Medición de la innovación 2009

Resumen ejecutivo

Una buena toma de decisiones depende de una buena información. Esa regla se aplica
a todos los aspectos de los negocios, particularmente a la innovación. Sin embargo, las
empresas rutinariamente hacen un mal trabajo al medir sus esfuerzos de innovación y,
como resultado, a menudo toman decisiones más sobre la base de conjeturas que de
datos concretos. Esto tiene un costo potencialmente considerable, especialmente en el
clima económico actual, en el que se magnifica la necesidad de contabilizar cada dólar
y maximizar el retorno de cada inversión.
Nuestra última encuesta sobre métricas y medición de la innovación revela que, en
general, las empresas continúan teniendo dificultades con la medición: saber qué
medir, recopilar los datos y utilizarlos para tomar decisiones. Sin embargo, también hay
algunas señales alentadoras. Discutimos lo bueno y lo malo en este informe y también
ofrecemos ideas sobre cómo las empresas pueden mejorar sus prácticas de medición y,
en el proceso, mejorar el retorno de su gasto en innovación.

Entre las principales conclusiones del informe se encuentran:

-Sólo el 32 por ciento de los ejecutivos están satisfechos con las prácticas de medición
de la innovación de su empresa. Y ese porcentaje ha ido cayendo.

-Si bien la mayoría de los ejecutivos (el 73 por ciento de los encuestados) cree que la
innovación debe ser objeto de un seguimiento tan riguroso como otras operaciones
comerciales, sólo el 46 por ciento dijo que su empresa realmente lo hace.

-La mayoría de las empresas siguen dependiendo de un puñado de métricas para medir
el alcance total de sus actividades de innovación. El cincuenta y dos por ciento de los
encuestados dijo que su empresa utiliza cinco o menos métricas. Pero ese número está
empezando a aumentar.

-Un número sorprendentemente pequeño de empresas (27 por ciento de los

encuestados) intenta impulsar la innovación vinculando los incentivos de los
empleados con las métricas de innovación. Pero esa cifra también está aumentando.

-Los componentes de la innovación que más se rastrean son la rentabilidad general de

la empresa (el 79 por ciento de los encuestados dijo que su empresa la mide), la
satisfacción general del cliente (75 por ciento) y los ingresos incrementales de la
innovación (73 por ciento).

-Las métricas a las que los empleados prestan más atención (las que tienen el mayor
impacto en su comportamiento y actitudes hacia los esfuerzos de innovación de la
empresa) son los ingresos incrementales provenientes de la innovación y la satisfacción
general del cliente.
-Las empresas se consideran más efectivas a la hora de medir los resultados de la
innovación (como el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad para los accionistas y el
impacto de la marca). Se consideran mucho menos exitosos en el seguimiento de los
insumos de innovación (por ejemplo, recursos dedicados, como personas y fondos
invertidos) y la calidad de sus procesos de innovación.
Métricas y medición de la innovación en 2009

Nuestro informe complementario, Innovación 2009: Tomar decisiones difíciles en la

crisis, que se basó en una encuesta a más de 2.700 ejecutivos, reveló que la crisis
económica está provocando que muchas empresas reconsideren aspectos de sus
actividades de innovación. En particular, las empresas son cada vez más sensibles a los
costes. Al mismo tiempo, el informe confirmó que muchas empresas están
decepcionadas con el rendimiento de su gasto en innovación, como ha sido el caso
desde que lanzamos nuestra primera encuesta sobre innovación en 2004 (ver Anexo 1).

Este informe se centra en las métricas y las mediciones, un tema central para ambos
grupos de preocupaciones. La mayoría de las empresas reconocen la importancia de
medir la innovación y reconocerán fácilmente sus deficiencias. Pero muy pocas
empresas están actuando agresivamente para intentar mejorar sus capacidades. No
miden lo correcto, no miden lo suficiente y, en algunos casos, ni siquiera miden. El
resultado es que muchas empresas van a ciegas cuando se trata de tomar decisiones
críticas, decisiones que pueden tener un impacto determinante en el rendimiento de
las inversiones. Y en el entorno económico actual, ninguna empresa puede permitirse
el lujo de desperdiciar dinero.

