INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERÍA MECÁNICA Y ELÉCTRICA

UNIDAD ZACATENCO

ASIGNATURA
ADMINISTRACIÓN

ACTIVIDAD
“PROCESO ADMINISTRATIVO CONTROL”

GRUPO:
5CV11

PROFESOR:
GUADALUPE MARTÍNEZ RASGADO

FECHA DE ENTREGA:
15/11/21

ALUMNO:
ACEVEDO PEREZ JUAN SERGIO
 INDICE

Historia ………………………………………………………………… 3

Desarrollo ……………………………………………………………… 4
▪ Control………………………………………………………. 4
▪ Proceso de control …………………………………………... 4
▪ Desempeño organizacional …………………………………. 5
▪ Tipos de control …………………………………………….. 5
▪ Tipos Herramientas de control ……………………………… 6

Enfoque del tablero de control balanceado …………………………….. 6

▪ Controles de información ………………………………………. 6

Conclusiones …………………………………………………………… 6

Referencias …………………………………………………………….. 7

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HISTORIA
Desde tiempos remotos, el ser humano ha tenido la necesidad de control, los cuales empezaron
con cuentas simples con los dedos de las manos, los pies y piedras hasta llegar al desarrollo de
verdaderos sistemas que además de la simple identificación de cantidades permitió el avance en
otro tipo de operaciones en los antiguos imperios, en los cuales se debe una forma de control y cobro
de impuestos.
encontramos indicios de que desde una época lejana se empleaba la rendición de cuenta en los
estados feudales. Posteriormente, en el siglo XV, con el incremento del comercio en las ciudades
italianas, aparece por primera vez lo que hoy conocemos como los libros de contabilidad para
controlar las operaciones de los negocios.
De esta forma, aparece en escena el monje y matemático veneciano Fray Luca Bartolomeo de Pacioli
(mejor conocido como Lucas di Borgo San Sepolcro), precursor del cálculo de probabilidades, quien
en el año 1494 desarrolló y puso a la disposición la famosa partida doble, hoy el método o sistema
de registro de las operaciones más usado en la contabilidad, donde analizaba el hecho económico
desde 2 puntos de vista: partida y contrapartida, saliendo así dos términos por todos conocidos: el
deber y el haber. El deber es debitar, dicho en otras palabras débito. El haber es acreditar, abonar,
entre otras palabras crédito.
A mediados del siglo XVIII, con la Revolución Industrial, encontramos un súbito incremento en el
número de máquinas requeridas para satisfacer la demanda de artículos industriales, haciéndose
cada vez más complejos los procesos, sin embargo, a pesar de todo lo ocurrido desde la contabilidad
de partida simple en Egipto hasta la grandiosa Revolución Industrial, no fue hasta finales del siglo
XIX cuando los hombres de negocios comenzaron a sentir la necesidad de diseñar sistemas
adecuados para la protección de sus intereses.
El notable aumento de la producción y por ende, el aumento exponencial en cuanto a la complejidad
del negocio, los propietarios se vieron imposibilitados de continuar atendiendo personalmente los
problemas de producción, comercialización y administración e indiscutiblemente se vieron forzados
a pensar en algún procedimiento, algún sistema que les permitiera minimizar el error e incluso
predecir el fraude, de hecho es cuando toman conciencia que toda su atención fue dirigida a las
fases de producción y comercialización y notan el descuido de las fases administrativas surgiendo
así la necesidad del control de gestión.
De esta forma, siguiendo el principio básico capitalista, “abaratar los gastos para ganar el máximo
con la menor inversión”, curiosamente nace el control como una función gerencial, nunca se pensó
en crear una especialización, nunca se pensó en un real y verdadero control sobre la gestión, su
objetivo era, y sigue siendo la protección, a como diera lugar, de la parte monetaria (capital) asociada
al negocio; el presupuesto y las finanzas en el tope de las prioridades, todo lo demás estuvo y está
en un segundo, tercero o cuarto plano.
Gracias a la evolución de la Administración, podemos asegurar que el control es una pieza clave y
fundamental en todo proceso administrativo, de hecho, hoy sabemos que toda empresa puede tener
una excelente planificación, puede contar con una estructura organizativa adecuada y una dirección
eficiente, sin embargo, si no dispone de un sistema de control de gestión adecuado, difícilmente
podrá garantizar que su Planificación Estratégica algún día cristalizará, y en todo caso, nunca podrá
garantizar que la calidad a logar será la que se espera.

