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DD072 – HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS DE GESTIÓN DE

PROYECTOS

CASO PRÁCTICO

Empresa UNITY
ESTUDIO DE CASO, HERRAMIENTAS INFORMATICAS EN LA GESTIÓN DE
PROYECTOS

La empresa UNITY, se encarga de la construcción de unidades habitacionales,


como a su vez tiene otras unidades estratégicas de negocios. Para la
planificación, programación, evaluación y control de los proyectos, estructuró
una PMO (Project Management Office).

El Director de la oficina de proyectos ha visto que el volumen de trabajo se ha


incrementado por el número de proyectos, que en la actualidad suman 52. Y
aunque cada uno es dirigido por un gerente de proyectos, el realizar el
seguimiento de los mismos se ha complicado. En la actualidad el seguimiento
se realiza en hojas de Excel.

UNITY S.A.S., trabaja por proyectos, sin embargo, el creciente entorno


competitivo, el afán por mejores resultados y el vertiginoso cambio
tecnológico ha producido significativas transformaciones en la manera de
dirigirlos, surgiendo así la necesidad de gestionarlos con orden, éxito y
coherencia. Aquí es donde entra la PMO, oficina de gestión de proyectos que
centraliza, prioriza, capacita, audita y administra recursos para la ejecución de
esos portafolios y programas de proyectos que la compañía plantea desde su
estrategia.

Todos los proyectos siguen las siguientes etapas o fases del ciclo de los
proyectos:

 Identificación de ideas o requerimientos de proyecto: en esta fase se


identifican ideas o requerimientos de proyectos que parecen de alto interés
por los problemas que podrán resolver y las ventajas o beneficios que
potencialmente pueden generar a la sociedad a costos razonables. En vista
de que normalmente hay mucha s ideas de proyecto, suele existir algún
mecanismo de jerarquización que selecciona cuales ideas se continúan
considerando, lo que supone ciertos criterios de prioridad con los cuales se
lleva a cabo la selección.

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CASO PRÁCTICO

  Definición de objetivos: el propósito es el motor de un proyecto, su


razón de ser y lo que le da dirección a todas sus acciones. Por ello, es
particularmente importante definir bien los objetivos que se buscan. Este
incluye, sobre todo, la formulación precisa del resultado o situación que se
quiere lograr al concluir el proyecto y el mayor consenso posible de los
interesados en que ese es el resultado que buscan. Esta etapa también
ahonda en el conocimiento de la situación inicial que se quiere cambiar,
incluyendo intereses que podrán resultar adversamente afectados por el
proyecto.
 Diseño: el primer paso de un buen diseño consiste en estudiar
explícitamente las distintas opciones o vías razonables que existen para
alcanzar los objetivos del proyecto y seleccionar entre ellas la que más
convenga a los intereses de la sociedad. Luego sigue una preparación
progresivamente refinada de todas las dimensiones del proyecto: técnicas,
económicas, institucionales, financieras y otras.
 Análisis y aprobación: antes de comprometer grandes cantidades de
recursos en la ejecución de un proyecto, debe someterse a una explícita
evaluación ex-ante, que en el BID se denomina análisis de viabilidad o
simplemente “el análisis” y examina todas las dimensiones del proyecto
previamente preparadas para determinar si se justifica o no el compromiso
de los recursos requeridos. En esta fase se aprueba o no el proyecto, sus
recursos financieros y los instrumentos legales que puedan requerirse para
formalizar los compromisos que implica.
 Ejecución: en esta fase los ejecutores llevan a cabo todas las actividades o
tareas del proyecto con los recursos asignados al mismo, buscando lograr
sus objetivos en el plazo estipulado. Durante la ejecución se debe hacer un
seguimiento y una evaluación continua de la misma para realizar ajustes en
el camino exigidos por las circunstancias que corrijan posibles deficiencias
del diseño.
 Evaluación ex-post: al finalizar el proyecto suele hacerse una o más
avaluaciones expost para determinar en qué medida logró sus objetivos y
causó impactos en la sociedad, así como las lecciones de la experiencia del
proyecto que pudieran ser útiles para otros proyectos en el futuro.
Diagrama de ciclo de vida del proyecto:

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CASO PRÁCTICO

La compañía desarrolla en su primer escenario:

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CASO PRÁCTICO

Pero en la actualidad está presentando las siguientes restricciones:

 No se pueden programar las tareas, sabiendo que los demás proyectos


tienen la misma línea base para desarrollarse.
 No se desarrollan cronogramas de actividades de acuerdo a la gestión del
tiempo y del alcance del proyecto, como a su vez es difícil realizar un
seguimiento del mismo en el tiempo de ejecución.
 La administración de proyectos y la tecnología informática de semana,
comienzos anticipados y otros factores puede ser abrumadora para una
persona que no tenga experiencia en las técnicas de administración de
proyectos. Los detalles que se deben tomar en cuenta en la elaboración de
redes y estructuras de desglose del trabajo pueden parecer aterradores,
y ser tediosa la modificación de un presupuesto. La simple preparación
del plan representa mucho trabajo en un proyecto. La administración

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CASO PRÁCTICO

de proyectos entraña algo más que la mera creación de un buen plan. La


elaboración de los informes, la actualización de las gráficas y la
incorporación de cambios en un plan de proyecto en el transcurso del
tiempo agrega complejidad y más papeleo. Desde luego, si hay necesidad
de manejar múltiples proyectos a la vez, podrán parecer imposibles
los cálculos, las gráficas y los informes.

La Dirección de proyectos ha definido que se debe contratar una herramienta


informática para la gestión de proyectos que cumpla con los siguientes
requerimientos:

Control y
Planificación Finalización
seguimiento
Identificación de Seguimiento técnico, La actualización de
Actividades o controlando el datos, tanto técnicos
Tareas. avance de las como de gestión para
Desglosar el tareas, esto es, lo incorporar las últimas
trabajo a realizar realmente modificaciones al trabajo
tratando de no conseguido, que será desarrollado.
mezclar lo mucho más fiable si •Revisar toda la
necesario con lo se calcula en función documentación del
importante y de estimaciones de proyecto, eliminar la
cuidando el nivel las tareas documentación inútil y
de detalle. individuales. organizarla, de forma que
•Secuenciación Seguimiento sirva para:
de Actividades. económico, de las - Dar un buen soporte de
Determinación de horas invertidas, garantía o mantenimiento.
actividades compras o pedidos -Realizar modificaciones o
paralelas, realizados, ampliaciones en el proyecto.
interdependencia subcontrataciones, -Aprovechar aspectos
s, retrasos. viajes y otros gastos técnicos para otros
de forma que la suma proyectos de la empresa.
de todo ello no supere -Apoyar la planificación
el crédito asignado y estimación para otros
para completar el proyectos de la
proyecto. empresa.
•Realización de copia de
seguridad de toda la
información que se
encuentre en el ordenador.
•La realización de la
memoria o informe de
conclusiones

Instrucciones para el desarrollo de la actividad

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CASO PRÁCTICO

I. Luego de estudiar el caso descrito, responda las siguientes consignas:

1. A la organización le han llegado las siguientes propuestas:


 CA – Super Project
 Time Line
 Project Planner
 Project Kick Start
 Fast Track Schedule
 Microsoft Project

a) ¿Cuál de las anteriores herramientas informáticas recomendaría y


porque de la decisión?

b) Elabore una tabla comparativa entre las diferentes alternativas


donde se evalúen los siguientes criterios:
Utilice una escala de Likert para evaluar cada criterio

CA – Proje Micros
Proje Fast
Supe Tim ct oft
ct Track
r e Plann Projec
Criterios Kick Sched
Proje Line er t
Start ule
ct
Excelen
te
Bueno
Capacidad
Regular
Deficien
te
Excelen
Medios para
te
documentaci
Bueno
ón y ayuda
Regular
en
Deficien
Línea
te
Excelen
te
Facilidad en Bueno
uso Regular
Deficien
te
Excelen
te
Característic
Bueno
as
Regular
disponibles
Deficien
te
Integración Excelen
con otros te
sistemas Bueno
Regular

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CASO PRÁCTICO

Deficien
te
Excelen
te
Requisitos
Bueno
de
Regular
instalación
Deficien
te

Excelen
te
Bueno
Seguridad
Regular
Deficien
te
Excelen
te
Característic
Bueno
as de
Regular
Internet
Deficien
te
Excelen
te
Respaldo del Bueno
proveedor Regular
Deficien
te
TOTAL

2. Realice un reconocimiento de las principales normas técnicas de


calidad que la empresa debería tener presente a la hora de evaluar
un software en la gestión de proyectos.