“Sí, creemos que medir es importante, pero...”

Sin duda, existe un fuerte consenso entre los ejecutivos de que las actividades de
innovación deben medirse. Casi tres de cada cuatro encuestados coincidieron en que
se debe realizar un seguimiento de la innovación con el mismo rigor que otras
funciones empresariales. (Ver Cuadro 2.) Pero relativamente pocas empresas siguen
esa convicción: sólo el 46 por ciento de los encuestados dijo que su empresa realmente
mide la innovación con el nivel de atención requerido.
Cuando se les preguntó por qué, si están de acuerdo en que se debe medir la
innovación, su empresa no lo hace, los ejecutivos dieron varias razones. (Ver Cuadro 3.)
La incertidumbre sobre qué métricas utilizar fue la más común (32 por ciento de los
encuestados). Sin embargo, es revelador que un porcentaje casi igual dijera que no era
una alta prioridad, lo que dice mucho sobre el problema y sugiere que, para esas
empresas, es poco probable que las cosas cambien para mejor.

Un número menor de encuestados achacó la culpa a la falta de apoyo de los altos

ejecutivos (12 por ciento) y al costo de instituir un programa de medición eficaz (8 por
ciento). También les dimos a los encuestados la oportunidad de escribir otros motivos.
Entre los más notables estaban el potencial para impedir el proceso de innovación
(“Muchos en nuestra empresa creen en el mito de que innovación es igual a
creatividad, y que la creatividad puede ser sofocada mediante medición”), la
resistencia cultural (“Simplemente no somos el tipo de empresa que mide”), y
limitaciones de tiempo (“Se necesita mucho tiempo para comparar y extrapolar
cantidades significativas de datos”).
Cualquiera que sea la justificación, la mayoría de las empresas no están haciendo el
trabajo como saben que deberían hacerlo. Y pueden ver los resultados. Sólo el 32 por
ciento de los encuestados dijeron que estaban satisfechos con las prácticas de
medición de la innovación de su empresa, y el porcentaje que dice estar satisfecho
disminuye cada año. (Ver Anexo 4.)

¿Cuántas métricas?

El síntoma más visible de la falta de rigor que muchas empresas aportan a la tarea es el
pequeño número de métricas.
que utilizan. La mayoría de los encuestados (52 por ciento) dijeron que su empresa
utiliza 5 o menos, lo que no es suficiente para realizar un trabajo integral, dado el
amplio alcance de actividades que comprende la innovación. (Ver Cuadro 5.) De hecho,
consideramos que se necesitan de 10 a 12 métricas para proporcionar la información
necesaria para gestionar realmente (en lugar de simplemente reaccionar) el proceso de
innovación.
Preguntamos sobre la preocupación de que demasiadas mediciones pudieran sofocar
la innovación. ¿Fue ese un factor importante que mantuvo bajo el número de
métricas? Algo más de un tercio de los encuestados dijo que sí, lo que indica que la
noción de incompatibilidad entre medición e innovación tiene algunos seguidores. Sin
embargo, muchos más encuestados (46 por ciento) dijeron que no creen que las
métricas sofoquen la innovación; El 20 por ciento dijo que no estaba seguro.
Sin embargo, hay motivos para sentirse alentados. Durante los últimos tres años, las
empresas han ido aumentando gradualmente el número de métricas que emplean. En
2007, el 60 por ciento de los encuestados dijo que su empresa utiliza 5 o menos; en
2009, ese porcentaje cayó a 52. El número de empresas que utilizan 11 o más métricas
también ha aumentado apreciablemente. Esto sugiere que al menos algunas empresas
están captando el mensaje y actuando en consecuencia.

¿Qué miden las empresas y qué métricas utilizan?

