Indicadores de MN

Guia sobre KPI´s en Mantenimiento
Francisco Antonio Jimenez Sanchez
www.linkedin.com/in/francisco-antonio-jimenez-sanchez-487223229
¿Alguna vez te has preguntado a ti mismo? ¿Cómo sé que estoy haciendo bien mi trabajo? ¿Estoy
dando los resultados que la organización espera? ¿Estoy mejorando o está empeorando mi
rendimiento? ¿Estoy haciendo que las maquinas trabajen peor o mejor? ¿Le estoy ahorrando
dinero a la empresa o estoy gastando de más?
Normalmente como nuevos lideres de mantenimiento es común que tengamos este tipo de
dudas, y así como tú las tienes es normal que las empresas u organizaciones tengan esas mismas
dudas, porque al igual que ha un director técnico de un equipo de futbol se le mide con base a los
partidos ganados, es necesario que las empresas midan el rendimiento de sus empleados, en esta
caso a los lideres del departamento, y en un caso muy específico a los lideres de mantenimiento.
Normalmente cada organización tiene sus propios objetivos, pero… ¿Qué es un objetivo? Un
objetivo es una meta o fin último hacia el cual se dirigen las acciones o las operaciones de algún
proyecto específico. Todo lo que hacemos tiene un fin, un sentido final adonde queremos llegar,
que es la sumatoria de los pasos dados para alcanzarlo. Eso es un objetivo, y de nuestra capacidad
para alcanzarlo o no, dependerá generalmente nuestra medida del éxito o del fracaso.
Los objetivos suelen plantearse antes de emprender la acción, ya que resulta conveniente saber
hacia dónde vamos antes de empezar a caminar, es decir, sólo podremos determinar la mejor ruta
hacia el éxito si sabemos cuál es el objetivo que nos hemos propuesto. De ese modo, los objetivos
forman parte de cualquier intento de mejora en cualquier ámbito, así como la planificación.
Para el caso de mantenimiento empezaremos a hacer uso de algunos conceptos de la gestión de

activos.
La mayoría de las empresas surgen con el objetivo de obtener ganancias monetarias, es decir que
una empresa surge para brindar un producto o servicio que satisfaga alguna necesidad de un
cliente, muchas de ellas hacen uso de maquinaria o infraestructura para poder obtener ese bien o
servicio. Las empresas invierten en estos bienes y hacen algunos cálculos con el objetivo de saber
cuántos productos deben fabricar en determinado tiempo, para lograr que el producto sea
rentable, es decir que este producto al venderlo genere una ganancia.
Las empresas que hacen un uso de maquinaria o infraestructura, lo que llamamos activos fijos,
normalmente deben cuidar y monitorear que dichos equipos trabajen de acuerdo a lo planeado,
es decir que trabajen bajo ciertas condiciones como velocidad, consumo energético, cantidad de
merma o cantidad de personas de tal forma que el producto o servicio cuando se venda y
descontándole todos los rubros anteriores, aun sobre algo de dinero o ganancia.
Hay un concepto en física que llamamos entropía, que es la tendencia natural de las cosas por el
desorden, es decir, en un entorno de trabajo convencional y de forma natural los equipos tienden
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a desgastarse, perdiendo así las características que hacen que el producto que elaboran sea
rentable, por ejemplo se comienzan a generar reducciones de velocidad, aumento del consumo
energético, paradas de equipos por fallas o problemas de calidad debido a desgastes.
Es por eso que las empresas deben gestionar sus activos, es decir deben desarrollar un sistema
que permita controlar ese deterioro del activo y que permita que el equipo trabaje de acuerdo a lo
planeado.
Dentro de esa gestión de activos existe un departamento, el departamento de mantenimiento que

mediante algunas actividades monitorea y regresa a los equipos a las condiciones de operación,
cada vez que hay una falla o posible falla. Entonces este departamento este relacionado
directamente con los objetivos del negocio, ya que parte de sus actividades impactan en los dos
recursos más importantes para las maquinas que hace uso de activos, el tiempo y el dinero.
Todas las actividades de mantenimiento deben estar relacionadas con el uso correcto del tiempo y
la gestión adecuada de los recursos financieros, dentro de este apartado financiero entran
refacciones, herramientas, capacitación, ya que al final del día se invierten recursos financieros
para realizar estas actividades, incluso el personal, que normalmente se mide por personas
contratadas u horas hombre, también se mide de forma financiera, lo que es el salario que se le
paga al trabajador. Existen otros rubros que impactan, como lo son el número de accidentes o
incidentes, el número de condiciones que ponen en riesgo la inocuidad y la seguridad del medio
ambiente, para fines de esta guía, solo usaremos los primeros 2, tiempo y dinero.
Ahora bien, para poder medir el rendimiento del departamento de mantenimiento en términos de
tiempo y dinero, existen lo que llamamos indicadores clave de rendimiento (KPI).
Los indicadores clave de rendimiento (KPI) son puntos de referencia medibles para evaluar nuestro
progreso continuo, tanto personal como profesionalmente. Los KPI de mantenimiento nos ayudan
a saber dónde estamos ganando impulso, dónde nos estamos quedando atrás y dónde nos
quedamos quietos.
Estos KPI, al ser medibles, nos ayudan a plantearnos objetivos, por ejemplo, reducir el número de
fallas, o reducir el dinero que se gasta en el departamento de mantenimiento.
Por supuesto, los objetivos vienen en todos los niveles de dificultad y en ellos está la clave para
alcanzar la metas, la forma en que se debe establecer un objetivo de mantenimiento es,
selecciona un KPI, establece cual es la meta, elabora un plan de trabajo para alcanzar la meta,
dividirlo en partes pequeñas, da seguimiento a los KPI y cambia de rumbo, según sea necesario.
Suena fácil decirlo, implementarlo y llevarlo a cabo no lo es.
Lo anterior es especialmente cierto cuando se trata de departamentos de O&M. Pero eso no

significa que incluso los gerentes de mantenimiento más capaces a veces se estremecen cuando se
les pregunta sobre los KPI.
¿Por qué los lideres de mantenimiento se estremecen cuando se habla de KPI? Porque hay
muchísimos, hay mucha literatura sobre ellos, la norma europea, Pas, ISO, incluso hay quienes han
establecido sus propios métodos jerárquicos…
2

Y esta cantidad abrumadora de indicadores muchas veces provoca que una parte importante del
tiempo en los departamentos de mantenimiento sea invertida para obtener los datos de los KPIs,
semana a semana, mes a mes. Y sin embargo hacer este trabajo no es lo difícil, lo difícil es usar el
dato para hacer un análisis y elaborar un plan.
¿Vaya locura no lo crees?
“Cuando observa cuáles son estos KPI, con mucha frecuencia se puede entender por qué tantos
gerentes se desconectan” “Los procesadores de números toman el control y pueden abrumar a los
gerentes de mantenimiento con hojas de cálculo y desgloses precisos de resultados financieros y
medidas de producción. Muy pronto, los gerentes sienten que se les pide que salten aros que
realmente no entienden y que particularmente no quieren".
Veamos un ejemplo, existe una norma que tiene como objetivo contener los indicadores más
importantes, y es importante que la veamos, por que como lideres de mantenimiento no vamos a
inventar el hilo negro, tenemos que hacer uso de lo que existe para poder ayudar a los objetivos
del negocios, que es optimizar nuestros recursos de tiempo y dinero.
Veamos entonces la une en 15431
La unión europea publico la norma UNE EN 15341 en 2007, donde se deja una lista de indicadores
para mantenimiento los cuales sirven para:
• Medir el estado
• Realizar comparaciones (internas y externas)
• Realizar diagnósticos
• Identificar objetivos y definir metas
• Planificar acciones de mejoras
• Medir los cambios de manera continua en el tiempo
Los indicadores se estructuran en 3 grupos:
• Económicos
• Técnicos
• Organizacionales
La norma agrupa los indicadores en niveles, siendo estos de índole jerárquica (los indicadores de
los niveles inferiores corresponden a una descripción detallada de los indicadores del nivel
superior). La norma establece un número importante de indicadores (71) (es una locura) y es aquí
donde es importante el asesoramiento para elegir los adecuados dependiendo de muchos
factores: tipo de empresa, proceso, producto, etc. a continuación presento algunos:
Indicadores económicos:
• Disponibilidad ligada al mantenimiento/coste total del mantenimiento

