LA TOMA DE DECISIONES EN LA ORGANIZACIN

INTRODUCCION

a toma de decisiones ocurre como reaccin a un problema. Existe una discrepancia entre cierto estado actual de las cosas y algn estado deseado, lo que requiere la consideracin de cursos alternos de accin.

El trabajo de tomar decisiones no es exclusivamente de los administradores. Los empleados que no son administradores tambin toman decisiones que afectan sus puestos y a las organizaciones para las que trabajan. Adems, cada decisin requiere de la interpretacin y evaluacin de la informacin. Por lo general, se reciben datos de mltiples fuentes y estos necesitan filtrarse, procesarse e interpretarse. La percepcin, es algo que tambin se debe tener en cuenta por que las personas piensan y razonan antes de actuar. Por ello, la comprensin de la forma en que la gente toma decisiones puede ser til para explicar y predecir su comportamiento. Existen modelos alternativos de toma de decisiones que presentamos a continuacin para que nos ayude a explicar y predecir comportamientos que podran parecer irracionales o arbitrarios si se ven desde el punto de vista de los supuestos optimizadores.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Describir la forma en que los individuos deben comportarse, para la toma de decisiones.

OBJETIVOS ESPECIFICOS Explicar el modelo optimizador de la toma de decisiones. Conocer modelos alternativos para la toma de decisiones. Describir como la psicologa afecta al proceso de toma de decisin. Exponer temas actuales en la toma de decisiones.

Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando metodologas cuantitativas que brinda la administracin), etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. En la toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica.

Tipos de decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situacin para decidir y como decidir (Lander Ramos Bazan).

Decisiones programadas

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de una empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisin programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto

dado que se llevar en inventario puede entraar la bsqueda de muchos datos y pronsticos, pero un anlisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisin es una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las polticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindonos con ello dedicar atencin a otras actividades ms importantes. Por ejemplo, decidir cmo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultara muy caro y requerira mucho tiempo, mientras que una poltica que dice se dar un plazo de 14 das para los cambios de cualquier compra simplifica mucho las cosas. As pues, el representante de servicios a clientes tendr ms tiempo para resolver asuntos ms espinosos.

Decisiones no programadas

Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, qu hacer con una lnea de produccin que fracas, cmo mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas.

Contexto empresarial

Organizacin jerrquica y departamental de una empresa.

En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerrquicos : 1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).

Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomar decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas.

A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas). Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. direccin 2. marketing 3. produccin 4. finanzas 5. recursos humanos

Las decisiones tambin sern diferentes, en funcin de en qu unidad funcional o departamento tengan lugar.

Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables.

Ambiente de certidumbre (certeza) Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin slo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales.

Ambiente de riesgo El tomador de decisiones dispone de informacin, conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con certeza cul de ellos va a suceder. El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignacin de un coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo SumPi=1 (Por este motivo, tambin se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").

Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama "incertidumbre sin probabilidad"). Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Presiones inmediatas
Las fuerzas inmediatas que inducen la dificultad presente podran surgir del hecho de que el propio ejecutivo encuentre un problema, o bien, a pedido de otras personas de la organizacin o por demandas venidas de individuos o grupos ajenos a sta. Las presiones inmediatas no solo dirigen la atencin sobre el problema, sino que en muchos casos sugieren la estrategias para llegar a una solucin o incluso a una solucin especfica; as, el ejecutivo enfrenta demandas que van desde decir hay que hacer algo hasta si no aumentamos por lo menos en un 30% el salario de nuestros ingenieros electrnicos, perderemos la mitad del personal. Se desarrollaran algunas de esas presiones segn se vayan sabiendo que la gerencia piensa realizar un cambio en su poltica. Mientras que el ejecutivo examina la situacin dentro y fuera de la organizacin, quizs se vea comprometido con alguno de los puntos de vista surgidos en esos debates o se le invite a comprometerse con alguno. La fuerza de tales presiones depender del poder y la influencia que tenga el grupo que lucha por una solucin dada, la unanimidad de opinin que haya dentro de ste, la claridad de su propuesta y, a menudo, del grado de relaciones personales inmediatas vigentes. Quienes rodean al ejecutivo podrn ejercer ms influencia que un grupo poderoso de accionistas, lejanos de l en tiempo y espacio. Las presiones inmediatas parecen a menudo tan poderosas a los ejecutivos que estos aceptan alguna solucin apresurada y evitan un anlisis completo del problema y una ponderacin cuidadosa de las consecuencias ms importantes provocadas por su accin. Quiz las circunstancias objetivas planteen una emergencia tal, que sea necesaria tomar de inmediato acciones decisivas; suele suceder que presiones organizacionales especificas y consideraciones de orden personal respondan de que se tomen decisiones sin analizar adecuadamente el problema o sin valorar inteligentemente las consecuencias. Una accin dar alivio momentneo a quien toma decisiones, resuelva o no el problema. A veces la urgencia surge cuando se perciben fuerzas externas hostiles que la organizacin podr detener si se anticipa a ellas.

EL MODELO PARA OPTIMIZAR LA TOMA DE DECISIONES

Comencemos por describir la forma en que deben comportarse los individuos a fin de maximizar un resultado. A esto le llamamos modelo para optimizar de la toma de decisiones.

Pasos en el modelo de optimizacin de la toma de decisiones

1- Determine la necesidad de una decisin. 2- Identifique los criterios de decisin 3- Asigne ponderaciones a los criterios. 4- Desarrolle las alternativas. 5- Evalu las alternativas. 6- Seleccione la mejor alternativa.

PASOS DEL MODELO PARA 0PTIMIZAR PASO 1: RECONOZCA LA NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISION. El primer paso requiere del conocimiento de que es necesario tomar una decisin. La existencia de un problema o, como ya lo dijimos, una disparidad entre algn estado deseado y las condiciones reales origina este reconocimiento. Si usted calcula sus gastos mensuales y encuentra que esta gastando $50 ms que lo que se asigno en su presupuesto, ha determinado la necesidad de una decisin. Existe una disparidad entre su nivel deseado de gastos y lo que esta gastando realmente. PASO 2: IDENTIFIQUE LOS CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIONES. Una vez que un individuo ha determinado la necesidad de una decisin, se deben identificar los criterios que tendr importancia para la toma de decisiones. Para ilustrar este punto, consideremos el caso de una estudiante de ltimo ao de preparatoria que se enfrenta con el problema de elegir universidad. Los conceptos derivados de este ejemplo pueden generalizarse para cualquier decisin que enfrente una persona.

En aras de una mayor sencillez, supongamos que nuestra estudiante de preparatoria ya ha escogido la universidad a la que va a asistir (frente a otras alternativas de no proseguir sus estudios). Sabemos que su graduacin precipita la necesidad de que tome una decisin. Una vez que ha reconocido esta necesidad, debe enumerar los criterios o factores que sern adecuados para su decisin. Para nuestro ejemplo, supongamos que ha identificado los siguientes criterios sobre las universidades a las que esta considerando asistir: costo anual, disponibilidad de ayuda financiera, requisitos de admisin, estatus o reputacin, ubicacin geogrfica, materias y cursos que ofrece, razn numrica de hombres-mujeres, calidad de vida social y atractivo fsico del campus. Estos criterios representan lo que la persona que toma las decisiones piensa que son adecuados para su decisin. Observe que, en este paso, lo que no esta en su lista es tan importante como lo que si esta. Por ejemplo, nuestra estudiante no tomo en cuenta factores como las universidades a las que asistiran sus amigas, la disponibilidad de empleos de tiempo parcial y el hecho de que se exija a los estudiantes que vivan en el campus. En el caso de alguna otra persona que este tomando una decisin sobre una seleccin de universidades, los criterios que utilice podran ser bastante diferentes. Este segundo paso es importante porque identifica solo aquellos criterios que quien toma las decisiones considera apropiados. Si se omite un criterio de esta lista lo tratamos como inadecuado para el tomador de decisiones. PASO 3: PONDERE LOS CRITERIOS. No todos los criterios enumerados en el paso anterior tienen la misma importancia. Por tanto, es necesario ponderar los factores del paso 2, a fin de asignar prioridades en la decisin. Todos los criterios son adecuados, pero algunos los son mas que otros. Cmo pondera los criterios el que toma las decisiones? Un enfoque sencillo seria simplemente asignarle al criterio ms importante un nmero digamos, 10- y luego asignar valores a partir de esta norma al resto de los criterios. De manera que el resultado de los pasos 2 y 3 es permitir que los que toman decisiones utilicen sus preferencias personales, tanto para asignar prioridad a los criterios adecuados como para indicar el grado relativo de su importancia, dndole un valor a cada uno.