Cuando las empresas utilizan métricas, ¿qué componentes de la innovación miden? En
primer lugar, la rentabilidad general (el 79 por ciento de los encuestados dijo que su
empresa le da seguimiento), seguida por la satisfacción del cliente (75 por ciento) y el
crecimiento incremental de los ingresos (73 por ciento). (Ver Anexo 6.) La mayoría de
los encuestados también dijeron que su empresa mide el tiempo de comercialización
(59 por ciento) y la generación de ideas (55 por ciento). Un buen número de empresas
también realizan un seguimiento de la eficiencia de la I+D, el tiempo de obtención de
volumen, la salud de la cartera y el rendimiento del ciclo de vida: cada una obtuvo un sí
de más del 40 por ciento de los encuestados.1
Cabe señalar que las empresas no se consideran igualmente capaces de medir todos
los aspectos de la innovación. En general, se consideran los mejores para medir los
resultados de la innovación, o resultados finales, que incluyen tanto retornos en
efectivo (y, en última instancia, retornos para los accionistas) como beneficios
indirectos, como una mayor rentabilidad.
marca y conocimientos adquiridos que pueden aplicarse a otras ofertas y propósitos. El
sesenta y ocho por ciento de los encuestados estuvo de acuerdo o totalmente de
acuerdo en que su empresa mide los resultados de manera efectiva. Las empresas
tienen menos confianza en su capacidad para medir tanto los insumos o recursos de
innovación, como las personas y el dinero (el 59 por ciento dijo que su empresa los
mide de manera efectiva), como los procesos de innovación, que actúan sobre los
insumos y los transforman (55 por ciento).
Las empresas tienen una gran cantidad de métricas específicas a su disposición. ¿Pero
cuáles utilizan realmente? Les dimos a los ejecutivos una lista de los más comunes y les
pedimos que identificaran aquellos que emplea su empresa. (Ver Cuadro 7.)
Empatados en el ranking de los más populares (con un 65 por ciento) estaban los
fondos totales invertidos en proyectos de crecimiento y los ingresos de nuevas ofertas.
También se utilizan ampliamente la asignación de la inversión entre proyectos (62 por
ciento), el desempeño proyectado versus el real (62 por ciento) y el tiempo de
desarrollo (60 por ciento). En el otro extremo del espectro se encuentran la
canibalización de productos existentes (25 por ciento), el número de proyectos
cancelados en cada hito (30 por ciento) y el porcentaje de ideas que obtienen
financiación (31 por ciento).

Nuevamente les dimos a los encuestados la oportunidad de escribir cualquier otra

métrica que utilicen. Esto generó una amplia variedad de respuestas que abarcan todo
el espectro de actividades de innovación. Una muestra incluye los ingresos brutos y el
margen de contribución de cada innovación, la cantidad de inventores senior asignados
a cada innovación, la cantidad de patentes y premios obtenidos por el personal, la
cantidad de pruebas de calidad del proyecto superadas con éxito la primera vez y
ganancias en participación de mercado. .
Seguimos con otra pregunta: si estuviera limitado a un total de tres métricas, ¿cuáles
usaría y por qué? (Ver Cuadro 8.) La respuesta principal, por un amplio margen, fueron
los ingresos provenientes de nuevas ofertas, elegida por la mayoría de los encuestados
(56 por ciento). Las razones dadas incluyeron las siguientes:

"Innovamos para impulsar el crecimiento de los ingresos". "El crecimiento rentable es

el principal objetivo".
"Muestra el éxito real en el mercado de las ideas llevadas a cabo".
"Es una métrica fácil de seguir y medir".
El desempeño proyectado versus el real fue la segunda opción más popular, aunque
sólo el 36 por ciento de los encuestados la mencionó. Ninguna otra opción obtuvo más
de un tercio de los votos de los encuestados.

¿Qué métricas resuenan más entre los empleados?

