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ENSAYO VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA MEDICION DE LA EMPRESA

La mejora de procesos es una de las actividades que cualquier empresa debe


afrontar, acompaando a las acciones del da a da (ventas, marketing,
distribucin, gestin de almacn, etc.). Se trata de hacer las cosas mejor para que
el negocio siga siendo competitivo y pueda ofertar productos o servicios de valor
para los clientes y, por tanto, generar ventas.
Una de las herramientas de la mejora de procesos para mejorar la gestin es
la medicin de los procesos, capturando datos del desempeo de los mismos para
transformarlos en informacin y determinar puntos de mejora. Cmo puede
ayudar la medicin de los procesos a mejorar la gestin de una pyme?
Lo primero que hay que tener presente es que medir procesos es una actividad
que forma parte de algo ms grande, que es el proceso de mejora continua. La
medicin de procesos es una actividad que no aporta valor por s misma y, como
otra cualquiera, necesita unos objetivos bien definidos y un plan, al cual debern
ajustarse las acciones que en este sentido ponga en marcha la organizacin. Por
ejemplo, si se quieren mejorar los procesos comerciales, debe fijarse un plan en el
que se marquen unos objetivos que son los que demandarn la actividad de
medicin de procesos como parte de ese todo, como una herramienta que
permita capturar datos para transformarlos en informacin y, en base a ella, poder
plantear acciones de mejora.

Se suele decir que todo todo lo que se puede medir, se puede mejorar, aunque
esta afirmacin es muy peligrosa si no se tiene en cuenta que hay que centrar los
esfuerzos y seguir las prioridades marcadas para mejorar. Esto significa que hay
casos en donde se puede medir un proceso, pero no merece la pena desplegar los
medios para medir porque la mejora que se puede obtener apenas tiene impacto
visible en el negocio. Como dira aquel famoso humorista, medir para nada es
tontera.

Para medir procesos, lo primero que hay que hacer es identificar cules se
ejecutan en la empresa y clasificarlos en grandes grupos homogneos. La
clasificacin ms clsica es la que separa los procesos en dos grandes grupos:

Procesos de negocio: procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de


negocio, los procesos de marketing, comerciales, de fabricacin y distribucin.

Procesos de soporte: procesos que no aportan valor al cliente pero que son
necesarios para el funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los
relacionados con la administracin y organizacin de la empresa, las tecnologas
de la informacin, recursos humanos, la gestin de reclamaciones, entre otros.
Una vez identificados y clasificados los procesos en los grupos principales
(tipologa de proyectos), es recomendable establecer subgrupos que permitan
diferenciar procesos de idntica naturaleza pero diferente ejecucin. Por ejemplo,
los procesos comerciales se pueden dividir en dos, en procesos comerciales
nacionales e internacionales, al existir diferentes requisitos para cada uno de ellos
que hacen que sigan flujos de trabajo similares pero diferentes (gestin de
aduanas, envos internacionales, etc.). Los procesos de produccin de bienes se
pueden dividir en subgrupos de procesos de diseo y fabricacin.

A modo de referencia, el nmero recomendado de niveles a usar en esta divisin


de procesos en subprocesos no debera ser mayor que cuatro, estando en el
quinto nivel los procesos a ms bajo nivel. En el siguiente cuadro, se pueden ver
dos ejemplos de divisin de proyectos de tipologa negocio y soporte, desde la
visin macro hasta la visin de proceso:

Procesos de negocio
procesos que aportan valor al cliente. Son procesos de negocio, los procesos de
marketing, comerciales, de fabricacin y distribucin.

Procesos de soporte
procesos que no aportan valor al cliente pero que son necesarios para el
funcionamiento del negocio. Son procesos de soporte, los relacionados con la
administracin y organizacin de la empresa, las tecnologas de la informacin,
recursos humanos, la gestin de reclamaciones, entre otros.

En cada empresa, habr unos procesos que sern clave y otros que tendrn una
importancia menos en el negocio. Como primera aproximacin, los procesos de
negocio, que son los que aportan valor al cliente, son los que deberan tener una
importancia mayor, aunque no por ello deben descartarse los procesos de soporte.
En funcin otros parmetros adicionales al del valor aportado a los clientes, como
es el impacto en la cuenta de resultados, se podr determinar cules son los
procesos clave en los merece la pena desplegar proyectos de mejora continua y
medir resultados.

La medicin de procesos es un paso previo a la elaboracin de informacin para la


toma de decisiones. La medicin de procesos llevada a cabo con buen criterio,
puede proporcionar mucha informacin de valor, por ejemplo:

Situar el nivel de desempeo de un proceso con respecto al estndar marcado por


la organizacin.
Comparar el nivel de desempeo de un proceso con el equivalente en la
competencia.
Conocer el nivel de servicio que se ofrece dentro de la organizacin y a los
clientes.
Saber si la compaa evoluciona hacia un estado mejor, de mayor eficiencia, o
todo lo contrario.
Comprender mejor la cuenta de resultados.
La medicin de procesos y la transformacin de los datos en informacin deben
realizarse de la manera ms gil posible, para ponerla a disposicin de la
organizacin en plazo y forma. Para lograr plazos razonables, se puede recurrir a
los sistemas de captura de datos en planta o en produccin (por ejemplo, un
sistema financiero o una web) y en herramientas de procesado de datos y anlisis.

Del modelo tradicional, de capturar los datos y construir informes para verlos en
una reunin, se est pasando poco a poco a una nueva visin integrada, a travs
de sistemas que permiten ir ms all, fijando un lmite superior y otro inferior entre
los que tienen que moverse los parmetros clave de los procesos y generar una
alarma cuando se salga del rango, que ser comunicada a las personas
responsables.

DESVENTAJAS
De esta manera, con las distintas visiones, se consigue una mejor reaccin en los
casos en los que un proceso entra en una zona de desempeo crtica y se pueden
tomar soluciones a tiempo, que es el objetivo de la medicin de procesos: medir
para aportar valor a la empresa.
>Al ser tratadas de manera individual, suelen ser engaosas.
>El incremento de la productividad en un insumo, pude indicar la disminucin de
otro.
>No sirven para tomar decisiones de produccin total, porque son muy variables y
distintas.

>No soy concluyentes por si solas


La investigacin cualitativa generalmente se distingue de su contraparte, la
investigacin cuantitativa y tiene un nmero de ventajas y desventajas. Para una
investigacin de mercado que sea lo ms eficaz posible, tienen que ser
incorporados los elementos de ambos tipos de investigacin en el paradigma de la
investigacin.
Ya La investigacin cualitativa en marketing no garantiza la exactitud de la misma
forma en que lo hace la investigacin cuantitativa. La investigacin cualitativa
implica generalmente grandes grupos de personas, por lo general a un pblico
grande o grupos focales. A estos grupos se les hacen preguntas sobre basadas en
su experiencia subjetiva o en sus preferencias acerca de los productos. Sin
embargo, el investigador est limitado debido a que las preguntas se basan en
respuestas del grupo a otras preguntas, en lugar de un grupo predeterminado de
preguntas, tales como los utilizados en la investigacin cuantitativa.
La investigacin cualitativa produce grandes cantidades de informacin dado que
el investigador hace grandes extrapolaciones y tratar de determinar el mejor curso
de accin. Por otra parte, esto es tambin una desventaja, ya que requiere una
enorme cantidad de trabajo y mano de obra por parte del investigador. El
investigador incluso podra tener que interactuar con un grupo grande de personas
antes de obtener suficientes datos tiles para armar un plan de marketing.