5.

Herramientas para la Innovación Tecnológica en etapas tempranas

5.1 Vigilancia Tecnológica
La gestión estratégica de la información científico-tecnológica resulta cada vez
más importante para innovar y sobrevivir en un entorno complejo y cambiante
como el actual. Los ciclos de vida de tecnologías y productos se acortan, los
mercados se hacen globales, el riesgo tecnológico requiere ser gestionado y la
innovación abierta emerge para transformar los modelos de negocio de las
organizaciones. Además, Internet permite acceder, como nunca antes, a una gran
cantidad de información que, muchas veces, puede resultar inabarcable,
despertando el riesgo de la sobreinformación o infoxicación.
Empresas e investigadores comienzan a asumir la gestión del conocimiento y la
tecnología como parte vital de sus estrategias de innovación y negocio, bien para
alcanzar la excelencia científica, participar en proyectos de investigación
colaborativa, incrementar la capacidad de adopción tecnológica de la organización
o apostar por la internacionalización.
Entre sus fases se encuentra la Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva,
el reto de detectar oportunidades y anticiparse a los cambios a partir de una
gestión eficiente de la información científica y tecnológica.
5.1.1 ¿Qué es y para qué sirve la vigilancia tecnológica?
Una empresa que tenga acceso a información valiosa para su competitividad, en
una forma oportuna y adecuada, que cuente con una cultura en la que se
promueva la discusión y donde los miembros clave de la empresa mantengan
contacto con fuentes externas de información, y más importante aún, que pueda
transformar esta información en un producto “inteligente”, es decir, que brinde
resultados de alto valor estratégico, verá incrementada significativamente sus
posibilidades para obtener innovaciones exitosas.
Existen opciones de búsqueda de diferentes características, gratuitas o de pago,
con más o menos prestaciones a la hora de localizar información. No obstante,
obtener resultados depende, en la mayor parte de los casos, de la habilidad del
usuario a la hora de formular la consulta, priorizar necesidades, analizar la
información disponible y los “gaps” existentes, identificar y validar la fiabilidad de
las fuentes, así como las herramientas a utilizar, ser flexibles y, cuando sea
necesario, contar con expertos.
Teniendo en cuenta estas premisas la cuestión sobre la inversión necesaria puede
ser, en la mayoría de los casos, no demasiado relevante.

Existen distintas opciones y herramientas a la hora de implantar un sistema de

estas características. Las herramientas de software, son fácilmente abordables y
haciendo un uso inteligente de las mismas podremos conseguir una amplia
variedad de objetivos.
El tamaño de la empresa no será, por tanto, una variable que condicione o defina
la pertinencia o no de la función de vigilancia. Por el contrario, cuando en nuestro
día a día percibamos que la tecnología se puede comprar sin demasiada dificultad,
que el producto es conocido, que no existen diferencias destacables en costes y
que, sin embargo, el valor se encuentra en aportar algo más cada día, dando
soluciones innovadoras y diferentes al resto, necesitaremos, posiblemente,
conocer y aplicar alguna de las herramientas disponibles en el mercado para
realizar funciones de vigilancia.
5.1.2 Organización de un sistema de vigilancia tecnológica

5.2 Prospectiva Tecnológica

5.2.1 ¿Qué es y para qué sirve la prospectiva tecnológica?
Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro
mediante el empleo de determinados métodos y herramientas que permitan la
consecución de unos ciertos objetivos industriales y comerciales.
Las técnicas de Prospectiva Tecnológica pretenden dotar a las organizaciones de
información sobre alternativas de futuro y proporcionarles información
probabilística sobre la verosimilitud de estos avances. Todo ello, con el objetivo de
que puedan tomar las mejores decisiones y desarrollar las estrategias más
correctas.
Un aspecto que debemos tener siempre en cuenta es que la Prospectiva tiene un
gran porcentaje de incertidumbre.