No todas las métricas tienen el mismo peso para los empleados. Los dos que más
captan su atención (e influyen en su comportamiento y actitudes hacia los esfuerzos de
innovación de la empresa) son el crecimiento de los ingresos (mencionado por el 48
por ciento de los encuestados) y la satisfacción del cliente (41 por ciento). (Ver Anexo
9.) No hay nada que se le acerque. Curiosamente, una de las métricas en las que
menos se centran los empleados es el tiempo de comercialización (12 por ciento), lo
cual es irónico, dado que las empresas citan constantemente la velocidad como uno de
sus principales desafíos para mejorar el retorno del gasto en innovación. (Consulte
nuestro informe complementario, Innovación 2009: Tomar decisiones difíciles durante
la recesión.)
Cabe señalar que los empleados podrían verse fácilmente obligados a prestar mayor
atención a métricas específicas (o a todo el conjunto de métricas de la empresa)
mediante incentivos. Pero pocas empresas hacen un uso agresivo de esta palanca. Sólo
el 27 por ciento de los encuestados dijo que su empresa vincula constantemente
incentivos y recompensas a sus métricas de innovación. (Ver Anexo 10.) Pero hay
signos de cambio, ya que el porcentaje de empresas que vinculan los incentivos a las
métricas aumentó en 2009. Las empresas harían bien en continuar por este camino,
porque todos los empleados deben estar comprometidos y en el mismo nivel. página
para que los esfuerzos de innovación produzcan el máximo retorno de la inversión. Y
maximizar la recuperación es el nombre del juego.

Obstáculos para la medición de la innovación y cómo superarlos

Como confirman nuestras encuestas de métricas año tras año, la mayoría de los
ejecutivos reconocen la importancia de medir la innovación de manera rigurosa,
consistente y efectiva. Sin embargo, pocas empresas lo siguen. ¿Por qué?
Nuestra experiencia sugiere que hay tres razones principales: las empresas no saben
qué medir, carecen de la información que necesitan y dudan de que los esfuerzos de
medición valgan la pena.

Qué medir
El proceso de innovación a efectivo (TIC) (todos los esfuerzos necesarios para tomar
una idea y convertirla en efectivo) comprende muchas actividades. No se puede o se
debe hacer un seguimiento de todos ellos; la relación costo-beneficio no lo justifica.
Pero hay elementos específicos de los esfuerzos de innovación de cada empresa que sí
es necesario medir. Estos variarán dependiendo de los objetivos y estrategias de
innovación específicos de la empresa. No sorprende que muchas empresas tengan
dificultades para identificar a qué dirigirse.
Pensar en el proceso del TIC a través de la lente de los insumos, procesos y productos
(y formular algunas preguntas específicas) puede orientar a las empresas en la
dirección correcta. Por ejemplo, las preguntas relacionadas con los insumos podrían
incluir lo siguiente:
-¿Qué recursos financieros se comprometen al esfuerzo?
-¿Qué recursos no financieros (incluidos tiempo y personas) están comprometidos?
En cuanto a los procesos, las empresas podrían preguntar:

-¿Nuestros procesos son demasiado lentos?

-¿Están funcionando según lo diseñado?
Y las preguntas sobre los resultados podrían incluir:
-¿Los nuevos productos, servicios y mejoras que se generan a través de nuestros
esfuerzos de innovación realmente ayudan al negocio?
-¿Están ayudando en la medida que esperábamos?
Para responder a estas preguntas, una empresa necesita varias métricas en cada área.
El Cuadro 11, que muestra el sistema de medición utilizado por uno de nuestros
clientes, una organización de base tecnológica, da una idea de cómo podría ser ese
conjunto de métricas. Por supuesto, este sistema se diseñó sobre la base de la
estrategia y los objetivos comerciales de esta empresa en particular, los tipos de
proyectos típicos y el desempeño en innovación. No sería adecuado para todas las
empresas, pero funciona bastante bien para ésta.

