Lean Manufacturing Indicadores Clave de Desempeño para Gestionar de Manera Eficiente La Mejora Cont - Nodrm

Lean Manufacturing
Indicadores Clave
Utilizados para Gestionar
de Manera Eficiente la
Mejora Continua
Manufacturing
Indicadores clave
utilizados para gestionar
de manera eficiente la
mejora continua
Francisco Andrés Asensi

Copyright © 2017 Francisco Andrés Asensi
www.franciscoandres.com
ISBN-10: 1977667848
ISBN-13: 978-1977667847
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libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier
forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por
grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción
de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad
intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal).
Contenido
1. Necesidad de Indicadores Clave de Desempeño (KPI’s) en
Entornos Lean.
2. Principales Indicadores Lean.
2.1. OEE (Eficiencia Global de los Equipos)
2.2. TEEP (Rendimiento Efectivo Total de los Equipos)
2.3. FTT (Calidad a la Primera)
2.4. DTD (Tiempo de Muelle a Muelle)
2.5. OTD (Entregas a Tiempo)
2.6. BTS (Fabricación Según Programa)
2.7. ITO (Tasa Rotación Inventario)
2.8. RVA (Ratio Valor Añadido)
2.9. PPMs (Partes Por Millón de Defectos)
2.1. FR (Tasa Cumplimiento Entregas)
2.2. IFA (índice de Frecuencia de Accidentes)
2.3. MTBF - MTTR (Fiabilidad y Mantenibilidad del Equipo)
3. Valor y Desperdicio en Entornos Lean
4. El Ciclo de Mejora Continua
5. Bibliografía
1
Necesidad de Indicadores
Clave de Desempeño (KPI’s) en
Entornos Lean
Necesidad de Indicadores (KPI’s)
Uno de los principales objetivos del Lean Manufacturing radica en
implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las
organizaciones reducir los costos, mejorar los procesos, eliminar los
desperdicios, aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen
de rentabilidad. Para ello el Lean Manufacturing promueve un cambio
radical cultural. Este cambio consiste en analizar y medir la eficiencia y
productividad de todos los procesos en términos de “valor añadido” y
“despilfarro”.
Para cumplir con este cometido, es necesario un sistema de medición en
cualquier empresa que quiera desarrollar el Lean Manufacturing en sus
instalaciones, ya que "si no medimos, no podemos gestionarla", esto
significa que si no tenemos medidas de cómo lo estamos haciendo, muy
difícilmente sabremos cómo actuar al respecto.
El sistema de medición de una empresa afecta, de manera importante, al

comportamiento de su gente, tanto del interior como del exterior,
normalmente actúa como catalizador de las discusiones que podrían haberse
dado sin su presencia.
En un entorno tan cambiante y competitivo como el actual, es necesario

utilizar sistemas de medición y de gestión, de tal forma, que ayude a la
empresa a centrarse en los aspectos fundamentales, importantes y críticos
alineados con la estratégica apropiada para aunar los esfuerzos de todos en
alcanzar los objetivos establecidos.
Los indicadores de seguimiento o KPI´s son herramientas indispensables
para dirigir y gestionar una organización, un equipo o un proceso, por tanto
son herramientas que permiten evaluar, diagnosticar, comunicar, informar,
motivar y de mejora continua.
Características de los Indicadores (KPI’s)
Los indicadores utilizados para realizar el seguimiento de la actividad de
una empresa que implante la filosofía de trabajo del Lean Manufacturing
deben tener las siguientes características:
Deben proporcionar información sobre los objetivos generales de la
empresa.
Deben proporcionar información sobre los objetivos que persigue el
Lean Manufacturing: sobre la flexibilidad, la productividad, la
eliminación de despilfarros y la mejora continua.
Deben ser fáciles de utilizar y gestionar para su uso en planta y por
la Dirección.
Deben ser claros para poder ser entendibles por todos los
trabajadores y que puedan tomar acciones si es necesario.
Deben ser claramente cuantificables con un valor numérico.
Deben ser integrables con otros indicadores dentro de todo el sistema
de la empresa, por ejemplo si tiene un Cuadro de Mando Integral.
Deben ser un número reducido.
Deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y se debe
establecer un tiempo en el que la meta del indicador se pueda
alcanzar.
Elementos de los Indicadores (KPI’s)
Para que los indicadores estén bien diseñados y establecidos para una
correcta utilización, éstos deben tener una correcta definición en un
documento a través de los siguientes elementos como mínimo:
1. Definición general: aquí se describe el nombre del indicador y el
por qué de su utilización.
2. Cálculo: hay que definir claramente la fórmula de cálculo para que
no haya malas interpretaciones, todos los parámetros que intervienen
en su cálculo y si es necesario las unidades de medidas a utilizar.
3. Frecuencia de recogida de datos: se debe establecer la
periodicidad, es decir, cada cuanto tiempo se realiza el cálculo del
indicador.
4. Responsable de obtener y comunicar datos: se debe establecer
quién es el responsable de recogida de los datos y la comunicación
del resultado del indicador.
5. Metas a alcanzar: inicialmente este elemento no se incluye en la
definición del indicador, pero para su seguimiento debe establecerse
las metas a alcanzar para cada uno de los periodos proyectados en el
futuro.
Otros elementos que podrían incluirse en la definición de un indicador, pero

que no son necesarios, son: beneficios, oportunidades de mejora, etc.
Ejemplo documento definición de un indicador
Indicador: Reclamaciones de los Clientes
Definición: Nos mide el Nº de Reclamaciones totales recibidas de

los Clientes sea cual fuere su origen.
Cálculo
Nº Reclamaciones =
Frecuencia de La recogida de datos se realiza a la recepción de la

recogida de datos y reclamación del cliente. El cálculo se realiza
cálculo mensualmente.
Responsable de El departamento de Aseguramiento de Calidad, es el

obtener y encargado de obtener y comunicar el resultado de este
comunicar datos indicador.
Beneficios Entre los beneficios de la mejora del Nº de

Reclamaciones se incluyen:
Mayor confianza de los clientes en nuestra empresa.

Menores costos de gestión de reclamaciones, y de
recursos necesarios para su seguimiento.
Oportunidades de Para mejorar el indicador de Nº de Reclamaciones:

mejora
Mejorar el FTT con las oportunidades indicadas.
Identificar con paretos las causas raíces que más se
reproducen constantemente para
eliminarlas/reducirlas.
Otro ejemplo de otro tipo de documento más completo podría ser el

indicado en la imagen siguiente (plantilla que viene en el software de
Cuadro de Mando en Excel de nuestra web franciscoandres.com):
Objetivos y/o Beneficios de los Indicadores (KPI’s)
Como ya hemos comentado en los apartados anteriores es muy importante
tener un sistema de indicadores para la gestión y mejora continua de nuestro
entorno de trabajo. Son una guía en la que nos indica si nuestra empresa va
correctamente por el camino trazado. Como guía que son, los indicadores
deben satisfacer los siguientes objetivos:
Deben ayudar a identificar problemas y oportunidades de mejora.
Deben ayudar a identificar iniciativas y acciones de mejora.
Deben, de cierta manera, comunicar la estrategia que la empresa
ha decidido desarrollar. Son un medio de comunicación clave.
Deben ayudar a comprender y entender el funcionamiento de los
procesos de la empresa.
Deben ayudar a mejorar la gestión de la empresa.
Deben ayudar a la delegación de tareas a los empleados.
Deben ayudar a establecer responsabilidades en las distintas áreas
y procesos.
Principales Indicadores Lean
Hay muchos indicadores que se utilizan en las empresas para medir la
evolución y el nivel de desempeño en sus plantas. En este libro vamos a
mostrar los más utilizados por las empresas que han aplicado y desarrollado
el Lean Manufacturing como metodología de trabajo para hacer frente al
entorno competitivo actual y futuro. Estos indicadores son:
OEE (Eficiencia Global de los Equipos).

TEEP (Rendimiento Efectivo Total de los Equipos).
FTT (Calidad a la Primera).
DTD (Tiempo de Muelle a Muelle).
OTD (Entregas a Tiempo).
BTS (Fabricación Según Programa).
ITO (Tasa Rotación Inventario).
RVA (Ratio Valor Añadido).
PPMs (Partes Por Millón de Defectos).
FR (Tasa Cumplimiento Entregas).
IFA (índice de Frecuencia de Accidentes).
MTBF - MTTR (Fiabilidad y Mantenibilidad del Equipo).
En las siguientes páginas de este libro describiremos cada uno de estos

importantes indicadores utilizados en entornos Lean.
2
Principales Indicadores Lean
OEE
(Eficiencia Global de los Equipos)
Qué es el OEE
El OEE son las siglas en ingles de Overall Equipment Effectiveness, que
en castellano es l a Eficiencia Global de los Equipos, es el indicador Clave
en el desarrollo de los programas de trabajo de Lean Manufacturing. Sirve
para cuantificar la productividad y eficiencia de los equipos productivos, de
tal manera que puede ayudar a identificar y eliminar las posibles
deficiencias o despilfarros que se producen en los procesos de fabricación.
Es una herramienta excelente y muy necesaria para el desarrollo de la
Mejora Continua en la empresa. Toda empresa que se precie en la
utilización de la filosofía de trabajo de Lean Manufacturing tiene que
adoptar ese importante indicador como una manera consistente de
seguimiento de la eficiencia en la producción.
El OEE es simple y práctico. Tiene en cuenta las fuentes más comunes e
importantes de pérdidas de productividad en la fabricación, las clasifica en
tres categorías principales y extrae métricas que proporcionan un excelente
indicador para determinar su situación actual y a partir de ahí poder hacer
frente a la mejora. El cálculo del OEE es interesante porque en un único
indicador se evalúan todos los parámetros fundamentales de la producción
industrial y constituye una de las claves del Lean, ayudando a reducir los
problemas de producción en una presentación simple. Se calcula para un
equipo o grupo de máquinas y
establece la comparación entre el número de piezas que podrían

haberse producido en el tiempo planificado productivo, si todo
hubiera ido perfectamente, y las unidades buenas (sin defectos) que
realmente se han producido
Beneficios en la utilización del OEE
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar el OEE
como medida de seguimiento son:
Mejora el rendimiento de los equipos de producción. El

conocimiento de dónde estamos teniendo las pérdidas ayuda para
poder atacarlas, reducirlas o eliminarlas.
Ayuda a mejorar la competitividad de le empresa. Como resultado
del anterior beneficio, se mejora la competitividad debido a que se
consigue una utilización más adecuada y eficiente de los recursos
que una empresa utiliza.
Ayuda a descubrir y eliminar los despilfarros ocultos. Por la
configuración y diseño del indicador es más sencillo conocer dónde
se están teniendo las pérdidas.
Aumenta la calidad de los procesos. La calidad es una parte
importante de cualquier proceso productivo, por lo tanto, este
indicador tiene en cuenta la calidad de los productos fabricados. Una
parte de la mejora de la eficiencia radica en la mejora de la calidad
del proceso.
Aumenta la predictibilidad de los procesos. Al mejorar los proceso,
éstos son más estables, por lo tanto, mejora el ajuste a los programas
de fabricación planificados.
Reduce los costes de producción. La reducción de despilfarros de
todo tipo lleva a reducir los costes implicados en la fabricación de
los productos.
Los empleados tienen un mejor conocimiento de cómo están
realizando el trabajo. Como todo indicador que se precie, éste ayuda
a que el personal involucrado en la producción sepa cómo de bien se
está realizando el trabajo.
Permite compararse con los mejores del sector. Al ser un indicador
estandarizado es posible comparar los resultados entre las distintas
empresas de un mismo sector.
Permite mejorar el ROI de los equipos. Las empresas realizan
grandes inversiones en maquinarias y equipos de producción y
necesitan obtener el mayor retorno de la inversión en el mínimo
tiempo posible. El OEE permite realizar el seguimiento de cómo de
eficaz está siendo la utilización de los equipos.
Cómo se calcula el OEE
Como se ha indicado anteriormente, el OEE establece la comparación entre
el número de piezas que podrían haberse producido, si todo hubiera ido
perfectamente, y las unidades buenas que realmente se han producido.
Para su cálculo intervienen tres factores o índices que determinan la
productividad de la máquina o equipo: la Disponibilidad, el Rendimiento
y la Calidad. El análisis de estos tres elementos empieza con el Tiempo
Total de Operación de la Planta, que es el tiempo total que la planta
permanece lista y preparada para la producción de los equipos.
De este Tiempo Total de Operación se resta el Tiempo de Parada

Planificada, que es la suma de todos los tiempos de parada planificados en
los que no se tiene previsto fabricar (descansos, mantenimientos
planificados, almuerzos, comidas, etc., en general son los periodos en los
que no se tiene previsto producir). El tiempo que queda es el Tiempo
Disponible.
El análisis del OEE empieza con este Tiempo Disponible y hace un barrido
de todas las pérdidas de efectividad y productividad que se dan, y tiene
como objetivo reducirlas y eliminarlas. Estas pérdidas están asociadas a los
tres elementos de que se compone este indicador: pérdidas por paradas
(Disponibilidad), pérdidas por velocidad (Rendimiento) y pérdidas por
calidad (Calidad).
1.Disponibilidad
La Disponibilidad tiene en cuenta las pérdidas por paradas no
planificadas. El tiempo total de producción viene afectado por las diversas
paradas no planificadas (pérdidas por paradas), como las averías de
máquinas, las esperas, arranques de máquinas, cambios de herramientas,
faltas de materiales. El tiempo que queda es el Tiempo de Producción.
Importante a tener en cuenta: muchos caen en el error de no incluir en los
tiempos de paradas los cambios de herramientas o formatos, estos tiempos
se deben incluir como paradas no planificadas ya que aunque no se pueden
eliminar, si se pueden reducir y se deben realizar esfuerzos para que éstos
sean mínimos. El 100% en este elemento significa que el proceso ha estado
produciendo sin ninguna parada registrada. Se determina en porcentaje
como el cociente entre el Tiempo de Producción y el Tiempo Disponible.
De aquí la fórmula de cálculo de la Disponibilidad es:
Ejemplo de Disponibilidad:
Datos: Duración del Turno: 8 horas = 480 min.

