes Reducción de la cuota de mercado 22 . Se buscaría la forma de rediseñar los procesos y adaptar las instalaciones a los nuevos requerimientos. tratando de desechar aquellos procesos que no agregan valor. ESTUARDO PADILLA Se despediría a varios empleados.

Convocatoria de la Junta directiva para definir el plan de acción para fortalecer la alternativa seleccionada. partiendo de que se quedaría el personal con mejor desempeño. Se opta a esta opción ya que la implementación de un nuevo proceso de manufactura en su totalidad. ESTUARDO PADILLA c. 2.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. d. Toma de decisión. Esto implicaría capacitación y cambio de cultura del personal para que vele por la calidad desde la fuente. equipo. investigación. Análisis operacional sistemático y progresivo para la elección de los nuevos procesos a implementar en la manufactura actual. 3. implicaría grandes gastos a la empresa (tiempo. Recomendaciones para implementación de la solución. competencia y pérdida de cuota en el mercado.) y por ende menor oportunidad en rentabilidad. 23 . Plan de acción 1. etc. así como el presupuesto disponible o financiamiento necesario. haciendo ajustes necesarios en los procesos y líneas de producción para lograr eficiencia. Evaluación financiera y operativa. Optar por una combinación de las tres propuestas.

Focalización en productos más rentables. 2 meses Focalización de productos meta.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. 1. Optimizar estructuras de producción. Creación de un comité que se encargue de realizar los cambios en los procesos definidos en el punto anterior. partiendo de que se quedaría el personal con mejor desempeño. Optar por una combinación de las tres propuestas. 3. Esto implicaría capacitación y cambio de cultura del personal para que vele por la calidad desde la fuente. Invertir en investigación y desarrollo de productos. 1. 2. 3 meses en adelante 24 . Reunión con Socios. así como el presupuesto disponible o financiamiento necesario. haciendo ajustes necesarios en los procesos y líneas de producción para lograr eficiencia. Uso de tecnología y mano de obra calificada. Recursos propios o préstamo bancario. 2. Fortalecer y fomentar nueva relaciones con proveedores a través de políticas que vayan con la estrategia principal. Realizar un estudio para determinar la viabilidad de las opciones. 3. Fortalecer y fomentar nuevas relaciones con clientes 2. 1. Definir el plan de acción. 1. 2 mes Análisis operacional sistemático y progresivo para la elección de los nuevos procesos a implementar en la manufactura actual. Evaluación financiera y operativa. 4. ESTUARDO PADILLA Plan de Acción American Connector Company PROBLEMA DECISION PROGRAMAS ACCIONES INMEDIATAS ¿CÓMO? RECURSOS NECESARIOS PLAZO (FECHA) RESPONS ABLE ¿Qué decisión debe tomar American Connector frente a la potencial entrada de DJC al mercado estadounid ense? y si esto conllevara a crear una estrategia de manufactur a totalmente diferente para seguir mantenido su cuota de mercado. Análisis operacional sistemático y progresivo para la elección de los nuevos procesos a implementar en la manufactura actual.

25. indirecta Mano de obra total Electricidad Depreciación Otros Total 12. afectaría en una buena medida la venta de productos estándar. producto Materias primas.3 0.25 Variación % 60% 25 .000 unidades DJC/Kawasaki ACC/Sunnyvale 1991 1991 Materias primas. empaque Mano de Obra directa Mano de obra . ESTUARDO PADILLA V.4 1.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. DJC Vs. Si DJC decide ingresar al mercado de Estados Unidos.000 unidades) de $26.83 0 1.1 0 0 10.75 0 1.76 3.24 26.8 4.66 3.12 1.13 2. ¿Qué tan importante es para American Connector la amenaza de la entrada de DJC al mercado estadounidense? Es importante.8 5.32 0.8 4. Realice un análisis del entorno en donde desempeña sus operaciones American Connector. American Conector dólares por 1. su estrategia de bajo costos seguiría siendo su ventaja competitiva. constituyendo este último el 60% de los costos actuales de la planta de ACC.24 20. RESOLUCIÓN DE PREGUNTAS GUÍA 1.10 a $20.39 2.02 0. energía y transporte. pero no es un competidor directo según su estrategia competitiva.1 9. Reduciendo sus costos de bienes vendidos (dólares por 1. pues se ahorraría los costos de los derechos arancelarios.1 33. materia prima.28 1.1 6.79 Proyección Costos DJC USA 7.

