CONFIGURACIÓN Y USOS DE UN MAPA DE PROCESOS

Capítulo 1: El proceso y los factores que lo determinan

PROCESOS: Conjunto de los recursos y actividades interrelacionadas, repetitivas y sistemáticas,

mediante los cuales unas entradas se convierten en salidas o resultados.

- Todos los procesos necesitan una serie de recursos: Personas encargadas de las
actividades a realizar, equipos de apoyo, infraestructura, etc.
- Los procesos están formados por actividades (tareas), pasos, acciones, operaciones,
etc. Estas deben estar claramente establecidas para evitar omisiones en la ejecución.
- Todas las actividades están interrelacionadas.
- Cada proceso debe tener un detonante desencadenante que al activarlo dispare el
desarrollo del proceso.
- Los procesos deben estar estandarizados o tipificados.
- Para el desarrollo del proceso es necesario emplear entradas (insumos o inputs) que
son transformados para conseguir el resultado final.
- Los procesos generan salidas (resultados u output).

Los procesos se pueden representar gráficamente mediante un flujograma.

Capitulo 2: El proceso como unidad de gestión

Los trabajadores deben estar conscientes de los procesos desarrollados en la empresa.

o Genera pertenencia.
o Mejora la comprensión del motivo de las actividades.
o Mejora la comunicación entre los agentes de la org.
o Incrementa el grado de eficacia (conscientes del antes y después).
o Disminuye el nivel de estrés.

GESTIÓN: Conjunto de actuaciones consistentes en planificar lo necesario para conseguir

aquello que pretendemos, desarrollarlo según lo previsto, verificar periódicamente si estamos
alcanzando lo pretendido y, por último, mejorar todo aquello que pudiera suponer desajuste o
que fuese susceptible de redundar en una mayor eficacia o eficiencia del resultado final.

PHVA: (Ciclo de mejora continua) Panificar- hacer- verificar y actuar.

Esquema lógico REDER: Los resultados son consecuencia de un enfoque que se despliega, se
evalúa y se revisa y perfecciona. (del modelo EFQM de excelencia).
PROCESOS TIPO: Aquellos procesos perfectamente identificados y documentados, cuyo
resultado es predecible. Las condiciones mínimas exigibles en un proceso tipo serían:

 Deben estar identificados con un principio y final perfectamente definidos.

 Debe ser reconocido por los agentes de la org. y en especial por los involucrados en su
desarrollo.
 Debe estar adecuadamente documentado.
 Debe conocerse quienes son los clientes del proceso y cuales son sus necesidades
expresadas como especificaciones de un producto o servicio.
 Debe ser objeto de medición. (indicadores de seguimiento y valores limite).

*Cada empresa puede escoger sus características exigibles a sus procesos tipo.

Capitulo 3: Representación gráfica de un proceso

El flujograma:

 Constituye una alternativa muy apropiada para documentar procesos. (Mayor rapidez de
comprensión).
 Se puede usar en reuniones de trabajo para identificar problemas y oportunidades de
mejora.
 Define claramente las funciones y responsabilidades de todos los agentes intervinientes.
 Útil para establecer indicadores operativos.
 Facilita el diseño de nuevos procesos.
 Apoya en la formación del personal.

3.1 Tipos de diagramas de flujo

*De tipo matricial: Los agentes intervinientes aparecen en la cabecera, y subordinadas a estos
se sitúan las actividades desempeñadas por cada uno. (formato descriptivo). Se construyen de
arriba abajo o izquierda a derecha.

*De tipo lineal: Todas las actividades del proceso aparecen secuenciadas una debajo de la
otra. (Fácil construcción, pero aporta menos información sobre el proceso).
 - En este tipo de flujogramas los agentes involucrados pueden ser omitidos.

Si el número de agentes involucrados en mayor a 6, desde el punto de vista gráfico es mejor

emplear un formato lineal.

3.2 Simbología y su significado

3.3 Construcción de un diagrama de flujo

1. Listar las actividades que conforman el proceso.

2. El nivel de descripción de las actividades debe ser uniforme.
3. Identificar los agentes que ejecutan cada actividad.
4. Dibujar secuencia de actividades. (agregar simbología)
5. Añadir entradas y salidas.
6. Revisión final.

Revela oportunidades de mejora en los procesos y debe reflejar el proceso actual

(El cliente también puede ser incluido como agente en el flujograma. Si inserción puede ser
interesante, pues con ello se muestra de manera explícita que el resultado del proceso incide
en el cliente. Como en el caso de los proveedores, su introducción o no es una decisión
personal del creador del flujograma).

