Medición de la innovación 2009

Resumen ejecu5vo

Una buena toma de decisiones depende de una buena información. Esa regla se aplica
a todos los aspectos de los negocios, par5cularmente a la innovación. Sin embargo, las
empresas ru5nariamente hacen un mal trabajo al medir sus esfuerzos de innovación y,
como resultado, a menudo toman decisiones más sobre la base de conjeturas que de
datos concretos. Esto 5ene un costo potencialmente considerable, especialmente en el
clima económico actual, en el que se magnifica la necesidad de contabilizar cada dólar
y maximizar el retorno de cada inversión.
Nuestra úl5ma encuesta sobre métricas y medición de la innovación revela que, en
general, las empresas con5núan teniendo dificultades con la medición: saber qué
medir, recopilar los datos y u5lizarlos para tomar decisiones. Sin embargo, también hay
algunas señales alentadoras. Discu5mos lo bueno y lo malo en este informe y también
ofrecemos ideas sobre cómo las empresas pueden mejorar sus prác5cas de medición y,
en el proceso, mejorar el retorno de su gasto en innovación.

Entre las principales conclusiones del informe se encuentran:

-Sólo el 32 por ciento de los ejecu5vos están sa5sfechos con las prác5cas de medición
de la innovación de su empresa. Y ese porcentaje ha ido cayendo.

-Si bien la mayoría de los ejecu5vos (el 73 por ciento de los encuestados) cree que la
innovación debe ser objeto de un seguimiento tan riguroso como otras operaciones
comerciales, sólo el 46 por ciento dijo que su empresa realmente lo hace.

-La mayoría de las empresas siguen dependiendo de un puñado de métricas para medir
el alcance total de sus ac5vidades de innovación. El cincuenta y dos por ciento de los
encuestados dijo que su empresa u5liza cinco o menos métricas. Pero ese número está
empezando a aumentar.

-Un número sorprendentemente pequeño de empresas (27 por ciento de los

encuestados) intenta impulsar la innovación vinculando los incen5vos de los
empleados con las métricas de innovación. Pero esa cifra también está aumentando.

-Los componentes de la innovación que más se rastrean son la rentabilidad general de

la empresa (el 79 por ciento de los encuestados dijo que su empresa la mide), la
sa5sfacción general del cliente (75 por ciento) y los ingresos incrementales de la
innovación (73 por ciento).

-Las métricas a las que los empleados prestan más atención (las que 5enen el mayor
impacto en su comportamiento y ac5tudes hacia los esfuerzos de innovación de la
empresa) son los ingresos incrementales provenientes de la innovación y la sa5sfacción
general del cliente.
-Las empresas se consideran más efec5vas a la hora de medir los resultados de la
innovación (como el crecimiento de los ingresos, la rentabilidad para los accionistas y el
impacto de la marca). Se consideran mucho menos exitosos en el seguimiento de los
insumos de innovación (por ejemplo, recursos dedicados, como personas y fondos
inver5dos) y la calidad de sus procesos de innovación.
Métricas y medición de la innovación en 2009

Nuestro informe complementario, Innovación 2009: Tomar decisiones di\ciles en la

crisis, que se basó en una encuesta a más de 2.700 ejecu5vos, reveló que la crisis
económica está provocando que muchas empresas reconsideren aspectos de sus
ac5vidades de innovación. En par5cular, las empresas son cada vez más sensibles a los
costes. Al mismo 5empo, el informe confirmó que muchas empresas están
decepcionadas con el rendimiento de su gasto en innovación, como ha sido el caso
desde que lanzamos nuestra primera encuesta sobre innovación en 2004 (ver Anexo 1).

Este informe se centra en las métricas y las mediciones, un tema central para ambos
grupos de preocupaciones. La mayoría de las empresas reconocen la importancia de
medir la innovación y reconocerán fácilmente sus deficiencias. Pero muy pocas
empresas están actuando agresivamente para intentar mejorar sus capacidades. No
miden lo correcto, no miden lo suficiente y, en algunos casos, ni siquiera miden. El
resultado es que muchas empresas van a ciegas cuando se trata de tomar decisiones
crí5cas, decisiones que pueden tener un impacto determinante en el rendimiento de
las inversiones. Y en el entorno económico actual, ninguna empresa puede permi5rse
el lujo de desperdiciar dinero.

