Indicar con fuentes bibliográficas

1. ¿Qué es un problema?
 Un problema es un determinado asunto o una cuestión que requiere de una solución.
 Una situación o asunto que debe ser aclarado o solucionado

2. ¿Qué es un problema gerencial?

El problema gerencial puede estar orientado a aquellas situaciones que deben ser resueltas por
quien toma la decisión. En este caso la Gerencia de un departamento en específico.

Identificar el contexto gerencial: ejerce el rol, controlar, planear, dirigir, ejecutar, castigar

-Discrepancia entre lo que debe haber y no hay. Expectativa y realidad

-Situación indeseable de importancia o de gran relevancia a la que se le debe dar una solución

-Grado de dificultad. Si se llega rápidamente a la solución no es un problema. Porque el cambio se

efectuó de forma inmediata.

-Entidad conceptual – si es siempre un problema – hay desbalance entre realidad y preferencia.

-Conectado con la realidad, pero es subjetivo- dependiendo las creencias, capacidades y

preferencias que tenga una persona – dificultad para resolver.

3. ¿Qué es la resolución de problemas? – pasos-

La habilidad de resolución de problemas se puede definir como la capacidad para identificar un

problema, tomar medidas lógicas para encontrar una solución deseada, y supervisar y evaluar la
implementación de tal solución. Es una habilidad cognitiva, flexible y adaptativa que indica
apertura, curiosidad y pensamiento divergente, a partir de la observación y reconocimiento
preciso del entorno. Estas actitudes conducen a la autoeficacia y al empoderamiento, lo que
permite que las personas resuelvan problemas mediante el pensamiento crítico y la toma de
decisiones. – Unicef

Básicamente, la resolución de problemas es un proceso metodológico de cuatro pasos. Podrás

recordar estos pasos de cuando te presentaron el método científico.

En primer lugar, tienes que definir el problema. ¿Cuál es la causa? ¿Qué síntomas indican la
presencia de un problema?

A continuación, tienes que identificar varias opciones de soluciones. ¿Qué se aconseja para
solucionarlo?

Después, evalúa tus opciones y elige una de ellas. ¿Cuál es la mejor opción para solucionar el
problema? ¿Cuál es la opción más sencilla? ¿Cómo debes priorizar?

Finalmente, aplica la solución elegida. ¿Se ha solucionado el problema? ¿Hay otra opción que
debas probar?
 4. ¿Qué modelos se identifican para la resolución de problemas?

Los modelos de resolución de problemas son procesos paso a paso que proporcionan un marco
para abordar los retos en el lugar de trabajo. Estos modelos le permiten a usted y a los miembros
de su equipo tomar decisiones basadas en datos mientras trabajan hacia una solución lógica y
estructurada para beneficiar a todo el equipo o la empresa. Las técnicas de resolución de
problemas pueden variar de una empresa a otra, pero suelen hacer hincapié en la identificación
del reto, la búsqueda de soluciones viables y la evaluación de los resultados. Este tipo de
enfoque reflexivo y estratégico de la resolución de problemas puede ayudar a las empresas y a sus
empleados a crecer y mejorar continuamente.

Los modelos de resolución de problemas desempeñan un papel importante en la mejora de las

operaciones, la eficiencia del lugar de trabajo y la cultura de la empresa. Establecen un enfoque
coherente para resolver los retos y simplifican el proceso de toma de decisiones. Estos modelos
fomentan la colaboración entre los compañeros de trabajo, capacitando a los equipos para
encontrar una solución adecuada. Las técnicas específicas de resolución de problemas pueden
proporcionar a los equipos una guía y dirección útiles, al tiempo que garantizan una comprensión
precisa del proceso. Además, la mayoría de los modelos de resolución de problemas se basan en
datos para fundamentar las decisiones, lo que ayuda a mantener la objetividad y la imparcialidad
en todo el proceso.

Prueba y error – ley del efecto de Edward lee thorndike

El modelo de resolución de problemas por ensayo y error implica trabajar repetidamente para
resolver un problema a través de varios intentos con múltiples enfoques. En el método de
ensayo y error, los miembros del equipo aplican diferentes soluciones para abordar el reto,
midiendo la eficacia de cada intento y realizando ajustes antes de iniciar la siguiente estrategia.
El método de ensayo y error suele funcionar mejor cuando los miembros del equipo ya tienen
algún conocimiento del problema y de cómo superarlo. También puede ser útil para abordar retos
que podrían tener varias soluciones potenciales.

Método GROW - “GROW” es un conocido sistema de resolución de problemas, y de

encarar un plan para obtener un resultado específico, que se aplica en múltiples ámbitos
personales y profesionales. Es el acrónimo de “Goal – Reality – Options – Will”.

El modelo GROW identifica los fundamentos de una situación, el resultado óptimo y los pasos para
lograr ese objetivo. Este método funciona bien en diversas situaciones, independientemente del
alcance o la naturaleza del reto, lo que lo convierte en un método popular de resolución de
problemas. Significa objetivo, realidad, opciones y camino a seguir:

Objetivo: En este primer paso, los equipos identifican el objetivo que esperan alcanzar
manteniendo conversaciones constructivas y realizando una lluvia de ideas.

La realidad: Una vez que los equipos identifican su objetivo, determinan su estado actual para
alcanzarlo, lo que se conoce como su realidad.

Opciones: Durante la tercera fase del método GROW, los equipos identifican los posibles
obstáculos para alcanzar su objetivo, al tiempo que determinan las opciones para superar esos
retos.
El camino a seguir: El camino a seguir es la parte final del método GROW, en la que el equipo
selecciona la mejor opción y la utiliza para desarrollar pasos accionables para resolver el problema.

5. ¿Qué es estrategia?

En palabras de Michael Porter, Estrategia es la creación de una posición única y valiosa en el

mercado. Estrategia es «huir» de la competencia, para defender nuestra rentabilidad y nuestro
crecimiento como empresa. Estrategia es «explorar» nuevas formas de competir que aporten a
nuestra oferta mayor valor en los ojos de los clientes, que el que perciben en nuestros
competidores. Para que una Estrategia sea sostenible, no basta con ofrecer una propuesta de
valor brillante, necesitaremos, además, desarrollar la estrategia a través de un conjunto de
actividades propias y diferenciales, perfectamente integradas entre sí. – visión a futuro-

6. ¿Qué es gestión estratégica?

La gestión estratégica se puede definir como una serie de actividades coordinadas para dirigir y
controlar una organización en relación a la estrategia. -ISO 9001-

En palabras de Betancourt (2007), la gestión estratégica puede ser vista como “el arte y/o ciencia
de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con el propósito de crear permanentemente
estrategias que permitan garantizar el futuro de la organización” (p. 106)

Es importante señalar que la gestión estratégica es realmente una habilidad y una responsabilidad
que debe poseer cada miembro de la organización en función gerencial.

7. ¿Cómo se conectan la solución de problemas con la toma de decisiones?

Solución de problemas: es cuando generamos un camino a seguir para poder resolver o hacer
cambios en situaciones alrededor de un problema. Toma de decisiones: cuando realizamos un
análisis entre varias alternativas para poder seleccionar la más favorable.

La identificación del problema incluye también establecer con claridad los requisitos mínimos que
debe cumplir la decisión que se toma, es decir, contener la condición deseada

Cuando se llega a la fase de la toma de decisiones en el proceso de solución de problemas, se

debe revisar los resultados de la evaluación y encausar sus acciones por una o más vías.

8. ¿Cómo se conectan la solución de problemas con procesos de pensamiento o cognición?

Teniendo como base la psicología histórico-cultural de L.S. Vygotski, se analiza la solución de

problemas en aspectos cognitivos y socio cognitivos partiendo de la conceptualización de solución
de problemas como función psicológica superior, la cual hace referencia a la combinación de
instrumentos y signos culturales que median en la actividad psíquica humana. Desde este punto
de vista se considera:

El proceso del pensamiento en la solución de problemas como una actividad especial, teórica o
teorética, de carácter productivo que lleva al sujeto a nuevas conclusiones.

La solución de problemas en la ciencia cognitiva, la cual enfatiza en el análisis de una serie de

procesos y estrategias heurísticas utilizadas en la solución. En primer lugar, la ciencia cognitiva
compara el pensamiento humano con el funcionamiento del ordenador, posteriormente
introduce la noción de cognición distribuida. La actividad cognitiva se encuentra distribuida
dentro de las redes sociales y entre las personas. Llegar a saber algo es una acción a la vez
distribuida y situada dentro de un continuo de un mundo cultural determinado.

9. ¿Cómo se conectan solución de problemas con habilidades gerenciales?

Las habilidades gerenciales son aquellas que permiten que se gestione de manera óptima una
empresa u organización. Son muy valoradas en aquellos cargos en los que se necesita llevar a cabo
acciones de liderazgo, o coordinación.