Criterios y ponderaciones en la seleccin de una universidad

CRITERIOS PONDERACIONES

Disponibilidad de ayuda financiera Reputacin de la escuela Costo anual Oferta de cursos Ubicacin geogrfica Requisitos de admisin Calidad de la vida social Tamao de la escuela Proporcin de Hombres y mujeres Atractivo fsico del campus

10 10 8 7 6 5 4 3 2 2

PASO 4: DESARROLLE LAS ALTERNATIVAS. El cuarto paso requiere que el que toma las decisiones haga una lista de todas las alternativas viables que pueden tener xito para resolver el problema. En este paso no se hace ningn intento de evaluar las alternativas, solo se enumeran. Para regresar a nuestro ejemplo, supongamos que la estudiante de preparatoria ha identificado ocho posibles universidades Alfa, Beta, Delta, Gamma, Iota, Omega, Phi y Sigma.

PASO 5: EVALUE LAS ALTERNATIVAS. Una vez que se han identificado las alternativas, el que toma las decisiones debe evaluar con ojo crtico cada una de ellas. Resaltaran los puntos fuertes y dbiles de cada alternativa cuando se comparen contra los criterios y valores establecidos en los pasos 2 y 3. La evaluacin de cada alternativa se efecta comparndola contra los criterios de evaluacin. En nuestro ejemplo, la estudiante evaluara cada universidad utilizando cada uno de los criterios. Para mantener la sencillez del caso, supondremos que un 10 significa que a la universidad se le toma como la ms favorable segn ese criterio.

Tenga en cuenta que las calificaciones dadas a las ocho universidades se basan en la evaluacin efectuada por la persona que tomara la decisin. Algunas evaluaciones pueden hacerse en forma relativamente objetiva. Si nuestra tomadora de decisiones prefiere una universidad pequea, una que tenga un estudiantado de 1000 personas obviamente ser superior a una que tenga 10000 estudiantes. De manera similar, si se busca una alta razn numrica hombres-mujeres, 3:1 evidentemente ser mejor que 2:1. pero la evaluacin de criterios como la reputacin, la calidad de vida social el atractivo fsico del campus refleja los valores de la estudiante que tomara la decisin. El punto aqu es que la mayor parte de las decisiones contienen juicios subjetivos. Estos se reflejan en los criterios seleccionados en el paso 2, la ponderacin que se dio a dichos criterios y la evaluacin de alternativas. Esto explica por que dos personas que enfrentan un problema similar como la seleccin de una universidad- pueden considerar dos conjuntos totalmente diferentes de alternativas, o incluso considerar las mismas alternativas pero asignarles calificaciones radicalmente diferentes.

Evaluacin de ocho alternativas contra los criterios de decisin ALTERNATIVAS

CRITERIO ALFA Univer BETA Univer 4 6 7 10 7 10 5 7 2 10 DELTA Univer 10 6 8 8 10 10 7 7 8 6 GAMMA Univer 7 6 8 9 10 10 7 7 8 3 IOTA Univer 7 9 5 8 6 8 3 9 8 4 OMEGA PHI Univer Univer 8 5 10 8 9 10 7 7 10 10 3 9 5 9 10 8 10 9 2 5 SIGMA Univer 7 6 8 8 7 10 8 4 8 9

Disponibilidad de ayuda financiera 5 Reputacin de la escuela 10

Costo anual (se prefiere el menor) 5 Oferta de cursos Ubicacin geogrfica Requisitos de admisin Calidad de vida social Dimensin de la escuela Proporcin de hombres -mujeres Atractivo fsico del campus 6 6 7 10 10 2 8

Las universidades que alcanzaron la calificacin mas alta para u n criterio dado reciben 10 puntos .

Evaluacin de alternativas de universidades ALTERNATIVAS

CRITERIO y peso Disponibilidad de ayuda financiera(10) Reputacin de la escuela(10) Costo anual (8) Oferta de cursos(7) Ubicacin geogrfica (6) Requisitos de admisin (5) Calidad de vida social (4) Dimensin de la escuela (3) Proporcin de hombresmujeres (2) Atractivo fsico del campus (2) TOTALES ALFA Univer 50 100 40 42 36 35 40 30 4 16 393 BETA Univer 40 60 56 70 42 50 20 21 4 20 373 DELTA Univer 100 60 64 56 60 50 28 21 16 12 467 GAMMA Univer 70 60 64 63 60 50 28 21 16 6 438 IOTA Univer 70 90 40 56 36 40 12 27 16 8 395 OMEGA Univer 80 50 80 56 54 50 28 21 20 20 459 PHI Univer 30 90 40 63 60 40 40 27 4 10 404 SIGMA Univer 70 60 64 56 42 50 32 12 16 18 420

PASO 6: SELECCIN DE LA MEJOR ALTERNATIVA. El ltimo paso en el modelo para optimizar la toma de decisiones es la seleccin de la mejor alternativa entre las que se han enumerado y evaluado. Puesto que lo mejor se define en trminos de la calificacin total ms alta, la seleccin es muy sencilla. Quien toma las decisiones simplemente elige la alternativa que ha alcanzado la calificacin total ms alta en el paso 5. Para nuestra estudiante, eso significa la diversidad Delta. Con base en los criterios identificados, las ponderaciones concedidas a los criterios y la evaluacin de quien toma las decisiones de cada universidad, de acuerdo con cada uno de los criterios, Delta tuvo la ms alta calificacin y, por tanto, se convierte en la mejor

SUPUESTOS DEL MODELO PARA OPTIMIZAR

Los pasos del modelo para optimizar contienen cierto nmero de supuestos. Es importante comprender estos supuestos para poder determinar la precisin con la que el modelo para optimizar describe la toma de decisiones reales del individuo. Los supuestos del modelo para optimizar son los mismos para optimizar que subyacen en el concepto de racionalidad. La racionalidad se refiere a las selecciones que son consistentes y maximizan los valores. Por tanto, la toma de decisiones racionales implica que el que toma las decisiones puede ser totalmente objetivo y lgico. Se supone que el individuo tiene una meta clara y que los seis pasos del modelo para optimizar conducen hacia la seleccin de la alternativa que maximizara esa meta. Demos un vistazo mas de acerca a los supuestos inherentes al concepto de racionalidad y, por tanto, al modelo para optimizar. ORIENTADO A METAS: el modelo para optimizar supone que no existe conflicto respecto de las metas. Ya sea que la decisin involucre la seleccin de una universidad a la que se desea ingresar, la determinacin de si se va a trabajar hoy o no, o la seleccin del solicitante correcto para ocupar una vacante, se supone que el que toma las decisiones tiene una sola meta bien definida que esta tratando de maximizar. SE CONOCEN TODAS LAS OPCIONES: se supone que el que toma las decisiones puede identificar todos los criterios adecuados y puede enumerar todas las alternativas viables. El modelo para optimizar presenta al tomador de decisiones como plenamente comprensivo de su habilidad para evaluar criterios y alternativas. LAS PREFERENCIAS ESTAN CLARAS: la racionalidad supone que se les puede asignar valores numricos a los criterios y las alternativas, y que se les puede colocar en un orden de preferencia.

LAS PREFERENCIAS SON CONSTANTES: se deben obtener los mismos criterios y alternativas en cada ocasin porque, adems de que estn claras las metas y las preferencias, se supone que los criterios especficos para la decisin son constantes y que los valores que se les asigna son estables en el curso del tiempo. LA SELECCIN FINAL MAXIMIZAR EL RESULTADO: el tomado racional de decisiones, al seguir el modelo para optimizar, seleccionara la alternativa que obtenga la mayor calificacin. La solucin preferida, con base en el paso 6 del proceso, dar los mximos beneficios.

