ENFOQUE ESTRATÉGICO DEL DESARROLLO DE PRODUCTOS

INTRODUCCIÓN

Las empresas para el logro de su propósito alinean la cartera de proyectos de desarrollo de productos a sus objetivos y
estrategias del negocio, y para ello deben tener estrategias de desarrollo de producto, así como tener el apoyo de la Alta
Gerencia, en especial en las fases iniciales del desarrollo del proyecto a fin que estos tengan mayor grado de éxito.

A continuación, se presentan los principales enfoques estratégico de desarrollo de productos:

ENFOQUE DEL CICLO DE VIDA DE LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y PROCESOS

Utterback, presenta un enfoque con respecto al ciclo de vida de la innovación de productos y procesos y conceptualiza
"olas de innovación" y los “patrones del surgimiento de las innovaciones radicales". Donde una ola se denomina cuando
una "nueva tecnología" es aplicada a un determinado tipo de producto, desarrollando una innovación radical de producto,
iniciándose así un período de grandes cambios en el producto y en los procesos. En la siguiente figura se presenta la el
desempeño del producto y los cambios que se producen cuando surgen una ola innovación.

En este contexto dinámico de la innovación pueden ser caracterizadas tres fases a lo largo del tiempo:

1. Fase fluida: en la cual se presenta un ambiente dinámico de experimentaciones, con una alta tasa de innovación de
productos que es introducida en el mercado, y se características por: frecuentes cambios importantes en el producto,
poca certeza en los objetivos, predominan los proyectos especiales bajo pedido, procesos de fabricación flexibles e
ineficientes con equipos universales, pocas innovaciones en el proceso, mano de obra calificada, control
organizaciones informal, espíritu emprendedor innovador, competencia basada en el desempeño funcional del
producto y pocos competidores. Esa fase termina con el surgimiento de un patrón de producto aceptado por el mercado
denominado “Proyecto dominante” (producto que adquiere la fidelidad del mercado, los competidores e innovadores
adoptan para tener presencia en el mercado).
2. Fase transitoria: se caracteriza por: crecimiento abrupto del mercado, surgimiento del proyecto dominante,
competencia con base en los proyectos de fabricación, innovaciones incrementales en el producto, integración mayor
entre la innovación del producto y proceso y control por medio de proyectos.
3. Fase especifica: se caracteriza por innovaciones incrementales en el producto, productos patrón, procesos de
fabricación eficientes, utilización de equipamiento especial de producción, mercado fundamentado en oligopolios,
control con base en la estructura, reglas y metas, y base de competencia en precio.

El modelo de dinámica de la innovación proporciona una base para entender los diferentes tipos de cambio y
transformaciones que las empresas deben pasar rumbo a su sobrevivencia. Así, en una misma ola de innovación las
empresas necesitan pasar de la fase fluida a la transitoria y finalmente a la fase específica con cambios sustanciales en
sus estrategias, tipo de innovación, organización y competencias. Ese sería el ciclo natural según la óptica de innovación
con exigencias de altas inversiones y riesgos.
ESTRATEGIAS PARA LA GESTIÓN DE MODELOS Y FAMILIAS DE PRODUCTOS

Sanderson y Uzumeri caracteriza la estrategia de innovación de productos según dos variables: variedad y tasa de cambios
de modelos y familias de productos

1. Variedad y tasa de cambios de modelos, se tiene los siguientes patrones de evolución de modelos:
 El patrón de modelo commodity, consiste en poseer bajas tasas de cambios y baja variedad con un largo ciclo
de vida de producto.
 El patrón de modelo “variedad intensiva”, consiste en tener alta variedad y bajas tasas de cambio.
 El patrón de modelo “mudanza intensiva”, consiste en poseer altas tasas de cambios de modelos y baja variedad.
 El patrón de modelo dinámico, es el más complejo por poseer altas tasas de cambio y alta variedad.
2. Familia de productos, se tiene los siguientes patrones de evolución:
 El patrón simple, donde la variedad como la tasa de mudanza son bajas y semejantes al commodity de patrón de
modelos.
 El patrón “generador”, se caracteriza por tener altas tasas de cambios y baja variedad en la cual diversos patrones
de familias evolucionan en sucesivas generaciones.
 El patrón diverso, se caracteriza por alta variedad y bajas tasas de cambio en el cual diversos patrones de
evolución de familias coexisten y prosperan.
 En el patrón "turbulento", donde la variedad y velocidad de cambio de las familias de productos son altas, es una
combinación entre los modos diverso y generador.

Patrones de evolución de los modelos caracterizan la "competencia de modelos", y los patrones de evolución de las
familias, caracteriza a la “competencia por familia de productos”, por ello los enfoques de Utterback, y de
Sanderson&Uzumuri, son complementarios.