Descansos Almuerzo: 1 de 30 min. = 30 min.
Paradas: 50 minutos
De aquí:
Tiempo Disponible: 480 – 30 = 450 min.
Tiempo de Producción: 450 – 50 = 400 min.
Disponibilidad = 400/450 = 88,9%
2. Rendimiento
El Rendimiento tiene en cuenta las pérdidas por velocidad. Esta pérdida se
ve afectada por todos los factores que hacen que se operar a velocidad
inferior a la máxima, como pueden ser desgastes herramientas, materiales
de baja calidad, ineficiencias del operario, atascos, etc. El Rendimiento se
determina en porcentaje como el cociente entre la Producción Real y la
Producción Teórica. El 100% en este elemento significa que la producción
se ha realizado según el tiempo ciclo teórico, y éste debe ser el mayor de
todos (diseño, programado, máximo alcanzado durante un periodo).
Importante a tener en cuenta: este elemento nunca puede ser mayor del
100%.
La fórmula de cálculo del Rendimiento es:
Aquí el ciclo teórico está medido en piezas/unidad de tiempo (misma unidad tiempo que el T.
Producción, si este son horas entonces el ciclo será piezas por horas)
Ejemplo de Rendimiento:

Paradas: 50 minutos
Capacidad Ideal 60 piezas por minuto
Total de Piezas fabricadas 20000 piezas
De aquí:
Producción Teórica: 400 x 60 = 24000 piezas
Rendimiento = 20000/24000 = 83,3%
3. Calidad
La Calidad tiene en cuenta las pérdidas por calidad. Esta parte se ve
afectada por las piezas fabricadas defectuosas que no alcanzan el estándar
fijado. El 100% en este elemento significa que todas las piezas fabricadas
han sido buenas sin ningún tipo de rechazo ni retrabajo. La Calidad se
determina como el cociente entre las Piezas Buenas y las Piezas
Fabricadas en la Producción Real.
La fórmula del cálculo de la Calidad es:
Ejemplo de Calidad:

Paradas: 50 minutos
Piezas Rechazadas: 500
De aquí:
Piezas Buenas = 20000 – 500 = 19500 piezas
Calidad = 19500/20000 = 97,5%
Ahora que se han analizado los elementos que componen el OEE vamos a
revisar brevemente los aspectos principales[1].
Pérdida en Factor OEE

el OEE
Parada No forma parte en el cálculo del OEE
Planificada
Pérdidas La Disponibilidad es el cociente entre el Tiempo de
por Producción y el Tiempo Disponible en el que se puede
Paradas producir. El Tiempo de Producción es el Tiempo
Disponible menos el Tiempo de Paradas No
Planificadas.
El 100% en este elemento significa que el proceso ha
estado produciendo sin ninguna parada registrada.
Los cambios de herramientas y/o formatos se deben
incluir como paros no planificados y por lo tanto son
pérdidas que hay que reducir.
Pérdidas de El Rendimiento es el cociente entre la Producción Real
Velocidad y la Producción Teórica. La Producción Teórica es el
Tiempo de Producción por el tiempo de ciclo.
El 100% en este elemento significa que el proceso se ha
realizado según el tiempo ciclo teórico ó ideal, y éste
debe ser el mayor de todos (diseño, programado ó
máximo alcanzado durante un periodo).
Por lo anterior, el Rendimiento nunca puede ser mayor
del 100%.
Pérdidas de La Calidad es el cociente entre las Piezas Buenas
Calidad fabricadas y el Total de Piezas Fabricadas.
El 100% en este elemento significa que todas las piezas
fabricadas han sido buenas sin ningún tipo de rechazo.
Las piezas retrabajadas no se deben imputar para el
cálculo de piezas buenas.
Una vez hemos llegado a este punto, el OEE resulta de multiplicar los tres
elementos analizados:
OEE (%) = Disponibilidad (%) x Rendimiento (%) x Calidad

(%)
También podemos calcular el OEE si incluimos cada una de las fórmulas

para cada elemento con lo que nos queda la fórmula final como:
El ciclo teórico debe estar expresado en piezas por unidad de tiempo

Ejemplo de OEE:

Paradas: 50 minutos
Piezas Rechazadas: 500
De aquí: Disponibilidad = 400 / 450 = 88,9%

Rendimiento = 20000 / 24000 = 83,3%
Calidad = 19500 / 20000 = 97,5%
Finalmente:
OEE = 0,889 x 0,833 x 0,975 = 72,2%
En la imagen siguiente se describe todo lo analizado en los elementos que

forman parte del OEE:
Figura: Los distintos elementos involucrados en el cálculo del OEE.

OEE de clase mundial
Después de calcular el OEE, la siguiente pregunta que hay que hacerse es si
el dato resultante es bueno o malo, para ello hay que compararse con otros
del mismo sector o con los mejores del mundo.
En la práctica, los objetivos de Clase Mundial generalmente aceptados son
diferentes para cada elemento, tal como se muestra en la tabla de abajo.
ELEMENTO CLASE
OEE MUNDIAL
Disponibilidad 90%
Rendimiento 95%
Calidad 99%
OEE 85 %
El resultado del cálculo del OEE es bastante estricto, lo cual penaliza

mucho el que un elemento sea bajo, por ello, una empresa debe intentar que
los tres componentes sean lo más altos posibles, y los distintos grados
comparados con el de clase mundial son los descritos en la siguiente tabla[2]:
Valor OEE Nivel Situación Competitividad Acción

OEE < 65% Malo Inaceptable My baja Revisar todo el
negocio y
mejorar. En caso
contrario hay
poco futuro.
65% ≤ OEE < Regular Aceptable si Baja Reducir las
75% está en un pérdidas. Proceso
proceso de de mejora
mejora necesario.
75% ≤ OEE < Bueno Aceptable Media Continuar
85% proceso de
mejora, todavía
hay margen para
mejorar.
85% ≤ OEE < Muy Aceptable Alta Líder en el
95% Bueno mercado. Margen
de mejora bajo
pero no hay que
bajar la guardia y
seguir con el
proceso de
mejora
OEE ≥ 95% Excelente Excelente Excelente Objetivo a
alcanzar por todas
las empresas de
producción
Según estudios a nivel mundial indican que la tasa promedio del OEE en
plantas de manufactura estaba sobre un 60% a comienzos de los años 2000.
Actualmente, y debido a la gran competitividad mundial, se estima que ese
nivel ha subido hasta alcanzar entre un 65% y un 75%. Así queda claro que
todavía hay lugar para la mejora en la mayoría de plantas manufactureras.
Las 6 Grandes Pérdidas
Como se ha visto, los conceptos importantes sobre el OEE son simples y
realmente ayudan a concentrarnos en las causas de la pérdida en
productividad. Ahora vamos a profundizar un poco más sobre las pérdidas
en productividad al revisar las denominadas Seis Grandes Pérdidas que
ocurren en la operación de una máquina.
Uno de los mayores objetivos de los programas de Lean Manufacturing, del
TPM y por supuesto del OEE es reducir estas Seis Grandes Pérdidas. En la
siguiente tabla se enumeran estas Seis Grandes Pérdidas, y muestra cómo se
relacionan con las categorías de Pérdidas en OEE[3].
des
Pérdidas
Seis Grande Categoría de Ejemplos Comentarios
Pérdidas Pérdidas en
OEE
Averías Pérdidas por Fallos de las Existe flexibilidad en
Paradas herramientas dónde fijar el umbral
entre un Fallo
Mantenimiento no (Pérdidas por Parada)
progra. y una Parada Corta
Averías en (Pérdidas en
general Velocidad).
Averías de los
equipos
Preparación Pérdidas por Este tipo de pérdida
y Paradas Preparación/Cambios es
Ajustes Escasez de enfocada a través de
materiales programas de
Escasez de reducción de tiempos
operadores en ajustes.
Ajustes
mayores
Tiempo de
preparación
Paradas Pérdidas en Flujo de Típicamente solo
Cortas Velocidad producto obstruido incluye paradas que
Componentes no sobrepasan los
baja calidad cinco minutos y que
Atascos no requieren personal
Sensor de mantenimiento.
bloqueado
Limpieza/chequeo
Reducción de Pérdidas en Producción Cualquier cosa que
Velocidad Velocidad desigual evita que el proceso
Capacidad opere a su máxima
nominal inferior velocidad téorica
Capacidad de (Capacidad nominal).
diseño inferior
Desgaste de
equipo
Operario
ineficiente
Rechazos por Pérdidas en Desechos Rechazos durante
Puesta en Calidad Reprocesos puesta en marcha,
Marcha Daño en el preparación inicial o
proceso producción inicial.
Expiración en Puede deberse a
el proceso ajustes incorrectos,
Ensamblaje períodos de puesta en
incorrecto marcha, etc.
Rechazos de Pérdidas en Desechos Rechazos durante
Producción Calidad Reprocesos operación continua.
Daño en el
proceso
Expiración en
el proceso
Ensamblaje
incorrecto
En la siguiente tabla indicaremos la relación entre las Seis Pérdidas y los

tres elementos que componen el OEE:
Disponibilidad Rendimiento Calidad

Averías
Preparación y
Ajustes
Paradas cortas
Reducción
Velocidad
Rechazos por
Arranque
Rechazos de
Producción
Ahora pasamos a describir cada una de estas 6 Grandes Pérdidas[4].

Pérdida de Disponibilidad:
Por paradas/averías: Eliminar las Paradas No Programadas es

crítico para mejorar el OEE. El tiempo de paradas y averías reducen
claramente el tiempo de producción. Para poder corregirlas, es
necesario conocer la causa de la parada, la cual normalmente está
tipificada en las empresas . Las causas más comunes de la pérdida
puede ser técnica u organizativa, por ejemplo: fallos de
utillajes/herramientas, mantenimiento no planificado, avería general
de equipos, falta operario, etc.
Por preparación y ajustes: Cuando la máquina está en preparación y

ajuste también afecta a la reducción en el tiempo de producción. El
tiempo de Preparación y Ajustes es por lo general medido como el
tiempo entre la última pieza buena antes de la Preparación hasta las
primeras piezas buenas producidas en forma consistente después del
Cambio . La máquina puede quedarse parada durante la preparación
y ajuste por varios motivos, entre los que se encuentran: tiempo de
calentamiento de la máquina, falta de operarios, falta de materiales,
cambio utillajes/herramientas... Medir los Tiempos de Preparación es
crítico para reducir esta pérdida, la cual es tratada con un programa
activo para reducir este tiempo (SMED).
Pérdida de Rendimiento:
Por pequeñas paradas: Las Pequeñas Paradas y Reducción de

Velocidad son las más difíciles de monitorear y registrar de las Seis
Grandes Pérdidas . Una pequeña parada ocurre cuando la producción
se detiene por un fallo temporal o cuando la máquina está inactiva.
Normalmente estas pequeñas paradas son menores de 5 minutos y no
requieren la intervención del personal de mantenimiento. En esta
categoría entran la utilización de componentes de baja calidad, el
bloqueo de sensores, el atascamiento de algún material, falta de
algún elemento de apoyo, falta de limpieza, etc.
Por velocidad reducida: Estas pérdidas se refieren a la diferencia
entre la velocidad teórica de fabricación de un producto, establecida
por personal del departamento Técnico, y la velocidad real obtenida
en la producción. En esta categoría de fallos estarían la falta de
formación del operador, poca habilidad del operador, desgaste de
elementos de la máquina, materiales no adecuados para la
fabricación del producto, etc.
Pérdida de Calidad:
Rechazos por arranque: estas pérdidas ocurren durante el arranque

del equipo en el que el proceso todavía no es estable y el producto no
cumple con las especificaciones establecidas por el departamento
Técnico. Uno de los objetivos que persigue el Lean Manufacturing es
el de fabricar siempre productos buenos a la primera. En esta
categoría entran los rechazos por ajuste, reprocesado, materiales de
poca calidad, ensamblaje incorrecto, retrabajos, etc.
Rechazos de producción: son prácticamente los mismos rechazos que

los de arranque pero se producen durante la producción continua.
Importante a tener en cuenta es que los productos retrabajados son
también productos que no cumplen los requisitos de calidad a la
primera, pero que podrán ser reprocesados y convertidos en
productos buenos. Estos productos reprocesados entran como
productos malos en el cálculo del OEE, ya que éste considera las
piezas buenas las que son conformes a la primera.
Consideraciones a tener en cuenta en el OEE
Mejorar el OEE no es el único objetivo: hay que revisar la mejora de

los tres elementos que lo componen ya que podemos estar mejorando un
elemento a expensas de otro que también es importante. Por ejemplo, si
un turno está operando con un OEE del 85,1% y otro del 85,7 ¿cuál diría
usted que está operando mejor, el primero o el segundo? Si
profundizamos y revisamos los datos,
Elemento Turno1 Turno2

