FACULTAD DE INGENIERÍA – DPTO ING. INDUSTRIAL.

SISTEMAS, GESTIÓN Y CONTROL DE LA

CALIDAD:Unidad Didactica N°3:v.2016

SISTEMAS, GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD

Unidad Didáctica Nr. 3 – Tema

7. FOCO EN LOS PROCESOS

7.1. Historia de los procesos

Los procesos de la empresa nacieron en primer lugar como resultado de la necesidad de

realizar una tarea empresarial. En muchas empresas, estas necesidades surgieron
cuando ésta era joven y estaba creciendo. Los procesos se desarrollaron rápidamente
para afrontar la necesidad inmediata de servir a una reducida población interna y a una
base pequeña de clientes. Después se los descuidó e ignoró. Estos procesos no se
actualizaron. Nadie se tomó el tiempo para revisarlos y depurarlos. Empezaron a
desarrollarse grupos minúsculos de burocracia la que se convirtió en la regla y se
colocaron parche sobre parche. Nadie entendía lo que estaba sucediendo, nadie los
podía auditar. Se perdía la concentración en el cliente externo. Las personas no
comprendían el impacto de sus actividades sobre el cliente externo.
En consecuencia, los procesos se hicieron ineficaces, obsoletos, complicados,
burocráticos y de trabajo intensivo. Mientras la mayor parte de las organizaciones
aceptaban estos procesos como un mal necesario, éstos se habían convertido en la
piedra atada al cuello de la organización y que obstaculizaba su capacidad para competir
(James Harrington)

7.2. Introducción:

Actualmente se puede apreciar a nivel mundial una clara tendencia de las empresas a
buscar organizaciones basadas en los procesos en lugar de funcionar por departamentos
estancos, como regían (y muchas veces todavía rigen) en empresas tradicionales.

Clásicamente se desarrolló la idea de que, si el trabajo era dividido en pequeñas tareas

que se realizaban secuencialmente (en cadena) por diferentes personas, el resultado
sería un mejor aprovechamiento del tiempo. Esto se demostró como válido en muchos
procesos, ya que por ejemplo se podían producir muchos más alfileres cuando se
realizaba un trabajo en cadena, ejecutando pequeñas tareas secuenciales, que si cada
persona se dedicaba a fabricar el alfiler entero. Esto derivó automáticamente en una
organización departamental de las empresas, pero que hoy ya no es tan eficaz como
entonces, o por lo menos es así en muchas de las empresas actuales.

En las nuevas formas de organización los departamentos tienen responsabilidades

concretas, pero simultáneamente se tiene un encargado (coordinador) de proceso, que
puede ser una persona totalmente distinta del responsable del departamento. Con ello se
suprimen muchos de los problemas que provoca la organización por departamentos,
entre los que se destacan:
- Falta de comunicación entre los departamentos
- Falta de flexibilidad
- Repetición de los trabajos
- Trabajos no realizados pensando que “otro lo tiene que hacer”
- Pérdida de globalización del proceso en su totalidad
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- Pérdida de la visión sistémica del proceso

- Formación de departamentos estancos y aislados
- Lucha por objetivos propios y no por los de la empresa.

7.3. Procesos

¿Qué se entiende por proceso?

Definición:

Según ISO 9000:2005

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan para transformar entradas en salidas”

Otro concepto:

Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un

insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un
cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de
una organización para suministrar resultados definitivos

7.4. Visión general de un proceso

Una vez que se tiene el diagrama de flujo establecido y que además se conocen los
límites del proceso, es valioso reunir otros datos que ayudan a entender más el proceso y
sus necesidades.

INPUTS o Proceso OUTPUTS o

ENTRADAS SALIDAS1

7.4.1. Elementos de los Procesos:

Cualquier actividad, o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos

de entrada (inputs) en resultados (outputs) puede considerarse como un proceso. Los
procesos utilizan recursos para llevar a cabo dicha transformación. Los procesos tienen
un inicio y un final bien definidos.
En general en todo proceso se identifican los siguientes elementos:

1. Secuencia de actividades: Es la secuencia ordenada de actividades que realiza el

elemento procesador.