ENFOQUE DE MCGRATH

Es un modelo para la gestión del desarrollo de productos denominado PACE (Producto y tiempo de ciclo excelente) que
busca proporcionar una ruta para el desarrollo de producto y para la gestión de las prioridades y necesidades involucradas
en el desarrollo se desarrollan las actividades relacionadas al proceso estratégico y al gerenciamiento pipeline (embudo)
de productos:

1. Estructura del proceso estratégico

a. Visión estratégica del producto: la cual sirve para los siguientes propósitos esenciales:
 Enfocar los esfuerzos para identificar nuevas oportunidades de productos.
 Establecer una estructura para la estrategia de plataformas de productos.
 Guiar las actividades del desarrollo del producto.
 Proporcionar dirección para el desarrollo tecnológico y otras funciones críticas.
 Determinar expectativas para consumidores, empleados e inversores, comunicando a esos grupos, la
dirección seguida por la empresa.
b. Estrategia de plataforma del producto: proporciona el soporte para a estrategia de producto, asimismo, define
la estructura de costo, las capacidades y la diferencia de productos subsecuentes.
c. Estrategia de línea de productos: es un plan condicional secuencial de productos en el tiempo, que hace
referencia a la secuencia de que productos son desarrollados y actualizados.
d. Estrategia de expansión: Hace referencia al mejor camino de un producto en línea, en función de la identificación
de las mejores oportunidades según las dimensiones tecnológicas y de mercado y/o canales de distribución.

2. El gerenciamiento pipeline

Esta actividad trata del alineamiento de las estrategias de desarrollo de nuevos productos con competencias y
recursos existentes en la organización, de los presupuestos funcionales alineados con planes de proyectos y los
cuellos de botella de proyectos, para ellos existen las siguientes actividades a desarrollar:
a) Establecimiento del equilibrio estratégico: hace referencia al equilibrio de portafolio de proyectos y actividades
relacionadas al corto y largo plazo, alto o bajo riesgo, extensión de plataformas existentes o desarrollo de nuevas
plataformas, estableciendo prioridades y este compuesto por las siguientes actividades:
  Programación agregada de proyectos
 El perfil de la carga de línea de productos
 Presupuestos funcionales sincronizados
b) Análisis de la carga de la línea de productos: hace referencia a la colocación fina de recursos añadiendo
visibilidad a las decisiones de la alta gerencia. Proporciona las restricciones reales y optimiza la distribución de
los recursos escasos
c) Alineamiento funcional: hace referencia a la convivencia de las funciones y los proyectos, proporcionando la
optimización de la línea de productos para obtener el máximo de flujo y asegura que los gerentes funcionales
maximicen el flujo de proyectos en la organización en corto y en largo plazo.

ENFOQUE DE CLARK & WHEELWRIGHT

En la siguiente figura se muestra la estructura de estrategia desarrollado de un nuevo producto por Clark & Wheelwright

Donde:

1. Establecimiento de objetivos y metas: En la siguiente grafica hace referencia lo que se busca en esta etapa

En el proceso estratégico de la innovación, es importante definir indicadores para medir y evaluar el desempeño del
proceso de innovación de productos (ejemplo: Tasa de supervivencia de nuevos productos, tasa de eficiencia de
innovación, entre otros).

2. Planeamiento agregado de proyectos: busca asegurar que el conjunto de proyectos ejecute los objetivos y las metas
establecidas y construya las capacidades organizacionales necesarias, según Clark & Wheelwright, el planeamiento
agregado posee las siguientes atribuciones:
 Especificación de los tipos y el mix de proyectos que la empresa planea a lo largo del tiempo.
  Balance de las demandas de proyectos individuales con los recursos existentes y desarrollo de secuencias de
los proyectos en el tiempo, con la inclusión de las fechas deseadas de introducción en el mercado y los recursos
asociados.
 Especificación de los tipos de competencias y/o habilidades que la empresa construirá a lo largo del tiempo.

Asimismo, el enfoque de proyectos es adoptado como base para el planeamiento y engloba también las siguientes
actividades:
 Definir las necesidades de recursos e integración entre proyectos y la estrategia de negocios
 Proporcionar claridad en la interacción entre proyectos
 Proporcionar una base para el planeamiento del desarrollo de capacidades en el largo plazo

TIPOLOGOGIA DE ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN DE PRODUCTOS

Griffin & Page relaciona tipos de productos y, niveles de innovación y mercado en base las seis categorías de nuevos
productos desarrolladas por Booz, Allen & Hamilton (productos nuevos para el mundo, nuevas líneas de producción,
adiciones a la línea de productos ya existentes, reposicionamiento y reducción de costos) y constituyendo seis tipologías
de estrategias de desarrollo que se muestran en la siguiente gráfica.

Innovación para el mercado

Baja Alta
Nuevo para la Nuevo para el
Alta empresa mundo
Innovación Mejoras en los Ampliación de la
de producto productos línea de productos
Baja Reducción de costos Reposicionamiento

ELEMENTOS Y CONCEPTOS COMPLEMENTARIOS A LOS ENFOQUES ESTRATÉGICOS

Khurana & Rosenthal describe dos etapas para el desarrollo “front end” de productos, siendo estas:

Etapa 1.- Se identifican las oportunidades, se generan de ideas y se hace análisis de mercado y de tecnología, en esta
etapa se alinea el desarrollo del producto con la estrategia del negocio de la organización y se considera la estrategia de
portafolio de proyecto y producto.

Etapa 2.- Se define el concepto del producto, se planea la viabilidad del producto y proyecto.

Las actividades que apoyan la ejecución de las dos etapas son: identificación de las necesidades de los clientes, de los
segmentos de mercado y de situaciones competitivas; evaluación de la tecnología de las capacidades actuales y
necesidades y el alineamiento del negocio y planes tecnológicos; identificación de necesidades de productos esenciales;
test del concepto; especificación de los recursos; necesarios para completar el proyecto; identificación de los riesgos clave
y desafíos.