PLANIFICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

ÍNDICE

UNIDAD I: DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN.......................................................................... 1

1. Relación entre la planificación y el control en las etapas de su desarrollo..................................................................... 1

2. Análisis FODA (matriz FADO) paso a paso + ejemplo práctico..........................................................................................5

2.1. Paso 1: Cuál es el objetivo........................................................................................................................................................................ 6

2.2. Paso 2: Definiendo amenazas............................................................................................................................................................... 6
2.3. Paso 3: Siguen las oportunidades........................................................................................................................................................ 6
2.4. Paso 4: ¿Cuáles son mis fortalezas?......................................................................................................................................................7
2.5. Paso 5: Detectando las debilidades.....................................................................................................................................................7
2.6. Paso 6: Definiendo las estrategias........................................................................................................................................................7

ÍNDICE DE FIGURAS...................................................................................................................................................................9
 UNIDAD I: DESARROLLO DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN

1. Relación entre la planificación y el control en las etapas de su desarrollo

La planificación proporciona estándares (indicadores) de control contra los cuales puede medirse
el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede
tomarse una acción correctiva. Un ejemplo claro de los planes empleados como estándares de control
se pueden encontrar en los presupuestos.

Estos presupuestos proporcionan la base para estándares continuos de control durante todo el año
de operaciones. Si el desempeño real no corresponde estrictamente al desempeño planeado y
presupuestado, hace que se aplique una acción correctiva.

Desde un punto de vista muy general puede considerarse que todo proyecto tiene tres grandes etapas:

Figura 1. Clasificación de etapas Fuente: Elaboración propia, INATEC

‰ Fase de planificación. Se trata de establecer cómo el equipo de trabajo deberá satisfacer las
restricciones de prestaciones, planificación temporal y coste. Una planificación detallada da
consistencia al proyecto y evita sorpresas que nunca son bien recibidas.

‰ Fase de ejecución. Representa el conjunto de tareas y actividades que suponen la realización

propiamente dicha del proyecto, la ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante todo,
a las características técnicas específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en juego y
gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestión. Cada tipo de
proyecto responde en este punto a su tecnología propia, que es generalmente bien conocida
por los técnicos en la materia.

‰ Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se ha dicho, todo proyecto está destinado a
finalizarse en un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al cliente o la puesta
en marcha del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde a
las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es también muy importante no sólo
por representar la culminación de la operación sino por las dificultades que suele presentar en
la práctica, alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes imprevistos.

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Manual de Planificación y toma de decisiones

A estas tres grandes etapas es conveniente añadir otras dos que, si bien pueden incluirse en las
ya mencionadas, es preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un conjunto de
actividades que resultan básicas para el desarrollo del proyecto.

‰ Fase de iniciación. Definición de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para
su ejecución. Las características del proyecto implican la necesidad de una fase o etapa previa
destinada a la preparación del mismo, fase que tienen una gran trascendencia para la buena
marcha del proyecto y que deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del éxito o el
fracaso del mismo se fragua principalmente en estas fases preparatorias que, junto con una
buena etapa de planificación, algunas personas tienden a menospreciar, deseosas por querer
ver resultados excesivamente pronto.

‰ Fase de control. Monitorización del trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de lo
planificado e iniciando las acciones correctivas que sean necesarias. Incluye también el liderazgo,
proporcionando directrices a los recursos humanos, subordinados (incluso subcontratados) para
que hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.

Los periodos generales de duración los podemos ver a continuación:

Figura 2. Gráfica de periodos generales de duración Fuente: Elaboración propia, INATEC

Estas etapas citadas presentan, sin embargo, características bastante diferentes según se trate de
proyectos internos o de proyectos externos. Las principales diferencias aparecen en la etapa de
planificación.

En el proyecto externo existen un conjunto de acciones que se relacionan con la necesidad de

presentar una oferta al cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con otras empresas
o personas.