PREDICCIONES DEL MODELO PARA OPTIMIZAR

Mediante los supuestos anteriores, anticiparamos que el tomador individual de decisiones tiene una meta clara y especifica, un conjunto que abarca plenamente los criterios que determinan los factores adecuados para la decisin, y rangos precisos de los criterios, que permanecern estables en el curso del tiempo. Adems, se supone que el que toma las decisiones seleccionara aquellas alternativas que tengan la mayor calificacin despus de haber evaluado todas las opciones. En trminos de la decisin que ya se presento acerca de la seleccin de universidad, el modelo para optimizar servira para predecir que la estudiante de preparatoria podra identificar todos los factores que pudieran ser importantes en su decisin. Se ponderara cada uno de estos factores en trminos de su importancia. Se identificaran y evaluaran todas aquellas universidades que pudieran ser opciones viables de acuerdo con estos criterios. Recuerde, puesto que se supone que se toman en cuenta todas las alternativas, que nuestra estudiante podra estar investigando cientos de universidades. De la misma manera, incluso si esta actividad requiriera de seis meses para terminarse, los criterios y ponderaciones no variaran. Si la reputacin de la universidad fuera lo ms importante en septiembre, continuara sindolo en marzo. Adems, si a la universidad beta se califico con 6 segn este criterio en septiembre, seis meses despus la evaluacin seria la misma. Por ultimo, puesto que todos los factores importantes en la decisin han sido tomados en cuenta y se les ha concedido una ponderacin justa, y puesto que se ha identificado y evaluado cada alternativa contra los criterios, quien toma las decisiones puede estas seguro de que la universidad que alcanza la mas alta calificacin en la evaluacin es la mejor eleccin. No hay lamentos porque se ha obtenido y evaluado toda la informacin en forma lgica y consistente.

El modelo para optimizar

REIA ITCR Identifique todos los criterios de decisin

A1 A2 A3 A4

A1 A2 A3 A4 A5 A6 An

A1 A2 A3 A4 A5 A6 An
Evalu las alternativas
Seleccione la mejor alternativa Opcin Optima

Problema Determine la necesidad de una decisin

C R I T E R I O S Asigne ponderaciones a los criterios

A5 A6 An
Desarrolle todas las alternativas

Factores de predisposicin en la toma de decisiones: aspectos psicolgicos del proceso de pensamiento

Este examen de los lmites cognoscitivos de la racionalidad quedara incompleto si no se describieran ms especficamente los factores psicolgicos que determinan la naturaleza del proceso de pensamiento. La mente humana, aunque es un aparato sorprendentemente complejo para resolver problemas funciona segn principios conocidos, que permiten realizar juicios falibles; examinemos ahora siete de estos:

La posicin que se tenga en el espacio social determina nuestro modo de pensar. Es un axioma afirmar que el hombre se encuentra en algn punto del espacio y del tiempo social y que las normas de juicio se ven, en consecuencia, afectadas por ello. Sherif (1936) ha acuado el trmino centrismo en la colectividad para significar los efectos ms limitados del espacio social, de las normas de subgrupos situados en una cultura sobre los valores, y los marcos de referencias de miembros de esos grupos; de igual modo, es necesario considerar el centrismo en el sistema de miembros de cualquier organizacin social; su posicin en el espacio organizacional afectara a sus conocimientos, sus experiencias, sus actitudes y sus juicios. Esta determinacin del pensamiento se aplica tanto a la informacin y a los conocimientos que la gente posee como a sus normas de juicio para evaluar esa informacin. Toda persona est afectada por un centrismo nacional, de clase y de organizacin. Los dirigentes de una entidad se inclinan, en especial, por el centrismo en el sistema; es decir, esa tendencia a evaluarlo todo desde el marco de referencia de su propio ambiente organizacional.

En la sociedad de hoy da se destaca ms de lo necesario ese aislamiento; por ejemplo, es casi imposible para el ejecutivo de una corporacin captar, en sus frecuentes relaciones con los lderes laborales, las ideas, preocupaciones, mtodos y mentalidad del sindicalismo; o, a la inversa, que tales representantes comprendan a la gerencia y a los administradores, pues se trata de dos fuerzas antagnicas que constantemente buscan derrotarse.

El centrismo del ejecutivo en el sistema sobresale en la eleccin que de subordinados y sucesores realiza ste; como resultado de ello, las gerencias de algunas organizaciones se van pareciendo a si mismo cada vez ms; lo cual constituye una forma de endorreproduccin que terminara agotando la vitalidad de la entidad en lugar de aumentarla.

Aparece el problema del centrismo en el sistema en todos los dirigentes organizacionales, aunque algunos se muestran ms cerrados en sus posiciones que otros.

Identificacin con grupos externos de referencia. El ejecutivo no solo sigue las normas de su familia organizacional; tambin se ve afectado por los grupos que se identifica. Tienden estos a ser de su propio nivel de poder y estatus o a estar por arriba de este. Se da ms peso a la informacin y valores venidos de esos grupos externos que a insumos similares provenientes de grupos inferiores por su estatus y poder. La selectividad arriba mencionada se refiere ante todo a las limitaciones cognoscitivas que impone el modo de vida ejecutivo; el proceso de identificacin se refiere a los nexos emotivos que aquel tiene con grupos de igual o ms poder, a los que recurre y a los que puede referirse. Se justifica racionalmente el hecho de prestar atencin total a los grupos de poder, ya que estos podran ayudar a la organizacin. Se presenta el elemento irracional cuando se consulta, aunque poca contribucin ofrezcan en conocimiento o en otro tipo de ayuda o cuando se ignora a grupos inferiores que tienen informacin pertinente.

Se toman decisiones organizacionales poco ventajosas por aceptar informacin sobre valoradas de fuentes poderosas e ilustres que nada tienen que ver con el problema. Es axiomtico que con frecuencia los dirigentes organizacionales toman decisiones respecto a las polticas importantes sin haber obtenido de su propia organizacin informacin pertinente.

La naturaleza misma de las reuniones de grupos estructurados exagera la tendencia a las percepciones selectivas, identificndose con los grupos de referencia. Los individuos se ven situados en el mismo espacio organizacional y ejecutan papeles similares; por ello, se refuerzan entere si cuando mantienen un marco de referencia comn respecto a sus problemas. March y Simon (1958) han descripto as tal proceso: Dentro de la unidad organizacional el reforzamiento se logra mediante el contenido de la comunicacin interna del grupo. Tal comunicacin afecta al foco de informacin y con ello incrementa la persistencia de la submeta; de hecho, no se obtiene el grueso de nuestros conocimientos mediante la percepcin directa sino informes de segunda, tercera y n mano sobre las percepciones de otros transmitidas por medio de los canales de comunicacin social y gran parte de ellos posee marcos de referencias similares a los nuestros. En las organizaciones tienen importancia en tal filtracin dos tipos de grupos internos: aquellos cuyos miembros pertenecen a una unidad organizacional particular y a grupos internos con miembros que ejercen una profesin comn. Desde luego, existen otras: pero, empricamente hablando, estas parecen ser las ms importantes. Finalmente el reforzamiento opera mediante la exposicin selectiva ante estmulos ambientales. La Divisin del trabajo en la organizacin afecta a la informacin que reciben varios miembros. Esa diferenciacin en la informacin contribuye a que se distingan las submetas. A divisin del trabajo y una comunicacin restringida dentro de los subgrupos reduce el mbito de la informacin recibida; esto hace que se diferencien y perduren las submetas, con lo que termina estrechndose el foco de tensin, aunque tambin las presiones de tiempo contribuyen a esta restriccin Proyeccin de actitudes y valores. El proceso de proyeccin es reciproco al de informacin, en el primer caso la gente se ve a s misma similar a quienes tienen ms prestigio y poder, en el segundo consideran similares a los otros. Proyectar es atribuir a otros sentimientos y creencias que no son propios. Cuando quienes toman las decisiones no enfrentan directamente la realidad y toman datos obtenidos en investigaciones objetivas, los primeros asumir a menudo que los