• Coste mantenimiento/Cantidad producida
• Coste total del personal interno de mantenimiento/coste total de mantenimiento
• Coste total personal externo mantenimiento/coste total de mantenimiento
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• Coste mantenimiento correctivo/coste total de mantenimiento
• Coste mantenimiento preventivo/coste total de mantenimiento
• Coste mantenimiento basado en condición/ coste total de mantenimiento
• Coste de formación personal mantenimiento/efectivo personal mantenimiento
• Coste total mantenimiento mecánico/coste total mantenimiento.
• Coste total mantenimiento eléctrico/coste total mantenimiento
• Coste total mantenimiento instrumentación/coste total mantenimiento
Indicadores técnicos:
• Disponibilidad relacionada con mantenimiento = tiempo total de funcionamiento/(tiempo

total de funcionamiento+ tiempo de indisponibilidad por mantenimiento)
• Disponibilidad operacional: tiempo de disponibilidad conseguido durante el tiempo
requerido/tiempo requerido
• Número de lesiones del personal debidos al mantenimiento/tiempo de trabajo
• MTBF= Tiempo total de funcionamiento/Numero de fallos
• MTTR= Tiempo total de recuperación/Numero de fallos
Indicadores organizacionales:
• Efectivo de personal indirecto de mantenimiento/efectivo personal interno de

mantenimiento
• Horas-hombre de mantenimiento programado y planificado/Horas-hombre de
mantenimiento disponibles
• Tiempo total de mantenimiento correctivo de urgencia/Tiempo total de indisponibilidad
por mantenimiento
• Horas-hombre de personal interno de mantenimiento mecánico/Horas-hombre totales de
personal interno directo de mantenimiento
• Horas-hombre de personal interno de mantenimiento eléctrico/Horas-hombre totales de
personal interno directo de mantenimiento
• Horas-hombre de personal interno de mantenimiento instrumentación/Horas-hombre
totales de personal interno directo de mantenimiento
• Horas-hombre mantenimiento correctivo/Horas-hombre totales de mantenimiento
• Horas-hombre mantenimiento correctivo de urgencia/Horas-hombre totales de
mantenimiento
• Horas-hombre mantenimiento preventivo/Horas-hombre totales de mantenimiento
• Horas-hombre mantenimiento basado en la condición/Horas-hombre totales de
mantenimiento
• Horas-hombre suplementarias de mantenimiento interno/Horas-hombre totales de
mantenimiento interno
• Número de ordenes de trabajo realizadas según programación/Número total de órdenes
de trabajo programadas
• Número de horas-hombre para formación del personal interno de mantenimiento/Horas-
hombre totales de mantenimiento interno
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Esta cantidad de indicadores es abrumadora…
En teoría cuando seas un experto en Mantenimiento entenderás los 71 y no tengo dudas de que si
ya lo eres los entenderás fácilmente, pero nuestro objetivo con esta guía es ayudar los nuevos
lideres en mantenimiento, para que puedan seleccionar los que necesitan en su organización para
alcanzar los objetivos de la misma.
Los KPIs se deben seleccionar para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.
Estos es super importante, aunque parece obvio he visto muchas empresas donde se hacen uso de
40 indicadores con unos tableros de resultados preciosos. Y cuando les he preguntado ¿y cuales
son sus planes de trabajo para cierto indicador? me miran con ojos inquisitivos, preguntándome
¿para qué quieren un plan?... la verdad no les respondo por amabilidad, pero no hay desperdicio
mayor de recursos que hacer una tarea que no agrega valor, de la forma más eficiente. Que quiero
decir con esto, si tienes el indicador, pero no tienes un plan, de nada te sirve tener el indicador,
bueno si lo que buscas he demostrar el nivel de conocimiento del jefe de mantenimiento y la
capacidad de hacer graficas del departamento, pues entonces si tienes mucha razón de tener esos
indicadores.
Pero yo siempre me baso en el siguiente concepto, las empresas tienen recursos limitados, por lo
tanto, debemos obtener lo máximo con lo mínimo posible, es decir ser esbeltos, enfocándonos en
las necesidades del negocio. Por tal motivo yo solo selecciono los indicadores que le ayudaran a la
organización y sobre los cuales nuestro departamento puede actuar o tiene formas de moverlos.
Sigamos adelante
¿Quiere sentirse mejor acerca del seguimiento de los KPI de mantenimiento?
Este artículo proporcionará una descripción general de cómo crear un equipo de mantenimiento
centrado en los datos, qué métricas rastrear y cómo optimizar la gestión de datos. Después de
leerlo, te sentirás más seguro al hablar sobre los KPI con otras personas y podrás seleccionar los
adecuados para tu organización y será un punto de partida para comenzar a medir los resultados
de tu departamento.
Cuando te acerques por primera vez a los KPI de mantenimiento, es útil pensar en tu
departamento como un negocio en miniatura. Sí, existe para respaldar el objetivo principal de su
organización: la rentabilidad, pero también es un ecosistema único con sus propios procesos,
gastos y resultados deseados.
Como líder y administrador de este ecosistema, puedes cambiar tu departamento de

mantenimiento de un "gasto necesario" a una unidad "generadora de ganancias". ¿Cuál es la clave
para hacer este cambio? ¡Está en rastrear los KPI de mantenimiento, por supuesto! Actuar sobre
los KPI correctos es la diferencia entre ejecutar un programa de mantenimiento promedio y uno
de clase mundial.
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El seguimiento de los indicadores clave de rendimiento puede ayudarlo a tomar mejores
decisiones sobre la programación de mantenimiento, la estandarización de procedimientos, la
gestión de activos, la gestión de inventario y más.
Los mejores equipos de mantenimiento optimizan tanto la confiabilidad de los equipos en sus
organizaciones y ganan significativamente más dinero del que gastan en gastos relacionados con el
mantenimiento. Antes de sumergirnos en los KPI de mantenimiento que debe rastrear, echemos
un vistazo más de cerca al significado del término.
¿Qué es un KPI de mantenimiento?
Los KPI de mantenimiento son medidas que vinculan la efectividad de los procesos
organizacionales con objetivos de mantenimiento específicos. Los gerentes de O&M usan los KPI
de mantenimiento para medir, analizar, evaluar y mejorar los procesos para mejorar la
confiabilidad de los activos.
Los buenos KPI de mantenimiento actúan como puntos de referencia cuantificables que se
correlacionan con objetivos más amplios de la empresa. Por ejemplo, una organización que desee
reducir costos puede establecer un KPI para minimizar los costos de mantenimiento en un 10 por
ciento. Por supuesto, no hay dos departamentos de mantenimiento exactamente iguales. Además,
las mejores prácticas pueden variar ampliamente según la industria, el sector y la ubicación.
Los KPI de mantenimiento pueden medir:
• Eficiencia
• Tiempo de inactividad de los activos
• Rendimiento de los activos
• La gestión del inventario
• Gestión de tareas de mantenimiento
• Gastos y costes de mantenimiento
• Seguridad en el lugar de trabajo y cumplimiento con diversas normas
En pocas palabras, las organizaciones utilizan los KPI de mantenimiento para medir el rendimiento
de los técnicos de mantenimiento, los sistemas de gestion y los procesos.
5 métricas de mantenimiento esenciales para realizar un seguimiento del departamento de

mantenimiento
Como se mencionó anteriormente, los objetivos de mantenimiento deben alinearse con las metas
organizacionales generales para ser efectivos. Los objetivos pueden variar sustancialmente según
el tamaño, el tipo y la ubicación de la empresa. Sin embargo, la mayoría de los departamentos de
mantenimiento pueden beneficiarse del seguimiento de algunas o todas de las siguientes
métricas:
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Tiempo de inactividad del equipo
Para las industrias que hace uso intensivo de sus activos, como la fabricación y manufactura, los
tiempos de inactividad no planificados(esto lo veremos mas adelante) son costosos. La Sociedad
Internacional de Automatización (ISA) estima que las fábricas pierden entre el 5 y el 30 por ciento
de la capacidad productiva por fallas. El seguimiento periódico del tiempo de inactividad es un
aspecto crucial para establecer una línea de base para medir la eficacia de todas las actividades del
departamento de mantenimiento.
Atrasos de mantenimiento y horas extras
Los retrasos en el mantenimiento pueden desempeñar un papel importante en la contratación de

técnicos de mantenimiento. El seguimiento constante de los datos de costos y tiempo de
mantenimiento revelará si un departamento tiene exceso o escasez de personal en un momento
dado.
Demasiadas órdenes de trabajadores pendientes (backlog) sugieren la necesidad de contratar

personal adicional. Alternativamente, ningún retraso podría indicar un equipo innecesariamente
grande que podría recortarse.
Los gerentes también pueden medir las horas extra para determinar si el departamento depende
demasiado del mantenimiento correctivo o reactivo. Una dependencia excesiva del
mantenimiento reactivo conduce al agotamiento de los técnicos, costos de mantenimiento
innecesariamente altos, tiempo de inactividad costoso y productividad reducida.
Métricas de rendimiento de activos
Las métricas de rendimiento de los activos le permiten realizar un seguimiento de la eficacia de

sus programas de mantenimiento. Las métricas más reveladoras para rastrear incluyen:
Tiempo medio entre fallas (MTBF): MTBF se refiere a la cantidad de tiempo que lleva antes de
que ocurra la falla de los activos. Mide la cantidad de tiempo entre fallas. MTBF solo se mide para
activos reparables (más adelante lo veremos). Aumentar el MTBF para activos críticos puede
ayudar a optimizar su estrategia general de mantenimiento y mejorar la productividad.
Tiempo medio de reparación (MTTR): MTTR mide la cantidad de tiempo promedio que le toma a
su equipo de mantenimiento reparar un activo averiado. Esta métrica de rendimiento de
mantenimiento incluye tiempo de diagnóstico, reparación y recuperación. MTTR es clave para
identificar y eliminar las ineficiencias en los procesos de mantenimiento.
Efectividad general del equipo (OEE): OEE es una métrica utilizada para medir el rendimiento
general de la instalación. Mide la productividad de las instalaciones, maquinaria y procesos. Al
medir OEE, es esencial tener en cuenta la disponibilidad del equipo, la eficiencia del rendimiento y
la calidad del producto. OEE ayuda a identificar el desperdicio departamental e informar mejoras a
los SOP (procedimientos de operación estándar).
Métricas operativas
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También vale la pena vigilar las métricas operativas como el porcentaje de mantenimiento
planificado (PMP) y el cumplimiento del cronograma.
PMP mide el porcentaje de su tiempo total de mantenimiento que se dedica al mantenimiento

planificado. Los PMP más altos sugieren que sus planes de mantenimiento son efectivos y que su
equipo no depende demasiado del mantenimiento correctivo.
El cumplimiento del cronograma, también conocido como cumplimiento del mantenimiento