1
Salidas: Productos fabricados, Servicios Obtenidos, Documentos
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2. Entradas (Inputs): Son los flujos que requiere el elemento procesador para poder
desarrollar su proceso. Ejemplos de inputs son materiales, información, condiciones
medioambientales, etc.
3. Salida (Output): Es el flujo que genera el elemento procesador como consecuencia de
efectuar la secuencia de actividades que constituyen el proceso. La salida es el flujo
resultado del proceso. Ya sea interno o externo (Véase punto 6).
4.. Recursos: Son los elementos fijos que emplea el elemento procesador para
desarrollar las actividades del proceso.
5. Cliente del proceso: Es el destinatario del flujo de salida del proceso. Si el
destinatario es una persona de la organización se dice que es un cliente interno. Si el
destinatario es el usuario final, entonces se trata de un cliente externo.
6. Expectativas del cliente del proceso con relación al flujo de salida: Son conceptos
que el cliente del proceso espera ver incorporados al flujo de salida del proceso y que si
no aparecen será capaz de detectar. Condicionan su satisfacción.
7. Indicador: Es la medición de una característica de un proceso.
8. Responsable del proceso. Es el propietario del proceso.

Ejemplo:

Entradas Proceso Salidas

Madera, clavos, cola, etc. Fabricación de sillas Sillas

Documentos (planos, Confección de Doc. Documentos (remitos,

notas de pedido, etc.) internos (memos facturas)
Informes)

Para hacer Calidad necesitamos averiguar:

 Quienes son los proveedores de INPUTS o ENTRADAS del proceso
 Quienes son los clientes de los OUTPUTS o SALIDAS del proceso
 Con que otros procesos interactúa.

Puede haber varios proveedores para un mismo Input.

Los proveedores pueden ser :

- Departamentos de la empresa (proveedores internos)
- Clientes (Cuando me proveen materia para fabricación de alguno de sus productos)
- Instituciones Públicas
- Otras empresas (provisión para fabricación propia o fabricación conjunta con la
empresa proveedora, o un mismo proveedor para dos empresas que fabrican en
conjunto, etc.)
- Particulares,
- Otros

Puede haber varios clientes para un mismo Output. Los clientes pueden ser:
- Otras empresas
- Departamentos de la empresa (clientes internos)
- Instituciones públicas
- Particulares
- Otros
Ayuda para identificación de clientes:
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Para identificar a los clientes se puede formular esta pregunta:

¿Quién recibe o quién se beneficia con la salida de un proceso?

Además, para conocer mejor el requerimiento de las salidas, es bueno preguntarse:

¿Quién recibe el Output?

¿Qué esperan ellos del proceso?
¿Cómo utilizan el resultado del proceso?
¿Qué impacto reciben ellos si hay error?
¿Si hay un error en la salida, cómo se entera la empresa?
¿ Más allá del cliente primario, hasta qué punto los errores de la salida
afectarán a la eficiencia y efectividad de la operación?

Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente

forma parte de la entrada de procesos subsecuentes, tal como muestra la figura

Fig. 7.1

7.4.2. Categorización de los procesos

 Procesos estratégicos y/o de la alta dirección: Se trata de los procesos que tienen
que ver con las cuestiones estratégicas. En general son llevados adelante por la
estructura jerárquica más alta de la organización.
- Planificación general
- Procesos de comunicación interna y externa
- Revisión por la dirección
- Procesos de gestión de recursos (provisión de recursos, gestión de
RRHH, definición de infraestructura, definición de ambiente de trabajo.
 De producción: se trata de cualquier proceso que entre en contacto físico con
aquello que se entregará al cliente externo desde el principio (que puede estar en un
punto cualquiera) hasta el punto en el cual el producto se empaca (fabricación de
productos alimenticios, papel, computadoras, etc.). No incluye la distribución.
- Planificación del producto
- Procesos relacionados con el cliente
- Procesos de diseño y desarrollo
- Procesos de compra
- Producción y prestación del servicio
 De la empresa: se trata de aquellos procesos de servicios y los que respaldan a los
de producción (pedidos, diseño del proceso de manufactura, compras, post-venta,
mantenimiento, etc.).
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 Procesos de medición de análisis y mejora: Se trata de aquellos procesos