“Sí, creemos que medir es importante, pero...”

Sin duda, existe un fuerte consenso entre los ejecu5vos de que las ac5vidades de
innovación deben medirse. Casi tres de cada cuatro encuestados coincidieron en que
se debe realizar un seguimiento de la innovación con el mismo rigor que otras
funciones empresariales. (Ver Cuadro 2.) Pero rela5vamente pocas empresas siguen
esa convicción: sólo el 46 por ciento de los encuestados dijo que su empresa realmente
mide la innovación con el nivel de atención requerido.
Cuando se les preguntó por qué, si están de acuerdo en que se debe medir la
innovación, su empresa no lo hace, los ejecu5vos dieron varias razones. (Ver Cuadro 3.)
La incer5dumbre sobre qué métricas u5lizar fue la más común (32 por ciento de los
encuestados). Sin embargo, es revelador que un porcentaje casi igual dijera que no era
una alta prioridad, lo que dice mucho sobre el problema y sugiere que, para esas
empresas, es poco probable que las cosas cambien para mejor.

Un número menor de encuestados achacó la culpa a la falta de apoyo de los altos

ejecu5vos (12 por ciento) y al costo de ins5tuir un programa de medición eficaz (8 por
ciento). También les dimos a los encuestados la oportunidad de escribir otros mo5vos.
Entre los más notables estaban el potencial para impedir el proceso de innovación
(“Muchos en nuestra empresa creen en el mito de que innovación es igual a
crea5vidad, y que la crea5vidad puede ser sofocada mediante medición”), la
resistencia cultural (“Simplemente no somos el 5po de empresa que mide”), y
limitaciones de 5empo (“Se necesita mucho 5empo para comparar y extrapolar
can5dades significa5vas de datos”).
Cualquiera que sea la jus5ficación, la mayoría de las empresas no están haciendo el
trabajo como saben que deberían hacerlo. Y pueden ver los resultados. Sólo el 32 por
ciento de los encuestados dijeron que estaban sa5sfechos con las prác5cas de
medición de la innovación de su empresa, y el porcentaje que dice estar sa5sfecho
disminuye cada año. (Ver Anexo 4.)

¿Cuántas métricas?

El síntoma más visible de la falta de rigor que muchas empresas aportan a la tarea es el
pequeño número de métricas.
que u5lizan. La mayoría de los encuestados (52 por ciento) dijeron que su empresa
u5liza 5 o menos, lo que no es suficiente para realizar un trabajo integral, dado el
amplio alcance de ac5vidades que comprende la innovación. (Ver Cuadro 5.) De hecho,
consideramos que se necesitan de 10 a 12 métricas para proporcionar la información
necesaria para ges5onar realmente (en lugar de simplemente reaccionar) el proceso de
innovación.
Preguntamos sobre la preocupación de que demasiadas mediciones pudieran sofocar
la innovación. ¿Fue ese un factor importante que mantuvo bajo el número de
métricas? Algo más de un tercio de los encuestados dijo que sí, lo que indica que la
noción de incompa5bilidad entre medición e innovación 5ene algunos seguidores. Sin
embargo, muchos más encuestados (46 por ciento) dijeron que no creen que las
métricas sofoquen la innovación; El 20 por ciento dijo que no estaba seguro.
Sin embargo, hay mo5vos para sen5rse alentados. Durante los úl5mos tres años, las
empresas han ido aumentando gradualmente el número de métricas que emplean. En
2007, el 60 por ciento de los encuestados dijo que su empresa u5liza 5 o menos; en
2009, ese porcentaje cayó a 52. El número de empresas que u5lizan 11 o más métricas
también ha aumentado apreciablemente. Esto sugiere que al menos algunas empresas
están captando el mensaje y actuando en consecuencia.