preventivo, es una métrica utilizada para medir el porcentaje de actividades de PM completadas
según lo programado y nos permite conocer las actividades que han quedado
pendientes(backlog). Al igual que PMP, un mayor cumplimiento del cronograma sugiere que la
planificación y programación de PM son efectivas.
Costo de mantenimiento como porcentaje de RAV
Por último, realice un seguimiento de su valor de activo de reemplazo (RAV) si está tratando de
determinar la rentabilidad de sus operaciones de mantenimiento.
RAV se refiere a la cantidad de dinero que costaría reemplazar una planta de producción junto con
sus activos existentes en el momento actual. Al calcular el RAV, incluya la instalación en sí y todos
los activos físicos dentro de ella que requieran mantenimiento de rutina.
El costo total de mantenimiento, es la sumatoria de los costes de mantenimiento.
Otras metricas
Otras métricas de mantenimiento que vale la pena rastrear incluyen la gestión del inventario de
piezas de repuesto, el tiempo de actividad y la disponibilidad de los activos, la cantidad de
incidentes y accidentes en el lugar de trabajo y la cantidad de solicitudes de retrabajo.
Cómo determinar qué KPI rastrear y como utilizarlos
Recomiendo a los nuevos lideres en Mantenimiento que realicen un seguimiento de no más de

cinco KPI de mantenimiento en un momento dado.
Mantenerse "esbelto y eficaz" ayudará a evitar la sobrecarga de datos y respaldará el tipo de

mejoras incrementales que conducen a un cambio duradero. Entonces, ¿cómo determina los KPI
correctos para rastrear?
1. Definir los objetivos de la empresa u organización: en este punto debemos preguntar a la

alta dirección cuales son los objetivos principales que desea alcanzar.
2. Definir los objetivos que caracterizan los procesos de la gestión de mantenimiento: ya que
se tienen los objetivos de la empresa, lo que sigue es determinar como cada
departamento apoya a alcanzar estos objetivos, en este caso específico, como el
departamento de mantenimiento trabaja para que se alcancen los objetivos de la
organización. Una vez que se tiene esto, lo siguiente es convertir esos objetivos de la
organización en objetivos del departamento de mantenimiento, por ejemplo:
a. Mejorar la disponibilidad de los equipos
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b. Mejorar el costo de mantenimiento
c. Preservar la salud y seguridad, así como la protección del medio ambiente
d. Mejorar el coste efectivo de la gestión del valor de los inventarios de
mantenimiento
e. Mejorar el control de los servicios subcontratados
f. Duración de la utilización de los equipos
g. Etc.
3. Selección de los indicadores pertinentes: ya que se tienen los objetivos seleccionados, se
deben identificar los parámetros de rendimiento relacionados con dichos objetivos, y con
esto poder identificar los indicadores que permitan medir dichos parámetros. A además
de esto se propone que se seleccionen otros indicadores que apoyen la gestión del
departamento de mantenimiento, como:
a. Mantenibilidad del equipo
b. Apoyo logísticos (refacciones, herramientas, documentación, etc.)
c. Eficiencia de las actividades de mantenimiento
d. Salud, seguridad y medio ambiente
4. Definir y recopilar los datos necesarios: para esto se debe definir de forma precisa
a. Los datos a recopilar para determinar los valores requeridos para el indicador
b. El método de medición
c. Las herramientas requeridas para la medición (documentos, sensores,
analizadores sistemas informáticos de la gestión de mantenimiento)
5. Calculo de los indicadores
a. Establecimiento de la frecuencia del cálculo de los indicadores
b. Establecimiento del tipo de presentación
6. Analizar los indicadores y elaboración de los planes de mejora para la gestión del
departamento
De los pasos anteriores veamos un ejemplo practico
1. Definir los objetivos de la empresa u organización: la empresa ha decidido aumentar su

facturación per cápita 10%, que en términos simples es la cantidad de dinero que ingresa a
la empresa por conceptos de ventas dividido entre el numero de trabajadores de la
empresa
2. Definir los objetivos que caracterizan los procesos de la gestión de mantenimiento: de lo
anterior podemos observar que se busca reducir los gastos, aumentar la rentabilidad del
producto y reducir o mantener el numero de personas en la planta. Es fácil observar
entonces que lo que debe establecer como objetivos el departamento de mantenimiento
es:
a. Reducir los costos de mantenimiento 10%
b. Aumentar la disponibilidad de los activos 10%
c. Hacer uso optimo del personal de mantenimiento, manteniendo o reduciendo el
personal del área de mantenimiento.
3. Selección de los indicadores pertinentes: ya que se tienen los objetivos seleccionados, Los
parámetros que están relacionados con los objetivos de mantenimiento es el tiempo
disponible, costos de mantenimiento y uso del personal. A además de esto se propone
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que se seleccionen otros indicadores que apoyen la gestión del departamento de
mantenimiento, como: Mantenibilidad del equipo, Apoyo logísticos (refacciones,
herramientas, documentación, etc.), Eficiencia de las actividades de mantenimiento,
Salud, seguridad y medio ambiente. Dado lo anterior se proponen los siguientes
indicadores:
a. Coste total de mantenimiento/ valor de sustitución de equipo
b. Valor medio del inventario/ valor de sustitución de activos
c. Coste total de personal interno de mantenimiento
d. Coste total de personal externo contratado por mantenimiento
e. Disponibilidad
f. Numero de fallos
g. MTBF
h. MTTR
i. Numero de lesiones del personal de mantenimiento
j. Efectivo de personal interno de mantenimiento/ efectivo del total de empleados
4. Definir y recopilar los datos necesarios: para esto se debe definir de forma precisa
a. Los datos serán recopilados mediante el sistema de órdenes de compra, sistema
de pago de salarios, ordenes de trabajo de mantenimiento correctivo, ordenes de
trabajo de mantenimiento y el sistema de control de accidentes de la planta.
5. Cálculo de los indicadores
a. La frecuencia será mensual y semanal, los planes de mejora se entregarán de
forma mensual
6. Analizar los indicadores y elaboración de los planes de mejora para la gestión del
departamento
a. Cada mes elaborar un programa de mejorar para mejorar los indicadores.
Como se mencionó anteriormente, los KPI elegidos y las métricas de mantenimiento pueden variar
sustancialmente según la industria, la ubicación y otros factores. Dicho esto, una de las preguntas
más comunes relacionadas con KPI que recibimos merece su propia sección.
¿Qué es un buen KPI para un departamento de mantenimiento de una empresa manufacturera?
Los buenos KPI de mantenimiento de fabricación se centran en mejorar la productividad general.

Más que cualquier otra industria, los fabricantes están bajo una inmensa presión para aumentar la
producción por hora sin sacrificar la seguridad, el control de calidad o la estandarización.
Por ejemplo, se puede establecer un KPI de fabricación para aumentar la producción de productos
en un 30 por ciento para 2022. Como se mencionó anteriormente, los KPI de mantenimiento
también deben alinearse con las estrategias comerciales generales. Cada organización tiene
prioridades únicas basadas en las necesidades, deseos y demandas de las partes interesadas. La
fabricación no es diferente.
Sobre todo, debes asegúrate de que tus KPI respalden los objetivos del liderazgo organizacional.
Por ejemplo, establecer una meta para recortar los costos de mantenimiento en un 25 por ciento
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puede no ser realista si el liderazgo planea expandir las líneas de ensamblaje para satisfacer la
mayor demanda de los consumidores.
La medición de nuestros índices de rendimiento de mantenimiento y KPI clarifica la necesidad de

centrarnos en objetivos y estrategias a largo plazo, esto al comparar el rendimiento real con los
objetivos que hemos establecido. Solo podemos tener el control de la situación si medimos lo que
es significativo e importante para nosotros, porque la medición nos permite tomar las decisiones
correctas en nuestra organización.
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Lo que yo considero los KPIs mas importantes y como obtenerlo
La medición juega un papel vital e importante no solo en las industrias sino también en nuestra
vida cotidiana. El desempeño de nuestros hijos se ve reflejado en las calificaciones que obtienen
en la escuela. Sus calificaciones indican en qué materias sobresalen y en cuáles necesitan mejorar.
Si queremos ponernos a dieta o simplemente aumentar de peso, medimos nuestro peso a través
de una balanza en kilogramos.
Asimismo, en mantenimiento, medimos a nuestra gente y equipo para indicar si nos hemos
desempeñado bien o hemos alcanzado nuestras metas y objetivos. La medición refleja cómo
hacemos las cosas en la planta, y esto toma alguna forma de indicadores clave de rendimiento
(KPI).
Estas mediciones nos brindan algún tipo de punto de referencia o punto de partida en nuestra
búsqueda para mejorar el rendimiento de nuestros activos. Como dice el refrán, si podemos
medirlo, entonces podemos administrarlo. Antes de pensar en medir nuestro desempeño y
activos, primero comprendamos qué queremos administrar. Lo importante es entender qué es lo
que queremos medir para que podamos determinar hacia dónde nos dirigimos actualmente.
Las mediciones y KPI nos permiten determinar si nuestro equipo está funcionando bien o no. Los
datos recopilados pueden decirnos que nuestro equipo está funcionando según nuestros objetivos
y metas. Medimos nuestros equipos para poder evaluar su rendimiento.
El propósito de la evaluación es determinar qué estrategias debemos adoptar y cuáles debemos

abandonar. Las mediciones nos dicen muchas cosas, sobre todo si tenemos el control de la
situación o no. Nos dice mucho sobre la forma en que hacemos las cosas en nuestra planta. Si no
alcanzamos nuestras metas, entonces debemos hacer algo al respecto.
Al medir el desempeño, podemos determinar qué estrategias, programas y actividades merecen

atención y prioridad adicionales. Medir el rendimiento puede decirnos cuál de nuestros equipos
está dentro del presupuesto y cuál está por encima del presupuesto. Al medir el desempeño,
podemos asignar el presupuesto de manera inteligente a las cosas que más lo necesitan.
Al medir el desempeño se obtiene información valiosa de la cual todos podemos aprender. El