destinados a demostrar la conformidad del producto y del sistema de gestión. Así
como los que se implementan para la mejora continua.
- Procesos de laboratorio (sistemas de medición, calibración,etc.)
- Procesos de auditorías
- Procesos vinculados al manejo de los datos
- Procesos vinculados con el manejo de no conformidades y su modo de
prevenirlas y corregirlas

7.5. Eficacia y Eficiencia de Procesos

fig. 7.2

Efectividad: son los resultados que se obtienen de los recursos empleados.

Frecuentemente esto está relacionado con los clientes internos y/o externos, e indican el
grado de acierto con que el resultado de un proceso satisface las expectativas del cliente.
Un proceso efectivo es aquel que genera productos que satisfacen o sobrepasan las
expectativas del cliente con baja variabilidad.
Medidas de Eficacia: Ejemplos: Apariencia, exactitud, confiabilidad, costos, posibilidad de
uso, etc.

Eficiencia: reflejan los recursos que un proceso consume para generar un resultado que
satisfaga las expectativas de un cliente interno o externo (ej: minutos de máquina por
cada 1000 envases).
Medidas de Eficiencia (ejemplos): Tiempo de procesamiento, recursos gastados por
unidad de salida, costo del valor agregado por unidad de salida, costo de la mala calidad,
tiempos muertos, tiempo de ciclo, etc.
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Adaptabilidad: refleja cuan bien reaccionan el proceso y las personas frente a pedidos
especiales de los clientes o a condiciones cambiantes del ámbito de trabajo. La
adaptabilidad es difícil de medir, pero no debe pasarse por alto. Muchas veces los
clientes (internos o externos) se acuerdan muy bien de esto.
Medidas de adaptabilidad (ejemplos): Facultar a las personas para tomar una
determinada acción, ajustarse y adaptarse a las expectativas cambiantes del
cliente, proporcionar una actividad no estándar para satisfacer una necesidad
especial de un cliente.

7.6. ¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?

 Ayuda a la organización a centrarse en el cliente

 Le permite a la compañía predecir y controlar el cambio
 Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los
recursos disponibles
 Suministra los medios para realizar, en forma rápida, cambios importantes hacia
actividades muy complejas
 Apoya a la organización para manejar de forma efectiva sus interrelaciones
 Ofrece una visión sistemática de las actividades de la firma
 Mantiene a la organización centrada en cada proceso
 Previene posibles errores
 Ayuda a la empresa a comprender cómo se convierten los insumos en productos
 Le suministra a la organización una medida de los costos de mala calidad
(desperdicios)
 Indica cómo ocurren los errores y la manera de corregirlos
 Desarrolla un sistema de evaluación para las áreas de la empresa
 Ofrece una visión de lo buena que podría ser la organización y define el modo de
lograr el objetivo

Centrarse en los procesos

Suministra a la organización un método que le permite
prepararse a fin de cumplir con sus desafíos futuros.

7.7. Los Procesos y las Organizaciones verticales

En general las empresas se organizan en grupos de operación vertical, con personal de

experiencia similar que se agrupan para formar un pool de conocimientos y tareas que los
hace capaces de ejecutar cualquier actividad dentro de su área o departamento.
Esto los convierte en grupos vigorosos y eficaces, que funcionan muy bien como equipo.

¿Qué ocurre con los procesos en este tipo de estructuras?