3. Acorde con la solución planteada, desarrolle un acta de


constitución del proyecto o Project chárter para contratar los
servicios, de tal forma que se asegure la calidad, el tiempo y costo.

Fuente de ayuda: http://www.pmoinformatica.com/2015/09/que-es-


acta-de-proyecto.html

Al final de este documento, contiene la plantilla sobre la cual se


desarrolla el Acta de constitución del proyecto.

II. Elabore su respuesta a estas interrogantes basándose en el estudio de


los materiales de la asignatura y otras fuentes que considere oportuno
consultar.

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CASO PRÁCTICO
III.

Una vez completadas las respuestas, haga entrega del documento a través del
icono de la actividad.

Acta de constitución
del proyecto
[Nombre del proyecto]
Fecha: [dd/mm/aaa]

Tabla de contenido

Información del proyecto.................................................................................... 3

Datos............................................................................................................... 3

Patrocinador / Patrocinadores..........................................................................3

Propósito y justificación del proyecto..................................................................3

Descripción del proyecto y entregables..............................................................3

Requerimientos de alto nivel.............................................................................. 4

Requerimientos del producto...........................................................................4

Requerimientos del proyecto...........................................................................4

Objetivos............................................................................................................. 4

Premisas y restricciones..................................................................................... 5

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CASO PRÁCTICO

Riesgos iniciales de alto nivel............................................................................. 5

Cronograma de hitos principales........................................................................5

Presupuesto estimado......................................................................................... 5

Lista de Interesados (stakeholders)....................................................................6

Requisitos de aprobación del proyecto...............................................................6

Asignación del gerente de proyecto y nivel de autoridad...................................6

Gerente de proyecto........................................................................................ 6

Niveles de autoridad........................................................................................ 6

Personal y recursos preasignados.......................................................................7

Aprobaciones...................................................................................................... 7

Información del proyecto

Datos
Empresa /
Organización
Proyecto
Fecha de preparación
Cliente
Patrocinador principal
Gerente de proyecto

Patrocinador / Patrocinadores
Rama ejecutiva
Departamento /
Nombre Cargo (Vicepresidenci
División
a)

Propósito y justificación del proyecto

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CASO PRÁCTICO

Descripción del proyecto y entregables

Requerimientos de alto nivel

Requerimientos del producto

Requerimientos del proyecto

Objetivos

Objetivo Indicador de éxito


Alcance

Cronograma (Tiempo)

Costo

Calidad

Otros

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CASO PRÁCTICO

Objetivo Indicador de éxito

Premisas y restricciones

Riesgos iniciales de alto nivel

Cronograma de hitos principales

Hito Fecha tope

Presupuesto estimado

Lista de Interesados (stakeholders)

Rama ejecutiva
Departamento /
Nombre Cargo (Vicepresidenci
División
a)

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CASO PRÁCTICO

Departamento /
Nombre Cargo Rama ejecutiva
División
(Vicepresidenci
a)

Requisitos de aprobación del proyecto

Asignación del gerente de proyecto y nivel de autoridad

Gerente de proyecto
Rama ejecutiva
Departamento /
Nombre Cargo (Vicepresidenci
División
a)

Niveles de autoridad

Área de autoridad Descripción del nivel de autoridad

Decisiones de personal (Staffing)

Gestión de presupuesto y de sus


variaciones

Decisiones técnicas

Resolución de conflictos

Ruta de escalamiento y limitaciones


de autoridad

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CASO PRÁCTICO

Personal y recursos preasignados

Rama ejecutiva
Departamento /
Recurso (Vicepresidenci
División
a)

Aprobaciones

Patrocinador Fecha Firma

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