que son entregados entre cada área al finalizar cada lote. al buscar consumo masivo para sus productos.20% 4. lo que hace que los procesos sean menos eficientes.70% 12. Por el contrario. tiene cuatro celdas con dos líneas de producción a cargo de un solo operario y una unidad especial para el tratado de productos contaminantes.90% 54.00% 26 .80% 3.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. debido a que no exigen las mejores materias primas a los proveedores lo que los hace perder eficiencia. al pedir calidad de materia prima a sus proveedores.Sunnyvale 396 empleados 11.40% 11. La división en áreas de producción requiere mucho personal para supervisión.70% 6. A continuación se presentan las principales variaciones en el uso de MO y productividad: Comparación del Uso de Mano de Obra (1991) Mano de obra indirecta Control Desarrollo tecnológico Manejo materiales Mecánicos Mano de obra directa en producción Total DJC . adicionalmente. empaca únicamente en presentaciones de 2000 unidades por carrete.80% 10. ESTUARDO PADILLA 2. lo que reduce los tiempos en los procesos. se empacan manualmente.500 unidades. y maneja lotes. ¿Qué tan significativas son las diferencias entre cada una de estas plantas? ¿A qué se puede atribuir cada una de estas diferencias? La planta de DJC opera en proceso continuo.30% 68.00% 16.Kawasaki 94 empleados ACC . haciendo el proceso mucho más lento. Realice un análisis cuantitativo entre las plantas de DJC y American Connector. ACC tiene 5 áreas de producción.20% 100. Cuando se venden productos de bajo volumen.00% 100. venden en carretes de 1. DJC no invertía tiempo en pruebas de materiales. Hacen muchas pruebas de sus conectores.

70% No programada 13. c.90% 1. sin embargo el impacto más grande corresponde a la mano de obra directa pues es superior a un 334%. Estancamiento en tecnología e investigación.00% Perdidas de calidad 0. Amenaza de nuevos competidores al mercado.45% Utilización de activo fijo (%) Planta no operativa 5. ¿Cuáles son los problemas principales por los cuales se encuentra atravesando American Connector y su planta en Sunnyvale? a. ESTUARDO PADILLA Comparaciones de productividad (1991) DJC . f.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. e. principalmente en las áreas de Manejo de materiales y mecánicos que sobrepasa el 1000%.20% En Mano de obra las diferencias son significativas. que de no tomar las medidas oportunas pueden llevarla a salir del mercado.40% 10.90% 2. Sobre oferta de productos en el mercado. d. Lo que hace que la amenaza del ingreso de DJC con una planta al mercado estadounidense sea una seria amenaza para ACC.40% 4.80% 1.60% 23. Deficiente relación con sus proveedores. 3.60% 30. b.00% Mantenimiento preventivo 2. Manejo de un alto Stock de productos.07% Utilización efectiva 75. 27 .06% 8.50% 8.Sunnyvale 396 empleados Producción de conectores por pie cuadrado (en miles de unidades) Por pie cuadrado de espacio 15.Kawasaki 94 empleados ACC . La productividad por empleados en unidades de Kawasaki supera en un 600% la productividad de ACC y la productividad en la utilización de activos fijos es superior en un 150%.00% Cambio de procesos 2.20% Falla de procesos 1.10% Producción de conectores por empleado (en millones de unidades) 7. Excesiva cantidad de competidores.

h. partiendo de que se quedaría el personal con mejor desempeño (Ver plan de acción). haciendo ajustes necesarios en los procesos y líneas de producción para lograr eficiencia. 4. i. Esto implicaría capacitación y cambio de cultura del personal para que vele por la calidad desde la fuente. 28 . j. Alto índice de productos defectuosos. Salarios altos por mano de obra calificada y pago de horas extras.ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. Exceso de Mano de Obra Directa. ESTUARDO PADILLA g. Ineficiente distribución de instalaciones. ¿Qué recomendaciones daría a la administración de American Connector para mejorar su desempeño operativo y hacer frente a la posible entrada de DJC al mercado estadounidense? Se recomienda que American Connector realice una combinación de las tres propuestas enunciadas.

ADMINISTRACION DE LA PRODUCCION Y LAS OPERACIONES ING. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www. Referencias: Banco Mundial.bancomundial. Reportes Datos Históricos [Artículo en Línea].org/ Referencias: Agencia de Protección del Medio Ambiente del gobierno Federal de los Estados Unidos. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www2. ESTUARDO PADILLA VI. Reportes [Artículo en Línea]. Reportes [Artículo en Línea].byCountry?p_lang=es&p_whatsnew= 201307 29 . REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.epa.gov/laws-regulations/laws-and-executive-orders Referencias: Ministerio de Salud de Japón. Reportes Articulo [Artículo en Línea].org/dyn/natlex/natlex_browse.ilo.jp/english/ Referencias: Organización Internacional de trabajo.mhlw. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web:http://www.go. Consultado el día 1 de Julio de 2013 de la World Wide Web: http://www.

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