La toma de decisiones, la comunicación efectiva y fluida, la solución de problemas, la correcta

planificación y organización, la capacidad de dar voz al resto del equipo, son solo algunas de las
capacidades que conforman las habilidades gerenciales.

10. ¿Cómo se conectan solución de problemas con la gestión basada en evidencias?

Es importante identificar de la mejor manera posible el problema que se enfrenta en relación al

desarrollo, y es necesario hacerlo en base a las evidencias que revelen su magnitud y los factores
determinantes que se encuentren presentes.

¿Qué tan grande es el problema? ¿Cuáles son sus causas?

Las respuestas a estas preguntas necesitan estar respaldadas por evidencias.

Solución basada en evidencias. Además de estar vinculado a los factores determinantes de un

programa, es necesario que existan pruebas sobre la eficacia, efectividad o al menos la
plausibilidad teórica de la solución.

Lo ideal sería aplicar una solución probada, pero el hecho que el problema subsista en un
determinado lugar significa que no ha sido implementada una solución satisfactoria en ese
contexto particular.

Por consiguiente, necesitamos evidencias que confirmen que la solución ha funcionado en otros
lugares, ya sea en un contexto similar (mejor segundo) o que allí existe un mecanismo que
apoya la intervención.

Según Sherman, “la actividad policíaca basada en evidencias consiste en usar la mejor
investigación disponible sobre los resultados del trabajo de la policía para aplicar las directrices y
evaluar los organismos, dependencias y policías … la vigilancia policial basada en evidencias utiliza
la investigación para guiar la práctica y la evaluación de los profesionales que la practican.

11. ¿Cómo se conectan solución de problemas con los procesos grupales y comunicacionales?

La capacidad de actuar en forma apropiada en un conflicto de manera aceptable para los

participantes supone la capacidad tanto de solidarizarse como de mantener la objetividad.

La comunicación grupal se refiere al proceso interactivo que ocurre entre un grupo de tres o mas
personas que intercambian mensajes. Su intención es alcanzar las metas definidas en común por el
grupo, sea de forma personal, (cara a cara) o intervenida por otro(s). Es un elemento
indispensable en las relaciones sociales, las cuales son base fundamental para la existencia de
familias, empresas, y gobiernos. Puesto que existe gran variedad de factores que influyen en la
formación de grupos, se han diseñado diferentes técnicas para perfeccionar la acción de los
grupos y para facilitar la consecución de sus objetivos.

Clase 22 junio
RTAS DE LA ACTIVIDAD

1. B 250
6000 UNIDADES EN UNA HORA
6000/24

2. ENRIQUE ES MENOR QUE ISABEL

JOSE ES MAYOR QUE ENRIQUE Y ROBERTO
SARA ES MENOR QUE ENRIQUE, PERO MAYOR QUE ROBERTO
ISABEL ES MAYOR QUE JOSE

1. ISABEL
2. JOSE
3. SARA
4. ROBERTO
5. ENRIQUE

D. JOSE

3. PO 1
PE 2
PI 3
PE 4

4.

5. SEGUNDO MISMA UBICACION

6. MONEDAS DE 1500 / ENTRE LAS DOS SUMAN 1500
7. 33333,3333 GASTANDO POR DIA
8. NO TENER PROBLEMAS – VIVIR TRANQUILO
9. E TODAS LAS ANTERIORES
10. HACER UN ANALISIS DE FORMA INDIVIDUAL DE LOS TRABAJADORES Y LUEGO POR
EQUIPO PARA IDENTIFICAR QUE MOTIV A LOS TRABAJADORES A INCREMENTAR SU
DESEMPEÑO LABORAL Y SU CRECIMIENTO PERSONAL
Clase 23 de junio

Axiomas

1. Imposibilidad de no comunicar
2. Secuencia de hechos
3. Hay dos elementos de la comunicación: contenido y ambiente
4. Comunicación digital y analógica
5. Interacción simétrica o complementaria

Modelo problema solving

1. Definir el problema
2. Determinar y acordar el objetivo
3. Valorar las soluciones intentadas
4. Puesta en marcha
5. Ajustar el tiro progresivamente
CLASE 24 DE JUNIO

PLANTA DE ESPEJOS

PROBLEMA DE PRODUCTIVIDAD – análisis del problema

1. primero está el que tienen solo un cliente importante, del cual depende la empresa para
subsistir.
2. En segundo lugar, tenían desconocimiento acerca de la forma en que se aplicaban las
bonificaciones, con respecto al salario de los empleados, por lo tanto se creó desconfianza
en sí les estaban pagando lo correcto o no
3. por último, esta desinformación hacía que los trabajadores percibieran que no estaban
siendo remunerados de manera justa, ya pensaban que quienes trabajaban menos
recibían más que los que trabajaban más.

DECISION DE IMPLEMENTAR EL PLAN SCANLON

EL Plan Scanlon se implementó con el ánimo de mejorar la situación por la que estaban pasando
en Engstrom, pero al trabajarlo de forma no muy clara, para los empleados entonces generó más
dificultades que soluciones. De pronto porque este había sido usado décadas atrás (gran
depresión) en una empresa metalúrgica, donde laboraba su creador Jhon Scanlon con éxito y no se
lo actualizó de acuerdo al momento que estaban viviendo en Engstrom

La decision resultó ser favorable: EL PLAN SCANLON, el cual pagaba bonificaciones a los
trabajadores por incrementos en la productividad, había sido el principal catalizador del repunte
de Engstrom.

Los trabajadores se habían acostumbrado a las cuantiosas bonificaciones del plan, pues recibían
cientos de dólares adicionales como parte de sus salarios regulares. Por lo tanto, cuando las
bonificaciones se detuvieron, los trabajadores respondieron con enojo y suspicacia, como si algo
que les pertenecía por derecho les hubiera sido arrebatado.

Ahora, Bent tenía que decidir si desechaba el plan Scanlon, lo cambiaba o buscaba soluciones en
algún otro lugar para mantener la productividad y asegurar la calidad hasta que la recesión
terminara.

El PLAN SCANLON es el plan organizacional de incentivos más antiguo, que aún está en uso en
Estados Unidos. El que busca refuerzar el trabajo en equipo y la cooperación entre grupos de
trabajo mientras centran su atención en la reducción de costos y en la motivación a los empleados
para que “trabajen de forma más inteligente, no más duro”.

Joseph Scanlon, contador de costos de profesión y funcionario de un sindicato de trabajadores

siderúrgicos en un molino siderúrgico en bancarrota, desarrolló el primer plan Scanlon en la
década de 1930. Scanlon trabajó con el dueño del molino para que los trabajadores de la planta
aportaran ideas para incrementar la productividad. Al final, se logró salvar la planta. Aunque
Scanlon estaba más orientado a ayudar a pequeñas empresas en dificultades, varias
organizaciones han adoptado variantes de su plan de “ganancias compartidas”.
FIN DEL PLAN

es el concepto de la administración participativa. Scanlon creía que los individuos trabajarían

duro para ayudar a alcanzar las metas de su organización siempre que tuvieran la oportunidad de
responsabilizarse por sus acciones y de poner en práctica sus habilidades. Una táctica clave es
comunicar la información financiera y administrativa en todos los niveles de la organización. Si
bien esta táctica constituye un motivador simbólico para muchos trabajadores también tiene una
base práctica: a todos se les exhorta a sugerir maneras de mejorar la productividad de la planta.

LOS TRES COMPONENTES DEL PLAN SCANLON—

1. la entrega de sugerencias para mejorar por parte de los empleados en todos los niveles,
2. la estructura de los comités de la empresa que evalúan las sugerencias,
3. y luego la distribución compartida de los frutos de los incrementos en productividad
mediante las bonificaciones mensuales

— idealmente trabajan juntos para impulsar grandes cambios de conducta y de actitudes.

Cuando las cosas funcionan adecuadamente, el trabajo en equipo y el hecho de compartir el

conocimiento normalmente mejoran en las organizaciones Scanlon: la colaboración fomenta la
innovación y la creatividad, las cuales, a su vez, conducen a mejorías en la productividad, de
modo que se asegura el pago de bonificaciones. De igual modo, la cultura en una planta Scanlon
también se vuelve más receptiva ante el cambio, pues los trabajadores tienen la oportunidad de
hacer más dinero al mejorar el statu quo.

los planes pueden adaptarse para respaldar la estrategia específica de una organización.

Las plantas como Engstrom se concentraban en reducir costos, lo cual significa producir más por
hora de trabajo realizado. Por lo tanto, la bonificación para cada quien en Engstrom se basaba en
esa proporción: producción por hora de trabajo.

Las organizaciones con diferentes estrategias basan sus bonificaciones Scanlon en diferentes
factores, pero, en Engstrom, el eje era perseguir una productividad más alta que condujera a la
disminución de los costos laborales.