grupos situados dentro de la organizacin y los situados fuera de ella comparten los mismos valores que ellos, como personas, tienen. On frecuencia, los dirigentes de muchas empresas industriales han quedado sorprendidos por la facilidad con que sus empleados se adscriben a un sindicato. Entendan por que los sindicatos lograban introducirse en otras compaas; pero despus de todo, si haban tratado bien a sus empleados, no encontraban razn para que estos los traicionaran lo que no captaban es que los empleados no compartan con ellos el marco de referencia respecto a lo que un buen trato era, as como o tampoco respecto a los objetivos y las polticas de la compaa. Cuando no se tiene informacin factual sobre la psicologa de otros grupos hay libertad total para atribuirle nuestras propias actitudes. Pensamiento global o indiferenciado. En lugar de captar las muchas diferencias que hay en el mundo circundante, se busca una estructuracin cognoscitiva simplificada de las realidades externas; es decir, se tiende a ver a otros grupos y a otras personas como entidades homogneas. Cuanto mas remoto el grupo en su relacin psicolgica con nosotros, mas podremos considerarnos como entidad indiferenciada. Se piensa en Rusia como nacin comunista y no se reconoce las diferencias que hay dentro de la estructura de sus varios grupos tnicos y laborales o las diferencias que hay entre miembros del partido y gente que no pertenece a l. Pensamiento dicotomizado. Otra forma comn de simplificar el pensamiento humano es ver al mundo como si estuviera compuesto de categoras antagnicas (bien y mal, blanco y negro, hroes y villanos). La muy simplificada dicotoma entre empresa libre y colectivismo ha hecho que muchos dirigentes industriales caigan en acciones contradictorias; pues algunas de sus decisiones reflejan interdependencia con otras estructuras industriales; en otras decisiones, los afectan llamados a la libre empresa, lo que se opone a todo intento de colectividad o cooperacin. Los dirigentes polticos son, en especial, vulnerables a dichas simplificaciones, pues enfrentan aspectos dicotmicos de la realidad social y adems, la creacin de cuestiones que se reducen en su campo de actividades a una eleccin estoy en favorestoy en contra y en periodo de votaciones, pierden o ganan en base a un sistema de todo o nada; ahora bien, muchos de los problemas que enfrentan son

multidimensionales y presentan un continuo de posiciones y por haber estado hablando en dicotomas, esos dirigentes quedan prisioneros que su propia propaganda. Miopa cognoscitiva. La gente responde de suyo a lo inmediato, a lo visible y a lo palpable y se desentiende de aquellas dimensiones del problema ms remotas en el problema y el espacio. Demostracin concreta significa algo ms que presentar los principios cientficos que sirven de base al fenmeno, pues en los seres humanos el marco de referencia espacial y temporal es limitado. La situacin inmediata gravita mucho ms que los acontecimientos problemticos situados en el futuro y esa inmediacin tiene muchas ventajas, pero se opone a una conducta inteligente a largo plazo. Una poltica organizacional afortunada necesita un marco de referencia ms amplio en lo espacial y lo temporal de lo que es comn entre la gente. Estas limitaciones humanas hacen que en la toma de decisiones organizacionales pesen en la demasa las presiones inmediatas, adems, el dirigente que se libera de esa miopa cognoscitiva ha de enfrentar entonces el problemas de persuadir a sus colegas miopes de que apoyen la nueva posicin. Nociones de la causacin simplificadas en extremo. Al analizar problemas de la organizacin y evaluar cursos de accin alternativos, quienes toman las decisiones deben cuidarse de no caer en las nociones de causacin ms comunes y falibles. Se tiende a tener animosidades y atribuir las causas a la influencia de los individuos; a aceptar como causa principal el acontecimiento ms impresionante; a pensar en una facultad o a atribuir la causa de una accin observada a la facultad que el actor del caso tiene para esa actividad. Gran parte de esos errores so forma de pensamiento no dialectico sobre el proceso casual. El enfoque dialectico usado por la fsica moderna ha abandonado el pensamiento aristotlico (en clases) que consiste en atribuir la causa a una ndole de propiedades de la que el objeto es ejemplo y suponer una correlacin sencilla y constante entre los factores. Un factor no es una constante; la influye el esquema donde se encuentra; de este modo, los acontecimientos de un campo de fuerzas estn determinados por los elementos y la estructura del mismo; es decir, por la transformacin de aquellos elementos surgidos de sus relaciones.

A resultas de nociones sobre la causacin, simplificadas al extremo se analizan incorrectamente muchos problemas de la administracin industrial. Un ejemplo esta en el problema de las restricciones informales hacia la productividad. El enfoque lineal y sencillo atribuir las normas restrictivas a la labor de unos cuantos agitadores; una forma de pensar ms elaborada, pero todava aristotlica, las relacionara con miedos irracionales de los obreros, surgidos de prcticas gerenciales antiguas y pasadas de moda, como la disminucin de cuotas de paga. Un punto de vista ms complejo, rara vez presentado en los consejos administrativos considera tales normas como un compromiso viable entre las demandas de alta gerencia y las necesidades de los trabajadores, aceptado por obreros, delegados sindicales y supervisores a cargo inmediato del funcionamiento.

FACTORES EN LA TOMA DE DECISIONES: determinantes de la personalidad

Aparte de las limitaciones cognoscitivas generales del pensamiento humano l, las decisiones organizacionales se ven afectadas por profundas orientaciones de la personalidad: aquellos atributos que el individuo encargado de tomar decisiones trae consigo, por ser lo que es. Los psicoanalistas abusan de los determinantes de la personalidad y los deterministas sociales les prestan poca atencin. El punto de vista psicoanaltico pasa por alto el campo en el que est funcionando el dirigente, el componente racional de su forma de pensar y el hecho de que decisiones sustantivas diferentes pueden expresar la misma necesidad en una personalidad. Los deterministas sociales no tienen en cuenta las pautas diferentes que dentro de una amplia tendencia de acontecimientos sociales puede llevar a cabo una personalidad dada. Los psiclogos sociales han afirmado una y otra vez que la caractersticas de la personalidad actan en combinacin con los factores de a situacin, para causar la conducta. Se ha repetido casi hasta el punto de volverlo banal, el enunciado de Lewin de que la conducta est en funcin de la personalidad del ambiente; sin embargo, al igual que en muchos otros principios valiosos, se ha honrado por escrito y se ha ignorado en la prctica. Las caractersticas de la personalidad como factores mediadores o

condicionantes que alteran la relacin entre ambiente organizacional y respuesta individual. Las dimensiones pertinentes de la personalidad que se usen con tal propsito dependern en parte del tipo de situacin y en otra, de la ndole de respuesta que se desee comprender.

En la elaboracin de una poltica entre las dimensiones ms importantes de la personalidad que pueden afectar a las decisiones, se encuentran: a) su orientacin al poder en oposicin a su orientacin ideolgica; b) su emotividad en oposicin a su objetividad; c) su creatividad en oposicin a su sentido comn convencional; d) su orientacin a la accin en oposicin a sus cualidades contemplativas.

a)

Orientacin ideolgica en oposicin a orientacin al poder. El fantico y

el acomodaticio representan los extremos de esta dimensin, pues el fanatico ha interiorizado tan a fondo a ideologa de la organizacin que constitucionalmente se muestre incapaz de llegar a acuerdos; para l es traicin cualquier desviacin respecto a los objetivos organizacionales. Hay ms probabilidades de lderes de este tipo en los movimientos sociales que en las organizaciones formales y ya establecidas. El acomodaticio trabajara con habilidad en diferentes marcos organizacionales pues constituye el poltico menos preocupado por el programa de su partido como expresin de ideales urgentes por los que deber laborar, y ms dado a las realidades practicas de salir electo y conservar el poder; servira pues, en cualquier partido poltico y es cuestin de accidente o de eleccin pragmtica que lograra representar a este o a aquel.

Pocos dirigentes organizacionales son tipos puros: guerreros cruzados que luchen por defender sus ideas o manipuladores por el poder poltico; la mayora de quienes toman decisiones representan combinaciones de esas orientaciones de valores y a menudo consideran los acuerdos prcticos para llegar al poder, solo modos de lograr sus metas ideolgicos. Las cuestiones significativas son: cuanto podrn salvar de su ideologa una vez que lleguen al poder y hasta donde podrn racionalizar cualquier conducta que prometa llevarlos al xito personal. Una organizacin ominada por dirigentes ansiosos de poder descubrir que sus decisiones respecto a las polticas buscan la supervivencia y en agradecimiento de estos ms que un crecimiento saludable de aquella. Quizs haya ocasionado en que los intereses de los dirigentes y el bienestar de la organizacin coincidan, pero esta coincidencia dura poco.

b)

Emotividad en oposicin a objetividad. Como Janis (1959) ha indicado,

hay dos tipos de emotividad que pueden afectar a los dirigentes de una organizacin y a la objetividad de sus juicios: uno, la carga de afectividad preconsciente, los impulsos emotivos que pueden pasar a la esfera de lo consciente, el otro proviene de necesidad de defensa ms profundas, de las que no est consciente; el otro proviene de necesidades de defensa ms profundas, de las que no est consciente el individuo. Este ltimo consiste en predisposiciones emotivas crnicas y en impulsos emotivos momentneos.