¿Qué miden las empresas y qué métricas u5lizan?

Cuando las empresas u5lizan métricas, ¿qué componentes de la innovación miden? En
primer lugar, la rentabilidad general (el 79 por ciento de los encuestados dijo que su
empresa le da seguimiento), seguida por la sa5sfacción del cliente (75 por ciento) y el
crecimiento incremental de los ingresos (73 por ciento). (Ver Anexo 6.) La mayoría de
los encuestados también dijeron que su empresa mide el 5empo de comercialización
(59 por ciento) y la generación de ideas (55 por ciento). Un buen número de empresas
también realizan un seguimiento de la eficiencia de la I+D, el 5empo de obtención de
volumen, la salud de la cartera y el rendimiento del ciclo de vida: cada una obtuvo un sí
de más del 40 por ciento de los encuestados.1
Cabe señalar que las empresas no se consideran igualmente capaces de medir todos
los aspectos de la innovación. En general, se consideran los mejores para medir los
resultados de la innovación, o resultados finales, que incluyen tanto retornos en
efec5vo (y, en úl5ma instancia, retornos para los accionistas) como beneficios
indirectos, como una mayor rentabilidad.
marca y conocimientos adquiridos que pueden aplicarse a otras ofertas y propósitos. El
sesenta y ocho por ciento de los encuestados estuvo de acuerdo o totalmente de
acuerdo en que su empresa mide los resultados de manera efec5va. Las empresas
5enen menos confianza en su capacidad para medir tanto los insumos o recursos de
innovación, como las personas y el dinero (el 59 por ciento dijo que su empresa los
mide de manera efec5va), como los procesos de innovación, que actúan sobre los
insumos y los transforman (55 por ciento).
Las empresas 5enen una gran can5dad de métricas específicas a su disposición. ¿Pero
cuáles u5lizan realmente? Les dimos a los ejecu5vos una lista de los más comunes y les
pedimos que iden5ficaran aquellos que emplea su empresa. (Ver Cuadro 7.)
Empatados en el ranking de los más populares (con un 65 por ciento) estaban los
fondos totales inver5dos en proyectos de crecimiento y los ingresos de nuevas ofertas.
También se u5lizan ampliamente la asignación de la inversión entre proyectos (62 por
ciento), el desempeño proyectado versus el real (62 por ciento) y el 5empo de
desarrollo (60 por ciento). En el otro extremo del espectro se encuentran la
canibalización de productos existentes (25 por ciento), el número de proyectos
cancelados en cada hito (30 por ciento) y el porcentaje de ideas que ob5enen
financiación (31 por ciento).

Nuevamente les dimos a los encuestados la oportunidad de escribir cualquier otra

métrica que u5licen. Esto generó una amplia variedad de respuestas que abarcan todo
el espectro de ac5vidades de innovación. Una muestra incluye los ingresos brutos y el
margen de contribución de cada innovación, la can5dad de inventores senior asignados
a cada innovación, la can5dad de patentes y premios obtenidos por el personal, la
can5dad de pruebas de calidad del proyecto superadas con éxito la primera vez y
ganancias en par5cipación de mercado. .
Seguimos con otra pregunta: si estuviera limitado a un total de tres métricas, ¿cuáles
usaría y por qué? (Ver Cuadro 8.) La respuesta principal, por un amplio margen, fueron
los ingresos provenientes de nuevas ofertas, elegida por la mayoría de los encuestados
(56 por ciento). Las razones dadas incluyeron las siguientes:

"Innovamos para impulsar el crecimiento de los ingresos". "El crecimiento rentable es

el principal obje5vo".
"Muestra el éxito real en el mercado de las ideas llevadas a cabo".
"Es una métrica fácil de seguir y medir".
El desempeño proyectado versus el real fue la segunda opción más popular, aunque
sólo el 36 por ciento de los encuestados la mencionó. Ninguna otra opción obtuvo más
de un tercio de los votos de los encuestados.

¿Qué métricas resuenan más entre los empleados?