Bent creía firmemente en el poder de los programas de incentivos para trabajadores y quería
instrumentar uno en Engstrom. Debido a su experiencia con diferentes tipos de programas y al
estudio extenso que emprendió, tenía una opinión clara sobre el tipo de plan que funcionaría
mejor en Engstrom

Del mismo modo, Bent tenía opiniones firmes sobre los planes de incentivos grupales: “Si vas a
cambiar tus operaciones o instrumentar una nueva tecnología, producto, o línea de producción,
el proceso de instalación y operación es mucho más largo bajo un plan de incentivos individual o
grupal”.

Un plan Scanlon, pensaba Bent, era lo mejor para Engstrom, dados los retos que la planta
enfrentaba: “Con un plan Scanlon, los trabajadores son receptivos a nuevos métodos y al uso de
nueva maquinaria porque sienten que son parte del programa de la compañía. Una vez que has
establecido apropiadamente un plan Scanlon, también has construido una buena red de
comunicación a través de tu organización”.

Aunque Bent había visitado y trabajado en plantas con múltiples planes de incentivos en acción,
sentía que Engstrom era demasiado pequeña para dar cabida a la complejidad de múltiples planes.
A inicios de 1999, Bent y su equipo administrativo empezaron a hablar en la planta sobre el
concepto Scanlon, concentrándose en los beneficios potenciales para los trabajadores. También
publicaron información sobre Scanlon en tableros de anuncios, y Bent pasó muchas horas
persuadiendo a los trabajadores que, según lo que había escuchado, eran líderes de opinión.

CLAUSULAS DEL PLAN SCANLON

 Los ahorros en trabajo se dividirían 75% para los trabajadores y 25% para la compañía.

 Se establecería una reserva para cubrir los meses en los que la productividad cayera por
debajo de la proporción base. Antes del pago mensual del 75% para los empleados y el
25% para la compañía, el 25% de todas las bonificaciones (tanto de los empleados como
de la compañía) se separaría para formar una reserva en caso de que un mes resultara
deficitario, esto es, un mes en el que el costo total de la nómina excediera el monto
permitido para la misma.

 Se presentó detalladamente la estructura de los comités de producción y monitoreo

Scanlon establecidos para estimular a los empleados a dar sugerencias y luego evaluarlas
— y se establecieron los métodos para designar o elegir a sus miembros.

 Se hicieron explícitas las condiciones según las cuales la administración podría ajustar la
proporción base. Se identificó que los cambios en los salarios, el volumen de ventas, el
precio, la matriz de producción, la subcontratación o la tecnología podían conducir a
incrementos o disminuciones en los precios de venta o en los estándares de costos, y, en
consecuencia, podrían causar que la proporción base cambiara.

BENEFICIOS DEL PLAN

Se da una mejor comunicación, los trabajadores pueden tener conocimiento de los objetivos
laborales, los empleados participan activamente y participan activamente buscando soluciones a
los problemas que enfrenta la empresa, contribuye a la unidad, los empleados se sienten
valorados al saber que pueden aportar y beneficiar a la comunidad, sube la autoestima colectiva.

INICIO E INSTRUMENTACION DEL PLAN

La parte más delicada de la adopción del plan era calcular la proporción base Scanlon de la planta.
Era necesario un punto de referencia. La administración de la planta seleccionó un índice de costo
de nómina por venta de volumen de producción. Su estrategia fue empezar con el total de los
ingresos de venta generados durante un período específico y, luego, establecer un porcentaje de
ese total como estándar o norma de costo del trabajo, incluido el apoyo administrativo.

Bent recordaba dos razones por las que el hecho de establecer una proporción base suscitó largas
discusiones entre el equipo administrativo, el consultor Scanlon contratado por Bent, y los
representantes de los trabajadores:
La idea era examinar la proporción histórica en un período representativo del ciclo de negocios de
la planta, incluidas todas las subidas y bajadas que pudieran ocurrir. Pero fue difícil identificar un
período reciente que nos pareciera representativo, dados los problemas en la planta. Y
necesitábamos considerar que los empleados se habían estado desempeñando a niveles
inaceptables. Queríamos motivarlos a sobresalir, no sólo a desempeñarse menos mal.

La instrumentación del plan condujo rápidamente a incrementos en la productividad, medida por

la proporción de bonificación (costo de nómina por valor de venta de la producción). Aunque
pocas de las primeras sugerencias que los empleados hicieron lograron incrementar la
productividad de forma significativa, los comités aceptaron tantas como fue posible (276 de 305,
en el primer año). Bent decía: “Realmente queremos apoyar la entrega de estas sugerencias”.

RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACION

Revisábamos detalladamente los resultados del mes previo, elogiando a los trabajadores por las
mejorías que habían sugerido. También compartíamos nuestra percepción de las condiciones de
negocios, identificábamos los nuevos clientes con quienes estábamos trabajando, describíamos el
equipo nuevo que llegaba la planta —cualquier cosa que sentíamos que fuera de interés para los
trabajadores—. Nunca antes habían sido expuestos a este tipo de comunicación. Luego, abríamos
un espacio para preguntas, y no había censura.

Únicamente establecí dos restricciones: no hablar sobre la personalidad de nadie y no discutir

sobre el pago de ningún individuo. Si no podía responder a alguna pregunta, le pedía a alguien
de mi personal que respondiera. Quería que los trabajadores vieran que no estábamos tratando
de ocultar nada.

La tensión y el conflicto en la planta disminuyeron conforme la mayoría de los empleados de la

planta parecían aceptar el serio propósito del plan. Al tiempo que la planta lograba crecer y
alcanzar mayores beneficios y estándares de calidad consistentes, los empleados también estaban
recibiendo buenas recompensas financieras. Las bonificaciones Scanlon se pagaron cada mes de
cada año tras la adopción del plan, además de los incrementos normales a los salarios

En las reuniones Scanlon, los trabajadores regularmente expresaban su satisfacción por estos
cambios en las condiciones de trabajo. Dori Andrews, una veterana con 10 años en la planta, dijo:
“La gente se ve a sí misma como una fuerza de trabajo más cooperativa: Engstrom es ahora un
mejor lugar para trabajar de lo que era antes de que introdujéramos el plan Scanlon. Y éste es el
primer lugar donde trabajo en el que la administración no dice automáticamente ‘no’ a los
trabajadores. Ellos escuchan”.

Sin embargo, con el paso del tiempo, el entusiasmo declinó, y la insatisfacción con ciertos aspectos
del plan Scanlon creció. La tasa de sugerencias cayó precipitadamente, de cientos a 50 al año. Y
dos temas recurrentes se escuchaban en las quejas de los empleados:

 Desconfianza del cálculo de las bonificaciones: Aunque todos los empleados recibían una
explicación detallada del proceso y podían acceder fácilmente a los cálculos de las
bonificaciones, algunos empleados pensaban que la compañía podía estar “jugando” con
los números.
  Cuestión de justicia: Algunos empleados sentían que los supervisores debían haber
recibido una bonificación menor porque “no estaban trabajando tan duro como
nosotros”.

La atmósfera en las reuniones mensuales de Bent con los empleados se fue haciendo cada vez más
pesada, en la medida en que hablaba sobre posibles despidos y las causas del declive en la
productividad. Estaba claro que cada mes sin bonificación enfriaba más las relaciones entre la
administración y los empleados

Los despidos, cuando finalmente ocurrieron a mediados de 2006, sacudieron la seguridad hasta de
los trabajadores que más fervientemente defendían el plan Scanlon. Este acontecimiento sirvió
como un relámpago emocional en la planta y como línea divisoria entre los buenos y los malos
tiempos en la planta.

Ahora, en mayo de 2007, Bent sentía la urgente necesidad de hacer cambios antes de que las
condiciones se deterioraran más. Pero se preguntaba qué tipo de cambio podría funcionar. En
todo lo que había leído y escuchado, jamás había oído de algún plan de incentivos alternativo que
motivara un mejor desempeño de los empleados tanto en tiempos buenos como malos, así que no
veía razones para remplazar el Scanlon con otro plan.

Mientras la incertidumbre de Bent sobre estos asuntos crecía, surgieron dudas personales sobre
su propio desempeño. Él consideraba a Scanlon más como un proceso de desarrollo
organizacional que como un plan que prescribía pasos específicos a seguir.
LECTURA DE SMITH

La resolución de problemas es el pensamiento que se realiza en previsión de la acción; se piensa

en un problema para determinar qué acción se debe llevar a cabo en la búsqueda de los propios
objetivos ( Duncker 1945).

La ciencia cognitiva sostiene que la resolución de problemas, como toda actividad mental,
funciona a partir de una representación, y que el rendimiento se ve fuertemente afectado por la
adecuación de la representación (Pylyshyn 1984; Simon 1978a).