3.5. Procedimientos tipo flujo

Son documentos que describen para un determinado proceso cuestiones como:

- Desarrollo de actividades que lo componen

- Responsables de la ejecución
- Documentación de apoyo
- Registros generados
- Recursos empleados
- Criterios de aceptación y rechazo

TIPOS DE PROCEDIMIENTOS:

1. Procedimientos tipo texto: Procedimientos tradicionales. Todo lo contenido está

expresado en modo de texto.
2. Procedimientos tipo flujo: El cuerpo principal del procedimiento es un flujograma,
acompañado de campos como objeto, control de ediciones, registros generados,
información complementaria, etc. Es el más recomendado
3. Procedimiento tipo mixto: Procedimiento tipo texto que incluye un flujograma. En las
primeras páginas o al final se inserta un diagrama de flujo acompañado al texto
explicativo del procedimiento.

Capitulo 4: Tipos de procesos

- Clasificación clásica: Divide los procesos en:

  Procesos estratégicos: También llamados de dirección. Suelen estar
relacionados con la estrategia y su evolución, y el control global de la
organización. Ej. “Elaboración y seguimiento del presupuesto”,
“Establecimiento e implantación de la estrategia”, “Control global de la
gestión”, etc. (En muchas org. no son considerados como procesos tipo).
 Procesos operativos: Mediante estos procesos la organización genera los
productos y servicios que entrega a sus clientes. Constituye la cadena de valor
de la org. Ej. “Recepción y legalización de la obra”, “Evaluación de los
alumnos”, “Concesión de licencias”.
 Procesos auxiliares: También llamados de soporte, ayuda o apoyo. Dan apoyo
estratégico a los específicos o a otros de soporte. Están relacionados con el
suministro o mantenimiento de los recursos necesarios para el
funcionamiento de la org. Ej. “Mantenimiento de la infraestructura y los
equipos”, “Selección y contratación de personal”, Formación”, etc.
- Clasificación propuesta por la Norma UNE-EN ISO 9001:2008:
 Procesos para las actividades de la dirección: Equivalen a los procesos
estratégicos de la clasificación anterior. Ej. “Revisión por la dirección”,
“Establecimiento y seguimiento de objetivos de mejora”, etc.
 Procesos para la realización del producto/prestación del servicio: Son los
procesos operativos o de desarrollo del negocio.
 Procesos de provisión de recursos: Centrados en proporcionar y mantener los
recursos necesarios para el funcionamiento de la org. Ej. “Compras”,
“Selección y contratación del personal”, “Mantenimiento de la infraestructura
y equipos”.
 Procesos de medición, análisis y mejora: Relacionados con disciplinas de
captación, análisis y puesta en marcha de acciones para la mejora de los
resultados de la org. Ej. “Gestion de no conformidades, acciones correctivas y
preventivas”, “Seguimiento y medición”, “Auditoría interna”, etc.

4.2. Tipos de procesos según su tamaño

La clasificación de los procesos según su tamaño parte de esta premisa: ver los procesos en
perspectiva, avanzando de lo global (macroproceso) a lo particular (procesos tipo) en un
progresivo aumento de detalle.

Procesos de nivel 1: Representación global de todos los procesos de la org. a nivel genérico
(macroproceso). La cadena de valor se representa a este nivel.

Procesos de nivel 2: Se concentran las partes genéricas mostradas en el nivel 1. Desglose de la

cadena de valor forma parte de este nivel.

Procesos de nivel 3 e inferiores: Si en el nivel anterior no se ha llegado a los procesos tipo, en

este se hará. Zoom sobre procesos de nivel 2, que por ser demasiado genéricos, tienen
necesidad de despliegue. (figura 4.1)

4.3. Tipos de procesos según su desempeño

Procesos funcionales: Desarrollados por agentes de un solo departamento, de inicio a fin.

Procesos auxiliares están dentro de esta categoría. Ej. “Contabilidad”, “Facturación”, “Gestión
de pagos”.
Procesos interfuncionales: Desarrollados por agentes de la organización pertenecientes a
distintos departamentos.

4.4. Procesos prioritarios

Procesos primordiales en un momento dado para la organización. Las razones pueden ser:

- El proceso genera repetitivamente un resultado no adecuado.

- El proceso ha sido designado como estratégico porque debe ser optimizado por alguna
razón.
- El proceso es ineficiente pues consume excesivos recursos.

Capitulo 5: Cadena de valor

5.1. Cadena de valor como elemento singular de una organización

CADENA DE VALOR: Representación a nivel macro de los procesos operativos de una

organización. Aparecen como un conjunto de secuencias de procesos genéricos (fases) cuyo
comienzo suele estar
relacionado con los
requisitos del cliente y suele
terminar con la entrega del
producto o servicio y su
posterior seguimiento, o
servicio posventa.
Recomendaciones lógicas:

 Una cadena de valor debe tener al menos 2 fases.