OEE
Disponibilidad 90 95
Rendimiento 95 95
Calidad 99,5 95
OEE 85,1 85,7
encontramos que en principio parece que el segundo turno está

operando mejor porque su OEE es mayor, pero si analizamos los
componentes vemos que la calidad del turno2 es menor. Pocas
empresas sacrificarían la calidad del producto a expensas de aumentar
la disponibilidad. Por lo tanto mucho cuidado con la interpretación final
del OEE.
Periodo de tiempo para el cálculo del OEE: se puede elegir el que se

quiera, pero lo normal es coger el ritmo de trabajo de la planta, que
puede ser por turnos ó el cálculo diario.
Es imposible tener procesos con el OEE mayor que 100%: si esto

ocurre significa que en algún paso no se han ajusta correctamente los
parámetros. Normalmente ocurre en el cálculo del Rendimiento, ya que
muchas veces el ciclo de producción es más rápido que el teórico, lo
cual indica que el ciclo óptimo no ha sido bien estimado.
Es posible cambiar estándares como el tiempo ciclo teórico: este
tiempo no se coloca una vez y vale para siempre, tiene que ser dinámico
en función de la evolución del equipo y de la mejora de los procesos.
Cálculo para la planta entera: normalmente el OEE se calcula para un

equipo, pero es habitual calcularlo para un grupo de máquinas o para el
conjunto de la planta. Se puede realizar de dos maneras, o bien
realizando un promedio o de manera ponderada respecto a algún factor
clave, como puede ser el tiempo en funcionamiento de cada equipo o la
importancia relativa de su valor agregado.
Promedio:
Ponderado:
Se pueden comparar OEE de empresas del mismo sector: para saber

si una empresa está bien o mal respecto a otras, la comparación se debe
hacer siempre para empresas del mismo sector, con similares productos
y equipos. De no hacerlo de esta manera se podría creer que se está muy
bien o muy mal cuando en realidad no es cierto.
El Mantenimiento Preventivo no se debe incluir para el cálculo: este

mantenimiento es y debe ser una parada planificada, por lo tanto, no
imputa como tiempo de parada no planificada y no afecta a la
Disponibilidad.
Las piezas reprocesadas o retrabajadas son piezas malas para el

cálculo: estas piezas son un proceso diferente al del cálculo del OEE, ya
que para éste las piezas buenas son las que han sido conformes a la
primera, y el ciclo de reprocesado es muy distinto al de la fabricación
primera.
Parada operario durante el almuerzo: para el OEE lo que se tiene en

cuenta es la parada del equipo no del operario, por lo tanto si en este
tiempo el equipo continua en marcha es Tiempo planificado de
producción aunque pare el operario.
TEEP
(Rendimiento Efectivo Total de los
Equipos)
Qué es el TEEP
El TEEP son las siglas en inglés de Total Effective
Equipment Performance y que en castellano se traduce como el
Rendimiento Efectivo Total de los Equipos. El TEEP es una métrica del
rendimiento que toma en cuenta las Pérdidas por Maquinaria y las Pérdidas
por Planificación. Mide el rendimiento con respecto al Tiempo Total (el
porcentaje o aprovechamiento del Tiempo Total que es completamente
productivo; aquí el Tiempo Total se refiere al Tiempo Calendario o al
Tiempo 24/7).
El TEEP nos da una idea del aprovechamiento de los medios de producción,
y está también condicionado por la eficiencia de los mismos (OEE) como
después veremos en su cálculo. Va muy relacionado con la capacidad real
empleada de la planta o de los equipos.
Entendemos por Capacidad de un equipo a la máxima cantidad de
producción que se puede obtener de él, en el tiempo asignado para fabricar.
Por lo tanto, se puede incrementar esta capacidad, asignando más tiempo de
fabricación, si es posible, y eliminando las pérdidas de la máquina (según
hemos visto en el OEE).
Beneficios en la utilización del TEEP
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar el
TEEP como indicador de seguimiento son:
Todos los beneficios indicados en el OEE porque es una parte de su

cálculo.
Es una herramienta excelente para que los gerentes de las empresas
tengan una idea de la capacidad empleada respecto a la capacidad
total y, de esta manera, poder tomar mejores decisiones en la
necesidad de nuevos equipos, la mejora de los que se tienen y/o
subcontratar procesos.
Del punto anterior se puede deducir que es una excelente
herramienta de planificación de recursos ya que nos da una idea de la
capacidad empleada con los equipos utilizados.
Cómo se calcula el TEEP
Para el cálculo del OEE fueron necesarios los elementos de Disponibilidad,
Rendimiento y Calidad. Para el cálculo del TEEP hace falta tener en cuenta
un cuarto elemento: el Aprovechamiento.
Aprovechamiento
Ya hemos visto el Tiempo Total de Operación de la Planta, que es el

tiempo total que la planta permanece lista y preparada para la producción de
los equipos (es el tiempo de calendario, que puede ser 24/7 o 5 días a la
semana).
De este Tiempo Total de Operación se resta el Tiempo de Parada

Planificada, que es la suma de todos los tiempos de parada planificados en
los que no se tiene previsto fabricar (descansos, mantenimientos
planificados, almuerzos, comidas, etc., en general son los periodos en los
que no se tiene previsto producir). El tiempo que queda es el Tiempo
Disponible.
De aquí:
Ejemplo de Aprovechamiento:
Datos: Total tiempo: 5 días/semana = 5x24 = 120 horas
Tiempo disponible planificado = 2 turnos/día = 16 horas/día
De aquí:
Tiempo Disponible: 16x5 = 80 horas.
Aprovechamiento = 80/1200 = 67%
Finalmente el TEEP se calcula como:
TEEP (%) = Aprovechamiento (%) x OEE (%)
También podemos calcular el TEEP si incluimos cada una de las fórmulas

para cada elemento con lo que nos queda la fórmula final como:
El ciclo teórico debe estar expresado en piezas por unidad de tiempo
Ejemplo de cálculo del TEEP:
Datos: OEE = 0,889 x 0,833 x 0,975 = 72,2% (del ejemplo del OEE)
Aprovechamiento =67%
De aquí:
TEEP = 0,722 x 0,67 = 48,4%
En la imagen siguiente se describe todo lo analizado para el TEEP:

Consideraciones a tener en cuenta sobre el TEEP
Para el TEEP son válidas todas las consideraciones indicadas para el
OEE, ya que éste es un componente fundamental.
Periodo de tiempo para el cálculo del TEEP: se puede elegir el que se

puede ser por turnos ó el cálculo diario.
Como ya se ha indicado hay alternativas en el concepto de “tiempo

total de calendario”, considerando por ejemplo 5 días por semana en
lugar de 7. Es importante tener en cuenta esta consideración a la hora de
interpretar los datos y establecer comparaciones.
Como ya hemos indicado y es un dato importante para la gestión

empresarial medir el OEE y el TEEP proporciona una imagen muy
completa de qué cantidad de capacidad está en espera de ser
liberada en su “producción oculta”: la producción oculta se refiere a
las pérdidas por las máquinas y a las pérdidas por planificación.
Funciona muy bien como herramienta de planificación de

adquisición de recursos: Ejemplo1; una planta opera con un TEEP del
25% y un OEE del 85%, en este caso aparentemente las máquinas están
muy cargadas con el OEE pero el TEEP nos indica que hay mucha
capacidad desperdiciada, por lo tanto no es necesario comprar nuevos
equipos. Ejemplo2; una planta opera con un TEEP del 85% y un OEE
del 85%, en este caso las máquinas están muy cargadas lo cual nos
indica que es susceptible de adquirir nuevos equipos.
El TEEP y el OEE son los indicadores clave en el desarrollo de un

entorno Lean, debido a que ayudan a descubrir las pérdidas que están
teniendo los equipos productivos, y de esta manera poder llevar a cabo
la tan importante tarea de la mejora continua.
FTT
(Calidad a la Primera )
Qué es el FTT
El FTT son las siglas en ingles del First Time Through, y que se traduce
al español como Calidad a la Primera o Bien a la Primera. Este indicador
mide el porcentaje de unidades que completan un proceso y satisfacen las
directrices de calidad sin que sean enviadas a chatarra, se tengan que
retrabajar en la línea, recomprobar, devolver o pasar a una zona de
reparación fuera del proceso estipulado.
Beneficios en la utilización del FTT
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar el FTT
como indicador de seguimiento son:
Una mayor calidad del proceso/producción reduce la necesidad de un

excesivo inventario de producción.
Mejora la capacidad de mantener la secuencia a lo largo de todo el
proceso (Fabricación según programa).
Incrementa la calidad antes, en y después de los equipos que son
cuellos de botella. (Parte importante del OEE).
Menores costes de garantias, chatarra y reparación (Nº
Reclamaciones del cliente, Evaluación de las PPM por el cliente,
etc.).
Cómo se calcula el FTT
El cálculo del FTT se realiza por la siguiente fórmula:
o dicho de otra manera,
En este indicador hay que tener en cuenta los siguientes conceptos :
FTT Subproceso: porcentaje de unidades que completan un subproceso

de una pieza control y satisfacen las directrices de calidad, sin que sean
enviadas a chatarra, recuperadas, reprocesadas, devueltas o enviadas a
una zona de reparación fuera de la línea.
FTT Proceso: producto de los porcentajes de calidad a la primera de
cada uno de los subprocesos, según la pieza control se va desplazando a
través del proceso.
FTT Total Proceso =
Pieza Control: es un componente importante del producto final que viaja

a través de la mayor parte de los subprocesos necesarios para la
fabricación del producto final.
Ejemplo de cálculo del FTT de un proceso completo
Para este ejemplo elegimos una maneta del portón trasero de un coche. El
proceso completo de la fabricación de este producto consta de los
subprocesos de inyección, pintura y montaje. Aquí la pieza control es la
maneta inyectada en plástico.
El FTT del subproceso de Inyección es:
El FTT del subproceso de Pintura es:
El FTT del subproceso de Montaje es:
Por lo tanto, el FTT total de piezas bien a la primera de todo el proceso será
de:
Consideraciones a tener en cuenta sobre el FTT
Periodo de tiempo para el cálculo del FTT: se puede elegir el que se
puede ser por turnos ó el cálculo diario, y luego también se puede
realizar un seguimiento mensual.
Hay que monitorizar el FTT en cada punto, en la operación donde se

pueden producir piezas malas, para identificar áreas problemáticas.
Se puede utilizar cualquier herramienta de mejora continua como

puede ser el ciclo PDCA para identificar las causas raíces y para
desarrollar soluciones, con el objetivo de eliminar/reducir la producción
de estos defectos principales.
Emplear los diagramas de control estadístico del proceso, en los casos

adecuados para estabilizar el proceso.
Cálculo para la planta entera: normalmente el OEE se calcula para un

producto o grupo de productos similares, pero también es interesante
poder calcularlo para el conjunto de la planta. Se puede realizar de tres
maneras, o bien realizando el cálculo general sobre el total de piezas
fabricadas, o bien realizando un cálculo promedio o de manera
ponderada respecto a algún factor clave, como puede ser el tiempo de
fabricación o la importancia relativa de su valor.
General:
Promedio:
Ponderado:
DTD
(Tiempo de Muelle a Muelle)
Qué es el DTD
El DTD son las siglas en ingles del Dock To Dock, y que se traduce al
español como Tiempo de Muelle a Muelle, o también podríamos llamarle
Lead Time Interno. Este indicador mide el tiempo que transcurre desde la
descarga de las materias primas hasta que los productos acabados están
listos para su envío.
Beneficios en la utilización del DTD
DTD como indicador de seguimiento son:
Al haber menos manipulación y almacenamiento de material, se

producen menos oportunidades para dañar las piezas (FTT).
Mayor capacidad para cumplir con el programa de fabricación
establecido.
Menores costos de manipulación, almacenamientos y transporte de
inventarios (Costo Total).
En general, el objetivo de este indicador es que el tiempo de
fabricación total interno de la planta sea lo más reducido posible, ya
que de esta manera, se puede conseguir los siguientes beneficios:
reducción de inventarios y costes, reducción de tiempos de respuesta
y entrega, lo que conlleva finalmente una mayor flexibilidad y un
aumento de la competitividad.
Cómo se calcula el DTD
El cálculo del DTD se realiza de la siguiente manera:
DTD = Inventario Materia Prima + Inventario En Curso + Tiempo de

Proceso +
Inventario Producto Acabado
En este cálculo hay que definir todo el sumatorio en la misma unidad, y es
el tiempo. Hay que pasar los inventarios a número de piezas control y éstas
a días según la demanda diaria del cliente.
Pieza control: es un componente o parte importante del producto final que
viaja a través de la mayor parte de los subprocesos necesarios para la
fabricación del producto. Ejemplo: si la pieza final es una maneta portón
trasera para un automóvil, la pieza control será la pieza inyectada.
Inventario de Materia Prima: es la cantidad de piezas control que están
esperando a pasar por el proceso productivo. Ejemplo: para calcular las
piezas de inventario en materia prima se debe dividir la cantidad de materia
prima plástica por el peso unitario de la maneta portón inyectada.
Inventario en Curso: son las piezas control que están en algún punto del
proceso pero que todavía no tan pasado por el último paso.
Inventario de Producto Acabado: son las piezas de productos que han
completado todos procesos y están esperando a ser enviadas al cliente.
Tiempo de Proceso: es la suma de los tiempos de cada una de los pasos o
subprocesos de los que está formado todo el proceso de fabricación de un
producto.
Por las definiciones anteriores también se puede calcular el DTD como:
DTD =
Figura: Tiempo de Muelle a Muelle (Lead Time Interno).
Ejemplo de cálculo del DTD de un proceso

Para realizar un ejemplo tomamos el proceso para la producción de una
pieza de plástico con montaje que va para el interior de un automóvil, y los
datos del proceso completo se describen en el siguiente análisis de la
cadena de valor (VSM):
Figura: gráfico de la cadena de valor de una pieza para el automóvil.
Del gráfico se obtienen los siguientes datos:

Inventario materia prima: 18,65 días
Inventario en curso: 0,13 días
Inventario producto acabado: 10 días
Tiempo proceso total: 120 s
De donde
DTD ≈ 28,78 días
que es el tiempo que transcurre desde que entra la materia prima a la planta
hasta que sale expedido el producto final al cliente.
Consideraciones a tener en cuenta sobre el DTD
Periodo de tiempo para el cálculo del DTD: el cálculo de este
indicador se puede realizar en cualquier momento que se elija porque
depende de los stocks que existan en ese mismo momento del producto
analizado. Lo normal es realizar el cálculo una vez al mes cuando se
vayan a actualizar todos los indicadores.
Puede ser de gran ayuda realizar un análisis de valor añadido de los

procesos (VSM) para su cálculo.
Ayuda a identificar pérdidas en el proceso de fabricación. Se centra en

visualizar las actividades que no crean valor añadido frente a las que sí
lo crean.
Este indicador es importante porque ayuda a ver la velocidad con la

que una planta ofrece sus productos. Si se aumenta la velocidad se
aumenta en flexibilidad y competitividad.
Cálculo para la planta entera: normalmente el DTD se calcula para un

producto o grupo de productos similares, pero también es interesante
poder calcularlo para el conjunto de la planta. Se puede realizar de dos
maneras, o bien realizando un cálculo promedio o de manera ponderada
respecto a algún factor clave, como puede ser la cantidad demandada de
cada producto o la importancia relativa de su valor.
Promedio:
Ponderado:
OTD
(Entregas a Tiempo)
Qué es el OTD
El OTD son las siglas en ingles del On Time Delivery, y que se traduce al
español como Entregas a Tiempo. Este indicador mide el nivel de
cumplimiento de los envíos respecto a las fechas en las que el cliente
requiere esos envíos.
Beneficios en la utilización del OTD
OTD como indicador de seguimiento son:
El seguimiento del OTD nos da una visión completa de cómo se han

cumplido las expectativas del cliente en cuanto a tener el producto
correcto, en el lugar correcto y en el tiempo correcto.
El OTD alerta a los procesos internos de eventos o errores ocurridos
en la línea de producción e indica el efecto causado en el cliente a
nivel de pedido.
Cómo se calcula el OTD
El cálculo del OTD se realiza de la siguiente manera:
OTD (%)=
Envíos entregados a tiempo: son aquellos que se han realizado en la fecha o

ventana de entrega acordada con el cliente. Todo envío que no cumpla con
este requisito se considera como una falta se entrega o suministro, que
según algunos clientes puede incurrir en costes adicionales o transportes
especiales.
De manera general se considera un valor adecuado del OTD ≥ 95%, pero
hay sectores industriales que ya están pidiendo un 100% de entregas a
tiempo, y en el caso de que una empresa no cumpla con este requisito se le
puede exigir contraprestaciones en costes y/o transportes especiales, y
también influye en las valoraciones que hacen los clientes a sus
proveedores.
Ejemplo de cálculo del OTD

En el mes de Junio la empresa XYZ realizó un total de 230 entregas en el
tiempo solicitado por sus clientes y el total de envíos realizados fueron de
250.
De estos datos podemos calcular un OTD de:
OTD = (230/250) x 100 = 92%

Consideraciones a tener en cuenta sobre el
OTD
Periodo de tiempo para el cálculo del OTD: el cálculo de este
indicador se realiza normalmente mes a mes.
Si se cambia el plazo de entrega establecido inicialmente, debido a

problemas por parte del proveedor, relacionados con su incapacidad de
entregar en la fecha inicialmente pactada, se debe considerar que el
pedido no fue entregado a tiempo, aunque se haya cumplido con el
tiempo de entrega acordado en la segunda oportunidad.
Ayuda a identificar pérdidas o errores que no permiten la entrega a

tiempo. El seguimiento y análisis de este indicador nos puede revelar
que las causas de estos errores pueden ser: falta de producto a tiempo,
falta del transporte, falta suministro eléctrico, huelgas, etc.
Como ya se ha indicado, cada vez más, los clientes están exigiendo que
los proveedores entreguen con una calidad de servicio del 100%. Esto
es debido, en parte, a que muchas empresas están incorporando la
filosofía del Lean, la cual incide de manera importante en la entrega de
productos en el momento adecuado, no cuando se pueda.
BTS
(Fabricación según Programa)
Qué es el BTS
El BTS son las siglas en ingles del Build To Schedule, y que se traduce al
español como Fabricación o Cumplimiento según Programa. Este
indicador mide el nivel de cumplimiento y ajuste de la producción real a la
programada. Nos indica el nivel de ejecución del plan en el día correcto, en
el volumen correcto, en el mix y secuencia correctos.
Beneficios en la utilización del BTS
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar el BTS
El BTS mide la capacidad que tiene una organización para producir

lo que el cliente pide, cuando lo requiere y en el orden programado
de producción.
El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción,
cuando nos pasamos de las cantidades del plan.
El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo
del DTD.
Por lo anterior el BTS ayuda en la reducción de costes en manejo de
materiales y de inventarios.
Cómo se calcula el BTS
El cálculo del BTS se realiza de la siguiente manera:
BTS (%)= Rendimiento Volumen x Rendimiento Mezcla x

Rendimiento Secuencia
El Rendimiento en Volumen se calcula como:
Rendimiento en Volumen (%) =
Para un día, las piezas programadas son la cantidad de piezas que deben
salir de una línea, y las producidas reales son las que salen realmente sin
importar el orden ni el modelo. El Rendimiento en Volumen nunca puede
ser mayor del 100%, en el caso de producir realmente más piezas de las
programadas se le coloca el valor de 100% (1).
El Rendimiento en Mezcla se calcula como:
Rendimiento en Mezcla (%) =
En este caso hay que comparar las piezas que se deberían producir pro
modelo según el plan con las que se han producido realmente de cada
modelo.
El Rendimiento en Secuencia se calcula como:

Rendimiento en Secuencia (%) =
Donde el número de unidades producidas en secuencia es igual al número

de unidades fabricadas en un cierto día en el orden programado. Aquí hay
que descontar las piezas de los modelos que se han retrasado.
Ejemplo de cálculo del BTS

En general no es muy fácil de entender este indicador, para ello vamos a
mostrar un ejemplo:
Producto Secuencia Piezas Secuencia Piezas
Prog. Programadas Real Fabricadas
A 1 1000 1 900
B 2 2000 3 2400
C 3 3000 2 2500
Total 6000 5800
De la tabla obtenemos los siguientes rendimientos:

Rendimiento en Volumen = (5800/6000) x 100 = 97 %
Rendimiento en Mezcla = ((900+2000+2500)/5800) x 100 = 93,1 %
Rendimiento en Secuencia = ((900+2500)/(900+200+2500)) x 100 =
63 %
Finalmente el BTS será de:
BTS = (0,97 x 0,931 x 0,63) x 100 = 57 %
El resultado no ha sido muy bueno debido a que la secuencia no ha sido

totalmente correcta.
Consideraciones a tener en cuenta sobre el BTS
Periodo de tiempo para el cálculo del BTS: el indicador se calcula día
a día y para el informe mensual se puede realizar la media diaria.
El Rendimiento en Volumen nunca puede ser mayor del 100%. Si se

fabrican más piezas de las programadas en el plan se debe poner que el
valor de este rendimiento es el 100% lo cual indica que se han fabricado,
en cantidad, el total de las programadas.
Importante a tener en cuenta: en la secuencia, el modelo o modelos

retrasados se deben descontar las cantidades correspondientes. Esto
es necesario para poder ver lo bien que lo estamos haciendo respecto a
la secuencia inicial programada.
Cuanto mayor sea el BTS, es decir, cuanto más nos ajustemos a la

programación, mayor control tendremos sobre los materiales que
tenemos en nuestra planta y, por lo tanto, mejor control de los costes
asociados.
ITO
(Tasa Rotación Inventario)
Qué es el ITO
El ITO son las siglas en ingles del Inventory Turnover, y que se traduce al
español como Tasa Rotación de Inventario o simplemente Rotación de
Inventario. Este indicador mide la rapidez o velocidad con la que se
sustituye o repone el inventario en un periodo determinado.
Beneficios en la utilización del ITO
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar el ITO
El ITO ayuda en la toma de las decisiones estratégicas de

suministro, como la elección de proveedores cercanos o lejanos, que
tienen un gran impacto en la rotación de inventario, ya que esta está
generalmente muy relacionada con el tiempo de entrega.
El ITO es un indicador común utilizado para el seguimiento del área
de la Logística.
El ITO es un muy buen indicador sobre la calidad de la gestión de
toda la cadena de suministro de una empresa (suministro
proveedores, políticas de gestión de stocks internos y la gestión de
las ventas).
El ITO ayuda a detectar fácilmente artículos de lento movimiento o
estancados para elaborar estrategias con el fin de poder desprenderse
de ellos adecuadamente.
Un buen índice del ITO ayuda a: maximizar el capital invertido,
reducir costes de almacenamiento, reducir posibilidad de daño de los
materiales al estar menos tiempo en stock, reducir pérdidas por
caducidad.
El ITO es utilizado por las empresas para evaluar la competitividad,
los beneficios del proyecto y en forma general, su desempeño en la
industria.
El ITO puede servir para conseguir pistas acerca de la eficiencia de
una empresa, en especial en comparación con sus competidores.
Cómo se calcula el ITO
El cálculo del ITO se realiza de la siguiente manera:
ITO=
Normalmente el periodo que se utiliza es el de un año.

El coste de los productos vendidos se refiere a que hay que valorar los
productos vendidos a precio de coste no de venta, ya que este último puede
distorsionar el resultado.
En un periodo determinado el inventario promedio será el resultado del
promedio entre el inventario al inicio y final del periodo.
Ejemplo de cálculo del ITO

Durante el periodo de enero a diciembre de 2016 la empresa XYZ tuvo un
coste de las unidades vendidas en 15.000.000€, el coste del inventario a
final de 2015 fue de 1.200.000€, y el coste del inventario a final del 2016
fue de 2.000.000€.
De estos datos obtenemos que el resultado del indicador sea el siguiente:
ITO = 15.000.000/((1.200.000+2.000.000)/2) = 9,375
Lo que significa que el inventario se ha renovado 9,375 veces en un año.

Consideraciones a tener en cuenta sobre el ITO
Periodo de tiempo para el cálculo del ITO: este indicador se puede
calcular en distintos periodos de tiempo, mensual, trimestral, semestral o
anual.
La mayoría de las organizaciones tienen ITOs bajos. La meta a alcanzar

en las empresas excelentes es por lo menos un ITO de doble dígito.
Aunque es una norma general puede varias de unos sectores a otros. Por
ello para poderse comparar un empresa debe hacerlo respecto a
empresas del mismo sector.
Inicialmente, el cálculo de la rotación de inventario se debería efectuar

por separado para cada categoría de productos (materia prima, productos
en proceso, productos terminados, mercancía para la venta, repuestos,
etc.) que se maneje. Pero esto puede ser bastante dificultoso, por lo que,
generalmente se suele calcular todo en conjunto, el coste total del la
mercancía vendida y el coste total del inventario promedio.
Una rotación de inventario baja se asocia normalmente al exceso de

inventario, a pocas ventas, a una mala gestión del inventario, a un
mantenimiento excesivo de existencias y a la presencia de productos que
ya no se suministran o de muy lenta rotación. La baja rotación también
puede llevar a la empresa a problemas de liquidez, lo que impacta en
una presión añadida en conseguir la eficiencia de la planta.
La rotación de inventario alta indica que los productos se están

vendiendo rápidamente, lo cual es generalmente positivo. Si se analiza
en más profundidad, esta alta rotación puede ser el resultado de una
buena gestión de inventario, pero también podría ser el caso de una
situación de falta de existencias para poder suministrar, lo que
conllevaría a problemas de servicio al cliente. Hay que ir con mucho
cuidado en este aspecto y tenerlo bajo control.
Los costos del inventario son una porción significativa en la
organización de los costos relacionados con la logística total. Por ello es
importante su buena gestión e intentar aumentar la rotación.
Las decisiones de la organización con respecto a niveles de servicio y

niveles de inventario tienen un efecto muy importante en la
organización, indican cuanto del efectivo está en inventarios. Es el coste
de mantener el inventario.
Muy a tener en cuenta es que los niveles del inventario afectan a los
niveles de servicio del cliente, especialmente si el pedido del cliente es
menor al tiempo de producción. Aquí hay que ir con mucho cuidado con
las rotaciones.
RVA
(Ratio Valor Añadido)
Qué es el RVA
El RVA es el Ratio de Valor Añadido, y que compara el tiempo que
realmente se le está dando valor al producto (actividad por la que el cliente
está dispuesto a pagar como puede ser la inyección, pintura, montaje, etc.)
respecto al tiempo que no se le agrega valor (almacenaje, transporte, etc.).
Beneficios en la utilización del RVA
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar el RVA
La utilización del RVA hace salir a la luz las actividades que no

agregan valor
La utilización del RVA enfoca los esfuerzos de las actividades lean,
en la eliminación del muda o desperdicio y reducción del tiempo de
respuesta.
El empleo del RVA provee una métrica común para la
administración, ventas, ingeniería, producción, y compras para
intercomunicar las prioridades de cada uno y realizar mejoras en
grupo multifuncionales.
Cómo se calcula el RVA
El cálculo del RVA se realiza de la siguiente manera:
RVA=
El Tiempo de Valor Añadido suele ser el de los tiempos ciclo de cada una de
las máquinas y/o operaciones manuales a través de las cuales pasa el
producto.
El Tiempo de Valor No Añadido es el que se incurre cuando al producto no
se le está realizando alguna operación y por tanto no se le aporta valor.
Ejemplo de cálculo del RVA