Los procesos, por su naturaleza, corren horizontalmente, atravesando sectores, sin

embargo los análisis de los problemas y sus mejoras se realizan en grupos cerrados (un
solo sector).
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Entonces, lo que se tiene como resultado cuando se superpone una organización vertical
con un proceso de flujo horizontal es un grupo de “pequeñas empresas” preocupadas por
su objetivo particular y que no están muchas veces en concordancia con las necesidades
totales de la organización. Esto conduce a la suboptimización.

Un ejemplo: tomemos una secuencia de lo que acontece en muchas empresas

1. Los departamentos solicitan mediante Ordenes de Pedido determinados insumos,
equipos, servicio de terceros, etc.; en la mayoría de los casos se piden explícitamente
determinadas marcas o nombres de empresas de servicio (en función de la buena
experiencia del departamento solicitante)
2. Lo elevan al departamento de Compras y éste solicita a diferentes proveedores, el bien o
servicio requerido (pero no necesariamente la marca, característica específica o
proveedor solicitado).
3. Compras evalúa la situación económico- financiera de la empresa y las ofertas de los
proveedores
4. Frecuentemente opta por aquellas ofertas de menor costo, que no necesariamente
cumplen con los requerimientos solicitados originalmente.
¿Qué puede ocurrir entonces?
5. Que se adquirieran productos o se contraten servicios con ventajas a nivel de costos,
pero muy alejadas de las ventajas o requerimientos de carácter técnico como pueden ser:
durabilidad, versatilidad, adaptabilidad, confiabilidad, idoneidad, etc.

Es el típico caso de análisis bajo esquemas verticales dónde seguramente en la decisión

haya participado “todo el sector Compras” lo que en apariencia aparenta ser muy
consensual, sin embargo es tratado con la visión parcial (minimizar costos a corto plazo)
y no involucra a la totalidad de los factores y actores que pueden incidir en una decisión
de tal naturaleza.

7.7.1. Evolución de una Organización Vertical a una Organización Horizontal

El paso de una visión vertical de la organización a una visión horizontal no se realiza de

forma brusca, si no que pasa por diferentes estadios. Existe un primer estadio en el que
dominan las funciones, la organización por departamentos. En un segundo estadio se
comienza a reconocer que los procesos dentro de la organización son importantes, pero
todavía dominan las funciones. Finalmente, en el tercer estadio, se reconoce la
supremacía de los procesos sobre las funciones y se trabaja con una visión horizontal de
la organización.
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Fig. 7.3.

La gestión por procesos consiste en entender la organización como un conjunto de

procesos que
traspasan horizontalmente las funciones verticales de la organización. Permite asociar
objetivos a estos procesos, de tal manera que se cumplan los objetivos de los
departamentos para conseguir finalmente los objetivos de la organización. Los objetivos
de los procesos deben corresponderse con las necesidades y expectativas de los
clientes.

7.8. Estrategia de procesos

Desde el punto de vista estratégico y asumiendo la visión sistémica de los procesos es

necesario establecer lo que actualmente se denomina la red de procesos, que muestra
una vez construida la posición del cada proceso y su interacción con los demás. Esto
permite ver con claridad como los procesos atraviesan los sectores con lo que se
desprende el grupo de personas involucradas en cada uno de ello y por lo tanto, la
responsabilidad compartida por los resultados y el manejo de los recursos para lograr la
eficiencia y la eficacia de los mismos.
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Fig. 7.4

Pasos para la determinación de la red de procesos:

- Identificar los procesos

- Definirlos operacionalmente, es decir expresar a través de palabras lo que se hace
siempre.
- Esquematizarlos a través de un diagrama de bloques.
- Identificar los owner de cada proceso
- ¿Qué proceso sirve y cual no sirve o está mal diseñado?
- Ahora, se establecen las interacciones entre los procesos ( primero al interior de cada
departamento, área o sector)
- Este esfuerzo que es muy grande y exige de mucho trabajo para lograrlo se tiene un
mapa del proceso general de la organización que muestra la vinculación entre los
diversos procesos de la organización.
Cada proceso debe luego ser analizado en sí mismo para aplicar los conceptos de la
mejora continua (PDCA)