Las necesidades defensivas funcionaran en cualquier etapa del proceso para resolver problemas; pueden bloquear o distorsionar el anlisis del caso, la evaluacin de as consecuencias o insistir en un tipo dado de solucin. Mediante experimentos, se ha comprobado que los mecanismos de defensa intervienen incluso en cmo se percibe la informacin que ingresa. A menudo se niega, ignoran o distorsionan los hechos amenazantes o desagradables. El ejecutivo de una organizacin cuya posicin defensiva le haga evitar ciertos tipos de informacin desagradable podra verse reforzado en su ceguera por subordinados que le oculten esos hechos. Gran desventaja de la estructura autocrtica es que los mecanismos de defensa de los dirigentes reciben apoyo institucional, sin que se intente corregirlos. Los subordinados protegen sus posiciones, ocultando hechos y adaptndose institucional, confirmndose as las tendencias patolgicas de quienes dirigen. a la predisposicin emotiva del jefe; quizs hasta que se modifique todo el ambiente

c)

Creatividad en oposicin a sentido comn. La gente no solo se diferencia

por su inteligencia general (el factor g de Spearman), sino por dos tipos de capacidad mas bien contrastantes. Algunos individuos tienen el don de la originalidad; son capaces de ver relaciones y dar una nueva estructura a hechos viejos, otros tendrn la notable capacidad de enjuiciar con sentido comn la evaluacin de muchos factores atingentes y de predecir con exactitud los probables resultados.

En virtud de su entusiasmo, originalidad y capacidad de creacin, el hombre piensa que no examina su flujo de ideas con ojo crtico, pues tal actitud anhibiria su

capacidad de crear, por otra parte, la persona que intenta un juicio equilibrado y se preocupa de pesar objetivamente nociones plausibles y antagnicas, difcilmente producir una nueva solucin. En algunas ocasiones se combinan las dos capacidades en una persona, quien pasa de una fase de creacin a otra de crtica. En general, la elaboracin de una poltica organizacional est en manos de hombres capaces de ofrecer juicios equilibrados, no de individuos con capacidad creadora. Un ejecutivo dotado de juicio equilibrado har que sus subordinados lleven a cabo la funcin innovadoras; otro, con capacidad creadora, complementara su talento rodendose de hombres con sentido comn, aunque sigue siendo suyo el problema de la decisin final; por tanto, es comprensible que en las posiciones gerenciales superiores rara vez se encuentren hombres cuya mente vaya hacia lo original. Los aspectos complejos de la vida organizacional y sus muchas demandas antagnicas hacen que la capacidad crtica y de juicio sean los requerimientos esenciales a este nivel.

d) Orientacin a la accin en oposicin a contemplacin. Otra caracterstica de la

personalidad, pertinente al funcionamiento de las organizaciones, es la capacidad para la accin, la habilidad para actuar una vez que se ha efectuado un juicio. Muchas personas tienen ideas excelentes; pero un nmero menor traduce sus propias ideas o sus decisiones, a las acciones necesarias. Gran parte de la gente realiza esa tradicin y escribe lo que los especialistas en dinmica de grupo han llamado prrafo de accin, solo cuando la situacin obliga a ello; como resultado, a veces se pierde por completo la oportunidad de actuar.

MODELOS ALTERNATIVOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Toman en realidad las decisiones los individuos en la forma en que lo predice el modelo para optimizar? En ocasiones. Cuando los que toman decisiones se ven frente a un problema sencillo con pocos cursos alternativos de decisin, y cuando es bajo el costo de investigar y evaluar alternativas, el modelo para optimizar, proporciona una descripcin bastante precisa del proceso de decisiones. La compra de un par de zapatos o de una nueva computadora personal podran ser ejemplos en los que podra aplicarse el modelo para optimizar. Pero muchas decisiones, especialmente las importantes y difciles la clase de decisiones que una persona no ha enfrentado antes y para la que no existen reglas estandarizadas o programadas que proporciones instruccin -, ni involucran problemas sencillos y bien estructurados. Mas bien se caracterizan por su complejidad, una incertidumbre relativamente alta (por ejemplo, es probable que no se conozcan todas las alternativas) y metas y preferencias que no estn claras ni son consistentes. Esta categora de decisiones incluira la seleccin de un cnyuge, considerar la aceptacin del ofrecimiento de un nuevo puesto en otra ciudad, la seleccin de un candidato entreabros a ocupar una vacante en su departamento, el desarrollo de una estrategia de mercadotecnia para un nuevo producto, decidir donde construir una planta industrial adicional y determinar el tiempo correcto para que su pequea compaa se cotice en la bolsa de valores, vendiendo acciones de la misma al publico inversionista. En esta seccin repasaremos tres alternativas al modelo para optimizar: el modelo satisfactor o de racionalidad limitada, el modelo de favorito implcito y el modelo intuitivo.

EL MODELO SATISFACTOR La esencia del modelo satisfactor es el hecho de que los que toman las decisiones, cuando enfrentan problemas complejos, responden reduciendo los problemas a un nivel

en el que sean fcilmente comprensibles. Esto es as porque la capacidad de procesamiento de informacin de los seres humanos vuelve imposible la asimilacin y comprensin de toda la informacin necesaria para alcanzar la optimizacin. Puesto que la capacidad de la mente humana para formular y resolver problemas complejos es demasiado pequea como para satisfacer todos los requisitos de plena racionalidad, los individuos operan dentro de los confines de una racionalidad limitada. Construyen modelos simplificados que extractan los rasgos esenciales de los problemas sin captar toda su complejidad. Entonces, los individuos pueden comportarse racionalmente dentro de los lmites del modelo simple. Cmo trabaja la racionalidad limitada para la persona tpica? Una vez identificado un problema, comienza la bsqueda de criterios y alternativas. Pero es posible que la lista de los criterios diste mucho de ser completa. El que toma las decisiones identificara una lista limitada compuesta de las selecciones ms evidentes. Estas son selecciones fciles de encontrar y que tienden a ser altamente visibles. En la mayora de los casos representaran criterios conocidos y soluciones probadas y comprobadas. Una vez que se ha identificado este conjunto limitado de alternativas, el que toma las decisiones comenzara a revisarlas. Pero la revisin no ser exhaustiva. Es decir, no se evaluaran cuidadosamente todas las alternativas. Ms bien, el que toma las decisiones comenzara con alternativas que se diferenciarn solo en un grado relativamente pequeo de la seleccin que esta en vigor. Al seguir a lo largo de rutas conocida y bien trilladas, el que toma las decisiones procede a revisar alternativas solo hasta que identifique una alternativa que le satisface, es decir, una que sea satisfactoria y suficiente, de esta manera, el que opta por este enfoque se conforma con la primera solucin que sea suficientemente buena en lugar de continuar la bsqueda de la solucin optima. La primera alternativa que satisface el criterio de suficientemente buena termina la bsqueda y el que toma las decisiones puede proceder entonces a la implantacin de este curso aceptable de accin. Uno de los aspectos mas interesantes del modelo satisfactor es que la importancia del orden en que se consideran las alternativas para determinar cual es la alternativa que se selecciona. Si el que toma las decisiones estuviera optimizando, a la larga enumerara