aprendizaje puede ayudar con la presupuestación tanto del dinero como de los recursos y, a través
del aprendizaje, podemos tomar decisiones acertadas para mejorar nuestros activos.
Sin embargo, la razón más importante para medir el desempeño es mejorar el desempeño de
nuestra empresa. Al conocer nuestro desempeño, nos preguntamos, ¿qué debemos hacerde
manera diferente para mejorar? Las industrias de hoy se desafían a sí mismas estableciendo
objetivos y haciendo todo lo posible para mejorarlos. Sus objetivos no pueden ser los mismos todo
el tiempo, ni pueden tener los mismos objetivos repetidamente si quieren seguir siendo
competitivos. Además, las empresas deberían estar mejorando más rápido que su competencia.
Para hacer esto, deben desafiar sus metas y objetivos que establecen de vez en cuando y
mejorarlos continuamente.
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Selección de los KPIs adecuados para mantenimiento
Es bastante difícil que yo pueda recomendar los KPI e índices adecuados para su empresa, porque
las industrias difieren en la forma en que operan y hacen negocios. Ciertos indicadores e índices
clave de rendimiento pueden aplicarse a una planta, pero no exactamente al resto de las otras
plantas. La experiencia me dice que no existe un KPI único y perfecto que pueda medir de manera
efectiva el desempeño de una planta por sí solo; necesita tener una amplia variedad de estos
indicadores. Es importante que tu y tu equipo se sienten y decidan qué KPI y mediciones son más
importantes y se adaptan mejor a las necesidades y requisitos de su industria y su planta.
Hay una amplia selección de indicadores para mantenimiento. Podemos medir la tasa o el número
de averías, el tiempo de inactividad, la disponibilidad, los indicadores de tiempo intermedio o
promedio, el OEE, el tiempo de cambio de modelo, el tiempo de reparación, los costos de
mantenimiento, los costos de repuestos, etc. Por lo tanto, cada empresa debe comprender qué
medidas y KPI se necesitan que se adapten mejor a las necesidades y requisitos de su planta. Es
poco probable que una planta de petróleo y gas mida la OEE, ya que es difícil cuantificar la tasa de
calidad del aceite a menos que podamos determinar la cantidad exacta de moléculas malas o la
cantidad exacta de contaminantes en el aceite. Cada industria debe centrarse en las mediciones y
los KPI que probablemente se apliquen a ellos. Los índices de las industrias manufactureras
diferirán mucho de otros sectores industriales, como la minería, el petróleo y el gas, y otras
plantas de ensamblaje. Para las plantas que inician TPM, la medida principal de su desempeño
sería OEE o Efectividad general del equipo.
Dado lo anterior, considero que lo primero que cualquier líder en mantenimiento debe conocer es
esta amplia gama KPIs y mediciones, de tal forma que pueda seleccionar cuales son los adecuados
a su planta. A partir de este punto intentare explicar los que considero mas importantes para un
departamento de mantenimiento.
Indicadores basados en el tiempo
En la industria, el tiempo se mide por la suma del tiempo de actividad y el tiempo de inactividad
de un equipo. Esto se conoce como tiempo productivo total o tiempo disponible. El tiempo
disponible se da como 24 horas al día, 168 horas a la semana, 720 horas al mes o 744 horas al mes
durante 31 días. Las operaciones y el mantenimiento realizan un seguimiento y registran las
pérdidas y el tiempo de inactividad (downtime) encontrado en sus equipos debido a fallas o
averias. El tiempo de inactividad (downtime) se puede clasificar como aquel que está relacionado
con la máquina y aquel que no está relacionado con la máquina. cada uno de los anteriores se
puede dividir en planeado y no planeado.
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Tiempo
disponible
Tiempo de Tiempo de
actividad Inactividad
(UpTime) (Downtime)
Tiempo en Relacionado con No relacionado

operacion la maquina con la maquina
Planeado Planeado
No planeado No planeado
Veamos una pequeña descripción de cada uno de los conceptos
• Tiempo disponible: se da como el tiempo total en un período dado, 24 horas por un día,
168 horas por una semana y 720 horas por 30 días o 744 horas por 31 días.
• Tiempo de inactividad: esta dado como el período en que el equipo o activo no está
funcionando; esto también es cuando el equipo no está disponible para su uso. La falta de
disponibilidad del equipo puede deberse a una falla o mal funcionamiento del equipo, una
parada o Mantenimiento Preventivo programado, o simplemente cuando un operador
apaga el equipo para tomar su descanso o almuerzo. El tiempo de inactividad no solo se
refiere a un mal funcionamiento del equipo, sino también a una parada del equipo por
otras razones, como la falta de trabajo o volumen para producir con el equipo. El tiempo
de inactividad se puede clasificar como relacionado con la máquina y no relacionado con
la máquina. TPM también denominó esto como tiempo de inactividad planificado y no
planificado.
• Tiempo de actividad: es el tiempo en que nuestros equipos y activos están operando.
También es el tiempo durante el cual nuestros equipos y activos funcionan sin fallas. Otros
términos para designar el tiempo de actividad son el tiempo de funcionamiento, el tiempo
productivo, el tiempo de funcionamiento o el tiempo en que se utiliza el equipo.
• Tiempo de inactividad no planificado (paros no programados): es el tiempo en que el
equipo no está funcionando debido a factores que no se planificaron. En la manufactura,
las fallas o averías no son la única causa del tiempo de inactividad relacionado con las
máquinas. Otras causas del tiempo de inactividad relacionado con la máquina incluyen
paradas breves, cambio de herramentales, problemas relacionados con la calidad del
producto, configuración y conversión, pérdidas de arranque y pérdidas por reducción de
velocidad. Todos estos indican el tiempo de inactividad relacionado con la máquina.
• Tiempo de inactividad planificado (paros programados): es el tiempo que el equipo no está
funcionando debido a factores ajenos a la máquina. TPM se refiere a esto como tiempo de
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inactividad planificado. Los factores que reflejan el tiempo de inactividad no relacionado
con la máquina incluyen el tiempo de descanso de los operadores, las reuniones en las que
se detiene el equipo, las paradas planificadas y las revisiones y los reemplazos de
mantenimiento preventivo, las paradas programadas planificadas, las interrupciones, las
vacaciones cuando la máquina o el equipo no deben funcionar en ausencia de operadores.
Disponibilidad y utilización
Imagina el siguiente ejemplo, tienes un auto y lo conduces todos los días para ir al trabajo, te
toma una hora ir a la planta y otra hora para regresar a tu casa, pasas al menos dos horas
conduciendo su automóvil. Esto significa que el automóvil se ha utilizado solo durante dos de las
24 horas en ese tiempo. Suponiendo que el automóvil no tiene problemas y funciona sin
problemas, la utilización se puede calcular en porcentaje de la siguiente manera:
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = 100%

2
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = 2 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 24 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 = = 0.0833 = 8.33%
24
Cuando llegas a la planta dejas el auto estacionado por 8 horas, que es el tiempo que trabajas cada
día. Cuando sales del trabajo conduces por 1 hora para llegar a casa, donde lo dejas estacionado
hasta el día siguiente. Del total de las 24 horas, 22 horas el auto permanece estacionado y usas el
auto 2 horas al día. Mientras no se presenten fallas en el auto decimos que la disponibilidad es el
100%, porque puedes usar el auto en cualquier momento, las 24 horas del día y estará disponible
para ser usado. Aunque el auto esté disponible las 24 horas, en uso solo estas 2 horas
Este ejemplo sencillo puede aclararnos muchas dudas, pero no siempre es asi ya que en la
industria de manufactura La utilización es cuando una máquina se usa realmente, dividida por el
tiempo que una máquina tiene carga de trabajo y puede funcionar. Por otro lado, la disponibilidad
es cuando una máquina está disponible para trabajar menos todo el tiempo de inactividad dividido
por el tiempo total disponible.
Ejemplo
Una planta produce dulces y opera durante tres turnos que cubren un período de 8 horas por
turno. Tanto la disponibilidad como la utilización están siendo monitoreadas por esta planta, y se
envía un informe diario a su computadora para determinar su rendimiento diario. Durante el día,
el equipo puede funcionar durante 24 horas, de las cuales los operadores dedican 3 horas al
descanso para sus comidas. El equipo sufre averías por valor de 6 horas ese día. El equipo está
completamente cargado. Calcule tanto la disponibilidad como la utilización de este equipo.
15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 horas
Comida de
operadores Paros
3h Programados
Fallas de la maquina Paros no
6h programados
Tiempo en operación (utilizacion)= 15h= (Tiempo con carga- tiempo por
paros no programados)
Tiempo con carga de trabajo= 21h= (Tiempo disponible - tiempo por paros programados)
Tiempo disponible= 24 horas
• Tiempo disponible: es el tiempo total en que el equipo puede operar, dado que hay 3
turnos de 8 horas, nos da 24 horas al dia, esto es 100%
• Paros programados: es el tiempo que se requiere para que los operadores coman, 3 horas
por día.
• Paros no programados: 6 horas por fallas en las maquina
• Tiempo con carga de trabajo, es el tiempo disponible menos los paros programados, lo
que nos da 21 horas.
• Tiempo en operación(utilización): es el tiempo en que el equipo tiene carga de trabajo
menos los paros no programados, lo que nos da 15 horas
• Disponibilidad: esta se calcula como el total del tiempo disponible menos el tiempo de
todos los paros, lo anterior dividido entre el tiempo disponible.
(𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 − 𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠 − 𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠)
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = %
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
Haciendo el calculo de disponibilidad con los datos anteriores se tiene:
(24 − 3 − 6)
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = %
24
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 62.5%
Para el caso anterior, es fácil de entender, las complicaciones inician cuando el equipo no esta
completamente cargado, es decir no tiene programa de producción por diversas razones, como
baja demanda de producto o se deja en modo de espera. En estos casos es muy común que
nosotros programemos mantenimiento preventivo en los equipos que no tienen carga de trabajo,
pero es relativamente difícil calcular la disponibilidad. Y es que la dificultad radica en la decisión de
agregar o no la falta de programa a la disponibilidad. De ser incluido, ¿Dónde se debe agregar? ¿A
los paros programados o a los paros no programados?
Sin duda, si incluimos esto en los paros no programados, tanto la utilización como la disponibilidad
serán bajas, y el departamento de mantenimiento podría quejarse de sobre la baja disponibilidad
y preguntarnos por qué les pasamos la carga o responsabilidad de cosas sobre las que el
departamento no tiene un control, como la falta de ventas . La mayoría de los lideres en
mantenimiento suelen indicar que su función es que el equipo esté disponible, y si el equipo no se
16