 Se inicia con la definición del producto o servicio (determinación de los requisitos del
cliente).
 Si 2 o más fases se ejecutan de forma más o menos paralela, se pueden dibujar
paralelas.
 Cada fase es una representación de macroprocesos y su despliegue debe contener más
de un proceso.
 La cadena de valor concluye donde finaliza la relación con el cliente.

Al finalizar la cadena de valor, esta debe representar la esencia del negocio

5.2. Formatos posibles de la cadena de valor

*Cadena de valor doble:

*Cadena de valor
bidimensional o tridimensional:

*Cadena de valor doble y tridimensional:

Capitulo 6: El mapa de procesos. Concepto y estructura.

6.1.Concepto de mapa de procesos

MAPA DE PROCESOS: Representación global de los procesos de una organización que muestra
la secuencia e interacción de todos ellos. Muestra el entramado metodológico que permite el
funcionamiento interno y la generación de los productos y servicios.

Para configurar un mapa de procesos se debe determinar la tipología de procesos (ej. Procesos
estratégicos, operativos y auxiliares) y representarla utilizando los niveles de despliegue
(niveles de detalle) necesarios. (figura 6.1)

6.2.Tipos de mapas de procesos

Cada org. determina su mapa de procesos apoyándose en ejemplos acetados relacionados con
su actividad de negocio y tratando de adaptarlos a su circunstancia particular.

*Mapa de procesos
convencional: Utiliza la
clasificación clásica de
procesos (estratégicos,
operativos y auxiliares)
para configurar el
mapa. Los procesos
estratégicos van en la
parte superior del
mapa, los auxiliares en
la inferior y los
operativos en la parte
media.

Mapa de procesos formal: Surge al utilizar la clasificación sugerida por la Norma UNE-EN ISO
9001:2008 (procesos para las actividades de la dirección, realización del son empleados en
organizaciones certificadas.
*Mapa de procesos lineal: Utiliza las bases
del diagrama de flujo para configurar la
representación global de los procesos de la
organización. Se apoya en la clasificación
clásica de procesos, desplegando los procesos
operativos como si fuera un diagrama de
flujo.

CAPITULO 8: Utilidades del mapa de procesos

- Lo esencial de un mapa de procesos es que aporte una visión en conjunto y sea la base
sobre la que se trabaja en el desarrollo, control y mejora de procesos.

8.1. Medición de resultados y rendimiento de la Organización

Es necesario verificar periódicamente la marcha de cada proceso a través de indicadores de

medida y valores límite de cumplimiento.

Para coordinar esta herramienta es necesario:

 Diseñar indicadores.
 Calcular rendimientos.
  Establecer orden de importancia entre
procesos.
 Deducir el rendimiento global de la
organización mediante el mapa de
procesos.

8.1.1. Diseño de indicadores

Los indicadores se utilizan para dar seguimiento objetivo al funcionamiento de un proceso.

Todos los procesos deberían llevar indicadores, sin embargo, para procesos estratégicos y
auxiliares no es estrictamente necesario puesto que la importación del proceso en el conjunto
puede ser baja.

Para un proceso se puede idear varias alternativas de medida, pero sólo se debe seleccionar la
que realmente aporte información prioritaria para la organización. Son importantes los
indicadores que ofrecen los resultados finales de los procesos y los que informan acerca de la
satisfacción del cliente sobre el producto o servicio. <- Indicadores de resultado.

Otro tipo de indicador importante es el centrado al funcionamiento interno del proceso ya que
ofrece información del desarrollo de determinadas partes del mismo. <- Indicador operacional
(constituyen alarmas dentro del proceso puesto que advierte de posibles disfunciones en el
desempeño de ciertas actividades vitales para el resultado final, y estos estas correlacionados
con los indicadores de resultado). Ej: si se establece como indicador de resultado “el tiempo de
llegada al destino” y como indicador operacional “la velocidad de marcha”, controlando una
velocidad de marcha adecuada es muy posible que se consiga el resultado que queremos.

