CONSTRUCCION DE UNA

ESTRATEGIA DE GESTION DE
MANTENIMIENTO
 Si se va a una estación de servicio de la calle y se le
pregunta al empleado quiénes son sus clientes
 ¿qué responde?

¿conoce al cliente?,

¿sabe sus necesidades?.......

 En una planta mayor como las de fabricación y procesos


¿sucede lo mismo?
 ¿quién conoce al cliente?
 ¿cuál es el proceso que se sigue?
 En la estación de servicio de la calle el empleado:
Conoce quiénes son sus clientes. Entiende sus
necesidades. Forma parte de su vida conocerlos. Su nivel
de vida depende de ello.
 En una planta mayor como las de fabricación y
procesos : La mayoría de directivos y empleados no
conocen a sus clientes o no comprenden sus necesidades.
Esta información la conoce sólo el departamento de ventas
o de marketing. Éste pasa lo que conoce al dpto. de
desarrollo corporativo, que perfila un plan estratégico y
sigue un camino para la aprobación por la dirección general.
 En un ambiente compartimentalizado de la gestión
del negocio como la anterior.......... ¿se puede
integrar una estrategia de gestión del
mantenimiento con el plan global de la empresa?
Rpta: El resultado puede ser desalentador, como
mínimo.
 Debemos tener en cuenta que lo que funciona para
el mantenimiento no es muy diferente de lo que
funciona para el negocio en general.
 Se tiene que conocer dónde está, el grado de
eficiencia de sus procesos y hacia dónde va.
 Una estrategia de negocio típica tiene los siguientes elementos:
• Una descripción de los productos y servicios actuales y de los
clientes claves y su grado de satisfacción.
• Un análisis de los resultados financieros.
• Una revisión del entorno competitivo y del estado del mercado.
• Los puntos fuertes, debilidades y dimensio-nes competitivas
claves del negocio.
• Una descripción de la visión del negocio para unos cinco años.
• Una declaración de misión, principios guía y objetivos
principales a alcanzar y el plan de negocio para lograrlo
Una vez que la empresa define y
comunica su estrategia de
negocios, el mismo planteamiento
puede aplicarse al mantenimiento
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO EN SU
CONTEXTO

 La vuelta a lo básico es el primer paso. Piense

sobre el trabajo que se espara del mantenimiento.
 Es decir que el mantenimiento tiene como
objetivo que el equipo realice su trabajo de
acuerdo con os estándares que se requieren.
 La gestión de mantenimiento incluye la
planificación, organización, ejecución y control
requeridos para lograr la efectividad del
funcionamiento del equipo
 Pero tenemos muchos aspectos sin contestar:
 ¿Como podemos diseñar equipos para una
mejor mantenibilidad?
 ¿Pueden afectar los procedimientos
operativos el rendimiento de los equipos.
 ¿Cómo afecta el mantenimento los costos del
ciclo de vida de los equipos?

Mantenibilidad: Capacidad de realizar el trabajo de mantenimiento en el tiempo

previsto
El Mantenimiento es sólo una parte del ciclo de
vida de los equipos.
Cubre el tiempo en el que se requiere que haya
capacidad productiva hasta que se disponga su
desecho.
La gestión de los equipos comienza preguntándose por qué se requiere un
equipo y cómo se relaciona con el plan de actividades.
Luego, una revisión más minuciosa establecerá el propósito, función y los
estándares de rendimiento.
Se lo puede justificar entonces comparando costos y beneficios, y
categorizándolo como opción de inversiones de la empresa.
Después de aprobar la inversión, se completan las especificaciones y
diseño detallado.
El equipo se construye o compra, y se instala.
Después de aprobar los ensayos iniciales, se opera y mantiene (a menudo
se modifica en el tiempo).
Cuando termina su utilidad económica se desecha
 Optimizar el valor de la inversión a lo
largo del ciclo de vida

Estrategia de
Desecho Equipo Plan
Modificación Evaluación

Mantenimiento

Diseño

Fabricación/
Operación
Instalación/ Compra
Puesta a punto
Obtener los beneficios-costos de un equipo se
apoyan en los pasos indicados.
Idealmente, en cada paso del camino estarán
involucrados los departamentos de manteni-
miento, operación, ingeniería, materiales, conta-
bilidad y otros departamentos relevantes
Estamos programados para pensar y actuar en función de
etapas o grupos funcionales:
- “Yo diseño, tú operas y algún otro repara” -
Lo que a menudo olvida el proceso global del negocio.
Nos engañamos a nosotros mismos sobre el conocimiento y
aportaciones con las que otros pueden sustituir nuestra propia
acción.
Cuanto mayores sean las contribuciones de todos y cada uno,
más fácil será entender la necesidad de un activo, su diseño
para satisfacer los requerimientos de los clientes, fabricarlo de
modo que produzca con precisión y consistencia y mantenerlo
de forma fácil y poco costosa.
 MARCO PARA LA ESTRATEGIA

 La creación de una estrategia de manteni-

miento sigue un modelo.
 Lo principal en cualquier plan de negocios
son las necesidades y deseos de clientes,
accionistas y otros interesados.
 Los objetivos claves de cada función y
elemento de la estrategia de negocios se
determina teniendo esto en cuenta.
 Modelo de estrategia de mantenimiento
Entorno de Estrategia
los equipos de negocio
Objetivos globales para ingeniería
de planta y mantenimiento