7.8.1. Aplicación de PDCA a los procesos

Dentro del contexto de un SGC, el PDCA es un ciclo dinámico que se puede desarrollar
dentro de cada proceso de la organización, y en el sistema de procesos como un todo.
Esta íntimamente asociado con la planificación, control y mejora continua, tanto de la
realización del producto como en otros procesos del SGC.
El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso puede lograrse
aplicando al concepto de PDCA en todos los niveles de la organización: Esto se aplica
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por igual a los procesos estratégicos de la organización, tales como la planificación de los
SGC o la revisión por la dirección y a las actividades operacionales llevadas a cabo como
una parte de la realización del producto.
La nota en el apartado 02 de la norma ISO 9001:2000 explica que el ciclo de PDCA se
aplica a los procesos tal como sigue:

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios

para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos.
Hacer: Implementar los procesos
Verificar: Realizar el seguimiento y la medición de los
rocesos y de los productos respecto a la política, los
objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre
los resultados
Actuar: Tomar acciones para mejorar continuo el
desempeño de los procesos
Fig. 7.5

7.8.2. El PDCA en la Red de Procesos

Nótese que el ciclo PDCA puede ser aplicado tanto a cada proceso individual como a la
red de procesos como un todo. Algunos de los procesos importantes del sistema de
gestión de la calidad pueden no tener una interacción directa con el cliente externo; Por
ejemplo, el proceso “F” de la Figura 6 puede ser un proceso de auditoría interna, revisión
por la dirección, mantenimiento, o formación
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Fig. 7.6

7.9. Indicadores de proceso

Un indicador es la medición de una característica de un proceso. Asociar indicadores a

un proceso sirve para:
- Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.
- Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
- Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora
implicados en el proceso.
- Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
Los indicadores en una organización deben ser fiables, es decir, en idénticas situaciones
deben proporcionar el mismo resultado, y válidos, es decir, medir aquello que se quiere
medir. Además deben ser pocos para facilitar su seguimiento.
Existen dos tipos de indicadores:
1. Indicadores de eficacia. Miden la manera en la que un proceso cumple sus objetivos.
Ejemplos: Nivel de satisfacción del cliente, % de aumento de ventas, conocimiento de la
marca.
2. Indicadores de eficiencia. Miden la cantidad de recursos que necesita el proceso
para conseguir un determinado nivel de eficacia. Ejemplos: Minutos dedicados a cada
paciente, Número de enfermeras en una unidad.
Para definir un indicador, es necesario tener en consideración los siguientes campos:
 Nombre del indicador: descripción del indicador.
 Fórmula: modo en que se realizará la medición concreta del mismo.
 Responsable de recogida: quién se encargará de recoger los datos para el cálculo
del indicador.
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 Periodicidad de recogida: cada cuánto tiempo se llevará a cabo la medición del

indicador.
 Responsable de actuación. Es la persona que se encarga de tomar medidas en
función de los valores que presente el indicador.
 Valor objetivo. Es el valor que se pretende que tome el indicador. Si no se
consigue este valor, el responsable de actuación debe llevar a cabo acciones de
mejora.

Ejemplo:
 Nombre del indicador: Quejas mensuales.
 Fórmula: Número total de quejas que se reciben durante un mes.
 Responsable de recogida: Atención al cliente.
 Periodicidad de recogida: Mensual.
 Responsable de actuación: Director de calidad.
 Valor objetivo: Menos de 260.
Los indicadores se suelen representar en gráficos para observar su evolución:

7.10. Propietario del Proceso

Cada uno de los procesos que se hayan identificado en la organización debe tener un
responsable del mismo. Este responsable recibe el nombre de propietario del proceso.
Normalmente, el propietario de un proceso suele ser el director de alguno de los
departamentos de la organización.
Las funciones principales que desempeña el propietario de un proceso son:
- rganización.
- Establecer un conjunto de medidas que permitan controlar el proceso e identificar
oportunidades de mejora.
-
sistemas que necesitan para dar servicio a los clientes.
-

7.11. Marcando las diferencias entre Mejora de procesos y Reingeniería

- La mejora de procesos apunta al incremento de mejoras continuamente, se refiere a

pequeños “Ongoings” o logros (cambios de las actividades día a día). El resultado de
la mejora de procesos no es un cambio radical de un nuevo sistema en poco tiempo y
propone la medición a intervalos regulares para identificar continuamente la
evolución y consecuentemente la necesidad de la mejora.

- Por el contrario, la reingeniería trata el redimensionamiento de la funciones dentro de

la organización; se refiere a cambios radicales (de la noche a la mañana), avances
importantes, “Revolución en la organización”.

- La reingeniería se detiene en lo que se desea obtener, o sea en el resultado o

beneficio del producto o servicio y trabaja hacia atrás para alcanzar lo deseado (a
menudo requiere eliminar viejos métodos y empezar de nuevo).
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- Es importante considerar que sin un sistema de mediciones implementado (cualitativo

y/o cuantitativo) es difícil identificar la necesidad para implementar mejoras.

- La mejora de procesos es fácilmente entendible por la mayoría de la gente, sin

embargo la reingeniería es un proceso complejo comprendido por pocos y que puede
requerir la asistencia profesional.

En la mejora de procesos se mide y se trabaja sobre

objetivos parciales para llegar al objetivo final, en
reingeniería se conoce el objetivo final
y se apunta hacia él con todas las armas.

En la Fig. 7.7 se aprecia la diferencia sustancial entre la mejora continua que está
representada por medio de una escalera en continuo ascenso, mientras que la
reingeniería es un salto cualitativo mucho más importante desde todos los ángulos y
frecuentemente está asociado a una inversión más o menos importante en equipamiento.

Fig. 7.7

7.12. Mejora continua de procesos

7.12.1. Principales conceptos

El proceso de manufactura de producción está compuesto por: diseño, compra de

materiales y actividades de manufactura.
Si el proceso se extiende hasta el cliente, aparecen actividades adicionales como
transporte, promoción de ventas y otras.
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Cada actividad a su vez es un proceso que contiene varias actividades.

Aquellas actividades que no agregan valor al proceso son pérdidas de recursos, por lo
tanto, en primer lugar, un proceso se optimiza por la eliminación de actividades que no
agregan valor.
Algunas actividades que no agregan valor:

 Hacer dos o más veces algo que debió ser hecho una sola vez.
 No archivar adecuadamente (no se categoriza lo que se archiva, no se identifica lo
que se archiva, etc.)
 “Papelizar” lo que no hace falta (excesiva cantidad de documentos innecesarios “por
las dudas y para cubrirse”).
 No saber utilizar los recursos disponibles (las herramientas, la computadora, el
sistema informático, etc.) adecuadamente.
 Discutir sin métodos, ni objetivos.
 Volver a aprobar algo ya aprobado (implica muchas veces escasez de autonomía).
 Duplicar información o actividades

Lo citado anteriormente no figura en el historial de un producto, pero si están presentes

durante el proceso, contribuyen a los costos de la “no calidad”.

Al analizar las actividades que no agregan valor se debe poner énfasis especial en
despojarse de esquemas tradicionales de búsqueda de errores y aplicar métodos que nos
desvinculen del modo habitual de análisis y nos permitan explorar otros puntos de vista.

“hacer las cosas bien, de la manera correcta, es el principio fundamental de la

mejora de procesos” .................Tan obvio como difícil.