todas las alternativas de acuerdo con una jerarqua de orden preferido. Puesto que tomara en cuenta todas las alternativas, el orden inicial de evaluacin ser innecesario. Toda solucin potencial recibira una evaluacin plena y completa. Pero este no es el caso con el enfoque satisfactor. Supongamos que un problema tiene ms de una solucin potencial, la seleccin satisfactoria ser la primera aceptable que encuentre el que toma las decisiones. Puesto que los tomadores de decisiones utilizan modelos sencillos y limitados, generalmente comienzan identificando alternativas obvias, aquellas con las que estn familiarizados y aquellas que no estn demasiado lejos del status quo. Las soluciones que se apartan menos del status quo y renen los criterios de decisin son los que mas probablemente resulten seleccionadas. Esto puede ayudar a explicar por que muchas decisiones que toma la gente no dan como resultado la seleccin de soluciones radicalmente diferentes a aquellas que han tomado antes. Una alternativa especial puede presentar una solucin optimizadota para el problema; sin embargo, rara vez se le escoger. Se identifica una solucin aceptable bastante antes de que se exija al que toma las decisiones que busque muy lejos, ms all del statu quo. Por medio del modelo satisfactor, Cmo podramos predecir la seleccin de universidad que hara la estudiante de preparatoria que ya se presento? Es obvio que ella no va a tomar en cuenta las ms de 2.000 universidades en Estados Unidos o la multitud de otras universidades en pases extranjeros. Con base en las universidades que conoce por medio de amigos y parientes, ms quizs un rpido vistazo a una gua de colegios, por lo general seleccionara media docena o una docena de universidades a las que pedir catlogos, folletos y formas de ingreso. Con base en una evaluacin superficial de los materiales que recibe y utilizando un criterio grueso para las decisiones, buscara una escuela que satisfaga sus requisitos mnimos. Cuando la encuentre, la bsqueda terminara. Si ninguna de las universidades de ese conjunto inicial satisface las normas de suficientemente buena, la estudiante ampliara su bsqueda para incluir otras universidades diferentes. Pero despus de esta ampliacin de su bsqueda, la primera universidad que descubra que satisface sus requisitos mnimos se convertir en la opcin ms factible de seleccin.

EL M ODELO SATISFACTOR

Problema Determine la necesidad de una decisi n Normas mnimas X Y Z

A1 A2 A3
Identifique un conjunto limitado de alternativas Opcin

Problema

Simplifique el problema

Establezca criterios de satisfaccin

1. 2. 3.

A1 x,y,z? A2 x,y,z? A3 x,y,z?

SI

Satisfactoria Seleccio ne la primera opcin suficientemente buena

Existe una alternativa satisfactoria

Compare las alternativas de una en una en comparaci n con los criterios de satisfacci n

NO
A4 A5 Ampli la bsqueda de alternativas

EL MODELO DE FAVORITO IMPLICITO Otro modelo diseado para tratar las decisiones complejas y no rutinarias es el modelo de favorito implcito. Al igual que el modelo satisfactor, plantea que los individuos resuelven problemas complejos simplificando el proceso. Sin embargo, la simplificacin del modelo de favorito implcito significa no entrar a la etapa difcil de evaluacin alternativas de la toma de decisiones, sino hasta que se pueda identificar alguna de las alternativas como favorita implcita. Entre otras palabras, el que toma las decisiones no es racional ni objetivo. Ms bien, pronto en el proceso de decisiones selecciona implcitamente una alternativa preferida. Entonces, el resto del proceso de decisiones se convierte esencialmente en un ejercicio de confirmacin de la decisin, en el que el que toma las decisiones se cerciora de que su favorito implcito es en realidad la seleccin correcta. El modelo de favorito implcito evoluciono inicialmente de la investigacin sobre las decisiones en el puesto realizada por los estudiantes de postgrado en administracin del Massachussets Institute of Technology (MIT). Es evidente que estos estudiantes conocan y entendan el modelo p0ara optimizar. Haba pasado varios aos utilizndolo en repetidas ocasiones para resolver problemas y analizar casos de contabilidad, finanzas, administracin, mercadotecnia y cursos en mtodos cuantitativos. Adems, la decisin de eleccin del trabajo era importante. Si haba una decisin en la que debera utilizarse el modelo para optimizar y un grupo experimentado en su uso, este debera serlo. Pero los investigadores encontraron que no se sigui el modelo para optimizar. En su lugar, el modelo de favorito implcito proporciono una descripcin precisa del proceso real de decisiones. En la figura siguiente se bosqueja el modelo de favorito implcito. Una vez identificado el problema, el que toma las decisiones identifica implcitamente una alternativa favorita temprano en el proceso. Pero el que toma las decisiones no termina la bsqueda en este punto. De hecho, con frecuencia no se ha dado cuenta de que ya ha identificado un favorito implcito y que el resto del proceso es en realidad un ejercicio de prejuicios. De manera que se generaran ms alternativas. Esto es importante, porque

da la apariencia de objetividad. Entonces principia el proceso de confirmacin. La serie de alternativas se reducir a dos: el candidato a la seleccin y un candidato de confirmacin. Si el candidato a la seleccin es la nica opcin viable, el que toma las decisiones intentara obtener otra alternativa aceptable que se convierta en el candidato de confirmacin, a fin de tener algn marco de comparacin. En este momento, el que toma las decisiones establece los criterios y ponderaciones de decisin. Pero se da lugar a una gran cantidad de distorsin perceptual e interpretativa, puesto que la seleccin de criterios y sus ponderaciones es modelada para asegurar la victoria de la seleccin favorita. Y, desde luego, eso es exactamente lo que ocurre. La evaluacin muestra inequvocamente la superioridad del candidato de seleccin sobre el candidato de confirmacin. Si el modelo de favorito implcito es el que se esta aplicando, la bsqueda de nuevas alternativas terminara bastante antes de que el que toma las decisiones este dispuesto a reconocer que ya ha tomado su decisin. En la bsqueda de empleo con los estudiantes del (MIT), el investigador encontr que poda predecir correctamente 87% de los puestos aceptados entre dos y ocho semanas antes de que los estudiantes reconocieran haber llegado a una decisin. Esto apunta hacia un proceso de decisiones que se ve influido mucho ms por sentimientos intuitivos que por la objetividad racional. Una investigacin reciente proporciona un fuerte apoyo para varios de los elementos principales del modelo de favorito implcito. Una evidencia considerable sugiere que los individuos frecuentemente establecen un compromiso temprano con una alternativa, y no evalan los puntos fuertes y dbiles de las diversas alternativas, sino hasta despus de que han hecho la seleccin final. Usemos el modelo del favorito implcito y veamos como nuestra estudiante de preparatoria podra escoger la universidad en la que va a estudiar. Temprano en el proceso, ella encontrara que una de las universidades le parece intuitivamente buena para ella; sin embargo, quizs no lo revele a otras personas y tal vez ni ella misma este consciente del hecho. Revisara catlogos y folletos de varias universidades, pero finalmente reducir el grupo a dos. Desde luego, una de esas dos ser su favorito implcito. Entonces, se enfocara en los factores que van a influir en su decisin.

Cul universidad tiene mejor reputacin? En cual de ellas tendr una mejor vida social? Cul campus es mas atractivo? Sus evaluaciones de criterios como estos son juicios objetivos. Sin embargo, su evaluacin no ser justa e imparcial. Ms bien, distorsionara su juicio para alinearlo con su preferencia intuitiva. Puesto que la carrera esta arreglada, el ganador es una conclusin ya conocida. Nuestra estudiante de preparatoria no elegir necesariamente la alternativa ptima, ni podemos decir que su seleccin ser satisfactoria. Recuerde, ella distorsiono sus evaluaciones para obtener los resultados que deseaba, de manera que no hay garanta de que su seleccin final refleje los supuestos de racionalidad limitada. Lo que si podemos decir es que, si ella sigue el modelo de favorito implcito, escoger la universidad que era su primera preferencia, sin que importen todos los factores asociados que puedan surgir posteriormente en el proceso de la decisin.