La definición del problema tiene que ver con la forma en que se representan las preocupaciones
problemáticas. La investigación prescriptiva de la definición del problema intenta mejorar la forma
en que los directivos y los científicos de la gestión conceptualizan sus problemas. Para ser eficaz,
esta investigación debe basarse en una conceptualización adecuada de su ámbito.

Para definir correctamente la "definición del problema", el concepto debe situarse en una
descripción más amplia de la resolución de problemas. Entre los teóricos de la gestión, los
modelos de fases o etapas son las representaciones más comunes del proceso de resolución de
problemas. Lang, Dittrich y White ( J 978) comparan muchos de ellos;

el modelo de Cowan ( 1986) de "reconocimiento del problema" es especialmente relevante para

los fines actuales. Las teorías de las fases proporcionan descripciones funcionales de alto nivel de
la resolución de problemas, identificando actividades que parecen pasos lógicos desde el origen de
un problema hasta su solución. Aunque la investigación empírica ha cuestionado su adecuación
descriptiva (Witte 1972), los modelos de fases siguen siendo populares. Dada la falta de
conexiones empíricamente comprobables entre el modelo y la realidad, se necesita disciplina en el
desarrollo y la aplicación de tales modelos.

Las primeras fases de la resolución de problemas están delimitadas por la aparición de ciertos
sentimientos, creencias e intenciones que constituyen la finalización de una fase y hacen posible el
inicio de la siguiente. Dentro de cada fase, los procesos mentales característicos promueven el
estado concluyente-el logro, pero el logro, no los procesos, define la fase. La existencia de estos
estados es coherente con nuestras introspecciones y la ciencia cognitiv a contemporánea. Y
aunque las fases posteriores de la resolución de problemas varían mucho según la naturaleza del
problema, las fases iniciales muestran un fuerte orden lógico y una necesidad.

El modelo propuesto de resolución de problemas -completo en lo que respecta a las etapas

posteriores a la formulación- se representa en la figura 1. Este modelo emplea el término
"resolución de problemas" en sentido amplio y restringido. En sentido amplio, la resolución de
problemas se refiere a todo el proceso, al pensamiento humano orientado a la acción. En sentido
más estricto, denota las actividades que toman como base problemas formulados y trabajan para
su solución.

La formulación de problemas ha sido definida de diversas maneras ( Lyles y Mitroff 1980; Schwenk
y Thomas 1983); las definiciones típicas incluyen múltiples actividades. A la luz de su complejidad
interna, la formulación es más un constructo organizador que un objetivo de investigación: los
estudios sobre la formulación de problemas corren el riesgo de hacer afirmaciones sobre el
conjunto que sólo son ciertas para una parte.

La resolución de problemas comienza con la percepción de estímulos, interpretados como

pruebas de la existencia de un problema, que suscitan preocupación.

La formulación se ha descompuesto en identificación, definición y estructuración del problema,

cada una de cuyas fases está delimitada por la ocurrencia de determinados acontecimientos y se
caracteriza por ciertos procesos cognitivos. La resolución de problemas comienza con la
percepción de estímulos, interpretados como pruebas de la existencia de un problema, que
suscitan preocupación

La fase de identificación culmina con la creencia de que existe un problema, creencia que conduce
naturalmente a la fase de definición. Aquí se intenta especificar el problema, representarlo ante
uno mismo y ante los demás. Se trata de un proceso conceptual, ya que los problemas son
construcciones, en gran medida indeterminadas por la información disponible. Una vez definido,
el problema puede estructurarse, prepararse para la solución.

La fase de estructuración hace que el solucionador se enfrente al problema de decidir cómo

resolver el problema original ( Smith 1988). Implica una reflexión instrumental, de medios y fines:
identificar las principales tareas para la solución y los medios probables para llevarlas a cabo. La
secuencia lógica de las etapas -no se puede estructurar un problema que no se ha definido, ni
definir un problema que no se ha identificado- y de la formulación del proceso más amplio que
precede a la solución no excluye la posibilidad de retroceder. Las ideas o la información generadas
durante la resolución del problema pueden llevarnos a cambiar las estrategias de solución, a
redefinir el problema o a negar su existencia.

una fase de diagnóstico, que determine la causa del problema. Muchos teóricos consideran que el
diagnóstico forma parte de la formulación del problema ( Elbing 1970; Schwenk y Thomas 1983),
de la definición del problema ( Kilmann y Mitroff 1979; Mushkat 1986), o como el principal paso
previo a la resolución del problema ( Mintzberg et al. 1976; Ramakrishna y Brightman 1986). Esto
es inadecuado por dos razones. En primer lugar, el diagnóstico es una actividad discrecional
irrelevante para la resolución de muchos problemas. Los que surgen de un cambio en los objetivos
propios, es decir, los problemas de cambio de objetivos de Chen ( 1975); las situaciones en las que
una causa no es continua, por ejemplo, una fábrica arrasada por un tornado; los asuntos de juicio
evaluativo, por ejemplo, ¿qué casa deberíamos comprar?; o de generación de alternativas, por
ejemplo, ¿qué nombre deberíamos poner a este nuevo producto?: ninguno de ellos requiere un
diagnóstico causal. En cambio, los componentes especificados de la formulación de problemas son
pertinentes para cada instancia de la resolución de problemas. En segundo lugar, cuando es
necesario, el diagnóstico puede implicar una amplia actividad de investigación, cuya finalización
con éxito prácticamente resuelve el problema. Los ejemplos de Kepner y Tregoe (1981) son típicos.
La formulación se concibe como una preparación inicial para la resolución de problemas, no como
la tarea principal. El diagnóstico se concibe mejor como una actividad que se puede realizar
durante la resolución del problema.
FASES EN ENGSTROM

RECONOCIMIENTO: Estado y legitimate el problema que se presenta.

PROBLEMA: BAJA PRODUCTIVIDAD (BAJA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS, POCA PARTICIPACION DE

LOS TRABAJADORES, ALTOS COSTOS, RETRASASOS EN TIEMPOS DE ENTREGA)

A. Especifique el estado de la brecha existente de la realidad con lo deseado

La planta de espejos para autos Engstrom, la cual había operado desde 1948 y disfrutado de
considerable éxito la mayor parte de su tiempo de vida, había dejado de ser rentable para finales
de la década de 1990. En aquel momento, la planta estaba rediseñando sus líneas de producción
para incorporar tecnología nueva. La transición no estuvo exenta de problemas, y retrasos en la
producción, que eran cada vez mayores, irritaban a los clientes hasta finalmente alejarlos. El
gerente de la planta no contaba con la sofisticación de la tecnología necesaria para encontrar
soluciones rápidamente y era inepto para trabajar con un sindicato cada vez más combativo. El
gerente renunció en 1998. Se contrató a Ron Bent, un exitoso gerente de cuarenta y tantos años,
que trabajaba en una planta productora de árboles de levas, para intentar generar un cambio
radical.

Bent creía firmemente en el poder de los programas de incentivos para trabajadores y quería
instrumentar uno en Engstrom. Debido a su experiencia con diferentes tipos de programas y al
estudio extenso que emprendió, tenía una opinión clara sobre el tipo de plan que funcionaría
mejor en Engstrom

Un plan Scanlon, pensaba Bent, era lo mejor para Engstrom, dados los retos que la planta
enfrentaba: “Con un plan Scanlon, los trabajadores son receptivos a nuevos métodos y al uso de
nueva maquinaria porque sienten que son parte del programa de la compañía. Una vez que has
establecido apropiadamente un plan Scanlon, también has construido una buena red de
comunicación a través de tu organización”.

La instrumentación del plan condujo rápidamente a incrementos en la productividad, medida por

la proporción de bonificación (costo de nómina por valor de venta de la producción). Aunque
pocas de las primeras sugerencias que los empleados hicieron lograron incrementar la
productividad de forma significativa, los comités aceptaron tantas como fue posible (276 de 305,
en el primer año). Bent decía: “Realmente queremos apoyar la entrega de estas sugerencias”.

Sin embargo, con el paso del tiempo, el entusiasmo declinó, y la insatisfacción con ciertos aspectos
del plan Scanlon creció. La tasa de sugerencias cayó precipitadamente, de cientos a 50 al año.

Ahora, en mayo de 2007, Bent sentía la urgente necesidad de hacer cambios antes de que las
condiciones se deterioraran más. Pero se preguntaba qué tipo de cambio podría funcionar. En
todo lo que había leído y escuchado, jamás había oído de algún plan de incentivos alternativo que
motivara un mejor desempeño de los empleados tanto en tiempos buenos como malos, así que no
veía razones para remplazar el Scanlon con otro plan.
 B. Indique todas las pruebas que indiquen la existencia de la brecha.