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DESARROLLO

1. CONTROL
Es el proceso de monitoreo, comparación y corrección del desempeño laboral. Todos los gerentes
deberían controlar, aun cuando piensen que sus unidades están trabajando según lo planeado; no
pueden saber realmente cómo se están desempeñando las unidades a menos que hayan evaluado
cuáles actividades se han realizado y hayan comparado el desempeño real contra el estándar
deseado.
Se puede planear, se puede crear una estructura organizacional para facilitar el logro eficiente de
las metas y se puede motivar a los empleados mediante un liderazgo efectivo. Pero no hay garantía
de que las actividades vayan como se planeó y que, de hecho, se estén logrando los objetivos para
los que tanto empleados como gerentes están trabajando.
La segunda razón por la que el control es importante es el otorgamiento de facultades de decisión a
los empleados. La razón final por la que controlan los gerentes es para proteger a la organización y
sus recursos.

1.1 El proceso de Control

Es un proceso de tres pasos en el que se mide el desempeño real se compara éste contra un
estándar y se toman acciones administrativas para corregir cualquier desviación o para hacerse
cargo de los estándares inadecuados.

Paso 1. Medición
· Cómo medimos
· Que medimos

Paso 2. Comparación
Variación entre el desempeño real y un estándar. Aún cuando se puede esperar alguna variación en
el desempeño en todas las actividades, es crítico determinar un rango de variación aceptable.

Paso 3. Toma de acciones administrativas

· Corregir el desempeño real
· Revisar el estándar
Efectividad de costos, el tiempo que los clientes esperan, la satisfacción del cliente por el servicio
proporcionado; éstos son sólo algunos de los indicadores importantes para la medición del
desempeño organizacional.

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1.2 Desempeño organizacional
El desempeño es el resultado final de una actividad. Los gerentes se preocupan por el desempeño
organizacional, es decir los resultados acumulados de todas las actividades laborales dentro de la
organización.
Los gerentes deben saber cuáles medidas les da la información que necesitan sobre el desempeño
organizacional. Comúnmente, las medidas utilizadas incluyen la productividad organizacional, la
efectividad organizacional y rangos de la industria.

·Productividad organizacional: Cantidad de bienes o servicios producidos dividida entre los

insumos necesarios para generar ese resultado.
·Efectividad organizacional: Medida de la idoneidad de las metas organizacionales y de qué tan
bien se están cumpliendo dichas metas.
·Clasificación de la industria y las compañías: Examinar las clasificaciones es una manera de
los gerentes de medir el desempeño organizacional. Las clasificaciones se determinan por medidas
específicas de desempeño, que son diferentes para cada lista.

Los gerentes necesitan herramientas apropiadas para monitorear y medir el desempeño

organizacional.

La alta dirección promueve los principios y valores de la organización, su despliegue y soporte a la

misión, visión, estrategias, políticas, sistemas y procesos de trabajo y en general al establecimiento
de una cultura de mejora continua, a través de:

❖ Un Sistema de Planeación.
❖ Definición de misión, visión, políticas, valores y principios de forma sistemática.
❖ Capacitación del personal en temas relacionados con liderazgo.
❖ Definición de los principios y valores por la alta dirección, con base en el rumbo estratégico
establecido para lograr la cultura de calidad deseada.
❖ Determinación de la brecha entre la cultura de calidad actual y la cultura de calidad deseada
mediante un autodiagnóstico para determinar la madurez del Sistema de Gestión de Calidad
❖ Una vez detectada la brecha y dependiendo del grado de desviación de la cultura organizacional,
se realizan las acciones necesarias tendientes a disminuirla.
❖ Capacitación del personal en temas relacionados con liderazgo, por ejemplo: liderazgo centrado
en principios, diplomado de calidad productividad, diplomado en formación de mandos medios.
❖ Establecimiento formal del Código de Conducta

1.3 Tipos de control

▪ Control preventivo: Previene problemas porque se da antes de la actividad real.