MODELO DE FAVORITO IMPLICITO

Universidad de Nueva York Seleccin de una alternativa de favorito implcito En que universidad me inscribir Problema Determine la necesidad de una decisin Universidad del Sur de California Univers de Yale O Univers del Sur de California Identificacin del candidato de confirmacin

Identificacin de alternativas

Criterios:

Universidad de Nueva York UNY Seleccin del favorito implcito

UNY USC Confirmacin del favorito implcito

BROADWAY

Establezca criterios de decisin que estn sesgados hacia el favorito

EL MODELO INTUITIVO Joe Garca acaba de comprometer su corporacin a invertir ms de $40 millones en la construccin de una nueva planta en Atlanta en la que se fabricaran componentes electrnicos para equipos de comunicacin por satlite. Joe, como vicepresidente de operaciones de su empresa, tiene ante si u amplio anlisis de cinco posibles ubicaciones para la planta, anlisis que desarrollo una empresa consultora contratada para el efecto. Este reporte coloco en tercer lugar entre cinco alternativas la ubicacin en Atlanta. Despus de leer cuidadosamente el reporte y sus conclusiones, Joe tomo una decisin en contra de la recomendacin de la consultora. Cuando se le pidi que explicara su decisin, Joe dijo: Revise con mucho cuidado el reporte. Pero, a pesar de la recomendacin, cre que los nmeros no decan toda la historia. De manera intuitiva, cre que Atlanta seria el mejor sitio a la larga. La toma intuitiva de decisiones, como la que utilizo Joe Garca, ha salido recientemente de su escondite y ha logrado cierta respetabilidad. Los expertos ya no suponen automticamente que el uso de la intuicin para tomar decisiones sea irracional o ineficaz. Hay un reconocimiento creciente de que se ha dado demasiado nfasis al anlisis racional y que, en ciertos casos, confiar en la intuicin puede mejora la toma de decisiones. Qu queremos decir por toma intuitiva de decisiones? Hay diversas formas de conceptuar la intuicin. Por ejemplo, algunos la consideran una forma de poder extrasensorial o sexto sentido y otros creen que es una caracterstica de la personalidad innata en un nmero limitado de personas. Para nuestros propsitos, definiremos la toma intuitiva de decisiones como un proceso inconsciente que se crea con la destilacin de la experiencia. No funciona necesariamente en forma independiente del anlisis racional; ms bien, los dos se complementan. Las personas con ms experiencias pueden reconocer una situacin y apoyarse en informacin aprendida con anterioridad, asociada con dicha situacin para llegar rpidamente a una decisin. El resultado es que el que toma las decisiones de manera

intuitiva puede decidir rpidamente con lo que parece ser una informacin muy limitada. Cundo es mas probable que la gente utilice la toma intuitiva de decisiones? Se han identificado ocho condiciones: 1- Cuando existe un gran nivel de incertidumbre. 2- Cuando hay pocos precedentes para la decisin. 3- Cuando las variables son menos predecibles desde un punto de vista cientfico. 4- Cuando los datos son limitados. 5- Cuando los datos no sealan con claridad el camino que debe seguirse. 6- Cuando los datos analticos tienen poca importancia. 7- Cuando hay varias soluciones alternativas factibles de las que se puede escoger, con slidos argumentos para cada una. 8- Cuando el tiempo es limitado y hay presin para alcanzar la decisin correcta. Hay un modelo estndar que la gente pueda seguir al utilizar la intuicin? Las personas parecen seguir uno de dos enfoques. Aplican la intuicin ya sea al extremo delantero o al extremo trasero del proceso de toma de decisiones. Cuando se utiliza la intuicin al principio, el que toma las decisiones procura evitar el anlisis sistemtico del problema, dando rienda suelta a la intuicin. La idea es tratar de generar posibilidades poco usuales y nuevas opciones que podran no surgir normalmente de un anlisis de datos anteriores o de formas tradicionales de hacer las cosas. El enfoque para utilizar la intuicin al final se apoya en el anlisis racional para identificar y asignar ponderaciones a los criterios de decisin, as como para el desarrollo y la evaluacin de alternativas. Una vez que se ha hecho esto, el que toma las decisiones detiene el proceso analtico a fin de consultar con la almohada durante uno o dos das antes de realizar la seleccin final. Aunque la toma intuitiva de decisiones ha ganado respetabilidad desde principios de la dcada de 1980, no espere que la gente que la utiliza en particular en Amrica del Norte, Gran Bretaa y otras culturas donde el anlisis racional es la forma aprobada para tomar decisiones reconozca que esta utilizando. Las pernas que tienen fuertes habilidades intuitivas, por lo general no dicen a sus colegas en

que forma llegaron a sus conclusiones. Puesto que se considera que el anlisis racional es ms deseable socialmente, a menudo se disimula o esconde la habilidad intuitiva. Como comento un alto ejecutivo, en ocasiones uno debe vestir una decisin fundamental con un ropaje de datos para hacerla aceptable o mas fcil de tragar, pero este ajuste fino generalmente se hace despus de que se ha tomado la decisin.

EL VNCULO ENTRE LA PERCEPCION Y LA TOMA DE DECISIONES

Los individuos en las organizaciones toman decisiones. Es decir, eligen entre dos o ms alternativas. Por ejemplo, los administradores superiores determinan las metas de su organizaciones, cuales productos o servicios van a ofrecer, como organizar mejor la matriz corporativa, o donde ubicar una nueva planta industrial. Los administradores de nivel medio e inferior determinan los programas de produccin, seleccionan nuevos empleados y deciden la asignacin de incrementos salariales. Desde luego, la toma de decisiones no es ocupacin exclusivamente de los administradores. Los empleados que no son administradores tambin toman decisiones que afectan sus puestos y las organizaciones para las que trabajan. La mas obvia de estas decisiones podra consistir en ir o no a trabajar un da determinado, cuanto esfuerzo deben desarrollar una vez que estn en el trabajo, o si deben cumplir con una solicitud que les hizo el jefe. Adems, en aos recientes un nmero de organizaciones cada vez mayor ha estado otorgando a sus empleados que no son administradores el poder de decidir y tomar decisiones relacionadas con su puesto y que tradicionalmente se reservaba para los administradores. Por tanto, la toma de decisiones es una parte importante del comportamiento organizacional. Pero la forma en que los individuos toman esas decisiones en las organizaciones y la calidad final de esas decisiones se ver fuertemente influidas por sus percepciones. La percepcin puede ser definida como un proceso mediante el cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones sensoriales con el fin de darle significado a su ambiente. Cada decisin requiere de la interpretacin y evaluacin de la informacin. Por lo general, se reciben datos de mltiples fuentes y estos necesitan filtrarse, procesarse e interpretarse. Por ejemplo, Cules datos son adecuados para la decisin y cuales no lo son? Las percepciones de quien toma la decisin respondern a esta pregunta. Ser necesario desarrollar alternativas y evaluar los puntos dbiles y

fuertes de cada una. De nuevo, puesto que las alternativas no vienen con banderas rojas que las identifiquen como tales, o con sus puntos dbiles y fuertes marcados claramente, el proceso perceptual del que toma las decisiones tendr mucho que ver con el resultado final.

TEMAS ACTUALES EN LA TOMA DE DECISIONES

Tres temas actuales en la toma de decisiones; el mejoramiento de la toma de decisiones ticas; la forma en que los estilos de toma de decisiones varan en diferentes pases; y la tendencia de la gente a continuar comprometiendo recursos a una decisin anterior, a pesar de que la evidencia muestra que la decisin original estuvo equivocada. El mejoramiento de la toma de decisiones ticas Ninguna discusin contempornea de la toma de decisiones estara completa sin la inclusin de la tica. Por qu? Porque las consideraciones ticas deben ser un criterio importante en la forma de decisiones organizacionales. Tres criterios para las decisiones ticas Utilitarismo: criterio mediante el cual se toman las decisiones considerando nicamente los resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bien para el mayor numero. Este punto de vista tiende a dominar la toma de decisiones en los negocios. Es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y las grandes utilidades. Por ejemplo, al tratar de maximizar utilidades, un ejecutivo de negocios puede argumentar que esta obteniendo el mayor bien para el mayor numero, mientras entrega notificaciones de despido a 15% de sus empleados. Derecho: este exige que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades y privilegios fundamentales detallados como la Carta de Derechos: un nfasis sobre los derechos en la toma de decisiones significa el respeto y la proteccin de los derechos bsicos de los individuos, como el derecho a la privacidad, a la libre expresin y a los procesos legales debidos. Por ejemplo, el uso de este criterio protegera a los delatores cuando reportan a la prensa o a