En diciembre de 1999, se preparó una declaración formal sobre el plan que se presentaría ante
todos los empleados de la planta para discutirla y, finalmente, someterla a voto. La vara estaba
alta: la administración había insistido en que, como una aceptación fuerte de los empleados era
crucial, era necesario contar con un 75% de votos positivos. El 10 de diciembre, 81% de los
trabajadores votó a favor del plan. Luego, cada empleado firmó el Acuerdo para el Plan de
Bonificaciones Scanlon. A continuación, se enlistan las cláusulas clave:

PLAN SCANLON

 Los ahorros en trabajo se dividirían 75% para los trabajadores y 25% para la compañía.
 Se establecería una reserva para cubrir los meses en los que la productividad cayera por
debajo de la proporción base. Antes del pago mensual del 75% para los empleados y el
25% para la compañía, el 25% de todas las bonificaciones (tanto de los empleados como
de la compañía) se separaría para formar una reserva en caso de que un mes resultara
deficitario, esto es, un mes en el que el costo total de la nómina excediera el monto
permitido para la misma.
 Se presentó detalladamente la estructura de los comités de producción y monitoreo
Scanlon establecidos para estimular a los empleados a dar sugerencias y luego evaluarlas
— y se establecieron los métodos para designar o elegir a sus miembros.
 Se hicieron explícitas las condiciones según las cuales la administración podría ajustar la
proporción base. Se identificó que los cambios en los salarios, el volumen de ventas, el
precio, la matriz de producción, la subcontratación o la tecnología podían conducir a
incrementos o disminuciones en los precios de venta o en los estándares de costos, y, en
consecuencia, podrían causar que la proporción base cambiara.

La instrumentación del plan condujo rápidamente a incrementos en la productividad, medida por

la proporción de bonificación (costo de nómina por valor de venta de la producción). Aunque
pocas de las primeras sugerencias que los empleados hicieron lograron incrementar la
productividad de forma significativa, los comités aceptaron tantas como fue posible (276 de 305,
en el primer año). Bent decía: “Realmente queremos apoyar la entrega de estas sugerencias”.

Revisábamos detalladamente los resultados del mes previo, elogiando a los trabajadores por las
mejorías que habían sugerido. También compartíamos nuestra percepción de las condiciones de
negocios, identificábamos los nuevos clientes con quienes estábamos trabajando, describíamos el
equipo nuevo que llegaba la planta —cualquier cosa que sentíamos que fuera de interés para los
trabajadores—. Nunca antes habían sido expuestos a este tipo de comunicación. Luego, abríamos
un espacio para preguntas, y no había censura.

Únicamente establecí dos restricciones: no hablar sobre la personalidad de nadie y no discutir

sobre el pago de ningún individuo. Si no podía responder a alguna pregunta, le pedía a alguien
de mi personal que respondiera. Quería que los trabajadores vieran que no estábamos tratando
de ocultar nada.
La tensión y el conflicto en la planta disminuyeron conforme la mayoría de los empleados de la
planta parecían aceptar el serio propósito del plan. Al tiempo que la planta lograba crecer y
alcanzar mayores beneficios y estándares de calidad consistentes, los empleados también estaban
recibiendo buenas recompensas financieras. Las bonificaciones Scanlon se pagaron cada mes de
cada año tras la adopción del plan, además de los incrementos normales a los salarios

En las reuniones Scanlon, los trabajadores regularmente expresaban su satisfacción por estos
cambios en las condiciones de trabajo. Dori Andrews, una veterana con 10 años en la planta, dijo:
“La gente se ve a sí misma como una fuerza de trabajo más cooperativa: Engstrom es ahora un
mejor lugar para trabajar de lo que era antes de que introdujéramos el plan Scanlon. Y éste es el
primer lugar donde trabajo en el que la administración no dice automáticamente ‘no’ a los
trabajadores. Ellos escuchan”.

Sin embargo, con el paso del tiempo, el entusiasmo declinó, y la insatisfacción con ciertos aspectos
del plan Scanlon creció. La tasa de sugerencias cayó precipitadamente, de cientos a 50 al año. Y
dos temas recurrentes se escuchaban en las quejas de los empleados:

 Desconfianza del cálculo de las bonificaciones: Aunque todos los empleados recibían una
explicación detallada del proceso y podían acceder fácilmente a los cálculos de las
bonificaciones, algunos empleados pensaban que la compañía podía estar “jugando” con
los números.

 Cuestión de justicia: Algunos empleados sentían que los supervisores debían haber
recibido una bonificación menor porque “no estaban trabajando tan duro como
nosotros”.

La atmósfera en las reuniones mensuales de Bent con los empleados se fue haciendo cada vez más
pesada, en la medida en que hablaba sobre posibles despidos y las causas del declive en la
productividad. Estaba claro que cada mes sin bonificación enfriaba más las relaciones entre la
administración y los empleados

Los despidos, cuando finalmente ocurrieron a mediados de 2006, sacudieron la seguridad hasta de
los trabajadores que más fervientemente defendían el plan Scanlon. Este acontecimiento sirvió
como un relámpago emocional en la planta y como línea divisoria entre los buenos y los malos
tiempos en la planta.

C. Desafiar la existencia del problema.

En 2007, Bent sentía la urgente necesidad de hacer cambios antes de que las condiciones se
deterioraran más. Pero se preguntaba qué tipo de cambio podría funcionar. En todo lo que había
leído y escuchado, jamás había oído de algún plan de incentivos alternativo que motivara un mejor
desempeño de los empleados tanto en tiempos buenos como malos, así que no veía razones para
remplazar el Scanlon con otro plan.
DESARROLLO: Elaborar la situación del problema.

A. Identificar las partes interesadas pertinentes, incluido el propietario/solicitante del

problema.
- Trabajadores: 209 de planta
- Gerente: Ron Bent
- Asistente del Gerente: Joe Haley
- Cliente: Toyota

B. Especifique los valores y objetivos pertinentes.

- Aumento de productividad – 50%
- Disminución en costos de transportes – 50%
- Precios de venta estables – Sin disminuciones y/o aumentos 100%
- Establecer una reserva para el tiempo en que la productividad no es tan buena.
Antes del pago mensual del 75% para los empleados y el 25% para la compañía,
el 25% de todas las bonificaciones
- Mantener una proporción base de incentivos estándar, sin fluctuaciones.
La mejor reconstrucción del desempeño real mostraba que la proporción había variado
entre el 30,5% y el 68,2% en el año fiscal previo. El promedio de 12 meses era del 43,7%.
Aunque el consultor Scanlon sugería una meta del 44%, la proporción finalmente se fijó en
38,0%.
- Instrumentación del plan
La instrumentación del plan condujo rápidamente a incrementos en la productividad,
medida por la proporción de bonificación (costo de nómina por valor de venta de la
producción). Aunque pocas de las primeras sugerencias que los empleados hicieron
lograron incrementar la productividad de forma significativa, los comités aceptaron tantas
como fue posible (276 de 305, en el primer año). Bent decía: “Realmente queremos
apoyar la entrega de estas sugerencias”.
- Aumentar la tasa de sugerencias = aumentar la participación.
La tasa de sugerencias cayó precipitadamente, de cientos a 50 al año