Para el ejemplo tomamos los datos del gráfico del VSM mostrado en el
indicador del DTD para una empresa que tiene una producción de una pieza
de plástico con montaje que va para el interior de un automóvil.
Del gráfico se obtienen los siguientes datos:
Inventario materia prima: 18,65 días
Inventario en curso: 0,13 días
Inventario producto acabado: 10 días
Tiempo proceso total: 120 s
De estos datos debemos pasarlos todos a la misma unidad, y el resultado del
indicador es el siguiente:
RVA = 120/(28,78*24*60*60) = 0,000048
Lo que significa que hay mucho tiempo sin valor añadido y nos indica que
tenemos muchas posibilidades de poder mejorar este indicador reduciendo
las actividades que no producen valor añadido.
Consideraciones a tener en cuenta sobre el RVA
Periodo de tiempo para el cálculo del RVA: este indicador se puede
calcular en un momento determinado cuando se analiza la cadena de
valor de un producto. No suele utilizarse como un indicador global ya
que sería muy complicado calcular en un momento determinado la
cadena de valor para todos los productos de una empresa. Lo que si se
suele hacer es calcularlo para aquellos productos que son más
representativos en volumen o valor.
El del RVA se suele emplear bastante al realizar los gráficos de la

cadena de valor de un producto (VSM) y así mejorar su cadena de
suministro.
Cuanto más alto sea este indicador significa que la fabricación de un

producto se ajusto más y mejor a lo que realmente produce valor para el
cliente.
Tasa Defectos PPMs

(Partes Por Millón)
Qué es el Tasa de PPMs
Las PPMs es el Tasa de Defectos en Partes Por Millón de lo que se esté
evaluando, que puede ser la calidad interna o la calidad externa. Indica la
cantidad de piezas defectuosas en el proceso interno o piezas defectuosas en
las piezas suministradas a los clientes que se espera obtener en el caso de
producir o enviar un millón de piezas.
Beneficios en la utilización de las PPMs
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar las
PPMs como indicador de seguimiento son:
Las PPMs de Calidad de un proveedor proporciona muestras de la

capacidad que tiene para satisfacer las necesidades y expectativas del
cliente. El seguimiento de las PPMs ayuda a valorar y mejorar este
aspecto.
La mejora en las PPMs externas va a dar una mayor confianza de los
clientes en nuestra empresa, reducir las reclamaciones de éstos y
ayuda a reducir costes por seguimiento y gestión de las
reclamaciones.
La mejora en las PPMs internas ayuda en la mejora de las PPMs
externas.
El seguimiento de las PPMs ayuda a centrarse en los procesos con
mayor necesidad de mejora.
Conocer el tipo de defecto que se está produciendo puede ayudar a
eliminar la causa que lo produce.
Cómo se calculan las PPMs
El cálculo de las PPMs se realiza de la siguiente manera:
PPMs=
Ejemplo de cálculo del RVA
La empresa XYZ ha enviado en enero a su principal cliente 10000 piezas
de las cuales 10 fueron defectuosas y reclamadas para su reposición
inmediata.
De estos datos el resultado del indicador es el siguiente:
PPMs = (10/10000) x 1000000 = 1000
Lo que significa que si el cliente hubiese pedido 1000000 piezas, la

cantidad de defectuosas hubiese sido de 1000.
Consideraciones a tener en cuenta sobre las PPMs
Periodo de tiempo para el cálculo de las PPMs: este indicador se
puede calcular mensualmente si la empresa obtiene informes mensuales
de los indicadores.
Para su cálculo lo normal es utilizarlo para productos o procesos

similares, en caso contrario puede haber distorsiones.
Se debe distinguir entre defectos detectados internamente (PPMs

internas) en la empresa y los defectos detectados por el cliente (PPMs
externas).
Se pueden reducir las PPMs mediante la prevención y la mejora

continua de la calidad.
Las PPMs es un indicador muy utilizado en el Lean Manufacturing y

también en el Seis Sigma ya que permite conocer la eficiencia de un
proceso en base a su sigma alcanzado. El nivel de excelencia de una
empresa consiste en alcanzar el 6 sigma según la tabla siguiente:
1 sigma= 690.000 PPMs = 31% de eficiencia.
2 sigma= 308.538 PPMs = 69% de eficiencia.
3 sigma= 66.807 PPMs = 93,3% de eficiencia.
4 sigma= 6.210 PPMs = 99,38% de eficiencia.
5 sigma= 233 PPMs = 99,977% de eficiencia.
6 sigma= 3,4 PPMs = 99,99966% de eficiencia.
FR
(Tasa Cumplimiento Entregas)
Qué es el FR
El FR son las siglas en inglés del Fill Rate, y que se traduce al español
como Tasa de Cumplimiento. Este indicador mide la cantidad de piezas
entregas respecto a las solicitadas.
Beneficios en la utilización del FR
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar el FR
El FR es un indicador que nos indica el desempeño en la gestión de

los inventarios y su relación con el servicio al cliente.
Ayuda a revisar y analizar las causas de las piezas y/o pedidos no
entregados: piezas que no están fabricadas, fallos en inventarios,
fallos en códigos de las piezas, averías, etc.
El FR es un indicador importante para medir la calidad del servicio.
Una mejora en este indicador significa que mejora también la calidad
de servicio de la empresa.
Cómo se calcula el FR
El cálculo del FR se realiza de la siguiente manera:
FR (%)=
Este indicador se puede calcular para piezas, para pedidos entregados

completos o para referencias entregadas completas. Lo más utilizado y más
sencillo es para piezas.
Ejemplo de cálculo del FR
La empresa XYZ ha enviado en marzo a su principal cliente las cantidades
siguientes de piezas según los pedidos:
Pedidos 1 2 3 Total
Cantidad piezas pedidas 1000 2000 3000 6000
Cantidad piezas 1000 1800 2500 5300
entregadas
Si tenemos en cuenta las piezas:

FR = (5300/6000) x 100 = 88,3%
Que indica que el nivel de cumplimiento en la entrega de piezas es del
88,3%
Si tenemos en cuenta los pedidos completados:
FR = (1/3) x 100 = 33,3%

Que indica que el nivel de cumplimiento en la entrega de pedidos
completos es del 33,3%
Consideraciones a tener en cuenta sobre el FR
Periodo de tiempo para el cálculo del FR: este indicador se puede
calcular mensualmente si la empresa obtiene informes mensuales de los
indicadores.
Para su cálculo lo normal es utilizarlo para cantidad de piezas

entregadas, pero también se puede utilizar para referencias y para
pedidos. En el caso de pedidos, estos se consideraran completos cuando
se han entregado todas las piezas de cada una de las referencias del
pedido.
Los envío o pedidos se pueden considerar completos aunque se hayan

enviado retrasados en fecha o habiendo realizado envíos parciales. Los
envíos urgentes también entran en el cálculo.
IFA
(Índice de Frecuencia de Accidentes)
Qué es el IFA
El IFA, Índice de Frecuencia de Accidentes representa el número de
accidentes con baja acaecidos durante la jornada de trabajo en un periodo
de tiempo por cada millón de horas trabajadas por los trabajadores
expuestos al riesgo en dicho periodo.
Beneficios en la utilización del IFA
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar el IFA
El IFA es un indicador que mide el impacto del proceso de

producción en la seguridad e higiene de los empleados.
La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el
desarrollo de los recursos humanos.
La mejora del IFA implica que el costo de las operaciones mejora
cuando las tasas de los seguros son disminuidas, el costo de
reemplazo de personal es más bajo y los activos de producción están
disponibles.
En forma adicional, al mejorar el IFA, se mejora el clima de trabajo
y el sentido de bienestar, lo que incrementa la participación del
personal en las iniciativas de mejora de la organización.
Cómo se calcula el IFA
El IFA se calcula como la relación entre el número de accidentes durante la
jornada de trabajo con baja en un periodo determinado, multiplicado por un
millón de horas hombre trabajadas y el número total de horas hombre
trabajadas de exposición al riesgo:
IFA=
Ejemplo de cálculo del IFA
La empresa XYZ ha tenido durante el mes de abril un total de 10
accidentes, para un total de 200 empleados, con una jornada de 8 horas de
trabajo y con 20 días laborables.
IFA = 10 x 1000000/(200 x 8 x 20) = 312,5
Que indica que la empresa XYZ tiene una siniestralidad de 312,5 accidentes
por cada millón de horas hombre trabajadas.
Consideraciones a tener en cuenta sobre el FR
Periodo de tiempo para el cálculo del IFA: este indicador se puede
calcular mensualmente si la empresa obtiene informes mensuales de los
indicadores. Pero también se puede calcular trimestralmente,
semestralmente o anualmente.
A tener en cuenta: solo se deben contabilizar las horas de trabajo reales

de exposición al riesgo, descontando toda ausencia en el trabajo por
permisos, vacaciones, baja por enfermedad, etc.
Tampoco se deben contar los accidentes ocurridos In Itinere

(accidentes de trayecto). Sólo son válidos los accidentes ocurridos en las
horas de trabajo.
Este indicador, si se considera conveniente, se puede calcular para las

distintas áreas o secciones de una empresa, ya que el personal de
producción está expuesto a un nivel de riesgo diferente al de personal de
oficinas.
MTBF – MTTR
(Fiabilidad y Mantenibilidad Equipo)
Qué es el MTBF y el MTTR
Aunque estos indicadores no se utilizan como indicadores generales, sí son
importantes para el seguimiento en el desarrollo del TPM (Mantenimiento
Productivo Total) y que afectan a algunos de los indicadores generales
anteriormente expuestos. Suelen tratarse en conjunto.
El MTBF son las siglas en inglés del Mean Time Between Failure y la
traducción al español es el Tiempo Medio entre Fallos. Mide el tiempo
medio que transcurre entre dos fallos de un equipo y está asociado con la su
Fiabilidad. El MTTR son las siglas en inglés del Mean Time To Repair,
cuya traducción es Tiempo Medio de las Reparaciones. Mide el tiempo
medio que se tarda en realizar la reparación de un equipo cuando tiene un
fallo y se asocia a su Mantenibilidad.
Fiabilidad: es la probabilidad de que la maquinaria / equipos puedan
funcionar continuamente sin fallos, durante un intervalo de tiempo
especificado en las condiciones establecidas. El incremento de fiabilidad
implica un menor fallo de la maquinaria y consecuentemente menos tiempo
de parada y perdida de producción.
Mantenibilidad: Es una característica de diseño, instalación y
funcionamiento, que generalmente se expresa como la probabilidad de que
una máquina se pueda mantener en unas condiciones operativas
especificadas, o de volver a dichas condiciones, dentro de un intervalo de
tiempo también especificado, cuando el mantenimiento se realiza de
acuerdo con los procedimientos establecidos.
Beneficios en la utilización de MTBF y MTTR
Algunos de los beneficios que una empresa puede obtener al utilizar estos
indicadores en el Mantenimiento Total de los equipos son:
Este par de indicadores ayudan a mejorar la Fiabilidad y la

Mantenibilidad de los equipos, es decir, a la mejora de éstos.
Estos indicadores son fundamentales para el despliegue del TPM,
para seguir su evolución y mejora.
Ayudan a mejorar la productividad de la planta, ya que afectan a
otros indicadores globales como el OEE. Cuanto más tiempo estén
en perfecto estado los equipos más provecho y rendimiento se les
podrá sacar.
Cómo se calculan el MTBF y el MTTR
El MTBF se calcula como la relación entre el tiempo total de
funcionamiento del equipo y el número de fallos y su mejora conlleva que
el indicador tiene que aumentar:
MTBF =
Tiempo total de funcionamiento: es la suma de los tiempos entre fallos del

equipo durante el espacio de tiempo en el que el equipo está programado
para que esté en marcha para la producción.
Fallo: es la interrupción del funcionamiento del equipo debido a rotura y/o
deterioro de sus componentes o por dejar de desempeñar adecuadamente la
función a la que está destinado.
El MTTR se calcula como la relación entre el tiempo total de paro del

equipo por culpa de los fallos y el número de fallos y su mejora conlleva
que el indicador tiene que disminuir:
MTTR =
Tiempo total de paro: es la suma de los tiempos en los que el equipo está
parado por los fallos.
Ejemplo de cálculo del MTBF y el MTTR

La empresa XYZ ha tenido durante el mes de junio para el equipo A un
tiempo total de funcionamiento de 200 horas, un tiempo total de paro de 20
horas y 20 fallos.
De estos datos el resultado de los indicadores es:
MTBF = 200/10 = 20
MTTR = 20/10 = 2
Consideraciones a tener en cuenta en MTBF-
MTTR
Periodo de tiempo para el cálculo: lo normal es realizar el cálculo una
vez al mes. Pero también se puede realizar el seguimiento de manera
trimestral, semestral o anual si los equipos en estudio no tienen muchos
fallos.
Muy importante: para el tiempo de funcionamiento no hay que tener en

cuenta el tiempo de parada programado en el que el equipo no tiene
que producir.
Cálculo para la planta entera: normalmente estos indicadores se

calculan para un equipo determinado, pero también es interesante poder
calcularlo para el conjunto de la planta. Se puede realizar de dos
maneras, realizando un cálculo promedio o de manera ponderada
respecto a algún factor clave, como puede ser el tiempo programado de
funcionamiento o la importancia relativa de su valor.
Promedio:
Ponderado:
Donde M puede ser MTBF o MTTR.