Estatus Desfase de resultados

corriente Visión
Vectores de resultados
Misón, mandato

Principios, guías
Tácticas

Conceptos Métodos,
Educación,
Reorganización entrenamiento Sistemas, herramientas
procedimientos
 El mantenimiento puede tener, entre otras, las siguientes
metas:
 Maximizar la tasa de producción de un producto particular.
 Mantener en forma consistente, un elevado nivel de
calidad de producción de un equipo.
 Elevar la capacidad productiva cualitativa y cuantitativa
de un equipo.
 Eliminar la necesidad de mantener stocks de reserva.
 Facilitar la operación ininterrumpida de una planta o línea
de producción.
Una estrategia de mantenimiento es como
cualquier otra herramienta de negocios: no
significa que trabajar sólo en una dirección.
Si cambia la situación de la empresa del mismo
modo debe hacerlo el modelo de mantenimiento.
 Ejemplo:
Una organización se reestructuró tan radical-mente que se alteró
cada trabajo. El director de ingenieria fijo objetivos claves para tres
años:
 Recontruir el proceso entero de gestión de mantenimiento preventivo
y planificado.
 Crear un sistema de gestión de stocks de repuestos y paralelamente
el sistema de gestión de mantenimiento por computadora.
 Introducir un proyecto piloto de formación de tra-bajadores
polivalentes (operadores con destrezas en mant.)
 Aumentar las capacidades de planificación del mantenimiento a
corto, mediano y largo plazo.
 DIAGNÓSTICOS DEL MANTENIMIENTO

 La mejora del mantenimiento fracasa cuando se profundiza poco

en el conocimiento de la situación real actual.
 Puede haber en el departamento una fuerte inclinación para
mantener el status quo, o puede haber fricciones entre
producción y mantenimiento.
 Antes de embarcarse en un programa de mejora, debe evaluarse
cuidadosamente los puntos fuertes y débiles del sistema
presente y determinar las áreas que debe tener prioridad.
 El diagnóstico debe ser una ruta clara de pasos para alcanzar la
visión.
 El diagnóstico debe tener un carácter amplio y cubrir todos los temas
estratégicos, técnicos, adminstrativos, culturales y de procedimientos.
Una auditoría de gestión de mantenimiento puede tener las siguientes áreas de
revisón:
 Carácterísticas de la empresa.
 Entorno y estrategia del mantenimiento.
 Organización y gestión de RRHH.
 Administración del mantenimiento.
 Planificación, programación y gestión de OT´s
 Mantenimiento predictivo y preventivo (tácticas)
 Registros e historiales de equipos.
 Compras, almacenaje y control de stocks.
 Mediciones de rendimientos y satisfacción del cliente.
 Automatización y tecnología de información.
 Otra forma de hacer evaluaciones es distribuir un cuestionario para que se
califique diversos aspectos del mantenimiento.
Los puntos atratar pueden ser
I. Mantenimiento
II. Organización y Administración.
III. Sistema de OT´s
IV. PM y análisis de fallas
V. Monitorización de resultados e información
VI. Almacenes y compras.
VII. Control de Costos
VIII. Seguridad, orden y limpieza.
IX. Ingeniería del mantenimiento
X. Entrenamiento
Autoevaluación de la gestión de mantenimiento:
Gráfico de barras

70

60

50

40

30

20

10

0
I II III IV V VI VII VIII IX X
Autoevaluación de la gestión de mantenimiento:
Gráfico Bell-Mason de araña
I
100
X 80 II
60
40
IX III
20
0

VIII IV

VII V
VI
 Desarrollo de la Visión

 Una vez que se determian dónde está la gestión de

mantenimiento se desarrolla la visión compartida.
 La dirferencia entre la realidad actual y la visión, es en esencia,
el plan de mejora del mantenimiento.
 Se puede basar en estos dos aspectos:

Asegurar que la “mejor práctica” es una visión realista de su sector
industrial y su operación particular.

Establecer prioridades para los diversos factores evaluados.
 Se puede usar la técnica del Benchmarking. Que consiste en una
investigación del modo de trabajar y metas que logran los líderes
de un campo particular.
 Preparación del Plan
 Habiendo determinado la visión y revisado el mantenimiento, se debe
diseñar el plan para lograr la visión. Debemos considerar:

La tarea y sus actividades claves. Por ejemplo, planificar y programar
incluye identificación, priorización, materiales, trabajo/habilidades, fases
en la acción, seguridad, justificación, aprobación, programación de la
producción, planificación de la capacidad, ejecución, información
seguimiento y satisfacción del cliente.
 La prioridad de las iniciativas, teniendo en cuenta a otros.

Los recursos estimados y el nivel de esfuerzo requerido.

Las fechas de inicio y terminación, y los hitos a lo largo del camino.

La meta a alcanzar cuando concluya el proyecto y que se debe medir al
lo largo del camino para saber si se está en la dirección correcta.
 Subcontratación del mantenimiento

 Las actividades de mantenimiento subcontratado son

estratégicamente importantes.
 La mayoría de empresas subcontratan algún modo del
mantenimiento.
 Un beneficio del mant. subcontratado es la nivelación
de la carga de personal en las paradas generales
 Otros beneficios son los factores de capacidad y costo
 Tiene inconvenientes como la dificultad de controlar la
calidad y mano de obra con experiencia necesaria
 Si por razones estratégias decide subcontratar
mantenimiento, se debe preocupar en la productividad del
contratista.
 Los contratistas deben ser objeto de una profunda
revisión, entrenados adecuadamente y no cambiados
frecuentemente.
 Se debe intentar subcontratar proyectos específicos, que
estén bien definidos y que se establecen y monotorizan
estándares de ejecución apropiados.
 Las líneas entre mantenimiento interno y el subcontratado
deben estar claramente trazadas.