C. Concebir varias perspectivas sobre el problema.

- PERCEPCION DE BENT EN CUANTO AL PROBLEMA: Los productos de Engstrom se utilizaran
en las líneas de ensamblaje de autos sin inspección de calidad. Junto con los problemas de
productividad, había cuestiones relacionadas con la calidad de los productos que se habían
empezado a reflejar en el trabajo realizado en Engstrom.
Bent creía firmemente en el poder de los programas de incentivos para trabajadores y
quería instrumentar uno en Engstrom. Debido a su experiencia con diferentes tipos de
programas y al estudio extenso que emprendió, tenía una opinión clara sobre el tipo de
plan que funcionaría mejor en Engstrom Del mismo modo, Bent tenía opiniones firmes
 sobre los planes de incentivos grupales: “Si vas a cambiar tus operaciones o instrumentar
una nueva tecnología, producto, o línea de producción, el proceso de instalación y
operación es mucho más largo bajo un plan de incentivos individual o grupal”. Un plan
Scanlon, pensaba Bent, era lo mejor para Engstrom, dados los retos que la planta
enfrentaba: “Con un plan Scanlon, los trabajadores son receptivos a nuevos métodos y al
uso de nueva maquinaria porque sienten que son parte del programa de la compañía. Una
vez que has establecido apropiadamente un plan Scanlon, también has construido una
buena red de comunicación a través de tu organización”.
Aunque Bent había visitado y trabajado en plantas con múltiples planes de incentivos en
acción, sentía que Engstrom era demasiado pequeña para dar cabida a la complejidad de
múltiples planes. A inicios de 1999, Bent y su equipo administrativo empezaron a hablar
en la planta sobre el concepto Scanlon, concentrándose en los beneficios potenciales para
los trabajadores. También publicaron información sobre Scanlon en tableros de anuncios,
y Bent pasó muchas horas persuadiendo a los trabajadores que, según lo que había
escuchado, eran líderes de opinión.
- PERCEPCION DE LOS TRABAJADORES CON LA INSTRUMENTACION DEL PLAN: Dori
Andrews, una veterana con 10 años en la planta, dijo: “La gente se ve a sí misma como una
fuerza de trabajo más cooperativa: Engstrom es ahora un mejor lugar para trabajar de lo
que era antes de que introdujéramos el plan Scanlon. Y éste es el primer lugar donde
trabajo en el que la administración no dice automáticamente ‘no’ a los trabajadores. Ellos
escuchan”. Sin embargo, con el paso del tiempo, el entusiasmo declinó, y la insatisfacción
con ciertos aspectos del plan Scanlon creció. Aunque todos los empleados recibían una
explicación detallada del proceso y podían acceder fácilmente a los cálculos de las
bonificaciones, algunos empleados pensaban que la compañía podía estar “jugando” con
los números. La compleja naturaleza de los cálculos, los cuales parecían estar llenos de
argot de contadores, también suscitaba desconfianza. Algunos empleados sentían que los
supervisores debían haber recibido una bonificación menor porque “no estaban
trabajando tan duro como nosotros”.
- PERCEPCION DE BENT EN CUANTO AL PLAN Y A LA EMPRESA: Bent sentía la urgente
necesidad de hacer cambios antes de que las condiciones se deterioraran más. Pero se
preguntaba qué tipo de cambio podría funcionar. En todo lo que había leído y escuchado,
jamás había oído de algún plan de incentivos alternativo que motivara un mejor
desempeño de los empleados tanto en tiempos buenos como malos, así que no veía
razones para remplazar el Scanlon con otro plan. ¿Podría corregir el plan Scanlon de algún
modo que funcionara mejor durante la recesión? ¿Podría intentar identificar y cambiar
factores organizacionales que pudieran estar minando el plan Scanlon?. Mientras la
incertidumbre de Bent sobre estos asuntos crecía, surgieron dudas personales sobre su
propio desempeño. Él consideraba a Scanlon más como un proceso de desarrollo
organizacional que como un plan que prescribía pasos específicos a seguir. ¿Habían él y
sus gerentes de más alto rango hecho todo lo posible para hacer del Scanlon un éxito
sostenible? ¿Se habían limitado a considerar el Scanlon como un plan de bonificaciones y
no como una oportunidad más amplia para construir una cultura de trabajo diferente? ¿O
había algo más que no estaba considerando?
 D. Generar conocimientos e información relevantes.

Concepto de productividad

La productividad es conocida como la relación existente entre el volumen total de producción y los
recursos utilizados para alcanzar dicho nivel de producción, es decir la razón entre las salidas y las
entradas.

Medina, (2010) entiende ésta como la manera como se utilizan los factores de producción
durante la elaboración de productos y servicios para satisfacer las necesidades de la sociedad y
agrega que es un elemento estratégico en las organizaciones ya que los productos y los servicios
no pueden ser competitivos si no se elaboran con altos estándares de productividad. Por lo
general cuando se habla de productividad se refiere a algún proceso en el cual intervienen
elementos y actividades para obtener un resultado, cuando hay mejoras, estas se traducen en el
hecho que, con menos recursos o con los mismos, se pueden obtener los mismos o mayores
resultados respectivamente (productos y servicios).

La productividad del producto está relacionada con la capacidad de un bien para satisfacer
plenamente las necesidades de los consumidores y para adaptarse a los sistemas de producción de
las organizaciones. Así, el diseño de un producto y la calidad con que es ofrecido determinará en
gran medida el valor que los grupos de interés están dispuestos a pagar por él y por ende los
resultados que se obtengan al final del proceso productivo. Por lo tanto la influencia que tienen los
productos o los servicios ofrecidos está determinada por las características naturales y por los
precios que los clientes le otorguen. En ese sentido Ramírez (2011) afirma que el diseño y
desarrollo de los productos tiende a buscar un alto nivel de eficiencia y, a partir de esta, generar
estadios de confort en su demanda, además de una óptima distribución interna de los
componentes, partes y funcionalidades de cada uno.

La influencia de la infraestructura y de los equipos de producción sobre la productividad se

encuentra dada por el adecuado funcionamiento y mantenimiento de la maquinaria y el aumento
de la capacidad productiva de la planta mediante el control adecuado de los cuellos de
botella. Espinosa, Díaz, & Back (2008) coinciden en que la producción y el mantenimiento son
funciones operativas que deben llevarse a cabo en todo momento con el fin de conseguir los
objetivos del negocio, en los cuales deben estar involucrados todos el personal de la
organización.

La tecnología es quizás el factor que en mayor grado determina la productividad de una empresa.
Con esta se automatizan los procesos con lo cual se podrían alcanzar niveles más altos de
producción, al mismo tiempo que se ofrecen productos de mayor calidad producto del
mejoramiento de la manipulación del mismo. Cuando se habla de tecnologías, éste se entiende
como la forma que se gestionan y se controlan todos los datos que arrojan los procesos y
actividades de la organización, al respecto López (2004), Señala que las tecnologías no solo
inciden en la productividad de los factores sino que también han causado grandes procesos de
transformaciones en las economías y en las empresas.

Plan de bonificaciones

 Las bonificaciones se pagan mensualmente como parte del salario regular.

 Se calcula como (costos totales de nómina más vacaciones y días festivos acumulados)
/valor de venta de la producción

 La proporción base representa el costo total de la nómina normal o esperada de producir

un dólar de valor de venta, expresado como porcentaje del valor de venta de la producción

Muestra del cálculo de la bonificación:

Valor de venta de la producción - A $4.000.000

Nómina autorizada al 38% (o 38% del valor de 1.520.000

ventas) - B

Nómina real 1.280.000

Monto total para bonificaciones Scanlon 240.000

25% separado para reserva C 60.000

Balance de bonificaciones 180.000

Porción de la compañía: 25% 45.000

Porción de los empleados: 75% 135.000

Nómina partícipe - D 1.260.000

Bonificación % (porción empleados/nómina 10,71%

partícipe)

a. La administración ajustó este valor por devoluciones, así como por incrementos y
disminuciones en el inventario —el número no es equivalente a los envíos—.

b. El costo total normal del trabajo es el 38% del valor de venta de la producción, o 38¢ por cada
$1 de producto producido en valor de venta.

c. El 25% que se separa antes de la distribución de las bonificaciones pasa a formar parte de las
reservas para cubrir los meses deficitarios.

d. Nómina real menos nómina para empleados pagada en días no laborales (vacaciones, días
festivos, etc.) o empleados con menos de 60 días
Ejemplo de una bonificación Scanlon en un cheque de pago mensual de un trabajador de piso

Horas Pago por Ingreso

extra hora total
Nombre Horas Pago total Bonificación Bonificación

J. Smith 184 36 $15 $3.570 10,71 $382 $3.952

E. Proponer una definición global de trabajo

Meltsner ( 1976) aconseja que la propia definición identifique las variables cruciales, las
relaciones, las percepciones y las hipótesis comprobables, que proporcionen la base para un
estudio científico posterior de la situación

De acuerdo al planteamiento del problema de baja productividad en Engstrom, se hace necesario

indagar en los siguientes puntos para así proponer una definición global:

1. ¿Existen procesos para cada departamento de la planta?

2. ¿Se capacita al personal para mejorar el desempeño?

3. ¿Se trabaja en equipos o en grupos de trabajo de una manera coordinada?

4. ¿Se están utilizando las herramientas adecuadas para el trabajo que se está requiriendo?

5. ¿Los trabajadores se encuentran motivados? - EXPLORACION

6. ¿Los gerentes o directivos de la compañía se encargan de dar valor a sus trabajadores?

7. ¿La información que se brinda a los trabajadores es clara y concisa?

8. ¿Los clientes están satisfechos con la calidad y tiempo de entrega de sus productos?

9. ¿Los trabajadores están siendo remunerados de forma correcta? - EXPLORACION

EXPLORACIÓN: Identificar posibles direcciones de análisis.