▪ Control Concurrente: Se da mientras una actividad está en progreso. La forma de
concurrente mejor conocida es la supervisión directo o administración de corredor que
describe a un gerente que está en el área laboral, e interactúa directamente con los
empleados.
▪ Control de retroalimentación: Este control se da después de que una actividad se ha
realizado.

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1.4 Tipos de herramientas de control.

CONTROLES FINANCIEROS.

Los gerentes necesitan controles financieros para alcanzar la meta de las utilidades que todo negocio
desea tener.

▪ Medidas de control financiero tradicionales: Estas medidas incluyen el análisis de

indicadores y el análisis de presupuesto.
▪ Administración de los ingresos: Cuando las compañías administran los ingresos,
cronometran los ingresos y los gastos para aumentar los resultados financieros actuales, lo
que da una imagen poco realista del desempeño financiero de la organización.

2. ENFOQUE DEL TABLERO DEL CONTROL BALANCEADO

Los gerentes pueden emplear este enfoque para evaluar el desempeño organizacional desde más
que solo una perspectiva financiera. Aunque un tablero de control balanceado tiene sentido, los
gerentes tienden a enfocarse en áreas que impulsan el éxito de su organización y utilizan tableros
que reflejan esas estrategias.

2.1 CONTROLES DE INFORMACIÓN

Los gerentes manejan los controles de información de dos maneras: Como herramientas para
ayudarles a controlar otras actividades organizacionales y como áreas organizacionales que
necesitan controlar.
▪ Sistema de información administrativa (SIA): Sistema utilizado para proveer regularmente
a los gerentes con la información necesaria. Un SIA puede ser manual o computarizado,
aunque la mayoría de las organizaciones han cambiado a las aplicaciones computacionales.
▪ Control de la información: Como la información es muy importante para todo lo que hace
una organización, los gerentes deben tener controles integrales y seguros para proteger la
información.

CONCLUSIONES
El control no es más que una herramienta para la mejora continua, para agregar valor, para facilitar
la delegación y trabajo en equipo, para proteger los bienes de la organización, para garantizar la
cristalización del objetivo, para garantizar el flujo de información, para garantizar el bienestar de un
cuerpo llamado empresa, el control es simplemente un efectivo sistema de retroalimentación.

Es sumamente fácil confundir el manejo de la información y proyección con Control, ya que estos
elementos junto con un análisis detallado y la dirección, son los ingredientes esenciales para prevenir

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y éste, a su vez, es el punto fundamental del Control. Todo inicia con el Seguimiento (usando como
punto de partida la planificación, se aboca a la obtención y análisis de la información sobre el
desempeño de la gestión) y finaliza con el Control (en forma simplista corresponde a analizar,
planificar, proyectar y finalmente tomar acciones en base a la información entregada por el
seguimiento), básicamente consiste en aislar, monitorear y proteger aquellos detalles, aquellos
elementos que pudieran causar un mayor impacto en la consecución de la Planificación Estratégica.

Estos elementos y/o detalles por lo general atraviesan en forma vertical, horizontal y diagonalmente
un número considerable de Gerencias en la estructura organizativa de toda empresa y es
precisamente aquí donde se resalta la importancia del Control.

REFERENCIAS
➢ final (pnc.org.mx)

➢ El control en la administración de empresas (gestiopolis.com)

➢ EL CONTROL COMO FASE DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.pdf (ihmc.us)

➢ Video 1 Introducción al Control - YouTube

➢ Video 2 Control para el desempeño organizacional - YouTube

➢ Video 3 Herramientas para medir el desempeño organizacional - YouTube

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