Para ello es necesario focalizar la atención en:

 Reducción del tiempo de ciclo

 Participación de los empleados

Reducción del tiempo del ciclo:

Representa una de las herramientas más importantes del mejoramiento de procesos, ya

que al eliminar aquellas actividades que no agregan valor, automáticamente disminuye el
tiempo del ciclo, con la subsecuente disminución de costos y aumento de la
productividad.

Participación de los empleados:

Los programas de mejoramiento de procesos son altamente satisfactorios cuando

cuentan con el apoyo gerencial.
Cuando los más altos niveles apoyan, los recursos son apuntados a estos proyectos y se
eleva la moral de los empleados, generándose un ambiente de trabajo más ameno.
Las actividades de mejoramiento de procesos atraviesa los sectores; tratando
conjuntamente procesos administrativos y procesos de manufactura que traspasan los
límites de los departamentos. Es necesario conformar entonces equipos de proyecto de
funciones cruzadas para analizar procesos en busca de la mejora.
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Además es vital incorporar al personal que está cerca del trabajo y aquellos que poseen
mayores conocimientos (ejemplo: en el caso de procesos de planta se deben integrar a
aquellos empleados quienes operan regularmente los equipos y procesos) para
implementar las mejoras.
Los miembros de los equipos deberían involucrar a personal de otras áreas de la
empresa, ya que el resultado de la mejora frecuentemente beneficia a más de un
departamento. Esto requiere un exhaustivo análisis para identificar la participación real de
todos los departamentos en un proceso.
Tanto los líderes, como los miembros del equipo deben ser entrenados suficientemente a
fin de entender correctamente como funciona la mejora de procesos. Así mismo deben
establecerse herramientas claras y mensurables.
Los gerentes y los equipos deben comunicar si estas han sido entendidas, ya que de esto
depende el éxito de la aplicación de esta modalidad.

7.12.2. Las actividades del mejoramiento continuo de procesos

1. Preparación para la mejora

La preparación para la mejora consta de distintas etapas:

a) Lograr el apoyo de la alta gerencia o al menos de quién permita implementarlo y
apoye el esfuerzo. Con lo último se logra un
paso importante, ya que es probable involucrar mas tarde a la gerencia cuando
vea los resultados. Probablemente este sea uno de los problemas más
importantes de los países subdesarrollados, donde frecuentemente, quienes
ocupan altos cargos, no están consustanciados con este tipo de análisis.
b) Formar un equipo que pueda llevar adelante el mejoramiento
c) Identificar los procesos críticos de la empresa. Para ello se debe dar repuesta a
dos preguntas: ¿Qué es lo que hacemos? y ¿cómo lo hacemos?
d) Seleccionar los procesos para el mejoramiento. Se debería tener en cuenta:
- problemas de los clientes externos
- problema con los clientes internos
- procesos de alto costo
- procesos con tiempos de ciclo prolongados
- procesos con problemas técnicos
- procesos con descarte importante o re trabajo
- comparando con otros ¿existe una mejor forma de hacerlo? (benchmarking)

y no puede dejar de considerarse el:

- Impacto en el cliente
- Índice de cambio, o sea, las posibilidades reales de cambio
- Condición de rendimiento, o sea, el grado de deterioro.
- Impacto sobre la empresa. ¿Es importante para la empresa?
- Impacto sobre el trabajo. ¿Cuáles son los recursos disponibles?

e) Establecer los objetivos y cuantificarlos (por ejemplo reducción del tiempo del ciclo
en un 10 %).
f) Comunicar claramente (pizarrones, memos, mensajes, e-mails, circulares, etc) el
compromiso que se haya logrado de la dirección, gerencia, etc.
g) Seleccionar el responsable del proceso.

2. Organización para la mejora

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Es el paso siguiente a la preparación y consiste en la organización formal de todas las

actividades del mejoramiento:

a) Formar y organizar un equipo de mejoramiento de procesos

b) Definir los límites de cada proceso
c) Establecer el sistema de medidas del proceso
3. Conocimiento del proceso

Definidos los procesos críticos y sus límites, es preciso conocer al proceso a través de
preguntas como:

- ¿Qué recursos utiliza el proceso y cómo los utiliza?