No todas las métricas 5enen el mismo peso para los empleados. Los dos que más
captan su atención (e influyen en su comportamiento y ac5tudes hacia los esfuerzos de
innovación de la empresa) son el crecimiento de los ingresos (mencionado por el 48
por ciento de los encuestados) y la sa5sfacción del cliente (41 por ciento). (Ver Anexo
9.) No hay nada que se le acerque. Curiosamente, una de las métricas en las que
menos se centran los empleados es el 5empo de comercialización (12 por ciento), lo
cual es irónico, dado que las empresas citan constantemente la velocidad como uno de
sus principales desa\os para mejorar el retorno del gasto en innovación. (Consulte
nuestro informe complementario, Innovación 2009: Tomar decisiones di\ciles durante
la recesión.)
Cabe señalar que los empleados podrían verse fácilmente obligados a prestar mayor
atención a métricas específicas (o a todo el conjunto de métricas de la empresa)
mediante incen5vos. Pero pocas empresas hacen un uso agresivo de esta palanca. Sólo
el 27 por ciento de los encuestados dijo que su empresa vincula constantemente
incen5vos y recompensas a sus métricas de innovación. (Ver Anexo 10.) Pero hay
signos de cambio, ya que el porcentaje de empresas que vinculan los incen5vos a las
métricas aumentó en 2009. Las empresas harían bien en con5nuar por este camino,
porque todos los empleados deben estar comprome5dos y en el mismo nivel. página
para que los esfuerzos de innovación produzcan el máximo retorno de la inversión. Y
maximizar la recuperación es el nombre del juego.

Obstáculos para la medición de la innovación y cómo superarlos

Como confirman nuestras encuestas de métricas año tras año, la mayoría de los
ejecu5vos reconocen la importancia de medir la innovación de manera rigurosa,
consistente y efec5va. Sin embargo, pocas empresas lo siguen. ¿Por qué?
Nuestra experiencia sugiere que hay tres razones principales: las empresas no saben
qué medir, carecen de la información que necesitan y dudan de que los esfuerzos de
medición valgan la pena.

Qué medir
El proceso de innovación a efec5vo (TIC) (todos los esfuerzos necesarios para tomar
una idea y conver5rla en efec5vo) comprende muchas ac5vidades. No se puede o se
debe hacer un seguimiento de todos ellos; la relación costo-beneficio no lo jus5fica.
Pero hay elementos específicos de los esfuerzos de innovación de cada empresa que sí
es necesario medir. Estos variarán dependiendo de los obje5vos y estrategias de
innovación específicos de la empresa. No sorprende que muchas empresas tengan
dificultades para iden5ficar a qué dirigirse.
Pensar en el proceso del TIC a través de la lente de los insumos, procesos y productos
(y formular algunas preguntas específicas) puede orientar a las empresas en la
dirección correcta. Por ejemplo, las preguntas relacionadas con los insumos podrían
incluir lo siguiente:
-¿Qué recursos financieros se comprometen al esfuerzo?
-¿Qué recursos no financieros (incluidos 5empo y personas) están comprome5dos?
En cuanto a los procesos, las empresas podrían preguntar:

-¿Nuestros procesos son demasiado lentos?

-¿Están funcionando según lo diseñado?
Y las preguntas sobre los resultados podrían incluir:
-¿Los nuevos productos, servicios y mejoras que se generan a través de nuestros
esfuerzos de innovación realmente ayudan al negocio?
-¿Están ayudando en la medida que esperábamos?
Para responder a estas preguntas, una empresa necesita varias métricas en cada área.
El Cuadro 11, que muestra el sistema de medición u5lizado por uno de nuestros
clientes, una organización de base tecnológica, da una idea de cómo podría ser ese
conjunto de métricas. Por supuesto, este sistema se diseñó sobre la base de la
estrategia y los obje5vos comerciales de esta empresa en par5cular, los 5pos de
proyectos npicos y el desempeño en innovación. No sería adecuado para todas las
empresas, pero funciona bastante bien para ésta.