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 Unidad 1: Desarrollo del proceso de planificación

Si, por la razón que fuere, el contrato no se consigue el proyecto queda abortado antes de haberse
comenzado y carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado. La exigencia comercial
tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas, siendo la consecución del contrato paso
imprescindible para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva más amplia,
condición esencial para la supervivencia de la empresa.

Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas al principio, podemos ver la diferencia
entre ambos tipos de proyectos:

Proyecto Interno Proyecto Externo

Análisis del Proyecto Elaboración de la oferta

Determinación de las opciones

Adjudicación del contrato
existente
Fase de Planificación Selección de la opción más Planificación detallada de la
conveniente: formulación obra

Planificación detallada del

trabajo a realizar

Fase de Realización Desarrollo y realización Desarrollo y realización

Fase de entrega o puesta

en marcha.

Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la consecución del resultado final depende de
la realización armónica del conjunto de las etapas pertinentes con ayuda de los medios materiales y
humanos requeridos en cada momento. La concepción de las fases que han de ejecutarse, el orden
de encadenamiento lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y cantidad de recursos a
emplear en cada momento, precisan de un conocimiento profundo de las tecnologías que concurren
en el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las dificultades que en la práctica
suelen aparecer.

A continuación, se presentan las distintas etapas en el desarrollo de una Planificación:

‰ ETAPA 1: El “promotor” expone sus necesidades y el deseo de resolver el problema por medios
informáticos. Se crea un primer documento breve que recoge el anteproyecto y es aprobado
por la dirección o el comité correspondiente.

‰ ETAPA 2: El estudio de oportunidad concreta los objetivos y resultado a aportar por el proyecto,
los plazos y costes previstos y los medios a emplear.

‰ ETAPA 3: El jefe de proyecto define, ya en detalle, con el apoyo de los técnicos de su equipo,
el contenido del proyecto, su análisis funcional, las cargas de trabajo previstas y la metodología
a desarrollar.

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Manual de Planificación y toma de decisiones

‰ ETAPA 4: A partir del análisis funcional se determinan en forma definitiva los volúmenes,
cargas de trabajo, calendario y medios a utilizar, dando lugar al contrato formal entre cliente,
usuarios e informáticos, frecuentemente conocido con el nombre de cuaderno de cargas o, más
concretamente, “pliego de especificaciones”.

‰ ETAPA 5: Los técnicos realizan el análisis orgánico y las especificaciones para programación.

‰ ETAPA 6: Se realiza la programación de la aplicación y las pruebas para programación.

‰ ETAPA 7: Al resultar satisfactorias las pruebas se realiza la recepción provisional, dando lugar a
los manuales de usuario y de explotación.

‰ ETAPA 8: La puesta en marcha de la aplicación es una fase delicada que requiere una estricta
vigilancia hasta comprobar su correcto funcionamiento. A continuación, se realiza un balance de
los resultados del proyecto.

‰ ETAPA 9: Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar un

balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.

‰ ETAPA 10: Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoria de la aplicación que
permita comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.

Desde el punto de vista de la metodología de gestión de proyectos, también pueden identificarse

varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo de proyectos:

Figura 3. Fases que se identifican en los proyectos Fuente: Elaboración propia, INATEC

Hoy día las posibilidades de realizar un buen planeamiento se han visto favorecidas por el desarrollo
de la informática (software y hard), que ha optimizado la capacidad para generar, almacenar, procesar
y transportar información, es una herramienta de posicionamiento anticipado que permite a la
organización saber las amenazas y oportunidades para ganar clientes, posicionar, lanzar y/o retirar
productos, en síntesis anticiparse y adecuarse a los cambios del mercado y de la sociedad.

Para terminar no hay que olvidar que la calidad de un trabajo de planificación no se mide por la
capacidad de hacer predicciones correctas, sino por el cuestionamiento de los modelos mentales y la
transformación de las personas implicadas, el desarrollo de sus habilidades para la coordinación y la
concertación de estrategias, y el estímulo a la instrucción y los procesos cognitivos que coadyuven a
comprender y conducir una acción eficaz, en beneficio del mañana.