usa o está en modo de espera porque no hay volumen para producir, la culpa no se debe pasar al
departamento de mantenimiento y definitivamente, tienen un punto, y su preocupación es de
hecho muy válida.
Es aquí donde volvemos al tema del inicio, a no ser que se quiera obtener una certificación por
parte del JIPM, cada empresa debe decidir sobre como utilizar sus indicadores, de acuerdo a lo
que mejor les convenga y sea mejor para su negocio.
Mean time between failures (MTBF) Tiempo promedio entre fallas
En la actualidad se utilizan más de una docena de indicadores de tiempo medio o promedio, y la

lista continúa creciendo según lo que mejor se adapte a una industria. El tiempo medio entre fallas
(MTBF) y el tiempo medio entre asistencias (MTBA) son cruciales en cualquier industria. Lo
importante es entender cuándo usarlos y cuándo no usarlos. Comencemos con el indicador de
tiempo intermedio más común, que es MTBF.
MTBF es una medición promedio de confiabilidad, y nos indica el tiempo promedio que el equipo
funcionó sin fallar. Las unidades más comunes utilizadas serán las horas. Su origen se remonta a
los Estándares Militares de EE. UU. (MIL-STD-217), y desde entonces, ha sido ampliamente
utilizado en otras aplicaciones y en varios tipos de industrias. El manual MIL-HDBK-217 contiene
modelos de tasa de fallas para varios sistemas y componentes electrónicos, como circuitos
integrados, transistores, diodos, resistencias, capacitores, relés, interruptores, conectores, etc.
Estos modelos de tasa de falla se basan en los datos de campo que se pueden obtener para una
amplia variedad de piezas y sistemas. MTBF también se puede definir como el tiempo promedio
entre dos fallas sucesivas, y es una medida del tiempo que el equipo está operando hasta el
momento en que encuentra una falla. Con la palabra promedio, hablamos de una cantidad
promedio de tiempo de funcionamiento entre las ocurrencias de fallas que requieren reparación.
La fórmula para MTBF es la siguiente:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Donde
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 = 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑐𝑜𝑛 𝑐𝑎𝑟𝑔𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 − 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑟𝑜𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜𝑠
Veamos un ejemplo:
Se tiene un sistema que trabaja 168 horas a la semana, tiene 40 horas de paro programado y en la
semana se presentaron 6 fallas, las cuales consumieron un total de 72 horas de paro no
programado.
7 14 21 28 35 42 49 56 63 70 77 84 91 98 105 112 119 126 133 140 147 154 161 168 horas
Paros
40 horas
Programados
Paros no
72 horas
programados
tiempo en operación= 56 h
tiempo disponible= 168-40= 128
Tiempo disponible= 138 horas
17

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 (168 − 40) − 72
𝑀𝑇𝐵𝐹 = = = 9.33 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 6
¿Que quieren decir estas 9.33 horas? Mucha gente comete errores al pensar que una vez que el
equipo alcanza las 9.33 horas este fallara, en ese especifico periodo. Pero primero debemos hacer
énfasis en la palabra “promedio”. El promedio es la división de una suma de números, y este
resultado no siempre refleja la realidad . El promedio indica que habitan dos perros por casa. En la
realidad, sin embargo, algunas casas cuentan con tres o más perros, mientras que en otras no vive
ningún can. Esto demuestra que un promedio es sensible a los valores extremos. Los valores muy
elevados tienden a aumentar el promedio, mientras que los valores muy bajos lo reducen. De este
modo, el promedio puede dejar de ser representativo por alejarse de la media de la población.
Tomemos el caso de un pueblo de cien habitantes. Allí, cinco de los vecinos ganan 100.000 dólares
por mes, mientras que los otros 95 habitantes apenas reciben 1.000 dólares mensuales. El
promedio indicará que dicho pueblo tiene ingresos de 5.950 dólares por habitante, algo bastante
alejado de la realidad.
Entonces entendiendo esto, la forma correcta de interpretar esas 9.33 horas es decir que existe la
posibilidad de falla cuando se han alcanzado esas 9.33 horas de operación.
Entonces el mejor uso que le podemos dar es analizando su tendencia. La tendencia que
preferiríamos en nuestros datos de MTBF es que cuanto mayor sea el valor, mejor será el
rendimiento de nuestro equipo en términos de fallas. Una pregunta que surge en el cálculo de
MTBF es qué pasa si no se encuentra una falla, ya que el denominador cero dará como resultado
un MTBF de infinito. No hay nada malo con la fórmula. Se pueden utilizar dos opciones. Primero,
podemos prolongar la duración del cálculo de MTBF hasta el momento en que ocurra la falla. Esto
significa que si tratamos de obtener el valor de MTBF en una semana y no se encuentra ninguna
falla en el equipo durante la semana, podemos prolongar la duración a un período mensual hasta
que se experimente una falla en el equipo. La segunda opción es cuando no hay falla, asumimos
un denominador de 1 para obtener un valor ya que cualquier valor dividido por uno te dará el
numerador.
Hay 168 horas en una semana, y cuando obtenemos un valor de MTBF de 168 horas en una
semana, significa que el equipo funcionó sin una sola falla en una semana. Suponga que se sabe
que el MTBF de un televisor es de 50.000 horas o 5,71 años; en ese caso, significa que, en
promedio, la probabilidad de que una falla se presente sera cuando llegue a ese período.
Nuevamente, estamos hablando de la probabilidad de falla, que puede ocurrir o no en el televisor
en primer lugar.
El MTBF no debe utilizarse como referencia para determinar la frecuencia de las revisiones y los
reemplazos en el programa de mantenimiento preventivo porque simplemente estamos hablando
del tiempo promedio de falla. Un concepto erróneo común sobre MTBF es que especifica el
tiempo promedio en el que los componentes y elementos fallarán. Dado que esto es solo un
promedio, no es adecuado para predecir o pronosticar el tiempo de fallas de una parte,
componente o elemento individual debido a su variabilidad inherente con respecto al tiempo. La
recopilación de datos de fallas para calcular MTBF en la determinación del intervalo de
mantenimiento es incorrecta. No debe hacerse ya que MTBF es simplemente un promedio, y las
18

fallas caen predominantemente en tres patrones, relacionados con la edad, que representan hasta
el 20% de todas las fallas, y la mayor parte será la de fallas aleatorias y de mortalidad infantil, que
constituyen alrededor del 80% de todos las fallas. Y para las fallas relacionadas con la edad, no es
el MTBF sino la vida útil restante lo que es importante cuando se trata de determinar la mejor
frecuencia de reemplazo o revisión de mantenimiento. La frecuencia de realizar reemplazos y
revisiones de Mantenimiento Preventivo debe basarse en estudios y análisis de la vida útil y no en
la vida promedio de la pieza, componente o elemento.
Otra limitación del MTBF es que tanto el fallo como la asistencia no se distinguen correctamente.
La falla es cuando algún elemento funcional ha dejado de realizar su tarea para la cual fue
prevista, la asistencia cuando el operador solicita el apoyo a mantenimiento para hacer algún
ajuste, como alguna actividad en el cambio de modelo. Algunos asumen que una asistencia
desatendida durante seis minutos constituirá un falla. Una asistencia o un error seguirán siendo un
error y deben separarse del desglose para obtener un valor de MTBF preciso. Supongamos que
ocurre una asistencia en el equipo, y el departamento de mantenimiento tarda una hora en ir al
equipo ya que está arreglando otros equipos; en ese caso, otras personas se verán tentadas a
considerar esto como una avería. Independientemente del tiempo de espera para que el
mantenimiento arregle el equipo, una asistencia siempre será una asistencia y nunca se
considerará una avería. Por favor recuerda eso. La asistencia ocurre principalmente en procesos
automatizados donde la máquina se detiene, el operador reinicia y la máquina vuelve a funcionar.
TPM los denomina paros menores, mientras que los japoneses lo llaman chokotei. Las paradas
menores son paradas del equipo debido a un error en el manejo, procesamiento o ensamblaje
automático de partes y piezas de trabajo.
Las paradas menores son paradas del equipo debido a un error en el manejo, procesamiento o
ensamblaje automático de partes y piezas de trabajo. A veces ocurre debido a anomalías y
problemas relacionados con la calidad. Cuanto más automatizado está el equipo, más propenso es
el equipo a errores y asistencias que fallas. Es importante distinguir lo que constituye un error y
una avería del equipo. El tiempo que el equipo está inactivo debido a asistencias y errores no debe
incluirse en el cálculo de MTBF. Una cosa para recordar es que para el equipo que sufre averías y
asistencias, la frecuencia de asistencias y errores es mucho más frecuente que la cantidad de
averías o fallas que encuentra. Si tiene situaciones en las que la cantidad de fallas es mucho mayor
que la cantidad de errores y asistencia, tiene un problema muy serio.
Y, por último, si insiste en incluir una asistencia en el cálculo de MTBF, te sugiero que cambies el
nombre de MTBF a MTBFA, que significa Tiempo medio entre fallas y asistencia. El MTBF de los
proveedores puede no ser correcto en todo momento. Las condiciones de campo donde la pieza
se somete al estudio de MTBF varían enormemente alas condiciones de tu empresa, debido a su
entorno, atmósfera, sitiuaciones corrosivas, temperatura ambiente, humedad relativa, humedad,
limpieza del aire, todo lo cual afectará el MTBF del mismo componente dependiendo de las
condiciones en las que se encuentre.
Por lo tanto, el valor de MTBF puede variar según las condiciones del entorno. Ejemplo: una placa
electrónica tendrá una vida útil más corta si el entorno donde se coloca tiene un alto contenido de
azufre y ácidos y definitivamente durará más en una instalación de sala limpia, como una planta de
semiconductores.
19