3
Valor y Desperdicio
en Entornos Lean
Valor y Desperdicio
Ya hemos indicado en los capítulos anteriores que uno de los principales

objetivos del Lean Manufacturing radica en implantar una filosofía de
Mejora Continua que permita a las organizaciones reducir los costos,
mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de rentabilidad. Para
llevar a cabo esta filosofía es necesario analizar y medir la eficiencia y
productividad de todos los procesos en términos de “valor añadido” y
“despilfarro”. De aquí la importancia del sistema de Indicadores
establecidos en una empresa para llevar a cabo la monitorización de la
eficiencia de los procesos.
Para introducirnos en el tema que nos ocupa vamos a mostrar la definición
general que se puede hacer del Lean Manufacturing, y es la siguiente:
Un Sistema de Producción Lean (o ajustado) es aquel que

puede producir productos y servicios mejores en Calidad, Coste,
Plazo de Entrega y Lanzamientos, basándose fundamentalmente
en la eliminación de los despilfarros o desperdicios.
Figura en la que se muestra la diferencia de aplicar un sistema Lean en una empresa.
Para seguir es necesario que realicemos las siguientes definiciones:

• Valor añadido: es una actividad que transforma o forma la materia
prima o información para satisfacer las necesidades del Cliente. Es
decir, que es aquello por lo que el Cliente está dispuesto a pagar.
• Despilfarro o Desperdicio: son las actividades que consumen tiempo,
recursos y espacio, pero no contribuyen a satisfacer las necesidades
del Cliente, es algo que añade coste al producto o servicio.
Como vemos, es importante manejar y tratar el despilfarro porque forma

parte del coste en la ecuación necesaria para obtener el precio de un
producto o servicio, y si nos centramos en su eliminación nos puede ayudar
en la construcción de los beneficios, y sobre todo en la competitividad
frente a otras empresas:
Precio = Coste + Beneficio

Siguiendo con esta ecuación, toda empresa tiene dos maneras de aumentar
los beneficios, incrementar el Precio o reducir los Costes (ver figura
siguiente).
Figura en la que se muestran las dos opciones para incrementar el beneficio de una empresa.
Opción A Incrementar el Precio: en este caso la empresa mantiene los
costes y para obtener más beneficios tienen que aumentar el precio. Pero
este caso sólo lo pueden aplicar muy pocas empresas, y son las que tienen
monopolios o productos dominantes en el mercado.
Opción B Reducir Costes: actualmente si una empresa quiere aumentar los
beneficios o incluso simplemente tienen necesidad de sobrevivir, debido a
la alta competencia que existe, sólo tienen la opción de atacar y reducir los
costes en los que incurre en el suministro de sus productos o servicios.
Tipos Principales de Desperdicios (Mudas)
Dentro de la filosofía de trabajo Lean se identifican siete tipos principales
de desperdicios, y estos ocurren en cualquier clase de empresa y se
presentan durante todo el ciclo de suministro, desde la recepción de la orden
hasta la entrega del producto. Estos siete desperdicios son los que se
producen en los procesos principales para la obtención del producto o
servicio suministrado. También se pueden identificar otros desperdicios, no
menos importantes, si se quiere desarrollar el concepto de Lean Company
aplicado al total de la empresa, y que abarca a sus procesos principales, de
gestión y apoyo.
Hay que tener muy en cuenta que, normalmente, el valor añadido representa
menos del 5% de la actividad total, y más del 95% son los desperdicios o
despilfarros en los que una empresa incurre. La filosofía Lean tiene como
objetivo centrarse en reducir ese 95% de despilfarros.
Los siete desperdicios principales son:

1. Sobreproducción
2. Sobreprocesamiento
3. Esperas
4. Transportes
5. Movimientos innecesarios
6. Stocks
7. Retrabajos
A continuación mostramos una rápida revisión de cada uno de estos
desperdicios estándar que se puede encontrar en cualquier manual o libro
acerca del Lean Manufacturing.
Sobreproducción
a) Definición: este desperdicio ocurre cuando se produce más de lo
necesario y/o se invierte en equipos con mayor capacidad de la
necesaria. Es considerado el principal desperdicio y el causante de la
mayoría del resto. Aparece funcionando todo correctamente lo que
no promueve la mejora.
b) Características:
- Gran cantidad de stock.
- Equipos sobredimensionados.
- Tamaño grande de lotes de fabricación.
- Falta de equilibrio en la producción.
- Ausencia de plan para eliminación sistemática de problemas de
calidad.
- Equipamiento obsoleto.
- Necesidad de mucho espacio para almacenaje.
- Ambiente inseguro.
c) Causas:
- Procesos no capaces y poco fiables.
- Reducida aplicación de la automatización.
- Tiempos de cambio y de preparación elevados.
- Respuesta a las previsiones, no a las demandas.
- Falta de comunicación/coordinación.
- Programaciones inestables.
d) Posibles acciones que se pueden implementar para corregir este

desperdicio:
- Flujo pieza a pieza (lote unitario de producción).
- Implementación del sistema pull mediante kanban.
- Acciones de reducción de tiempos de preparación SMED.
- Nivelación de la producción.
- Estandarización de las operaciones.
Sobreprocesamiento
a) Definición: es la utilización de medios o recursos por encima de lo
necesario para llevar a cabo un proceso. Es decir, son esfuerzos que
no añaden valor a un producto o servicio.
- Procesos cuello de botella.
- Aprobaciones redundantes.
- Copias extra/excesiva información.
- Falta de especificaciones y ejemplos claros.
c) Causas:
- Cambios de ingeniería sin cambios de proceso.
- Nueva tecnología utilizada en otro proceso.
- Toma de decisiones a niveles apropiados.
- Falta de información de los clientes con respecto a las
especificaciones.
- Uso de herramientas inadecuadas.
- Tareas duplicadas.

desperdicio:
- Estandarización de las operaciones.
- Implementación del sistema pull mediante kanban.
- Análisis de la cadena de valor (VSM).
- Implantación de elementos de aviso o señales de alarma (andon).
- Control visual: Kanban, 5S y andon.
Esperas
a) Definición: son los tiempos perdidos en los que los operarios y/o
máquinas están esperando a realizar su actividad sin producir valor
debido a una falta de material, equipos, operarios o información.
Aquí hay un aumento del tiempo total de producción y por lo tanto
disminuye la productividad.
- El operario espera la máquina.
- La máquina espera al operario.
- Un operario en espera de otro operario.
- Operaciones no balanceadas.
- Operarios no preocupados por las paradas.
- Paradas no planificadas.
c) Causas:
- Métodos de trabajo poco consistentes no estandarizados.
- Cambios de máquina muy largos.
- Pobre coordinación operario/màquina.
- Falta de maquinaria apropiada.
- Producción grandes lotes.
- Layouts deficientes con procesos dispersos.

desperdicio:
- Definición adecuada de Layout específico de producto.
- Análisis de la cadena de valor (VSM)
- Fabricación en células en U.
- Implicar a los proveedores en el sistema de entregas.
- Autonomatización con un toque humano (Jidoka).
- Cambio rápido de herramientas y utillajes (SMED).
- Formación polivalente de los operarios.
Transporte
a) Definición: es el tiempo que se invierte en llevar piezas de un lugar a
otro, con lo que se aumenta el coste y el tiempo de fabricación.
Cuanto más se muevan los productos, de un lugar a otro, más
probabilidad hay de que se dañen.
- Multiples lugares de almacenamiento.
- Extra Racks.
- Compleja gestión de inventario.
- Pobre precisión de inventario.
- Desperdicio de Materiales.
- Espacio excesivo.
- Estaciones de retrabajo.
- Costosos Conveyor / Sistemas AGV.
c) Causas:
- Gran tamaño lotes.
- Cambios de máquina muy largos.
- Programas no uniformes.
- Reprocesos frecuentes.
- Falta de organización en el trabajo.
- Pobre distribución (Layout).
- Excesivo Stock intermedio.

desperdicio:
Movimientos innecesarios
a) Definición: es cualquier movimiento de operarios y/o máquinas que
no añaden valor al producto o servicio. Está muy relacionado con el
transporte. Aquí también hay que tener en cuenta la ergonomía del
operario en su puesto de trabajo para que no camine demasiado, no
cargue con pesos excesivos, tener los materiales cerca y que se
desplace poco.
- Busqueda de herramientas.
- Máquinas / Materiales demasiado lejos.
- Conveyors entre equipos.
- Movimientos repetitivos innecesarios.
- Layouts deficientes y poco optimizados.
c) Causas:
- Gran tamaño lotes.
- Pobre distribución (Layout).
- Falta de organización de la estación de trabajo
- Pobre eficiencia de Operarios y Máquinas
- Inconsistencia de los Métodos de trabajo
- Tamaño grande de los lotes.
-

desperdicio:
Stocks
a) Definición: es el almacenamiento de materias primas, productos en
curso o productos terminados sin tener una necesidad inmediata para
ser utilizados. Es una forma clara de desperdicio y además puede
estar ocultando otras ineficiencias y problemas. El mantener stocks
conlleva una serie de tareas, como su mantenimiento, que no aportan
valor al producto o servicio final. El tener un excesivo stock de
materiales puede llevar a un problema de obsolescencia y
caducidad.
- Areas extras de recepción.
- Excesivo espacio de almacenes.
- Construcciones entre procesos.
- Procesos estancados (bloqueados).
- Campañas masivas de retrabajos.
- Tiempos largos de cambio de diseño.
- Recursos adicionales para manejo de materiales.
- Lenta respuesta a los clientes.
c) Causas:
- Procesos no capaces.
- Cuellos de botella incontrolados.
- Proveedores no capaces.
- Cambios muy largos.
- Sobreproducción.
- Optimización local.
- Previsiones inseguras.
- Decisiones de la Gerencia.

desperdicio:
- Cambio filosofía en la gestión producción e inventarios.
- Análisis de la cadena de valor de los productos (VSM).
- Sistema de entregas JIT de los proveedores.
Retrabajos-Defectos
a) Definición: es el trabajo adicional que hay que realizar para que el
producto o servicio cumpla con las especificaciones del cliente. Este
desperdicio requiere de actividades adicionales a las necesarias como
pueden ser la reinspección y la repetición de pasos del proceso.
- Espacio Extra/Herramientas/Equipos.
- Gente adicional para inspec. y retrabajos.
- Grandes cantidades de stocks especificos.
- Flujo del proceso complejo.
- Calidad dudosa.
- Servicio al cliente no fiable.
- Organización Reactiva.
- Equipos poco fiables.
c) Causas:
- Excesivo Stock/WIP.
- Diseño pobre o deficiente del proceso.
- Procesos No capaces.
- Proveedores No capaces.
- Entrenamiento/Experiencia inadecuada.
- Error del operario.
- Herramientas inadecuadas.
- Extrema presión.

desperdicio:
- Estandarización de procesos y operaciones.
- Sistemas antierror (poka-yoke).
- Análisis de la cadena de valor de los productos (VSM).
- Desarrollo del Mantenimiento Total (TPM).
- Desarrollo de las herramientas de calidad en el puesto de trabajo.
- Desarrollo de la empresa visual.
Otros tipos de Desperdicios
A parte de los 7 despilfarros vistos anteriores hay otros que también hay
que intentar reducir o eliminar para que una empresa pueda llegar a ser una
Lean Company en su totalidad y no sólo en el área productiva, y éstos son
los siguientes[5]:
Desperdicio Acciones
Talento Humano Incentivar la formación, la motivación, la
implicación y el liderazgo para conseguir
desarrollar una cultura de mejora continua.
Información Desarrollar unos sistemas de información
adecuados y al alcance de todo el personal
para poder tomar las decisiones adecuadas
de manera más rápida (como indicadores,
técnicas de control visual).
Insatisfacción de los Fomentar y desarrollar unas fuertes
relaciones de calidad con todos los entes
electorados clave relacionados con la empresa. Desarrollar
(stakeholders) una gestión por procesos orientados a los
clientes.
Burocracia Desarrollar una organización ágil y flexible
a través de la gestión por procesos, la
formación del personal, el trabajo en
equipos, la implicación del personal y la
simplificación de papeleo, procedimientos
y tareas superfluos.
Herramientas Lean para reducir despilfarros
Hemos realizado una revisión rápida de los posibles tipos de despilfarros en
los que puede incurrir una empresa, ahora falta indicar cómo se pueden
reducir. La reducción y/o eliminación de despilfarros es crucial para
producir una mejora continua en entornos Lean. Para alcanzar este objetivo,
el Lean Manufacturing hace uso de todas las posibles técnicas y
herramientas que existen o que pueden aparecer en un futuro.
Hay muchos libros que ya se han escrito describiendo todas estas técnicas,
por ese motivo, aquí no vamos a entrar en detalle para cada una de ellas,
simplemente las mencionaremos con una breve descripción para que se
tenga una recopilación de las que más se utilizan.
VSM (Value Stream Mapping): El VSM es el Mapa de la Cadena de