Entradas. La empresa utiliza cuatro métricas para medir los insumos. La primera es la
cantidad de nuevas ideas que está generando su gente. Si bien nuestra experiencia
muestra que a la mayoría de las empresas no les faltan ideas, el hecho es que una idea
es el punto de partida de toda innovación exitosa. La empresa realiza un seguimiento
de esta métrica para asegurarse de que su cartera permanezca llena.

La segunda medida de insumos es la inversión que hace cada unidad de negocio en los
diferentes tipos de innovación que persigue la empresa: incremental, expansiva y
revolucionaria. La innovación incremental tiene como objetivo en gran medida
mantener la participación actual de la empresa en los mercados existentes o disminuir
los costos de producción; la innovación expansiva tiene como objetivo ampliar la
participación en los mercados establecidos de la empresa mediante mejoras de los
productos existentes o el lanzamiento de otros nuevos; La innovación revolucionaria
está orientada a la creación de nuevos productos que permitan la penetración en
nuevos mercados. La empresa realiza un seguimiento de estas inversiones para
asegurarse de que la cartera de cada unidad de negocio se centre en sus necesidades y
estrategia de negocio.
La empresa también utiliza dos métricas para evaluar los recursos financieros que
aporta al proceso de innovación. El primero es la I+D como porcentaje de las ventas.
Esta métrica proporciona una manera fácil de garantizar que los insumos permanezcan
alineados con uno de los resultados más tangibles de la innovación: los ingresos.
También permite a la empresa compararse con la competencia, ya que la relación I+D-
ventas se puede encontrar en los estados financieros de la mayoría de las empresas.
La segunda métrica de entrada basada en el aspecto financiero rastrea otro recurso
crítico: las personas. La empresa descubrió que uno de los factores clave que limitaba
qué tan bien y qué tan rápido podía comercializar sus innovaciones era la cantidad de
técnicos de diferentes tipos que tenía en su personal y cómo se utilizaban. Por eso
desarrolló una métrica que muestra claramente el tamaño y la constitución de su
personal técnico y los proyectos en los que están enfocadas estas personas.
Procesos. La empresa utiliza cuatro métricas clave para evaluar el desempeño de sus
procesos de innovación. Dos de ellos tratan explícitamente del tiempo y la velocidad. El
primero es el “tiempo de la idea a la decisión”, o el tiempo que lleva pasar de la
generación de la idea a una decisión de sí o no sobre si se debe proceder. El segundo es
el “momento de la decisión de lanzar”, o el tiempo que lleva pasar de una decisión de
“ir” al lanzamiento del producto en el mercado. La empresa descubrió que estos dos
elementos, que juntos constituyen el tiempo total del ciclo de su proceso de
innovación, tenían distintos impulsores y, por lo tanto, justificaban mediciones
diferentes.
La tercera métrica del proceso analiza el tiempo frente a diferentes tipos de proyectos.
La empresa quiere asegurarse de desarrollar los tres tipos de innovación: incremental,
expansiva y revolucionaria. Y quiere un equilibrio en las fechas de lanzamiento de las
innovaciones de cada tipo.
Debemos señalar que el momento oportuno es algo que muchas empresas subestiman
y, por lo tanto, infragestionan. En la mayoría de las empresas, las organizaciones de
marketing y ventas tienen límites muy reales sobre lo que pueden absorber y ejecutar
en un período determinado. Reconociendo esto, otro de nuestros clientes tiene un
límite de dos lanzamientos de productos por trimestre, lo que le da al lado comercial
de la empresa tiempo suficiente para respaldar completamente cada uno de ellos.
La cuarta métrica clave del proceso es la suma de los valores actuales netos
proyectados de los proyectos en tramitación. Aunque en algunas situaciones esto se
consideraría una métrica de producción, la compañía lo considera un indicador útil del
proceso, ya que ofrece una visión dinámica tanto de la velocidad y el tiempo del
proceso como de las ramificaciones financieras generales del esfuerzo de innovación.