A medida que aumente el plazo temporal, y sobre todo si los factores y variables
que aparecen son muy numerosos, crecerán las posibilidades de equivocarse. Por
ello, la utilización correcta de las técnicas de prospección, es una tarea muy
compleja.
¿Dónde podemos aplicar la prospectiva?
La prospectiva puede aplicarse en ámbitos como:
Ciencia
Industria
Demográfía
Sociología
Economía
Estudios territoriales
Y con ello conseguiremos, analizar fortalezas y debilidades, o para identificar
nuevas líneas de progreso por científicos, tecnólogos, dirigentes políticos o
empresariales.
Es un análisis más ambicioso que la Inteligencia Competitiva ya que tiene un
carácter multidisciplinar, aunque ambas tienen un objetivo común que es
proporcionar información útil para el proceso de toma de decisiones.
5.2.2 Prospectiva tecnológica en el siglo XXI
Efectivamente, los años noventa del siglo XX han contemplado cómo un gran
número degobiernos ponían en marcha ambiciosos programas de prospectiva
tecnológica con el propósito explícito de que sus resultados sirvieran de apoyo a la
definición de sus estrategias. Exceptuando el caso de Japón que inició la
realización de ejercicios regulares de prospectiva a principios de los años setenta,
el fenómeno es reciente, y puede localizarse a partir de la segunda mitad de los
ochenta, aunque los conceptos relacionados con la prospectiva y las técnicas y
metodologías empleadas existen y son conocidos hace varias décadas. Las
técnicas DELPHI, con las que se confunde frecuentemente el concepto de
prospectiva (equivocadamente, puesto que sólo son una metodología más entre
las varias que se pueden utilizar), fueron desarrolladas por la RAND Corporation
en los años cincuenta, y aplicaciones de la prospectiva con objetivos parciales han
sido realizadas en diversas latitudes a partir de los sesenta. Lo que es nuevo es
que los estados dediquen esfuerzos y recursos a utilizarla como una herramienta
privilegiada para la definición de sus políticas de innovación tecnológica
5.3 “Benchmarking”
5.3.1 ¿Qué es y para qué sirve el “Benchmarking” en un marco de
innovación tecnológica?
Benchmarking es el proceso sistemático de investigar, identificar, comparar y
aprender de las mejores prácticas de otras organizaciones, sean del mismo sector
o no, analizando ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el éxito de
las mismas, aprender de sus logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de
mejora.
Esta posible definición que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede
estar centrado en la comparación dentro de un solo tipo de industria o sector de
cara a un adecuado análisis comparativo, implica además, la presencia de
diferentes tipologías de Benchmarking en dependencia de su objeto y los criterios
de selección de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de
analizar los productos, servicios y procesos de trabajo de las compañías que son
reconocidas como las mejores en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con
los de nuestra empresa y de esa manera encaminarse a realizar mejoras en la
organización.
El Benchmarking es una técnica empresarial en la que se hace un estudio
comparativo de las normas, metodologías, tecnologías, prácticas, procesos y otros
agentes importantes en sectores de empresas competidoras con la finalidad de
lograr objetivos específicos en pro del mejoramiento de la organización propia.
5.3.2 Etapas del proceso de “Benchmarking”
1. Planificación
En esta etapa es necesario planificar la investigación que se llevará a cabo. Para
ello es indispensable contestar tres preguntas que son las de:
¿Qué quiero medir?: Una investigación necesita tener una razón de ser, por lo que
debe guardar relación con un área de la empresa que se desee mejorar.
¿A quién voy a medir?: Hay que decidir qué tipo de benchmarking será el seguido
(competitivo, interno o funcional). Después, se decidirá si se comparará un
departamento propio con una empresa dentro o fuera del sector.
¿Cómo vamos hacerlo?: Aquí se procede a crear un equipo de trabajo, y es éste
el que será el responsable de la organización y de la dirección.