Valor, y es un modelo gráfico que representa la cadena de valor de un
proceso de fabricación, mostrando tanto el flujo de materiales como el flujo
de información desde el proveedor hasta el cliente a través de todas sus
actividades. El VSM ayuda a entender, de manera visual y simple, un
proceso con todas sus actividades, y a identificar los posibles desperdicios o
actividades que no aportan valor añadido con el fin de eliminarlas y ganar
en productividad.
5S: Esta herramienta se utiliza para conseguir que el orden y la limpieza se
mantengan permanentemente, eliminando desperdicios y estandarizando las
mejores prácticas que ayudan a realizar un “buen trabajo”.Las 5S provienen
de términos japoneses y son: Clasificar (Seiri), Ordenar (Seiton), Limpieza
(Seiso), Estandarizar (Seiketsu), Disciplina (Shitsuke).
SMED (Single Minute Exchange of Die): es una técnica para mejorar y
reducir el tiempo de cambio en la preparación de máquinas y/o cambio de
herramientas.
TPM (Total Productive Maintenance): es una serie de métodos para
asegurar que cada componente del equipo, en un proceso de producción,
siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la producción
nunca sea interrumpida. La idea fundamental es que la mejora y buena
conservación de los equipos productivos es una tarea que debe involucrar a
todos .
Gestión visual: es un conjunto de técnicas de control y comunicación
visual que tienen por objetivo facilitar a todos los empleados el
conocimiento del estado del sistema y del avance de las acciones de mejora.
Aquí entran también los sistemas andon para el control visual de la
producción.
KPI’s (Key Performance Indicators): son un conjunto de indicadores
clave de desempeño, como los que se han descrito en el presente libro.
Tienen como misión ayudar a controlar y gestionar el sistema, a medir lo
bien que se están alcanzando los objetivos trazados.
Estandarización: consiste en la elaboración de los documentos y requisitos
necesarios para realizar las tareas del mejor modo posible. Los estándares
de trabajo pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y
actividades de mejora continua.
Kanban: es una herramienta para el control del flujo de producción basado
principalmente en tarjetas, aunque se pueden utilizar otro tipo de señales.
Con esta técnica se trabaja con un sistema Pull respecto a las necesidades
del cliente para producir la cantidad necesaria en el momento adecuado.
Poka-yoke: son los llamados sistemas anti-error y sirven para prevenir los
errores humanos en la producción. Un poka-yoke es un mecanismo que
ayuda a prevenir que un error o defecto se produzca.
Células de trabajo: una célula de trabajo corresponde al recorrido mínimo
que habría de efectuar una pieza tratada por cada una de las máquinas por
las que tiene que pasar. Permite encadenar las sucesivas operaciones
relativas a la misma pieza, con lo que se hacen mínimos los plazos. La
distribución más usual es la de tipo en U y una misma célula sirve para un
tipo de pieza o una familia de ellas.
TOC (Theory of Constraints ) : Es una filosofía de gestión empresarial
llamada Teoría de las Restricciones y desarrollada por E. Goldratt. Se basa
fundamentalmente en gestionar el sistema como un todo y a partir de ahí
consiste en la búsqueda de las restricciones del sistema (cuellos de botella)
y eliminarlas para un mejor flujo y optimización del trabajo.
Six Sigma: es una metodología de mejora de procesos, centrada en la
reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar
los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al cliente. La
meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de
eventos u oportunidades, entendiéndose como defecto cualquier evento en
que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Programas de Sugerencias: esta herramienta es ideal para poder
aprovechar todo el potencial humano ya que entran en juego la motivación
y la comunicación del personal. Ayuda en el proceso de mejora continua y
que integra a cada empleado de la empresa. Los trabajadores participan en
estos programas no sólo por sus posibles premios sino también por la
satisfacción de estar utilizando su potencial y creatividad cada día para
mejorar su entorno de trabajo y los productos y servicios que producen.
Grupos o equipos de mejora: la actual gestión por procesos en los
entornos lean hace necesario más que nunca que los problemas y mejoras
deban ser abordados por equipos de personas multidisciplinares. Lo que se
busca es una optimización global del sistema por encima de una
optimización local.
Reingeniería: consiste en el rediseño de los procesos para que éstos tengan
un rendimiento radicalmente diferente. Se trata de cuestionar todos los
aspectos relacionados de un proceso, sus outputs, actividades, tecnología
empleada, recursos, estructura y objetivos.
Ciclo PDCA: el análisis mediante el ciclo de calidad PDCA es una de las
técnicas fundamentales para analizar y corregir defectos y/o desperdicios.
Esta técnica es la base para llevar a cabo todo el proceso de mejora
continua.
Las 7 herramientas básicas de la calidad: son un conjunto de técnicas
gráficas identificadas como muy útiles en la solución de problemas
relacionados con la calidad. Estas 7 técnicas son el Diagrama Causa-Efecto,
el Diagrama de líneas, el Histograma, el Diagrama de Pareto, las Listas de
Chequeo o Verificación, los Gráficos de Control y los Gráficos de
Dispersión.
4
El Ciclo de
Mejora Continua
Introducción
La mejora continua y el espíritu kaizen son aspectos clave del Lean

Manufacturing, en especial en la lucha contra el desperdicio. Pero estos
conceptos, aunque ya están bastante maduros, en lo que a la gestión
empresarial se refiere, tienen una aplicación poco extendida debido a que
implican un cambio de mentalidad, significan un cambio de actitud hacia la
mejora de la utilización de todas las capacidades del personal de una
organización para que el sistema tenga éxito.
La mejora continua es el aspecto crucial a tener en cuenta para que los
beneficios de la implantación de las herramientas utilizadas en el Lean
Manufacturing sean duraderos en el tiempo. Y para llevar a cabo este
objetivo es necesario el establecer unos Indicadores que nos guíen en el
proceso.
Hasta ahora ya hemos descrito la necesidad de unos indicadores de
desempeño, ya hemos mostrado los principales indicadores utilizados en las
empresas que han aplicado el Lean Manufacturing como filosofía de
trabajo, y también hemos mostrado los posibles desperdicios que una
empresa puede tener. Lo que nos falta es ver cómo se integran los
indicadores en el proceso de mejora continua, y para ello vamos a tomar
como referencia el Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o también llamado
ciclo de Deming, ya que todos los sistemas de mejora que se han
desarrollado tienen como base el Ciclo PDCA.
Ciclo PDCA de Mejora Continua
Esta herramienta es un elemento esencial en la gestión de las
organizaciones. Su metodología proporciona una sistemática de trabajo para
mejorar una situación, bien sea la resolución de un problema o la mejora de
algún aspecto de la empresa. En el caso que nos ocupa en el Lean
Manufacturing, el objetivo es ayudar a eliminar los desperdicios y aumentar
la flexibilidad en una organización, es ayudar a aumentar su eficiencia
reduciendo costes y elevar su rentabilidad.
Es necesario indicar que esta herramienta aporta todo su potencial cuando
es utilizada a lo largo de toda la organización y se promueve la
participación de todo el personal. En la figura siguiente se muestran las
cuatro etapas del ciclo PDCA:
Figura: Ciclo PDCA de Mejora Continua.
La descripción general de cada una de las etapas es:
Plan: en esta etapa se establecen los objetivos y planes de

implementación. También es necesario realizar un análisis para
comprender la situación actual en la que se encuentra la empresa
respecto a lo que se quiere mejorar.
Do: esta etapa consiste en definir las acciones a realizar para
alcanzar los objetivos establecidos en la etapa anterior y llevarlas a
cabo.
Check: esta etapa consiste en realizar un análisis y comparación de
los resultados obtenidos, en la ejecución de los planes, con los
esperados, analizando las posibles causas para su corrección.
Act: en esta etapa se actúa para corregir y eliminar las causas de las
desviaciones respecto a lo esperado, y se estandarizan las acciones
que han dado buenos resultados.
A continuación vamos a describir cada una de las etapas en relación al Lean

Manufacturing y los Indicadores de Desempeño.
Plan (Planear)
En esta primera etapa hay tres pasos que hay que realizar:
1. Selección del proyecto.
2. Comprensión de la situación inicial.
3. Análisis de la situación inicial.
El primer paso para la mejora continua comienza por la selección de un
proyecto de mejora. En esta etapa de la selección del proyecto hay que
realizar su planificación o plan de desarrollo, el cual debe incluir su objeto
y alcance, el equipo humano que lo llevará a cabo y establecer unos
indicadores de seguimiento (kpi’s) que sirvan de guía para todo el proceso:
Para el caso que nos ocupa, el objeto es el desarrollo de la filosofía
Lean para aumentar flexibilidad de la planta y eliminar desperdicios.
En cuanto al alcance se supone que una empresa lo quiere aplicar en
todas sus instalaciones, independientemente que al inicio se haga una
prueba piloto en alguna área determinada.
El equipo humano encargado de llevarlo a cabo va a depender del
tamaño de la empresa, pero, por lo general debe haber un líder del
proyecto, un coordinador y el resto de los miembros del equipo.
Los indicadores de desempeño que servirán de guía son los que se
elijan de entre los que hemos descrito en el capítulo de los
Indicadores: OEE, TEEP, FTT, DTD, OTD, BTS, ITO, RVA,
PPMs, FR, IFA, MTBF - MTTR. Para los indicadores elegidos hay
que establecer unos objetivos o metas a alcanzar para poder ver
posteriormente la evolución. Como se ha descrito en el capítulo 1,
los indicadores deben estar debidamente documentados y definidos.
El segundo paso necesario al inicio de un proyecto de mejora es el realizar
una comprensión de la situación inicial. Una máxima que cumple todo
proceso de mejora es: no podemos mejorar algo si no sabemos cómo o
dónde estamos. El objetivo de este segundo paso es entender la situación o
estado en el que se encuentra la empresa respecto al objetivo establecido de
mejora antes de que se produzcan los cambios a realizar. Para este paso lo
que podemos utilizar es:
Diagramas de flujo del proceso para estudiar procesos y flujos de
trabajo.
La poderosa herramienta del VSM (Mapa de la Cadena de Valor)
para ver la situación inicial en la que se encuentra la empresa
(Current Map) respecto a los procesos de trabajo.
Los Indicadores de desempeño (Kpi’s), establecidos en el paso
anterior, para valorar la situación inicial y poder ver el desfase
respecto a los objetivos establecidos.
La herramienta de Lean Manufacturing Assesment, mediante la cual
medimos diez áreas clave de la fabricación para una comprensión de
los problemas clave, áreas problemáticas y soluciones potenciales
(Cultura y concienciación, organización del puesto de trabajo y
factoría visual, trabajo estandarizado, operaciones flexibles, mejora
continua, a prueba de errores, cambio rápido, mantenimiento
productivo total, control de materiales, producción nivelada).
Figura: Herramientas para comprensión situación inicial.
El tercer paso es el del análisis de la situación inicial, y consiste en

descubrir las causas por las que la empresa se encuentra con el desfase
respecto a los objetivos a alcanzar ó, en general, las causas que producen el
problema que se quiere solucionar. Para este paso se puede utilizar:
Las siete herramientas básicas de la calidad: diagrama causa-efecto,
histograma, diagrama de pareto, diagrama de correlación o
dispersión, gráfico de líneas, hojas de registro de datos y los gráficos
de control.
Como en el paso anterior, se utiliza el VSM (Mapa de la Cadena de
Valor), donde a partir de la situación inicial (Current State Map), se
analiza y se establece la posible situación futura (Future State Map).
Otras herramientas avanzadas de análisis si fuesen necesarias (Como
por ejemplo el AMFE).
Figura: Primera etapa (Plan) del proceso de Mejora Continua.

Do (Hacer)
En esta etapa también podemos diferenciar tres pasos:
4. Desarrollo del plan de acción.
5. Formación y comunicación.
6. Ejecución de las acciones.
El cuarto paso del proceso de mejora consiste en el desarrollo del plan de
acción para poder conseguir los objetivos establecidos tanto a nivel global
de empresa (eliminar desperdicios y aumentar flexibilidad) como para los
indicadores de desempeño, ya que para cada uno de los indicadores tiene
que tener establecido un objetivo a alcanzar.
Un buen plan de acción debe mostrar y responder, al menos, a las preguntas
¿qué?, ¿quién?, ¿cuándo?, ¿cómo?, y documentarlo en una tabla como el
ejemplo que se indica a continuación (si se considera necesario, el plan
puede contener más apartados de los indicados en el ejemplo):
¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Acciones Responsables Fechas de Recursos,
a realizar realización y medidas,
retraso seguimiento
El quinto paso consiste en la formación y comunicación a las personas de la

organización para que adquieran los conocimientos, habilidades y actitudes
necesarias para desarrollar el plan y alcanzar los objetivos. Este paso en sí
ya debería contemplarse en el plan de acciones como paso clave para
llevarlo a cabo. La formación a realizar será la correspondiente a los temas
a implementar del Lean Manufacturing, como pueden ser el VSM, SMED,
TPM, 5S, Gestión Visual, Poka-yokes, Kanban, TOC, Reingeniería,
Equipos Mejora, Herramientas Calidad, Células Trabajo, Six Sigma,
Programas de Sugerencias.
El sexto paso es la ejecución de las acciones, que consiste en la
implementación y puesta en marcha de las acciones establecidas en el plan
de acción. En concreto muchas de las acciones a implementar son la
utilización de las herramientas del Lean Manufacturing indicadas en el paso
de la formación y comunicación. Normalmente las acciones a realizar en un
entorno de Lean Manufacturing se realizan en un área o prueba piloto, para
posteriormente en la siguiente etapa evaluar sus resultados.
Figura: Segunda etapa (Do) del proceso de Mejora Continua.

Check (Verificar)
En esta etapa se evalúan los resultados de las acciones realizadas en la etapa
anterior en comparación con los objetivos establecidos. Consiste en realizar
un seguimiento sobre los indicadores establecidos que nos indicarán la
evolución hacia el objetivo trazado.
Esta etapa consta de dos pasos:
7. Evaluar resultados
8. Comunicar a las partes interesadas
El séptimo paso del proceso de mejora continua es el de evaluar los
resultados obtenidos con la puesta en marcha de las acciones establecidas
en el plan de acción. Como ya hemos indicado, esta evaluación la
realizamos a través de los indicadores de desempeño que hemos decidido
utilizar para realizar el seguimiento. Para el caso que nos ocupa los
indicadores principales a utilizar son OEE, TEEP, FTT, DTD, OTD, BTS,
ITO, RVA, PPMs, FR, IFA, MTBF – MTTR.
La mejor manera de reflejar los resultados obtenidos y ver si ha habido
mejora es realizar el seguimiento de los indicadores con tablas y gráficos
como los indicados en los ejemplos siguientes:
Figura: Tabla de indicadores en la que se debe tener, como mínimo, para cada indicador el dato
actual obtenido para cada periodo y la meta u objetivo a alcanzar[6].
Figura: Gráfico de barras para el FTT en el que se muestra el valor real obtenido (barras) y el valor
objetivo (línea horizontal que cruza todas las barras)
El octavo paso consiste en la comunicación a las partes interesadas. Una
vez obtenidos los resultados, éstos deben comunicarse a todas las partes
interesadas de la organización: a los miembros del equipo de mejora, a la
dirección y a todos los empleados de la empresa a través de los tablones de
anuncios u otros medios. Este paso, olvidado por la gran mayoría de
empresas, es muy importante porque ayuda a todo el personal a ver la
evolución de la empresa e implicarse en su mejora.
Figura: Tercera etapa (Check) del proceso de Mejora Continua.