Salidas. De manera similar, la empresa emplea cuatro métricas para evaluar los
resultados de la innovación. Curiosamente, sólo dos de ellos son financieros. La
primera métrica no financiera son las patentes concedidas. Las patentes son una
medida a menudo (y a veces justificadamente) difamada del éxito de la innovación.
Pero son un indicador valioso en algunas industrias y para algunas empresas, que
deberían monitorearlos de manera continua. La segunda métrica no financiera son los
lanzamientos de productos por segmento de negocio. La empresa se compromete a
garantizar que el proceso de innovación proporcione una cartera sólida de nuevos
productos en cada uno de sus cuatro segmentos. La empresa va un paso más allá y
también realiza un seguimiento de las innovaciones por tipo.

La primera de las dos métricas financieras es el porcentaje de ventas y ganancias

generadas por nuevos productos (o servicios). Como todas las empresas que utilizan
esta métrica o una similar, la empresa tuvo que ponerse de acuerdo sobre qué
constituye un nuevo producto. Este debate puede ser intenso y a veces emotivo, pero
es importante tenerlo. Finalmente, la empresa utiliza un ROI de innovación
personalizado como métrica final. Esta métrica tiene en cuenta la los rendimientos
financieros finales, las inversiones (tanto financieras como no financieras) necesarias
para obtenerlos, el tiempo que llevó pasar de la idea a la decisión y el lanzamiento, y el
costo de los proyectos que se iniciaron pero finalizaron antes del lanzamiento. Si bien
muchas empresas apoyan la idea de un retorno de la inversión en innovación en teoría,
muy pocas (sólo el 21 por ciento) en realidad se esfuerzan por calcular y monitorear
esta métrica de importancia crítica de manera continua.2
Recopilar la información necesaria
La segunda razón por la que las empresas no miden la innovación con el rigor que
deberían es que sienten que no tienen la información necesaria. Saben lo que hay que
medir pero no tienen la infraestructura necesaria para hacerlo.

Crear esa infraestructura es fundamental, pero a veces puede implicar una inversión
sustancial. También puede tardar meses en completarse. Pero no hay necesidad de
esperar hasta que el sistema esté completamente implementado y luego intentar
capturar toda la información deseada. De hecho, creemos que es importante empezar
a medir lo antes posible, por muy burdos que sean los intentos iniciales. Simplemente
pensar en qué métricas utilizar tiene valor en sí mismo, y la información obtenida de
las primeras mediciones producirá conocimientos críticos que, en última instancia,
harán que todo el esfuerzo sea más efectivo. Cuando se trata de lanzar un programa de
medición, la demora es quizás el mayor enemigo. La mayoría de las empresas podrían
hacerlo mucho peor que copiar el sistema de medición que se muestra en el Anexo 11
y empezar hoy.

¿Valdrá la pena el esfuerzo de medición?