Para generar indicadores relevantes se presenta el siguiente método para diseñar indicadores
de resultado:

1. Identificar al cliente o clientes del proceso: Se debe reflexionar sobre quienes reciben
los productos, ya que pueden existir clientes indirectos (no reciben el producto pero
pueden verse afectados por ellos).
2. Determinar los requisitos de los clientes: Debemos identificar las necesidades que los
clientes expresan de manera genérica (rapidez, capacidad y garantía) y traducirla en
requisitos que se puedan reconocer fácilmente (entrega en menos de 24 horas,
arreglos de averías gratis). Cada requisito debe ser validado entre el responsable del
proceso y cada cliente afectado. El requisito es valido cuando: es comprensible,
medible, alcanzable y se desea cumplirlo.
3. Asociar medidas a cada requisito: Este es el diseño del indicador. Primeramente, se
busca algún tipo de medición para el requisito valido, a través del cual se pueda
contrastar su cumplimiento. Las medidas más habituales son: Porcentajes (valores
relativos), conteo del número de casos (valores absolutos) y medias. (Son preferibles
las medidas de porcentaje y número de casos).
4. Establecer un plan de control: Se debe establecer un plan de control para cada
indicador. Para esto se necesita como mínimo:
 Un responsable de la medición.
 Periodicidad de la medida.
 Fórmula de cálculo (Debe definir los datos
necesarios para el cómputo del indicador,
 permitiendo disponer de indicadores
verificables).
5. Fijar un valor límite de cumplimiento: Es la referencia a alcanzar por el indicador.
Sirve para ver si el funcionamiento es adecuado o no. Se puede incluir en el plan de
control. Y se denomina también como estándar de cumplimiento, umbral de
cumplimiento, resultado planificado o valor frontera. Para fijar el límite se puede hacer
uno o varios ciclos de recogida de datos para saber qué valores arrojan los indicadores
y usar la información para delimitar los estándares de cumplimiento.

8.1.2. Cálculo de rendimiento de un indicador

- Rendimiento: Relación entre el valor obtenido al medir un indicador y valor límite de

cumplimiento asociado al indicador, expresado en porcentaje. La fórmula para su cálculo será
diferente dependiendo del comportamiento del indicador.

 Caso 1: Si un incremento del valor del indicador supone una situación favorable, el
rendimiento se calculará así.

 Caso 2: Si un incremento del valor del indicador supone una situación desfavorable el
rendimiento de calculará así.

*Un rendimiento del 100% significa que

estamos alcanzando o superando el valor limite de cumplimiento marcado. Y en caso
de estar por debajo del 100%, el proceso necesitará ser revisado introduciendo los
ajustes y mejoras pertinentes.

8.1.3. Cálculo del rendimiento de un proceso

El rendimiento de un proceso se calcula mediante el rendimiento de sus indicadores. Para ello

se calcula la media aritmética o ponderada de los valores de rendimiento ofrecidos por el
indicador. Ej.

Matriz pareada: Tabla doble entrada en la que los indicadores se sitúan en filas y columnas. (y
colocan un ejemplo con combate de boxeo).

8.1.6. Categorización e interpretación de resultados

 - Color verde (Conformidad). Rendimiento del indicador, proceso, fase o negocio igual o
por encima de 100%.
- Color amarillo (Amenaza). Rendimiento del Item en cuestión entre el 85% y el 100%
- Color rojo (Peligro). Rendimiento del item en cuestión por debajo del 85%.

Código de flechas:

- Apuntando hacia arriba (Progreso). El dato actual de rendimiento del item en cuestión
es superior a la medición precedente.
- Apuntando a la derecha (Estancamiento). El dato de rendimiento del item en cuestión
es similar al calculado en la medición anterior.
- Apuntando hacia abajo (Retroceso). El dato actual de rendimiento del item es peor
que en la medición precedente.

8.2.1. Matriz rendimiento-importancia: Evalúa los procesos, indicadores y rendimientos del

negocio.

8.3 Integración de sistemas de

gestión

8.3.1. Concepto de sistema de gestión

- Estructura de elementos interrelacionados necesaria para gestionar adecuadamente una

organización desde el punto de vista de la calidad, medio ambiente, seguridad y salud en el
trabajo, la seguridad de la información o cualquier otro referente que pueda influir directa o
indirectamente los resultados de la organización. Elementos: Procesos, documentos,
estructura, recursos, características de los productos y servicios, etc.

8.4. Gestión del riesgo operacional

8.4.2. Definición del riesgo operacional

- Riesgo de pérdida resultante de una falta de adecuación o de un fallo de los procesos, el

personal o los sistemas internos y externos.

Tipos de riesgos: Materia prima, Maquinaria, Mano de obra, Método, Medio ambiente.

La evaluación de cada riesgo operacional se efectúa calculando los siguientes factores:

Gravedad, ocurrencia, detectabilidad. Todos con niveles ((Muy bajo, bajo, moderado, alto, muy
alto).

8.5 Modelo EFQM

de la excelencia
8.6.2. Mapa de procesos y desarrollo de experiencias
 *También puede ayudar a formar la misión y valores de la
organización

8.7.6 Mapa de procesos y la cadena cliente- proveedor interno