2. Datos
El éxito o el fracaso del Benchmarking depende de la recopilación de datos,
siendo este paso esencial para determinar el nivel del mismo. Es así como se
pueden obtener datos de diferentes fuentes para poder constrastarlos. Pudiéndose
así recopilar datos de fuentes como internas, asociaciones profesionales o
investigaciones que sean propias.
3. Análisis
Cuando ya se haya recopilado la información pertinente, se procede a analizar los
elementos que son los responsables de causar diferencias entre la compañía y las
empresas que están siendo estudiadas. Con ello, será posible identificar las
oportunidades de mejora.
Y cuando haya sido identificada la magnitud de las diferencias, es momento de
proponer las mejores necesarias. Pero siempre recordando que las más indicadas,
son aquellas que están más adaptadas al tamaño e infraestructura de la empresa.
4. Acción
En este paso es necesario implementar a la empresa las mejoras propuestas. Es
así como se procede a adaptar a la empresa a la mejora de aspectos
seleccionados. Pero siempre teniendo en cuenta, que más que un simple proceso
de cambio, es uno de mejora, uno que sea capaz de añadir alguna ventaja para el
bienestar del cliente.
5. Seguimiento y mejora
La etapa del seguimiento y mejora, es la última y es en la que se realiza un
informe de recopilando la información más destacada del proceso. Este paso lo
que hace es servir de ayuda en proyectos posteriores.
5.4 “Design Thinking”
5.4.1 ¿Qué es y para qué sirve el “Design Thinking”?
El Design Thinking nos permite enfrentarnos a cualquier problema desde una
perspectiva alternativa desde la que nunca antes se había trabajado. El
Pensamiento del Diseño parte de las necesidades de los humanos para, utilizando
prototipos, conseguir ideas más rápidas y eficientes. Para ello, es necesario sacar
el proceso de las manos de los diseñadores y conseguir la participación activa de
la comunidad. Porque el diseño se ha convertido en estética, imagen y moda, y lo
que esta filosofía pretende es equilibrar la deseabilidad con la viabilidad técnica y
económica.
5.4.2 Los diez principios del “Design Thinking”
1. Explorar intensamente al usuario y sus necesidades
El primer paso en Design Thinking es identificarse con los usuarios para averiguar
cuál es el verdadero problema y cuáles son sus necesidades. En la práctica, se
suele prestar muy poca atención y poco tiempo a esta fase. Por ejemplo, usted
encarga algunas entrevistas a un instituto de investigación de mercado y
construye el proceso de Design Thinking sobre ellas. En el curso del proyecto,
resulta que los problemas se encuentran completamente en otra parte.
2. Formar un equipo heterogéneo
Formar un Equipo de Design Thinking interdisciplinario de cinco a seis personas
para reunir en una misma mesa el mayor número posible de puestos de
experiencia diferentes. La colaboración entre personas de diferentes disciplinas
permite mirar los problemas desde diferentes perspectivas y proponer ideas
completamente nuevas como soluciones. Al formar un equipo, asegúrese de que
haya un enfoque común y que no haya competencia.
3. Evitar las fases del proceso de externalización
Si usted desea seriamente implementar un proyecto de Design Thinking en una
empresa, el equipo interdisciplinario debe llevar a cabo todas las fases por sí
mismo y no subcontratar áreas individuales a proveedores de servicios externos.
Design Thinking es trabajar juntos en un proyecto. Todos los miembros del equipo
participan en cada fase y desempeñan un papel.
4. Proporcionar un lugar de trabajo móvil y material suficiente
Un proceso creativo necesita un entorno en el que puedan florecer las ideas y
desarrollarse los prototipos. En los proyectos de Design Thinking a menudo se
aborda el tema de forma muy lúdica. Por ejemplo, se reproducen situaciones en
forma de historias o bocetos que usted ha visto en el cliente o usuario. Por lo
tanto, el Equipo de Diseño y Pensamiento necesita un lugar de trabajo que sea lo
más flexible posible y que pueda adaptarse rápida y fácilmente a las necesidades
de los miembros del equipo. Los rotafolios, las pizarras blancas y las mesas con
ruedas son los más adecuados para rediseñar la habitación según sea necesario.