Cuando usar el MTBF
MTBF se utiliza para comparar dos piezas idénticas de diferentes proveedores. Cuando
subcontratamos algunas partes de nuestro equipo a algunos de nuestros proveedores locales, una
de las justificaciones para adjudicar la parte será su MTBF. Una pieza o artículo con un MTBF más
alto puede requerir un costo inicial más alto, pero se pueden lograr costos de ciclo de vida más
bajos a largo plazo si consideramos el costo de reparaciones, repuestos, pago de horas extra,
costos generales, costos de tiempo de inactividad, solo por nombrar algunos. La parte con el MTBF
más alto definitivamente tendrá un costo más bajo al final. Una pieza o componente con un MTBF
más alto generará un mejor retorno en términos de ahorro de costos.
Aunque no se recomienda usar MTBF para determinar la frecuencia de revisiones y reemplazos

para nuestro programa de MP, MTBF se puede usar para determinar la frecuencia de inspección
de funcionalidad o tareas de detección de fallas para dispositivos de protección para eliminar las
posibilidades de fallas múltiples. Las fallas múltiples son cuando el dispositivo de protección está
en un estado fallido simplemente porque la función protegida ya falló. MTBF se utiliza para
determinar el la falla dominante en un equipo. Un grupo de personas de mantenimiento puede
realizar un estudio MTBF para determinar qué partes de su equipo siguen fallando y analizar la
causa raíz de la falla en esa parte para que puedan modificar o rediseñar la parte con una
debilidad de diseño inherente.
MTTF Tiempo promedio para fallar (MTTF)
Suponga que compras una bombilla de 30 o 40 Volts y la colocas en tu casa. La bombilla dura 3
años o 26.280 horas. ¿Cuál es el MTTF o Mean Time to fail de la bombilla? Si respondes por 3 años,
entonces está en lo correcto. Digamos que esta es la segunda vez que reemplazas la bombilla en
tu hogar, y la última vez que la reemplazaste fue hace exactamente tres años. ¿Cuál es el MTBF o
tiempo medio entre fallas de esta bombilla? Nuevamente, si dices 3 años, tienes razón
nuevamente. ¡Muy bien! Mi siguiente pregunta, si tanto el MTBF como el MTTF son de 3 años, ¿el
MTBF es lo mismo que el MTTF? Si responde que sí, ¡entonces aquí es donde está tan equivocado!
Técnicamente hablando, MTBF debe usarse solo con piezas o componentes que pueden repararse,
mientras que MTTF debe usarse con piezas y componentes que se dice que no son reparables. Sin
embargo, en la mayoría de los casos, MTBF se usa comúnmente para elementos reparables y no
reparables. Cuando falla un cojinete dentro de un motor, reemplazamos el cojinete defectuoso;
dado que el rodamiento está gravemente dañado, no se puede reparar ni restaurar. En este caso,
hablamos del MTTF del rodamiento. Sin embargo, una vez que se ha reemplazado el cojinete, el
motor se puede usar nuevamente. En este caso, estamos hablando del MTBF del motor. Aunque la
tendencia tanto para MTBF como para MTTF sería la misma donde ambos indicadores de tiempo
medio requieren que cuanto mayor sea el valor, mejor, MTTF se refiere a piezas que no se pueden
reparar, mientras que MTBF se refiere a sistemas y equipos que se pueden reparar.
MTBF (Tiempo medio entre fallas) para un producto reparable es el tiempo promedio entre fallas.
Por lo tanto, tanto para MTTF como para MTBF, cuanto mayor sea el período entre fallas, más
confiable será el componente. MTTF (Mean time to fail) son los datos de prueba de vida
recopilados, que se pueden usar para calcular el tiempo promedio antes de que ocurra la falla de
20

un componente no reparable, como en el caso de una bombilla. Por lo tanto, cuando hablamos de
MTBF, también consideramos el tiempo de reparación MTBF = MTTR + MTTF
Tiempo de Tiempo de
Tiempo en que la maquina no tiene fallas
reparacion Reparacion
MTBF
MTTR MTTF MTTR
Tiempo promedio para reparar (MTTR)
Cuando ocurre una falla, es fundamental restaurar el equipo lo más rápido posible. Por lo general,
gran parte del tiempo de reparación se dedica a identificar la causa del problema. La mayoría de
las veces, la tendencia tradicional será reparar el equipo y nunca llegar a la raíz del problema. Si
bien el tiempo de reparación debe realizarse en el menor tiempo posible, nuestro objetivo será
volver a poner el equipo en su estado de funcionamiento. Para las fallas que se repiten
repetidamente, la mejor estrategia a adoptar será abordar la causa raíz real del problema y evitar
que se repita.
MTTR (Mean Time to Repair) es el tiempo promedio requerido para reparar un componente.
MTTR se define como el tiempo promedio requerido para reparar el equipo dividido por la
ocurrencia total de averías. Otros términos utilizados para designar el MTTR son tiempo medio de
restauración o tiempo medio de recuperación. La tendencia del MTTR será cuanto más bajo, o
cuanto más corto sea el tiempo de reparación, mejor. Mejorar el MTTR significa acortar el tiempo
necesario para reparar la máquina. MTTR (Tiempo promedio de reparación) es también el tiempo
medio necesario para realizar el mantenimiento correctivo o reparar todos los elementos
extraíbles de una máquina, componente o sistema. MTTR analiza cuánto tiempo tomarán las
tareas de reparación y mantenimiento en caso de falla del sistema. El MTTR puede definirse como
el tiempo que se tardará en devolver un sistema defectuoso a su estado disponible u operativo
nuevamente.
𝑠𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑠𝑢𝑚𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Un ejemplo seria el siguiente, la flecha principal de un equipo ha tenido 6 fallas durante el ultimo
año, los tiempos ha tomado reparar cada falla han sido, 1.5, 5, 6, 3, 2 y 4 horas, calcule el MTTR.
1.5 + 5 + 6 + 3 + 2 + 4
𝑀𝑇𝑇𝑅 = = 3.6 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
6
Como lo mencionamos anteriormente, el MTTR es un promedio por lo cual esta medición nos
debe servir para medir la tendencia, no para especificar el tiempo requerido para realizar una
actividad.
El MTTR varía dependiendo de la dificultad de reparar una falla. MTTR es también la medida de la
capacidad de un sistema para restaurarse a una condición específica cuando el mantenimiento lo
realiza personal con niveles de habilidad utilizando los procedimientos y recursos prescritos. Lo
que es importante al calcular un MTTR verdadero y significativo es considerar solo cuando la
máquina está inactiva debido al evento de una falla o avería y no incluir otros tiempos de
21

inactividad como la configuración y los cambios de modelo y las asistencias más comunes o los
errores encontrados en el equipo durante la reparación de la averia. Un MTTR verdadero y
correcto comienza en el momento de la falla y continúa hasta que el sistema vuelve a funcionar,
independientemente de si una parte o componente del sistema estará disponible o no.
El MTTR también es difícil de estimar ya que se debe considerar una variedad de reparaciones.
Existe la tentación de incluir MTTR como parte del sistema de evaluación para el mantenimiento.
Esto significa que las personas que tienen un tiempo de reparación bajo generalmente terminan
con una evaluación de desempeño más alta que aquellas que tardan más tiempo en reparar. Esto
es un error grave. Se debe tener en cuenta que no todos los electromecánicos realizan la misma
reparación. Una reparación de motor puede incluir el apriete de un perno de tapón de drenaje, así
como reacondicionar todo el conjunto del motor. Es bastante injusto que la persona que aprieta
un tapón de drenaje obtenga una puntuación más alta en su evaluación porque tiene un tiempo
de reparación más rápido, que la persona que realiza una revisión de un motor en sí. También hay
que tener en cuenta el grado de dificultad de la propia reparación. Por lo tanto, no recomiendo
que MTTR forme parte de ninguna calificación de evaluación para los electromecánicos. MTTR es
un indicador que nos muestra la dificultad de las reparaciones de un equipo.
MTTR tiene sus propios méritos, pero no debemos basarnos demasiado en este KPI. Si la persona
se vuelve eficiente en la reparación, también puede significar que el problema nunca desaparece.
Si Luis, la Serpiente, tardó 3 horas en reemplazar un rodamiento porque era nuevo en la planta, y
hoy le toma 45 minutos repararlo, Luis se ha vuelto eficiente con el tiempo, pero la causa raíz de la
falla del rodamiento aún permanece.
MTTR y MTBF se limitan a considerar fallas predecibles de partes, sistemas y componentes por
causas relacionadas con la operación. Las fallas de equipos causadas por guerras, colisiones de
vehículos, incendios, terrorismo, iluminación y sabotaje generalmente se ignoran en el cálculo de
MTTR.
MTTR se puede utilizar para rastrear el nivel de habilidades para el mantenimiento y los técnicos
en la realización de reparaciones para que podamos monitorear qué personas necesitan mejoras.
Ejemplo: Supervisando el MTTR para un determinado grupo de 20 personas del departamento de

mantenimiento, se dice que Juan tiene el MTTR más bajo cuando realiza una reparación en los
sistemas hidráulicos. Por lo tanto, podemos definir procedimientos adecuados sobre reparaciones
basados en las prácticas de Juan que pueden ser seguidos por otras personas, evitando así el
ensayo y error en este caso.
Aunque necesitamos que el departamento de mantenimiento sea eficiente en la realización de

reparaciones, nuevamente, permítanme reiterar que este no es el objetivo del departamento de
mantenimiento. El dicho dice que cuando nuestra gente se vuelve buena arreglando fallas,
entonces definitivamente algo anda mal con nuestra gente. ¿Lo que está mal? Parece que no
pueden dejar de lado el problema. Trate de pensar por qué se volvieron eficientes en la
reparación. Es porque la falla continúa repitiéndose una y otra vez, o el problema en sí sigue
resurgiendo. Cuando la falla sigue repitiéndose, el mantenimiento debe tomarse el tiempo para
analizar y abordar la causa raíz del problema.
22