- ¿Cómo funciona?
- ¿A qué departamentos internos involucra?
- ¿A qué proveedores y clientes involucra?
- ¿Cuáles son los puntos críticos?

Una buena manera de conocer un proceso es imaginar que fuéramos los elementos o
productos que atraviesan el proceso ¿que veríamos desde allí?

4. El empleado y el proceso:

Hasta ahora hemos hablado del proceso como algo frío (procedimientos, equipos, etc.).
Las personas le dan vida al proceso, necesitamos, por lo tanto, entender lo que sienten
acerca del proceso. ¿Que obstaculiza su camino?, ¿que partes del proceso le agradan?,
¿que les causa molestia?, ¿Qué problemas tiene con el proceso?

5. Actualización del proceso

La actualización tiene que ver con la implementación de medidas a través de la

identificación de métodos que generen un cambio positivo en lo que se refiere a:
Efectividad, eficiencia y adaptabilidad

Para llevar a cabo esta actualización o mejoramiento cuyo destino es la satisfacción del
cliente, debemos:

Modernizar el proceso: aplicar las herramientas básicas para iniciar los

cambios primarios.

Prevenir los errores (Mejora Proactiva): pensar en los errores a fin de que no
lleguen al cliente (interno o externo). Una herramienta muy útil para ello lo
constituye el AMFE (ver Herramientas de la Calidad).

Corregir los errores (Mejora Reactiva): si la prevención no funcionó intentar

corregir, o sea, detener el flujo de errores.

Mejora continua: una vez logrado el proceso satisfactorio (estable y que

satisface al cliente) seguir pensando en como agregar mayor valor al
proceso (elevar la meta). El que se detiene (lo que es frecuente) en la etapa
anterior corre el riesgo de que el esfuerzo realizado para superar los errores
se estanque de nuevo en un proceso que irá en decadencia, con la
consiguiente pérdida de recursos ya invertidos y la motivación lograda.
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6. Medición, retroalimentación y acción

¿Alguien tiene dudas de la necesidad de la retroalimentación?

Todo jefe experimentado sabe que darle a sus subalternos la posibilidad de
retroalimentación sobre su desempeño es esencial en cualquier proceso de
mejoramiento, ya que es imposible corregir lo que se desconoce. Es importante realizar
mediciones para conocer el desempeño del proceso y consecuentemente tenerlo bajo
control. A partir de allí proyectar nuevas metas.

Las mediciones del proceso son las ventanas a través de

las cuales se lo puede observar y controlar

Las mediciones son importantes para:

- Evaluar la necesidad del cambio

- Evaluar el impacto del cambio
- Corregir las condiciones que se salen de control
- Establecer prioridades
- Determinar la necesidad de entrenamiento
- Planificar para satisfacer las expectativas del cliente
- Establecer programas realistas.

7. 13. Tipos de datos que se miden

- Datos de atributos
- Datos de variables

Los primeros se cuentan pero no se miden, se recolectan cuando se necesita saber si es:
si o no, aceptar o rechazar, proceder o no proceder.

Los datos de variables son datos de medición, incluye la recolección de valores

numéricos que cuantifican la medición.

Ejemplos:

Medidas de Atributos Medidas de Variables

- ¿El informe fue entregado a - Número de informes elaborados

término? por mes
- ¿Determinada persona realizó tal - Número de personas que
tarea? desarrollaron determinada tarea
- Número de clientes que
- ¿El cliente recibió el producto? recibieron el producto en término.

Sistemas, Gestión y Control de la Calidad – 2016

Confeccionado por: Ing. M. A. Puente.
FACULTAD DE INGENIERÍA – DPTO ING. INDUSTRIAL.
SISTEMAS, GESTIÓN Y CONTROL DE LA
CALIDAD:Unidad Didactica N°3:v.2016