La planta de espejos para autos Engstrom, la cual había operado desde 1948 y disfrutado de
considerable éxito la mayor parte de su tiempo de vida, había dejado de ser rentable para finales
de la década de 1990. En aquel momento, la planta estaba rediseñando sus líneas de producción
para incorporar tecnología nueva. La transición no estuvo exenta de problemas, y retrasos en la
producción, que eran cada vez mayores, irritaban a los clientes hasta finalmente alejarlos. El
gerente de la planta no contaba con la sofisticación de la tecnología necesaria para encontrar
soluciones rápidamente y era inepto para trabajar con un sindicato cada vez más combativo. El
gerente renunció en 1998. Se contrató a Ron Bent, un exitoso gerente de cuarenta y tantos años,
que trabajaba en una planta productora de árboles de levas, para intentar generar un cambio
radical

A. Acotar el problema seleccionando un nivel de análisis.

Los cambios estructurales de la sociedad y de la economía influyen a menudo en la productividad

de las organizaciones sin importar los objetivos que estas se hayan propuesto, sin embargo, se
debe aclarar que esta relación se da en doble vía, es decir, la productividad de la empresas
conduce a cambios en la economía y viceversa. Dicho de otro modo la productividad no solo es el
producto sino también la causa del desarrollo económico y social. El cambio estructural es
inherente al crecimiento económico existe entre ellos una relación de causalidad ya que algunos
autores afirman que el cambio estructural es condición necesaria para el desarrollo económico;
por otro lado, el cambio estructural se orienta no solo a cambios en la composición del producto
sino también a cambios en los patrones comerciales, el avance tecnológico y a la naturaleza del
consumo y de la demanda en el mercado (Vera, 2009).

Cequea & Nuñez (2011) consideran que la productividad tiene una naturaleza multidimensional
y, por lo tanto, son muchos los factores que afectan su desarrollo, estos autores afirman además
que, el recurso humano es determinante para evaluar la productividad de una organización pues
el factor humano está presente en todas las fases de la ejecución de un proceso y, este, requiere
de la participación de grupos de personas y de una permanente relación laboral entre ellas.
Sustentan además que la influencia del recurso humano sobre la productividad es difícil de
cuantificar y se requieren técnicas especiales que permitan dar una aproximación hacia la
caracterización de esa relación. Estos autores identifican que el recurso humano afecta de tres
formas diferentes la productividad organizacional, pues las personas pueden actuar
individualmente, en grupo o como organización teniendo en cuenta factores psicológicos o
psicosociales.

El conocimiento y la experiencia de los trabajadores les permite a las organizaciones rediseñar

los procesos ya que estas le proveen al individuo la capacidad para innovar y mejorar los
métodos de trabajo; por lo tanto, el conocimiento puede provocar mejoras en la calidad y en la
productividad, en el servicio al cliente, la cultura organizacional, los diseños científicos y técnicos,
etc. Aunque por lo general estos aportes sean bastante difíciles de percibir. (Gómez, 2012).
En relación con la productividad  Rincón (2001) señala que, esta mejora cuando con una cantidad
menor de insumos, lo que significa menores costos, se mantiene el mismo nivel de producción,
esta misma autora determina algunos puntos de relación entre la productividad, calidad y costos:

 A mayor calidad; mayor productividad y menores costos

 Mayor productividad significa menores costos, pero no necesariamente significa mayos

calidad si las estrategias empleadas para aumentar la productividad no la contemplan.

 A menor productividad menores costos y posiblemente, menor calidad

 Si se tiene muy poca productividad y se intenta elevar la calidad del producto, puede ser
que los costos se incrementen significativamente, con el fin de hacerle peso a la baja
productividad.

 Los incrementos de productividad conducirán siempre a una disminución en los costos,

pero no necesariamente a un aumento en la calidad.

B. Descomponer el problema en subtareas.

- Motivar a los trabajadores

- Establecer procesos
- Contar con las herramientas necesarias
- Establecer departamentos para monitoreo de la producción
- Verificar que los productos finales cuenten con certificación de calidad
- Establecer tiempos de finalización de producción
- Establecer tiempos de entrega de los productos
- Capacitar al personal para el desarrollo de sus funciones
- Entrenar a los trabajadores para trabajar en equipo
- Establecer sistemas de inventarios y control de los productos
- Establecer planes de remuneración acordes a la necesidad de los trabajadores

C. Identificar las dificultades y limitaciones pertinentes,

Dificultades o limitaciones:

- No cumplir los estándares de calidad – Los productos de la empresa se utilizan en las

líneas de ensamblaje de autos sin inspección de calidad
- Tener poco presupuesto para establecer un plan de remuneración para todos los
empleados garantizando el cumplimiento a cabalidad de sus necesidades
- Tener pocas personas capaces de socializar planes de incentivos o de intervención para
aumentar la participación y motivación de los trabajadores.
- No contar con las herramientas y tecnologías necesarias para realizar productos de mayor
calidad y que a su vez incrementen la capacidad de producción de la planta.

D. Generar posibles medios para la solución del problema.

Modelo EFQM
El modelo de la excelencia de la EFQM (European Foundation for Quality Management) es una
herramienta que facilita el control y desarrollo de las actividades de las empresas mediante la
evaluación y medición continua en su camino a la excelencia; ayudando a comprender los errores
y estimulando la búsqueda de soluciones (Martínez & Riopérez, 2005). El modelo EFQM puede ser
utilizado como:

- Mecanismo de autoevaluación.
- Identificar las mejores prácticas entre las empresas (Benchmarking)
- Identificar las actividades susceptibles de mejora
- Estructura para los sistemas de gestión empresarial.

El modelo EFQM se basa en nueve criterios, cinco de ellos son agentes y el resto se relacionan con
los resultados, los agentes se refieren a lo que la organización hace, y los criterios de resultados se
refiere a los que la organización logra. Los resultados son causados por los agentes y se mejora
mediante la retroalimentación..

El modelo EFQM no se contrapone a los demás sistemas de gestión de calidad, sino que más bien
trata de integrarlos en un esquema más amplio y completo de administración de la calidad. El
modelo además se basa en la lógica REDER; Resultados, Enfoque, Despliegue, Evaluación y
Revisión, mediante la cual se establecen reglas de medición para cada uno de los criterios. Los
resultados deben tener tendencias positivas, se debe comparar con las metas propias y las de
otras organizaciones y deben estar causados por los enfoques de los agentes.

El modelo EFQM facilita la orientación de la organización hacia el cliente, siendo uno de sus
principales puntos la sensibilización de la dirección para la mejora del producto y lo servicios, lo
que busca este modelo es medir y mejora el progreso en el tiempo por lo tanto es una
herramienta importante para lograr los planes estratégicos tanto a largo como acorto plazo.
(Climent, 2010).

Heras, Marimon & Casadesús (2009). concluyen que sin importar el modelo de calidad
implementado por la organización se tendrán impactos significativos tanto en la productividad
como en la competitividad de la empresa.

E. Sugiera las posibles causas del problema

REDEFINICIÓN:

A. Reconocer la necesidad de redefinir el problema.

La productividad es de naturaleza sistémica, es decir, no está determinada por un solo factor, sino
que son muchas cosas las que influyen para determinar el nivel de productividad de una empresa,
se pueden encontrar factores internos; sobre los cuales las organizaciones ejercen alguna
influencia y factores externos que no dependen de la empresa pero que de igual forma
determinan el comportamiento de su productividad, entre los factores más importantes se
destaca el recurso humano.

Vale la pena resaltar también el aporte de la tecnología al aumento de la productividad de las

empresas, pues esta agiliza los procesos y disminuye los tiempos de las actividades haciendo que
se produzca más rápidamente. Igualmente, es importante tener en cuenta que existe una relación
estrecha entre costos, calidad y productividad siendo la calidad quien determina positivamente a
los otros dos, pues mediante un adecuado sistema de gestión de calidad se pueden lograr altos
niveles de productividad y decrecimiento de los costos, esta relación de casualidad no siempre
resulta correcta cuando se invierten o cambian los términos.

B. Redefinir para reflejar nuevas pruebas y conocimientos

LECTURA NARDONE

el camino que va del problema a su solución ha sido una secuencia de fases analíticas y creativas
en un recorrido lógico que, partiendo del objetivo fijado, conduce hacia atrás al punto de partida,
de modo que se fracciona el problema en diversas subclases buscando una solución para cada una
de ellas, hasta que la suma de las subclases conduzca a la solución total.

Éste es el fundamento de la lógica estratégica, es decir, de la rama de la lógica formal que se

ocupa de desarrollar modelos de intervención basados en el objetivo que hay que alcanzar,
adaptando la solución a las características del problema en vez de planificarla sobre la base de las
teorías relativas a la naturaleza de ese determinado fenómeno. Además, como veremos
detalladamente, Alejandro y sus hombres utilizaron recursos para liberar su creatividad sin perder
por ello el rigor del razonamiento, recursos que, en los siglos siguientes, los estudiosos de este
ámbito formalizaron como técnicas de Problem Solving Estratégico.

El Problem Solving Estratégico se distingue precisamente por su uso constante de estratagemas de

lógica no ordinaria, que hay que utilizar tanto en la planificación como en la intervención directa
en las situaciones que hay que cambiar.