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 Unidad 1: Desarrollo del proceso de planificación

2. Análisis FODA (matriz FADO) paso a paso + ejemplo práctico

El análisis FODA, FADO, DOFA o SWOT (siglas en inglés) es una herramienta para determinar
estrategias en organizaciones, proyectos, personas o grupos, a partir de la valoración de aspectos
internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas).

El análisis FODA consiste en una matriz en la que identificamos:

Figura 4. Análisis FODA Fuente: Elaboración propia, INATEC

Esta herramienta analiza las interacciones entre lo bueno y lo malo de la empresa / persona / proyecto
/ negocio / equipo / etc para determinar estrategias.

Dicho esto, pasamos a definir los 4 componentes de una matriz DOFA:

• Fortalezas: son los puntos fuertes internos.

• Oportunidades: características o elementos externos que se pueden aprovechar.
• Debilidades: aspectos internos que nos juegan en contra.
• Amenazas: son los riesgos externos por afrontar.

AÚn cuando se suele decir que FODA y DAFO son lo mismo, podemos encontrar pequeñas diferencias
en la forma como se abordan aspectos externos e internos.

Tabla 1. Cómo hacer el análisis DAFO

Nombre de matriz
Oportunidades Son las
oportunidades que se deben
aprovechar.
Fortalezas Son los puntos fuertes
internos
Estrategia (FO): Es la estrategia a seguir
con base en las fortalezas y oportunidades
detectadas.
Debilidades Son los puntos
débiles internos
Estrategia (DO): Es la estrategia a
seguir con base en las debilidades y
oportunidades detectadas.

Estrategia (FA): Es la estrategia a seguir Estrategia (DA): Es la estrategia a

Amenazas: Son los riesgos
con base en las fortalezas y amenazas seguir con base en las debilidades y
externos que se deben afrontar.
detectadas. amenazas detectadas

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Manual de Planificación y toma de decisiones

Los componentes del análisis FODA puedes colocarlos en una matriz, pero también los puedes ir
determinando uno a uno y luego enfrentarlos para determinar las estrategias. La ventaja de la matriz
es que logra condensar todo el análisis.

Es muy común que se realice análisis DAFO en las empresas para definir sus estrategias. El paso
a paso que veras aplica no importa si eres una empresa, persona, proyecto, etc, pero en adelante
hablaremos de empresas.

2.1. Paso 1: Cuál es el objetivo

Este paso puede parecer lógico, pero debo mencionarlo. Si vas a hacer una matriz DOFA es por algo.
¿Es la planificación estratégica del año? ¿Evaluación segmentada de los colaboradores? ¿Un mega
proyecto de expansión? Los asistentes deben tener claro la razón por la que están reunidos.

2.2. Paso 2: Definiendo amenazas

• ¿Cómo está cambiando el panorama del mercado?

• ¿Qué está haciendo la competencia?
• ¿Alguna debilidad puede ser una amenaza para la empresa?
• ¿Están cambiando los estándares de calidad de nuestro producto?
• ¿Qué obstáculos estamos enfrentando?
• ¿Cómo nos están afectando las medidas del gobierno?

Las amenazas son los factores que suponen riesgos para la empresa. Son externas, por lo que
difícilmente podemos controlarlas; pero podemos elaborar planes de contingencia para enfrentarlas.

Las hay de todo tipo según la característica de la compañía. Por ejemplo, el aumento del dólar para
una comercializadora que trae productos de EE. UU, las políticas ambientales para una petrolera,
el aumento desmesurado en los precios de nuestros proveedores o el desarrollo de tecnología de
nuestra competencia.

Una buena práctica puede ser priorizar las amenazas según la severidad y probabilidad de ocurrencia.

2.3. Paso 3: Siguen las oportunidades

• ¿Cuáles son las tendencias del mercado a favor?