Además, debe haber suficiente material disponible para presentar visualmente las
ideas.
5. Ten el valor de fracasar
¡Fracasar antes de tiempo y fracasar a menudo! El Design Thinking se basa en un
proceso iterativo. Si usted comienza todo de nuevo después de la
retroalimentación del cliente sobre su prototipo, usted está en el camino correcto.
Usted ha ahorrado mucho tiempo y dinero, porque ya ha descubierto antes de la
implementación de la idea de que va a fallar en el mercado. Con Design Thinking
necesita el coraje para pasar por varios bucles. La innovación necesita fracaso.
Usted aprende de la retroalimentación y mejora a través de la repetición. Por
supuesto, en un mundo donde el fracaso está mal visto, este enfoque puede ser
desafiante. Entonces depende de si realmente tienes el coraje para fallar.
6. Permitir que incluso las ideas descabelladas sucedan
Los dos últimos pasos de un proceso de pensamiento de diseño son generar ideas
y desarrollar prototipos a partir de ellas, que luego se prueban en las instalaciones
del cliente. Cuantas más ideas, mejor" siempre se aplica con respecto a la
generación de ideas. Sea experimental, piense fuera de la caja y permita ideas
locas - ¡todo es posible! Aléjese de las ideas convencionales y recoja tantas ideas
como sea posible. También es importante aprender a desechar una idea para una
mejor solución, incluso si es tu propia idea la que tienes que desechar.
7. Comenzar el desarrollo de prototipos rápidamente
Pensar en el diseño no significa estar sentado en una habitación todo el día
discutiendo sobre los coloridos post-its. Se trata más bien de "pensar con las
manos" y de desarrollar prototipos lo más rápidamente posible. En la práctica, a
menudo tenemos experiencia en empresas que necesitan el apoyo de un
moderador o facilitador en esta fase. Después de muchos años en el escritorio,
muchas personas simplemente ya no están acostumbradas a diseñar algo con sus
manos. Inicialmente, este umbral de inhibición a menudo tiene que ser superado
para que los miembros del equipo puedan empezar.
8. No te enamores de tu primer prototipo
A la gente le encanta enamorarse de su primer prototipo, especialmente cuando
no han creado nada con sus manos durante mucho tiempo. Sin embargo, el primer
prototipo no suele ser la mejor solución. De ahí la conocida frase "Quema tu
prototipo, el primero nunca es el mejor". Para progresar rápidamente y acercarse
poco a poco a la mejor solución, también es importante tener el valor de decir
adiós a los prototipos que tanto te gustan ("Mata a tus seres queridos").
9. Ponga la función del prototipo en primer plano, no el diseño
Si usted prueba un prototipo que es hermoso de ver, existe el riesgo de que el
usuario de la prueba evalúe el diseño y no la funcionalidad. Por lo tanto, en los
proyectos de pensamiento de diseño, los prototipos tienen que ver con la
construcción de las características más importantes, sin tener en cuenta el diseño.
Por ejemplo, esto podría ser una simple ayuda visual que encarne el producto tal y
como lo experimentará el usuario final.
10. Actuar con la mente abierta
La apertura a los resultados para la mejor solución es un principio importante en el
Design Thinking. Esto significa que el resultado puede no corresponderse con las
ideas existentes. Por ejemplo, una empresa quiere desarrollar un producto digital
porque los estudios de mercado dicen que los clientes prefieren los productos
digitales. Pero si durante el proceso se descubre que el problema del cliente
puede resolverse mucho mejor de una manera no digital, entonces este es un
hallazgo importante que ahorra dinero y frustración.