El famoso epistemólogo Karl Popper (1972) indicaba que el proceso de la investigación científica y
las fases que conducen a los descubrimientos son los siguientes:

– surge un problema;

– se estudian todos los intentos de solución que se han ll evado a cabo;

– se buscan soluciones alternativas;

– se aplican;

– se evalúan los efectos;

– se ajusta la estrategia hasta hacerla eficaz.

Este puede considerarse el fundamento de cualquier proceso de Problem Solving, por

consiguiente este último no es más que un método riguroso para hallar soluciones a problemas
según las fases que se siguen en los procesos científicos de investigación. No obstante, mientras
que la ciencia tiene el deber de dar explicaciones de los fenómenos que estudia, el Problem
Solving representa la «tecnología para encontrar soluciones», es decir, los métodos que
permiten alcanzar los objetivos específicos de un proyecto.
Por consiguiente, mientras que la ciencia ha de reflexionar sobre la naturaleza de los fenómenos y
su formación según la causalidad, casualidad, necesidad, temporalidad, etcétera, con objeto de
dar una descripción explicativa de sus objetos de estudio, la tecnología proporciona los medios
para alcanzar objetivos específicos a través de la elaboración de procedimientos y técnicas que
conduzcan a superar las dificultades que impiden obtener esos objetivos prefijados.

La relación entre tecnología y ciencia es la misma que la que existe entre la filosofía y la lógica. La
primera se interesa por el «saber», la segunda por el «saber hacer». El conocimiento lógico y
tecnológico se diferencia del filosófico y científico por ser saberes operativos y no especulativos.
En efecto, para saber hacer no es necesario saberlo todo, sino solamente lo que es indispensable
para la consecución del objetivo
28/06

DEFINIR EL OBJETIVO –

VARIABLE DEPENDIENTE –REALIDAD QUE QUEREMOS

DISCREPANCIA ENTRE LA REALIDAD Y EL PUNTO DESEADO

Para la creación de los procedimientos que prohíban la discriminación en las organizaciones, la OIT
sugiere las siguientes tareas:

 establecer acciones, cuyo objetivo primordial sea la equidad laboral y el trato justo. Se
deben definir los derechos de asignación de puestos de trabajo y promoción; de
generación y pago de salarios y prestaciones, entre otros términos o condiciones de
empleo.

Particularmente es necesario prohibir categóricamente las distinciones por razones de edad, raza,
sexo, discapacidad, nacionalidad o religión.

Las violaciones a estas políticas de equidad deben ser reportadas tan pronto como sean
descubiertas y detenerlas antes de que ocasionen una situación grave

 difundir los procedimientos de equidad en el lugar de trabajo y las medidas de prohibición

de las acciones discriminatorias a todos los gerentes, supervisores y trabajadores en
general

 crear las reglas necesarias para mantener la privacidad de los colaboradores involucrados
en las acciones discriminatorias, las cuales no deben obstaculizar o retrasar la
implementación o modificación de las medidas de corrección

 asignar a algunos funcionarios para que los trabajadores puedan informarles cuando sean
sujetos de un trato desigual o injusto. Para tal efecto se debe asegurar que cada caso sea
gestionado con la seriedad debida, prontitud e imparcialidad esperada, y

 prestar especial atención a la distribución equitativa de las tareas a todos los gerentes,
supervisores y trabajadores, además de seguirla en una forma coherente. En este aspecto
se debe ser rápido en el reconocimiento de los errores, especialmente cuando el trato
injusto o discriminatorio deviene de un dirigente
MEDIDAS PARA EVITAR LA DISCRIMINACIÓN  

 Normas claras  

El primer paso para garantizar una política antidiscriminatoria adecuada es definir con claridad
cuáles son las reglas que rigen nuestra compañía.   

Es necesario desarrollar un manual de empleados que explique la normativa que debe seguir cada
empleado para no discriminar a otros, así como los derechos que tiene cada uno.   

Y en este manual es muy importante definir cuáles son los beneficios que puede disfrutar un
empleado y cómo se consiguen y se regulan.   

 Abarca todos los posibles actos discriminatorios  

El manual de políticas contra la discriminación laboral debe detallar claramente todos los tipos
posibles de discriminación que ya comentamos previamente. 

 Establece un protocolo para las denuncias  

Es necesario definir con claridad cuál es el protocolo y las vías de comunicación a través de las
cuales un empleado puede denunciar una situación de discriminación laboral. Estas vías deben de
garantizar el anonimato, si el empleado lo requiere, así como describir cómo se manejan las quejas
de discriminación, desde la investigación hasta las medidas disciplinarias que se adoptarían.  

 Capacitación adecuada  

Además de tener un manual, es conveniente que especialistas del equipo de recursos humanos,
ya sea interno o externo, lo analicen con el equipo, para asegurarse de que todos entienden la
normativa en él establecida.  

Incluso hay compañías que recurren a juegos de rol para que los empleados se vean en situaciones
de discriminación laboral, y puedan entender cómo se producen y cómo evitarlas.  

 Congruencia en las acciones  

Es fundamental ser contundentes y congruentes con la política de la empresa al abordar una

situación de discriminación.   

La discriminación laboral es un hecho social que generalmente se produce como resultado de un

gran número de factores y en el que pueden intervenir una o varias personas, de manera directa o
indirecta. Por esto, un ambiente de permisividad puede incitar a que se produzcan nuevos casos
de discriminación. Para evitarlo, lo mejor es actuar con inmediatez ante una situación sospechosa
de ser discriminatoria.  

 Trato justo para todas las partes  

La necesidad de actuar con inmediatez y contundencia no debe provocar situaciones en las que se
juzgue de manera imprudente y precipitada a una persona. Ante cualquier situación,  se debe
mantener la presunción de inocencia de todas las partes involucradas y buscar pruebas, antes de
tomar acciones.   

 Revisar las políticas internas, incluyendo políticas de contratación, promoción interna,

códigos éticos, buenas prácticas, etc.

 Vigilar el tipo de lenguaje que se emplea en la empresa, tanto en el día a día como en las
entrevistas o a la hora de publicar ofertas de empleo.

 Formar y concienciar a trabajadores, líderes de equipo y directivos sobre la importancia de

ofrecer un trato tolerante e igualitario a todos los empleados.

 Facilitar las denuncias por discriminación laboral, ofreciendo soporte y anonimidad a

aquellas personas que no se atreven a denunciar su caso por miedo.

 Ofrecer canales de comunicación para informar a la empresa o los responsables de

recursos humanos sobre casos de trato discriminatorio.

 Fomentar la integración de los trabajadores desde sus propias políticas laborales, y velar
por el cumplimiento de dichas normas.

Claves para combatir la discriminación laboral

Es esencial que las empresas reconozcan la discriminación y pongan en marcha prácticas

destinadas a prevenirla y erradicarla. Se han de garantizar las medidas para que el principio de
igualdad de trato y no discriminación  sea real y efectivo.

Algunas medidas necesarias son:

 Fórmulas de contratación que garanticen un trato igualitario, en todos los casos, durante
los proceso de selección. Romper con esteriotipos o prejuicios en cuanto a imagen o
aspecto físico y contratar bajo criterios objetivos de habilidades y competencias.

 Promoción laboral, formación y desarrollo profesional en las mismas condiciones.

 Compromiso de que las condiciones de trabajo, remuneración o jornada laboral no

supongan un trato discriminatorio. Asegurarse que todos, en la empresa, conocen la
legislación contra la discriminación y están implicados en cumplirla. .
  Vigilancia de las relaciones laborales para prevenir y atajar el acoso laboral. Sensibilizar y
cultivar valores multiculturales y fomentar que, en el trato entre compañeros, destaque la
tolerancia. Emplear siempre un lenguaje antidiscriminatorio muy claro.

Además de todo esto, hay que destacar que un entorno de diversidad tiene implicaciones muy
favorables para la empresa.

 Es esencial para construir una cultura innovadora. Gracias a la aportación desde distintos
ámbitos de ideas, experiencias y visión de las cosas. Ampliando enfoques se genera un
pensamiento más creativo.

 Fomenta la integración. En entornos de alta diversidad e inclusión aumenta el sentido de

pertenencia (employee engagement  ) y se define un clima laboral más sano y colaborativo.

La correlación directa entre el carácter diverso y un ambiente laboral inclusivo ofrece resultados
muy positivos en cuanto a productividad y rendimiento.

En definitiva, la empresa no es un actor al margen de la sociedad y sus prácticas dejan huella. Debe
asumir una responsabilidad ante sus decisiones, como son las de prevenir conductas de
discriminación laboral. Esto tiene, a su vez, un impacto directo sobre su actividad, ya que la
valoración social de las empresas es cada vez más importante.  Además, la discriminación conlleva
que la empresa no aproveche al máximo todo el capital humano del que puede disponer, con los
conocimientos, experiencias y habilidades de todos sus miembros.

Trabajar en el reconocimiento de la diversidad y las prácticas antidiscriminatorias supone un

beneficio para todos.