• ¿Qué cambios tecnológicos pueden presentar una oportunidad?
• ¿Qué deberíamos hacer que no hemos hecho y ellos sí?
• ¿Qué eventos nos permitirán expandir la marca?
• ¿Cómo se están comportando las personas frente a este tema?
• ¿Existe alguna fortaleza que podamos explotar?

Al igual que las amenazas, no tenemos control directo sobre las oportunidades, pero sí que podemos
desarrollar planes para aprovecharlas. Estamos hablando de posibles ventajas para que la empresa
lo haga mejor, lo que puede significar la diferencia entre esta y la competencia.

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 Unidad 1: Desarrollo del proceso de planificación

Un cambio en la percepción de los consumidores, la apertura de un tratado comercial en el país y

concursos púbicos empresariales son ejemplos de oportunidades.

Incluso podemos ir más allá partiendo de nuestras debilidades. Si conseguimos eliminar una debilidad,
¿se abre una oportunidad? ¿Esa fortaleza puede explotarse de manera diferente para que suponga
una oportunidad?

2.4. Paso 4: ¿Cuáles son mis fortalezas?

• ¿En qué somos mejores?

• ¿Cuáles son las ventajas de la empresa?
• ¿Cuáles son los factores que nos hacen merecedores de esa oportunidad?
• ¿Cuál es nuestra propuesta de valor?
• ¿Cómo está nuestro músculo financiero?
• ¿Qué puntos fuertes ve el mercado en nosotros?

Las fortalezas son los aspectos positivos internos del negocio y que por lo tanto están bajo control. Por
lo general cuando pensamos en fortalezas se nos viene a la cabeza aquello en lo que somos buenos,
pero podemos ir más allá preguntándole a los clientes y al mercado, ¿qué piensa de nosotros? Si
hemos hecho las cosas bien, algunas respuestas serán fortalezas.

Las fortalezas también pueden aflorar a nivel de procesos. Quizá tenemos un estupendo equipo de
ventas o u optimo servicio postventa. Ejemplos de fortalezas puede ser certificaciones recibidas,
patentes, el conocimiento de la organización y sedes en diferentes lugares.

2.5. Paso 5: Detectando las debilidades

• ¿En qué podemos mejorar?

• ¿Qué deberíamos dejar de hacer?
• ¿Qué aspectos negativos ha mencionado el mercado y los clientes?
• ¿Por qué estamos perdiendo las ventas?
• ¿En qué nos falta más experiencia?
• ¿Qué tiene la competencia que no tengamos nosotros y nos esté afectando?

Aspectos que aun cuando están bajo control o pueden ser controlados, significan desventajas frente
a la competencia y hacia la consecución de los objetivos.

La falta de experiencia, mala ubicación, desperdicios del proceso y mala calidad del producto son
ejemplos de debilidades.

2.6. Paso 6: Definiendo las estrategias

Las estrategias se trazan comparando fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades.

¿De qué forma podemos usar nuestras fortalezas para aprovechar nuestras oportunidades? ENFOQUE
DE ÉXITO.

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¿Cómo se pueden usar nuestras fortalezas para mitigar las amenazas? ENFOQUE DE REACCIÓN

¿Cómo podemos aprovechar las oportunidades para corregir nuestras debilidades? ENFOQUE DE
ADAPTACIÓN

¿Cómo podemos mantenernos en pie aun con las amenazas vistas? ENFOQUE DE SUPERVIVENCIA

En síntesis, toma cada aspecto de un elemento de tu matriz FODA y compáralo con otro elemento.

Figura 5. Análisis FODA Fuente: Elaboración propia, INATEC

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 Unidad 1: Desarrollo del proceso de planificación

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Clasificación de etapas.................................................................................................................................... 1

Figura 2. Gráfica de periodos generales de duración..........................................................................................2
Figura 3. Fases que se identifican en los proyectos.............................................................................................. 4
Figura 4. Análisis FODA...................................................................................................................................................5
Figura 5. Análisis FODA...................................................................................................................................................8

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