dependencias gubernamentales la realizacin de prcticas sin tica o ilegales de su organizacin, a partir de su derecho a la libertad de expresin. Justicia: esto exige que los individuos impongan y hagan reglas justas e imparciales para que haya una distribucin justa de los beneficios y costos. Los miembros de los sindicatos generalmente favorecen este punto de vista. Justifican pagarle a la gente el mismo salario por un puesto determinado, sin importar las diferencias en el desempeo y utilizan la antigedad como la determinante primordial para tomar decisiones de despido. Cada uno de estos criterios tiene sus ventajas y limitaciones. Un enfoque de utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede provocar que se pasen por alto los derechos de algunos individuos, especialmente de aquellos que tienen una representacin minoritaria en la organizacin. El uso de los derechos como criterio protege de daos a las personas y es consistente con la libertad y la privacidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legalista, que obstaculice la productividad y la eficiencia. Un enfoque sobre la justicia protege los privilegios de los mas representados y menos poderosos, pero puede alentar un sentimiento de que se tienen derechos que reducen la disposicin de asumir riesgos, la innovacin y la productividad Las organizaciones con fines lucrativos, tienden a sentirse seguros y cmodos cuando usan el utilitarismo. Es fcil justificar muchas acciones dudosas cuando se les enmarca como acciones que sirven a los mejores intereses de la organizacin y de los accionistas. Una mayor preocupacin en la sociedad por los derechos individuales y la justicia social sugiere la necesidad de que los administradores desarrollen normas ticas basadas en criterios no utilitarios. Esto presenta un slido desafi a los administradores actuales, porque la toma de decisiones que utiliza criterios como los derechos individuales y la justicia social involucra muchas mas ambigedades que le uso de criterios utilitarios, como los efectos sobre la eficiencia y las utilidades. Esto ayuda a explicar la razn por la cual los administradores se encuentran cada vez ms sujetos a crticas por sus acciones.

FACTORES QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ETICO EN LA TOMA DE DECISIONES. Qu es lo que propicia el comportamiento falto de tica en las organizaciones? Son inmorales los individuos o lo es un ambiente de trabajo que promueve la actividad carente de tica? La respuesta es ambas! La evidencia indica que las acciones ticas o sin tica son en gran parte una funcin tanto de las caractersticas del individuo como del ambiente en el que trabaja. Las etapas del desarrollo moral son una evaluacin de la capacidad de una persona para juzgar lo que es moralmente correcto. Mientras mayor sea el desarrollo moral propio, menos depender de las influencias externas y, por tanto, ms se estar predispuesto al comportamiento tico. Por ejemplo, la mayora de los adultos estn en un nivel medio de desarrollo moral; estn fuertemente influidos por sus compaeros y seguirn las reglas y procedimientos de una organizacin. Aquellos individuos que han avanzado a las etapas mas elevadas, dan un mayor valor a los derechos de otras personas, sin que les importe la opinin de la mayora, y es posible que desafen las prcticas organizacionales que desde su personal punto de vista consideran equivocadas. El ambiente organizacional se refiere a la percepcin que tiene un empleado de las expectativas organizacionales. Estimula y apoya la organizacin el comportamiento tico premindolo, o desalienta el comportamiento carente de tica castigndolo? Algunos ejemplos de un ambiente organizacional que probablemente aliente la toma de decisiones de mucha tica son los cdigos ticos escritos, un comportamiento moral de parte de la alta administracin, expectativas realistas de desempeo, evaluaciones de desempeo que toman en cuenta los medios al igual que los fines, el reconocimiento visible y los ascensos para individuos que muestran un comportamiento moral y sanciones visibles para aquellos que actan sin tica son algunos ejemplos de una ambiente organizacional que es posible que aliente la toma de decisiones con gran tica.

Factores que afectan el comportamiento tico/no tico en la toma

de decisiones.

Etapa de desarrollo moral

Ambiente organizacional

Comportamiento tico/no tico en la toma de decisiones

Sitio de control

LA TOMA DE DECISIONES EN DIFERENTES CULTURAS La cuestin acerca de quien toma una decisin y la importancia que se le de a la racionalidad varia en las organizaciones alrededor del mundo. En consecuencia, cuando tomar en cuenta la cultura nacional cuando analizamos el enfoque de una persona ante la toma de decisiones. Por ejemplo, nuestro conocimiento de las diferencias en la distancia al poder nos indica que en culturas de alta distancia al poder, como la India, solo los administradores de nivel muy superior toman las decisiones. Pero en culturas de poca distancia al poder, como en Suecia, los empleados de bajo nivel esperan tomar la mayor parte de sus propias decisiones acerca de las operaciones cotidianas. Nuestro conocimiento de que las culturas varan en trminos de la orientacin del tiempo nos ayuda a comprender porque los administradores en Egipto tomaran decisiones a un paso mucho ms lento y ms deliberado que sus contrapartes estadounidenses. Hasta el supuesto de la racionalidad implica prejuicios culturales. Un administrador estadounidense podra tomar una decisin importante de manera intuitiva, pero sabe que es importante dar la impresin de haber procedido en forma

racional. Esto explica la razn por la que, en el modelo de favorito implcito, el que toma las decisiones desarrolla un candidato de confirmacin. Reconfirma al tomador de decisiones que esta procurando conducirse de manera racional y objetiva, puesto que considera opciones alternativas. En pases como Irn, donde no se ha deificado la racionalidad, no son necesarios los esfuerzos para ofrecer la imagen de racionalidad. ESCALADA DEL COMPROMISO La escalada del compromiso se puede definir como un incremento en el compromiso con una decisin anterior a pesar de la existencia de informacin negativa. Ha sido bien documentado el hecho de que los individuos incrementan el compromiso con un curso de accin que esta fracasando, cuando se consideran a si mismos responsables del fracaso. Es decir, le echan dinero bueno al malo para demostrar que su decisin inicial no estaba equivocada y para evitar tener que reconocer que han cometido un error. La escalada de compromiso tiene profundas implicaciones para las decisiones administrativas en las organizaciones. Ha habido muchas organizaciones que han sufrido grandes perdidas, porque un administrador estaba encaprichado en comprobar que su decisin original estaba correcta y continuo comprometiendo recursos en lo que era una causa perdida desde el principio.

FICHA BIBLIOGRAFICA LIBRO AUTOR: Stephen P. Robbins APELLIDO, NOMBRE TITULO Y SUBTITULO: Comportamiento Organizacional Teoria y Prctica EDICION: Sptima LUGAR DE EDICION: Mxico EDITORIAL: Prentice Hall Hispanoamericano SA. AO DE EDICION: 1996 PALABRAS CLAVES: Toma de decisin PAGINAS CONSULTADAS: De Pg. 132 a Pg.170 COMENTARIOS: El libro posee cuadros que ayudan a comprender mejor los modelos para la toma de decisiones. Stephen, P. Robbins. Comportamiento Organizacional Teora y Practica, Sptima edicin, Mxico, Prentice Hall Hispanoamericano SA, 1996. Toma de decisin. De Pg. 132 a Pg.170 El libro posee cuadros que ayudan a comprender mejor los modelos para la toma de decisiones.

LIBRO AUTOR: -Daniel Katz. -Robert L. Kahn APELLIDO, NOMBRE TITULO Y SUBTITULO: Psicologa social de las organizaciones. EDICION: Segunda LUGAR DE EDICION: Mxico EDITORIAL: Trillas AO DE EDICION: 1989 PALABRAS CLAVES: Toma de decisin PAGINAS CONSULTADAS: De Pg. 289 a Pg. 333 COMENTARIOS: El libro explica muy bien el proceso de toma de decisiones. Daniel Katz. y Robert L. Kahn. Psicologa social de las organizaciones, Segunda edicin, Mxico, Trillas, 1989. Toma de decisin. De Pg. 289 a Pg. 333 El libro explica muy bien el proceso de toma de decisiones.

DOCUMENTO ELECTRONICO AUTOR: APELLIDO, NOMBRE (ya sea institucional o personal). TITULO Y SUBTITULO: Toma de decisin TIPO DE MEDIO: en lnea LUGAR DE PUBLICACION: EDITOR: WIKIPEDIA FECHA DE PUBLICACION: La pgina fue modificada por ltima vez el 23 de abril de 2010. CORREO ELECTRONICO DEL AUTOR: Disponible en ( URL): http://es.wikipedia.org/wiki/toma_de_decisiones FECHA DE CONSULTA DEL DOCUMENTO: 26 de abril 2010 PALABRAS CLAVES: Toma de decisiones en las organizaciones PAGINAS CONSULTADAS: COMENTARIOS:

Toma de decisin, WIKIPEDIA, La pgina fue modificada por ltima vez el 23 de abril de 2010, http://es.wikipedia.org/wiki/toma_de_decisiones, consulta 26 de abril 2010, El texto est disponible bajo la Licencia Creative Commons Reconocimiento Compartir Igual 3.0.