Si realmente desea comprender por qué la falla sigue repitiéndose, tómese las cosas con calma y
comience a analizar la falla.
MTBA (Tiempo promedio entre asistencias)
Las asistencias y los errores son un problema común con los procesos y equipos automatizados.
Las asistencias son cualquier interrupción no planificada o variación de la especificación del equipo
que requiere intervención humana por que el equipo se detuvo. El operador elimina obstrucciones
tales como atascos de la pieza de trabajo, los operadores reinicia el equipo y lo vuelven a operar.
Independientemente del tiempo de espera para que el electromecánico pueda atender las
asistencias, este tipo de errores no son averías del equipo, y estos debe distinguirse entre sí. TPM
denomina esto como un paro menor o chokotei. Una parada menor es una parada del equipo
debido a una falla o un error en el manejo, procesamiento o ensamblaje automático de partes y
piezas de trabajo. A
MTBA es el tiempo promedio entre asistencia en cualquier parada de una máquina causada por la
operación no deseada. También es el producto o el tiempo de funcionamiento dividido por el
número de asistencias. La fórmula para MTBA es la siguiente:
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛
𝑀𝑇𝐵𝐴 =
𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠
La tendencia que deseamos es cuanto mayor sea MTBA, mejor.
Dado que los errores y las asistencias ocurren con más frecuencia que las averías y fallas en las
máquinas de manejo automático, al operador le resulta difícil registrar el tiempo y la frecuencia de
las asistencias en su equipo cada vez que ocurren.
Una asistencia puede ocurrir de vez en cuando, haciendo que las tareas de grabación sean muy
tediosas y difíciles. Para solucionar este problema, se puede tomar una instantánea MTBA del
equipo. Esta instantánea de MTBA es el monitoreo durante cierto tiempo de un equipo, durante el
cual se registraran todas las asistencias necesarias para esa operación. Las instantáneas MTBA son
realizadas por ingenieros y mantenimiento. Inicialmente se requiere un cronómetro y un Checklist
de instantánea de MTBA para realizar esta prueba
El tiempo mínimo de esta prueba instantánea debe ser de alrededor de 2 horas; sin embargo,
cuanto mayor sea el tiempo de la instantánea, mejor. Durante el período de la prueba, el
ingeniero o el electromecánicos deben supervisar el equipo en busca de cualquier asistencia que
se produzca en el mismo, cada vez que suceda una asistencia se deberá registrar en el Checklist de
instantánea de MTBA. Si se produce alguna avería durante el período de la prueba, se excluye de
los gráficos de MTBA, ya que solo nos interesa determinar la frecuencia de las asistencias que se
producen durante el período de instantánea de MTBA del equipo. Es importante registrar todas las
asistencias que se encontrarán durante el período de instantánea MTBA. El propósito de la
instantánea de MTBA es crear datos de referencia para determinar el tiempo promedio que
tardará en ocurrir una asistencia o un error en el equipo. Estos son los pasos para realizar una
instantánea de MTBA.
Pasos para preparar instantáneas de MTBA
23

• Paso 1: preparar un Checklist de instantánea de MTBA.
• Paso 2: Seleccione equipos que tengan una alta frecuencia de asistencias y errores en su
área.
• Paso 3: Seccionar el equipo por estación o subconjunto y registrar todas las posibles
asistencias que puedan ocurrir en cada subconjunto o estación.
• Paso 4: realice una instantánea durante un mínimo de 2 horas y escriba la duración, la
frecuencia y el tipo de asistencias que se producen en la máquina.
• Paso 5: generar medidas correctivas y modificaciones.
• Paso 6: Realice la replicación de la mejora de MTBA en maquinas similares.
Por que OEE no es un indicador perfecto
Como se dijo anteriormente, OEE es el producto de 3 componentes, que son la disponibilidad

multiplicada por la tasa de rendimiento multiplicada por la tasa de calidad. Una disponibilidad del
95 %, una tasa de rendimiento del 90 % y una tasa de calidad del 99 %, el OEE será 0,95 x 0,90 x
0,99 = 84,65 % si lo multiplicamos en porcentaje. Para la fabricación, el OEE debe ser de al menos
el 85 % o más para ser considerado de clase mundial. Permítanme comenzar primero con los más
simples para que el lector pueda entender y captar de qué se trata mi punto. Primera pregunta: si
la disponibilidad del equipo es del 100%, ¿se dice que el equipo está en su punto máximo y es
confiable? Respuesta: NO. El equipo puede estar disponible al 100%, pero puede tener una tasa de
utilización baja o puede que no se haya utilizado en absoluto. Por lo tanto, la disponibilidad no es
una medida de confiabilidad, pero es una buena medida solo cuando la máquina está disponible.
Segunda pregunta: OK, en este punto, supongamos que si tanto la disponibilidad como la
utilización del equipo son del 100 %, ¿se dice que el equipo está en su punto máximo y es
confiable? Respuesta: NO. El equipo puede estar 100% Utilizado y 100% Disponible, pero la
máquina puede sufrir errores y pérdida de velocidad. Ejemplo: La velocidad de una máquina de
dulces que produce 1000 unidades por hora se reduce por el mantenimiento a 800 unidades por
hora, ya que funcionar a 1000 unidades por hora genera muchos problemas de calidad en el
producto. Cuando se reduce la velocidad de la máquina, funciona sin problemas. Por lo tanto, si la
máquina está cargada, nos dará una alta tasa de utilización, pero la eficiencia será baja. Última
pregunta: Procedamos ahora con OEE. Si el equipo tiene un OEE de, digamos, alrededor del 90%,
¿se dice que el equipo está en su punto máximo y es confiable? Respuesta: No exactamente, por
dos razones. En primer lugar, el verdadero objetivo de la OEE no es alcanzar el 85 % o más, sino
que la medición de la OEE trata de satisfacer los tres componentes. En el caso a continuación, el
equipo sufre una gran tasa de defectos. La utilización del equipo aquí es perfecta, por lo que la
Tasa de Desempeño tiene una tasa alta, pero la Tasa de Calidad indica que el equipo produce
muchos defectos en el producto. Por lo tanto, no hay necesidad de celebrar.
En segundo lugar, cada equipo individual tiene más de una función. La función principal del equipo
tendrá algo que ver con la producción de productos. Esto significa que si una determinada parte
del equipo no funciona, entonces tenemos algunas formas de avería de reducción de funciones en
nuestro equipo, o simplemente algunas de las funciones secundarias del equipo no son capaces de
funcionar en absoluto. Permítanme proporcionarles los siguientes casos:
24

Caso 1: Máquina de moldeo con un OEE del 96%: En una industria de semiconductores que fabrica
circuitos integrados, existe una estación llamada moldeo. El moldeado es el proceso de encapsular
el dispositivo en material plástico o algún tipo de compuesto de moldeo que se calentará para
cubrir el chip y protegerlo de la humedad. El compuesto de moldeo se calienta hasta que se funde
y fluye hacia las cavidades que contienen el marco de plomo para la encapsulación. En las
empresas existen muchos de estos equipos con diferentes tipos. Pueden producir el OEE más alto
de la planta, 92%, 94%, llegando algunos hasta el 97%; y tu pudieras estar muy contento con esto.
Un día, realizas una auditoría sorpresa en uno de los equipos de moldeo para observar si están
brindando datos reales de OEE. Obviamente, el equipo funcionó muy bien sin fallas ni averías.
Funcionó sin problemas. Cuando se le pidió a un electromecánico que abrirá un gabinete y este lo
abrió, estaba inundado de aceite. Y había una fuga por todas partes. Nunca abordaron las fugas,
pero su OEE fue excelente. Esto quiere decir que esta máquina con un OEE alto estaba fallando en
sus funciones secundarias.
Algunas conclusiones sobre los indicadores de tiempo
El mantenimiento ofrece una variedad de medidas y KPI's que se pueden utilizar para determinar
el rendimiento de nuestros equipos. Cada medida significativa y KPI representa las diferentes
pérdidas que sufre el equipo.
No hay duda de que se debe contar con personas altamente calificadas en nuestro equipo de
mantenimiento. Técnicamente hablando, el objetivo de MTTR es reducir el tiempo de reparación,
pero el objetivo real del mantenimiento es analizar las fallas abordando la causa raíz del problema,
para que estas no vuelvan a suceder
El MTBF no debe usarse como referencia para determinar la frecuencia de reemplazo en nuestro
programa de mantenimiento preventivo, ya que el MTBF es solo promedio. La determinación de la
frecuencia correcta de reemplazo debe basarse en la vida útil de la pieza o componente, que solo
será aplicable para fallas relacionadas con la edad.
La medición de los KPIS debe realizarse al comienzo de cualquier iniciativa de mejora de la