Act (Actuar)
Es la última etapa, y consta del paso 9, estandarizar y corregir. Una vez
realizada la evaluación, si los resultados son positivos respecto a los
objetivos establecidos se procede a la sistematización y documentación de
los cambios (documentar, formar y comunicar). En el caso de no alcanzar
los objetivos, se analizan las desviaciones y se realizan las modificaciones
necesarias para eliminar las causas de los posibles errores hasta cerrar el
ciclo. Una vez terminada esta etapa estamos listos para volver a empezar el
ciclo de mejora.
Figura: Cuarta etapa (Act) del proceso de Mejora Continua.
Las posibles acciones o modificaciones que se toman en esta etapa también

pueden documentarse en una tabla como en la etapa del Do (Hacer):
¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Acciones, Responsables Fechas de Recursos,
modificaciones realización y medidas,
a realizar retraso seguimiento
Por todo lo descrito, el ciclo PDCA con sus etapas y pasos queda como se
indica en la figura siguiente:
Figura: Todo el proceso de Mejora Continua PDCA.
5
Bibliografía
Libros de referencia:
“Desarrollo Cuadro de Mando en Chorro y Verdú”, Andrés Asensi, F.

“La Empresa Adaptable”, Andrés Asensi, F.
“Desarrollo Lemar Excellence”, Andrés Asensi, F.
“Sistema de Producción Lab.Radio SA. Manual de Referencia de Indicadores”, Andrés Asensi,
F.
“Working with Machines. The Units and Bolts of Lean Operations with Jidoka”, Baudin, M.
“Learning to See. Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda”, Rotter, M. y
Shook, J.
“Indicadores de Evaluación de la Implementación del Lean Manufacturing en la Industria”,
Martin, J.
“Guía Rápida al OEE”, Vorme Industries.
“Lean para Vagos”, Crespo, M.
“Lean Manufacturing . Conceptos, Técnicas e Implementación”, Hernández, J.C., y Vizán, A.
“Manufactura Lean. Conceptos y Métodos”, Anónimo.
“Lean Manufacturing Overview”, Cascade Engineering.
“Volver a Empezar”, Cuatrecasas, LL.
“La Gestión por Procesos”, Roure, J.B; Moñino, M.; Rodriguez-Badal, M.A.
“Lean Manufacturing System”, Ford Motor Company.
“Site-Focused Lean Deployment. Partnering to manage the value chain”, Ford Motor Company.
“Los Siete Desperdicios y el Kaizen”, Ford Motor Company (Valencia).
“DTD Guidebook for Effective Measurables”, Ford Motor Company.
“Lean Metric Worksheet Case Studies”, Ford Motor Company.
“Overall Equipment Effectiveness (OEE). Single Point Lesson”, Ford Motor Company.
“First Time Through (FTT). Single Point Lesson”, Ford Motor Company.
“Dock to Dock (DTD)”, Ford Motor Company.
“Lean Manufacturing Assessment Tool”, Ford Motor Company.
Webs Consultadas:
https://es.wikipedia.org/wiki/Eficiencia_general_de_los_equipos
www.sistemasoee.com/oee/85-para-principiantes/98-calcular-oee
www.leansisproductividad.com/que-es-el-oee
www.oee.com/
https://plus.google.com/107830512502180897259/posts/B2x7AA9PPKJ
leanroots.com/OEE.html
leanroots.com/TEEP.html
www.oee.com/teep.html
https://reliabilityweb.com/articles/entry/why_teep
https://es.slideshare.net/jjoana/medicin-de-la-productividad
edinn.com/es/mtbf--mttr.html
world-class-manufacturing.com/es/KPI/mtbf.html
https://www.ingenieriaindustrialonline.com/calculadoras/calculadora-mtbf-y-mttr/
https://es.scribd.com/doc/104519794/Calculador-de-MTBF-y-MTTR
https://es.slideshare.net/.../tiempos-medios-para-entre-y-reparar-fallas-mtbf-mttf-mttr
http://leanmii.blogs.upv.es/2016/03/02/el-indicador-bts/
www.imf-formacion.com/blog/prevencion-riesgos-laborales/.../indice-de-frecuencia/
https://es.slideshare.net/.../aprende-a-calcular-el-ndice-de-frecuencia-de-los-accidentes.
http://www.imf-formacion.com/blog/prevencion-riesgos-laborales/actualidad-
laboral/indice-de-frecuencia/
https://leanmanufacturing10.com/kpi-key-performance-indicator
http://es.wikihow.com/calcular-la-rotaci%C3%B3n-de-inventario
https://es.slideshare.net/etorresmo/indicadores-gestinlogistica
http://www.leanproduction.co/articulos-lean-manufacturing/herramientas-lean/mejora-
continua-y-ciclo-pdca.html
https://es.wikipedia.org/wiki/Círculo_de_Deming
http://leanroots.com/PDCA-Deming.html
https://leanmanufacturing10.com/kaizen-mejora-continua
http://leanbox.es/2015/09/ciclo-del-pdca/
ACERCA DEL AUTOR

Dr. Ingeniero Superior Industrial en Organización y
Gestión de Empresas, con una larga trayectoria en el desarrollo,
optimización y gestión del cambio en las organizaciones.
Actualmente está enfocado en dos grandes áreas, una relacionada con
desarrollo organizativo y empresarial y la otra dedicada al desarrollo y
éxito personal y profesional. Para el desarrollo de estas áreas el autor
cuenta con las siguientes páginas webs:
www.franciscoandres.com, en la que se abordan proyectos y trabajos con
el fin de ayudar a las empresas y organizaciones de todo tipo a crear nuevos
entornos de trabajo para adaptarse a las necesidades actuales, desarrollarse
y alcanzar sus objetivos.
www.laclaveerestu.com, en la que se tratan de todos aquellos temas que
pueden ayudar a las personas a mejorar sus vidas, a su desarrollo personal y
profesional, y a alcanzar sus objetivos.
Otras obras del autor en el área del desarrollo organizativo y empresarial:
Lean Manufacturing. Claves para mejorar el flujo de materiales
La Empresa Adaptable
Otras obras del autor en el área de desarrollo personal y profesional:
La Clave eres Tú
Líder Total
Cosas Poderosas para Apasionarse y Enfocarse
Cosas Poderosas para Ponerse en Marcha y Renovarse
Para todas aquellas personas que deseen enviarme sus comentarios pueden
hacerlo a francisco@franciscoandres.com; estaré encantado de
recibirlos.
Francisco Andrés
En este magnífico libro aprenderá y conocerá unos conceptos y claves

sencillos para poder mejorar el flujo de materiales en su empresa y sentar
las bases para crear, de esta manera, un entorno de funcionamiento Lean.
El entorno, los métodos de trabajo, los equipos, la organización, las
restricciones y la cultura de una empresa parecen haber alcanzado un nivel
alto de complejidad. La empresa, con su objetivo simple de vivir y
prosperar, debe saber responder a las expectativas el mercado, fabricar los
productos que los clientes desean en los plazos y con el nivel de calidad que
requieren, por un precio mínimo.
Pero la industria tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus
fábricas están faltas de agilidad y de rapidez de acción, son poco eficaces,
derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos productivos y locales; no
consiguen una producción de calidad. Para recuperar su competitividad en
un universo industrial cada vez más agresivo, las empresas deben luchar
contra tales desventajas .
Actualmente, estamos sometidos a un proceso de cambios y
transformaciones, mediante el cual las empresas se ven inmersas en grandes
problemas de adaptación, principalmente, debido a que sus estructuras están
diseñadas para épocas en las que los cambios eran lentos y escasos.
La organización que quiera estar cerca de sus clientes y sus mercados
necesita un rediseño organizativo que facilite y promueva la flexibilidad, la
multifuncionalidad y una mayor participación de sus empleados. Dicha
estructura debe ser capaz de adaptarse rápidamente a las distintas
transformaciones del mercado, como opción de sostenibilidad.
Este tipo de estructura dinámica, la Empresa Adaptable (Estructura de
Respuesta Rápida (ERR)), será el marco de referencia para que la empresa
se relacione de manera óptima con su entorno. La Empresa Adaptable
(ERR) es un modelo de estructura de empresa que ayuda a conseguir
flexibilidad y capacidad de respuesta ante la demanda de los clientes y los
cambios del entorno.
[1]
Tabla adaptada de Vorme Industries, “Guía Rápida al OEE”.
[2]
Tabla adaptada de Martín, J. “Indicadores de Evaluación en la Implementación del Lean
Manufacturing en la Industria”.
[3]
Tabla adaptada de Vorne Industries “Guía Rápida al OEE”.
[4]
Adaptación de Martín, J. “Indicadores de Evaluación en la Implementación del Lean
Manufacturing en la Industria”.
[5]
Estos cuatro despilfarros son una adaptación de los que se indica Cuatrescasas Lluis en “Volver a
Empezar”.
[6]
Esta es una tabla que se utiliza en el software en Excel que hemos creado para el seguimiento de
indicadores.

Lean Manufacturing Indicadores Clave de Desempeño para Gestionar de Manera Eficiente La Mejora Cont - Nodrm

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Lean Manufacturing

Francisco Andrés Asensi

Reservados todos los derechos. No se permite la reproducción total o parcial de este

El sistema de medición de una empresa afecta, de manera importante, al

En un entorno tan cambiante y competitivo como el actual, es necesario

Otros elementos que podrían incluirse en la definición de un indicador, pero

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Indicador: Reclamaciones de los Clientes

Definición: Nos mide el Nº de Reclamaciones totales recibidas de

Frecuencia de La recogida de datos se realiza a la recepción de la

Responsable de El departamento de Aseguramiento de Calidad, es el

Beneficios Entre los beneficios de la mejora del Nº de

Mayor confianza de los clientes en nuestra empresa.

Oportunidades de Para mejorar el indicador de Nº de Reclamaciones:

Otro ejemplo de otro tipo de documento más completo podría ser el

OEE (Eficiencia Global de los Equipos).

En las siguientes páginas de este libro describiremos cada uno de estos

establece la comparación entre el número de piezas que podrían

Mejora el rendimiento de los equipos de producción. El

De este Tiempo Total de Operación se resta el Tiempo de Parada

De aquí la fórmula de cálculo de la Disponibilidad es:

Datos: Duración del Turno: 8 horas = 480 min.

La fórmula de cálculo del Rendimiento es:

Datos: Duración del Turno: 8 horas = 480 min.

La fórmula del cálculo de la Calidad es:

Datos: Duración del Turno: 8 horas = 480 min.

Pérdida en Factor OEE

OEE (%) = Disponibilidad (%) x Rendimiento (%) x Calidad

También podemos calcular el OEE si incluimos cada una de las fórmulas

El ciclo teórico debe estar expresado en piezas por unidad de tiempo

Datos: Duración del Turno: 8 horas = 480 min.

De aquí: Disponibilidad = 400 / 450 = 88,9%

OEE = 0,889 x 0,833 x 0,975 = 72,2%

En la imagen siguiente se describe todo lo analizado en los elementos que

Figura: Los distintos elementos involucrados en el cálculo del OEE.

El resultado del cálculo del OEE es bastante estricto, lo cual penaliza

Valor OEE Nivel Situación Competitividad Acción

En la siguiente tabla indicaremos la relación entre las Seis Pérdidas y los

Disponibilidad Rendimiento Calidad

Ahora pasamos a describir cada una de estas 6 Grandes Pérdidas[4].

Por paradas/averías: Eliminar las Paradas No Programadas es

Por preparación y ajustes: Cuando la máquina está en preparación y

Por pequeñas paradas: Las Pequeñas Paradas y Reducción de

Rechazos por arranque: estas pérdidas ocurren durante el arranque

Rechazos de producción: son prácticamente los mismos rechazos que

Mejorar el OEE no es el único objetivo: hay que revisar la mejora de

Elemento Turno1 Turno2

encontramos que en principio parece que el segundo turno está

Periodo de tiempo para el cálculo del OEE: se puede elegir el que se

Es imposible tener procesos con el OEE mayor que 100%: si esto

Cálculo para la planta entera: normalmente el OEE se calcula para un

Se pueden comparar OEE de empresas del mismo sector: para saber

El Mantenimiento Preventivo no se debe incluir para el cálculo: este

Las piezas reprocesadas o retrabajadas son piezas malas para el

Parada operario durante el almuerzo: para el OEE lo que se tiene en

Todos los beneficios indicados en el OEE porque es una parte de su

Ya hemos visto el Tiempo Total de Operación de la Planta, que es el

De este Tiempo Total de Operación se resta el Tiempo de Parada

Finalmente el TEEP se calcula como:

TEEP (%) = Aprovechamiento (%) x OEE (%)

También podemos calcular el TEEP si incluimos cada una de las fórmulas

El ciclo teórico debe estar expresado en piezas por unidad de tiempo

Ejemplo de cálculo del TEEP:

RVA = 120/(28,782460*60) = 0,000048