En algunos casos, los ejecutivos creen que medir la innovación no servirá de nada.
Quizás lo hayan intentado en el pasado, pero sienten que no pasó nada. Y es muy
posible que eso sea cierto. ¿Pero por qué no pasó nada?
Las posibles razones son muchas, pero encontramos que dos son las más comunes. En
primer lugar, las empresas miden las cosas equivocadas o no miden las correctas. En
segundo lugar, el equipo ejecutivo superior no responsabiliza a la organización por su
desempeño en las áreas rastreadas por las métricas de innovación.
Medir los aspectos correctos de la innovación. Una vez más, los esfuerzos por medir la
innovación a menudo dan poco resultado porque la empresa no mide aquellos
elementos que marcarían la diferencia. Nuestra experiencia sugiere que dos
elementos, en particular, se subestiman habitualmente y el costo para las empresas es
sustancial.
La primera es la rapidez con la que funcionan los procesos de innovación de la
empresa. En la Encuesta de Innovación para Ejecutivos Senior de BCG de este año, por
ejemplo, el 45 por ciento de los encuestados identificó la velocidad como uno de los
mayores desafíos para su empresa, y el 27 por ciento la llamó su mayor barrera para
aumentar el retorno de su gasto en innovación. Sin embargo, la mayoría de las
empresas no cuentan con medidas efectivas del tiempo y la velocidad del ciclo en todo
el proceso de innovación y sus componentes. Como resultado, estas empresas carecen
de la información necesaria para pensar de manera integral sobre los problemas que
surgen.
La segunda área frecuentemente descuidada es la gestión de la cartera de innovación
de la empresa. Este problema suele deberse al hecho de que la mayoría de las
organizaciones no cuentan con un conjunto de criterios coherente y acordado para
evaluar proyectos individuales o la cartera en su conjunto. Sin un acuerdo sobre lo que
es importante, es casi imposible desarrollar los procesos organizacionales y el
compromiso necesarios para medir eficazmente y tomar decisiones a nivel de cartera.
Creemos que es fundamental que las empresas se hagan las siguientes preguntas
respecto a su cartera de proyectos:
-¿Qué resultados financieros (por ejemplo, ingresos y ganancias antes de intereses e
impuestos) arrojará la cartera, tanto anualmente como en total, y con qué grado de
variabilidad esperado o probable?
-¿Cuál es el capital requerido, dada una variedad de diferentes modelos de negocios?
-¿Cuál es la combinación de tipos de innovación (incremental, expansiva y
revolucionaria) en la cartera?
-¿Qué recursos escasos requerirá cada proyecto y la cartera en total y cuándo?
-¿Cuánto y qué tipo de riesgo (de mercado, técnico o de ejecución) estamos
asumiendo?

Responsabilizar a la organización. Para ser eficaz, un programa de medición de la

innovación debe tener un impacto en el pensamiento y el comportamiento de los
empleados. Para que eso suceda, la alta dirección debe hacer dos cosas. Primero, debe
comunicar la importancia de la innovación para la empresa y enfatizar la conexión
entre innovación y éxito en el mercado. A menos que ese vínculo quede claro (y se
repita sin cesar), los empleados pensarán que el sistema de medición no es
importante.

En segundo lugar, la alta dirección debe darle fuerza a sus métricas de innovación. La
mejor manera de hacerlo es vinculando las métricas a la compensación. Esto no tiene
por qué ocurrir necesariamente durante el primer año. Pero ciertamente debería estar
en el plan de cualquier alto ejecutivo que esté seriamente interesado en mejorar el
desempeño en innovación de la empresa. (Como se señaló anteriormente, sólo el 27
por ciento de las empresas vincula consistentemente los incentivos con las métricas de
innovación).

Recientemente, uno de nuestros clientes instituyó un programa de medición eficaz.

Como la mayoría de las empresas, esta organización tradicionalmente había pagado a
sus ejecutivos en función del crecimiento (tanto de ingresos como de ganancias) y de la
creación de valor (como el valor económico agregado o el retorno total para los
accionistas). Para garantizar que en el futuro se prestara mucha más atención a la
innovación, la empresa vinculó una parte de la bonificación de cada alto ejecutivo al
porcentaje de creación de valor generado por nuevos productos y servicios.
Encontramos que este enfoque (es decir, agregar un componente de innovación a un
plan de compensación ya bien establecido, en lugar de revisarlo por completo) es
generalmente el más efectivo y el más fácil de implementar. También tiene la ventaja
de ser fácilmente comprensible para todos los empleados.

En última instancia, mejorar el desempeño de innovación de una empresa se reduce al

liderazgo y a la voluntad de los líderes de implementar los procesos y herramientas
necesarios para ayudar a los empleados a cumplir los objetivos previstos. En este
sentido, la innovación no se diferencia de cualquier otra prioridad de la empresa. Y, al
igual que otras cosas importantes, la innovación puede y debe medirse (y vincularse a
incentivos financieros y no financieros) para garantizar que reciba la atención y el
enfoque que requiere.