confiabilidad. Los indicadores clave de rendimiento son necesarios para realizar un seguimiento
del rendimiento del departamento de mantenimiento.
Establezca el porqué de tener KPIs y medir el rendimiento de sus activos. Establezca objetivos
sobre lo que quiere lograr en estos índices y dirija a su gente a desafiarlos. Determine qué
estrategias de confiabilidad y mantenimiento deben implementarse y ejecutarse para garantizar
que se logren los objetivos. Una vez que se alcancen las metas, establezca nuevas metas y
mejórelas continuamente.
Solo podemos mejorar si medimos lo que es importante para nosotros. Lo que no se puede medir
no se puede gestionar. Recuerde, si no medimos el desempeño, entonces somos solo otra persona
con una opinión, y en el mundo real del mantenimiento, las opiniones no duran toda la vida.
OEE no se trata de apuntar o lograr el 85% para ser determinado como el mejor en su clase, sino
más bien de satisfacer y tener un buen desempeño en tres de sus componentes. Asimismo, es
importante considerar en todo momento las funciones primarias y secundarias del equipo.
25

Indicadores financieros
Los indicadores anteriores nos ayudaran a medir la disponibilidad de nuestros activos, ahora lo
que necesitamos medir es como estamos gestionanado el recurso financiero, es decir el dinero.
El indicador mas importante a nivel financiero, es el coste total de mantenimiento, y es la

sumatoria de todos los costes relativos a mantenimiento lo cuales incluyen:
• Remuneración, salarios y horas extras del personal de gestión, supervisión, apoyo y

mantenimiento directo.
• Costos salariales adicionales de las personas antes citadas(impuestos, seguros,
contribuciones legislativas)
• Repuestos, refacciones y materiales necesarios para realizar las actividades de
mantenimiento
• Herramientas y equipos (no amortizados y alquilados)
• Contratistas y medios alquilado
• Servicios de consultoría
• Costes administrativos de mantenimiento
• formación y entrenamiento del personal
• Costes de actividades de mantenimiento realizadas por el personal de producción
(mantenimiento autónomo)
• Documentación
• CMMs
• Energía y servicios generales
• Depreciación de las inversiones realizadas en los equipos de mantenimiento, talleres y
almacenes de piezas de repuesto
• Se excluyen, depreciación de piezas, campo de productos, costes de periodo de tiempo
por indisponibilidad
Este indicador es el más importante porque nos muestra el coste de las operaciones de
mantenimiento y normalmente se calcula con una base anual o mensual.
Mi consejo es que cuando veamos este indicador e intentemos a elaborar un plan para reducirlo,
no nos valgamos de tácticas a corto plazo, como la reducción indiscriminada de personal, o como
lo vimos en la guía anterior, recortando presupuesto para la capacitación, o comprando
refacciones más baratas sin analizar su MTTR.
Para poder elaborar una estrategia que tenga impacto en este ámbito financiero, siempre se debe
pensar a largo plazo y con bases técnicas, por ejemplo, invirtiendo en capacitación nos ayudara a
reducir los costes por errores, si queremos hacer uso optimo del personal primero debemos
elaborar un plan de mantenimiento acorde a las necesidades del activos (AMEF y RCM 2), el cual
debe contener la lista de las actividades mínimas necesarias para tener el equipo en
funcionamiento así un programa de rehabilitación del equipo en caso de ser necesario y un
estudio de tiempos muertos, a partir de los cuales se puede obtener la cantidad de personal
mínimo necesario para llevar a cabo dichas actividades.
26

Intentar reducir el presupuesto pidiendo menos refacciones o comprando de menor costo no
resuelve el problema, al contrario lo puede agravar.
Así que mi recomendación para la elaboración de planes para la mejora de este indicador, siempre
piensa en que se debe invertir a corto plazo para ver reducciones a largo plazo.
Otros indicadores
Cumplimiento al programa de mantenimiento
Una vez que ya se tiene un plan de mantenimiento enfocado en las necesidades del negocio y los
activos, en el cual se detallan las actividades necesarias para mantener la disponibilidad del
mismo, es necesario monitorear el cumplimiento a dicho programa.
El indicador que nos ayuda a medir esto es el porcentaje de tareas de mantenimiento preventivo y
predictivo realizado, la fórmula es la siguiente:
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑃 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
% 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑚𝑝𝑙𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑝 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠
Un ejemplo de esto sería, si una maquina tiene 20 ordenes de mantenimiento preventivo
programadas y solo se realizan 10, al hacer la división obtenemos un 50% de cumplimiento al
programa
La intención de este indicador es que el líder en mantenimiento intente alcanzar el 100% de

cumplimiento al programa. Pero este indicador suele ser muy engañoso, ya que el 100% de
cumplimiento no implica una maquina 100% disponible o confiable, ya que como lo hemos
estudiado existen varios patrones de fallas y las actividades de mantenimiento preventivo solo
ayudan a cubrir las fallas por desgaste. Se podría decir que con el cumplimiento al mantenimiento
predictivo podríamos reducir algunas fallas aleatorias, pero no todas. Además de esto, el
cumplimiento al programa de mantenimiento solo nos ayudara si el programa esta bien realizado
con respecto a una técnica RCM.
KPI para el almacén de refacciones
En el contexto del almacenamiento de refacciones, algunos KPI importantes pueden incluir la tasa
de rotación de inventario, la precisión del inventario, el tiempo de entrega de las refacciones y el
costo total de almacenamiento.
La tasa de rotación de inventario es un indicador que mide la cantidad de veces que se venden y se
reemplazan las refacciones en un período determinado. Una tasa de rotación alta indica que se
está utilizando eficientemente el inventario, mientras que una tasa baja sugiere que hay
problemas con el control de inventario o con la demanda de refacciones. Para medir este KPI, se
puede dividir el costo de las refacciones vendidas durante un período por el costo promedio del
inventario.
27

La precisión del inventario es otro KPI importante que mide la cantidad de refacciones que están
en el inventario en comparación con la cantidad que se espera que esté allí. Una alta precisión del
inventario es crucial para evitar la falta de piezas, así como para reducir los costos de
almacenamiento. Para medir este KPI, se puede utilizar una fórmula simple que divide el número
de refacciones en el inventario por el número total de refacciones esperadas en el inventario.
El tiempo de entrega de las refacciones es otro KPI relevante que mide la rapidez con la que se
entregan las refacciones solicitadas. Un tiempo de entrega rápido es crucial para mantener el
proceso de mantenimiento en movimiento y evitar retrasos costosos. Para medir este KPI, se
puede calcular el tiempo promedio que transcurre entre el momento en que se realiza la solicitud
de la refacción y el momento en que se entrega.
Por último, el costo total de almacenamiento es un KPI que mide el costo total de mantener el
inventario en el almacenamiento de refacciones. Este KPI incluye costos de almacenamiento,
depreciación de inventario y otros costos asociados con el almacenamiento de refacciones. Es
importante mantener este costo bajo para reducir los costos generales de mantenimiento. Para
medir este KPI, se pueden sumar todos los costos asociados con el almacenamiento de refacciones
y dividirlo por el valor del inventario.
Conclusión
Una vez que hemos terminado con esta pequeña guía, mi recomendación es que comiences a
buscar normas o literatura mas avanzada sobre indicadores, considero que aplicando lo que te
muestro en este guía podrías llevar un control de clase mundial en tu departamento.
En conclusión, los KPI en mantenimiento son una herramienta fundamental para evaluar el
rendimiento y la eficacia de los procesos de mantenimiento en cualquier organización. Al
establecer indicadores cuantitativos clave, los gerentes de mantenimiento pueden medir el
desempeño de los equipos y los procesos de mantenimiento para tomar decisiones informadas
que mejoren la eficiencia y eficacia del mantenimiento.
Los KPI en mantenimiento pueden variar según los objetivos específicos de la organización y los
equipos que se están manteniendo. Por lo tanto, es importante seleccionar los KPI adecuados para
medir y monitorear el rendimiento del mantenimiento. Algunos de los KPI más comunes incluyen
el tiempo medio entre fallas, el tiempo medio de reparación, el índice de cumplimiento de
mantenimiento planificado, el costo del mantenimiento por unidad de producción y el índice de
seguridad en el trabajo.
Al medir y monitorear regularmente los KPI en mantenimiento, los gerentes de mantenimiento

pueden identificar oportunidades de mejora en los procesos de mantenimiento, lo que puede
resultar en una reducción de costos, una mayor eficiencia del equipo y una disminución del tiempo
28

de inactividad del equipo. Además, los KPI también pueden ser utilizados para evaluar la eficacia
de las estrategias de mantenimiento preventivo y para mejorar la planificación del
mantenimiento.
En resumen, los KPI en mantenimiento son una herramienta esencial para evaluar y mejorar la
eficiencia y eficacia del mantenimiento en cualquier organización. Al seleccionar los KPI adecuados
y medirlos regularmente, los gerentes de mantenimiento pueden tomar decisiones informadas
para mejorar la fiabilidad del equipo, reducir los costos de mantenimiento y mejorar la seguridad
en el trabajo. Los KPI en mantenimiento son un elemento clave para garantizar el éxito a largo
plazo de cualquier organización que dependa del mantenimiento de equipos para su
funcionamiento diario.
29

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