Entradas. La empresa u5liza cuatro métricas para medir los insumos. La primera es la
can5dad de nuevas ideas que está generando su gente. Si bien nuestra experiencia
muestra que a la mayoría de las empresas no les faltan ideas, el hecho es que una idea
es el punto de par5da de toda innovación exitosa. La empresa realiza un seguimiento
de esta métrica para asegurarse de que su cartera permanezca llena.

La segunda medida de insumos es la inversión que hace cada unidad de negocio en los
diferentes 5pos de innovación que persigue la empresa: incremental, expansiva y
revolucionaria. La innovación incremental 5ene como obje5vo en gran medida
mantener la par5cipación actual de la empresa en los mercados existentes o disminuir
los costos de producción; la innovación expansiva 5ene como obje5vo ampliar la
par5cipación en los mercados establecidos de la empresa mediante mejoras de los
productos existentes o el lanzamiento de otros nuevos; La innovación revolucionaria
está orientada a la creación de nuevos productos que permitan la penetración en
nuevos mercados. La empresa realiza un seguimiento de estas inversiones para
asegurarse de que la cartera de cada unidad de negocio se centre en sus necesidades y
estrategia de negocio.
La empresa también u5liza dos métricas para evaluar los recursos financieros que
aporta al proceso de innovación. El primero es la I+D como porcentaje de las ventas.
Esta métrica proporciona una manera fácil de garan5zar que los insumos permanezcan
alineados con uno de los resultados más tangibles de la innovación: los ingresos.
También permite a la empresa compararse con la competencia, ya que la relación I+D-
ventas se puede encontrar en los estados financieros de la mayoría de las empresas.
La segunda métrica de entrada basada en el aspecto financiero rastrea otro recurso
crí5co: las personas. La empresa descubrió que uno de los factores clave que limitaba
qué tan bien y qué tan rápido podía comercializar sus innovaciones era la can5dad de
técnicos de diferentes 5pos que tenía en su personal y cómo se u5lizaban. Por eso
desarrolló una métrica que muestra claramente el tamaño y la cons5tución de su
personal técnico y los proyectos en los que están enfocadas estas personas.
Procesos. La empresa u5liza cuatro métricas clave para evaluar el desempeño de sus
procesos de innovación. Dos de ellos tratan explícitamente del 5empo y la velocidad. El
primero es el “5empo de la idea a la decisión”, o el 5empo que lleva pasar de la
generación de la idea a una decisión de sí o no sobre si se debe proceder. El segundo es
el “momento de la decisión de lanzar”, o el 5empo que lleva pasar de una decisión de
“ir” al lanzamiento del producto en el mercado. La empresa descubrió que estos dos
elementos, que juntos cons5tuyen el 5empo total del ciclo de su proceso de
innovación, tenían dis5ntos impulsores y, por lo tanto, jus5ficaban mediciones
diferentes.
La tercera métrica del proceso analiza el 5empo frente a diferentes 5pos de proyectos.
La empresa quiere asegurarse de desarrollar los tres 5pos de innovación: incremental,
expansiva y revolucionaria. Y quiere un equilibrio en las fechas de lanzamiento de las
innovaciones de cada 5po.
Debemos señalar que el momento oportuno es algo que muchas empresas subes5man
y, por lo tanto, infrages5onan. En la mayoría de las empresas, las organizaciones de
marke5ng y ventas 5enen límites muy reales sobre lo que pueden absorber y ejecutar
en un período determinado. Reconociendo esto, otro de nuestros clientes 5ene un
límite de dos lanzamientos de productos por trimestre, lo que le da al lado comercial
de la empresa 5empo suficiente para respaldar completamente cada uno de ellos.
La cuarta métrica clave del proceso es la suma de los valores actuales netos
proyectados de los proyectos en tramitación. Aunque en algunas situaciones esto se
consideraría una métrica de producción, la compañía lo considera un indicador ú5l del
proceso, ya que ofrece una visión dinámica tanto de la velocidad y el 5empo del
proceso como de las ramificaciones financieras generales del esfuerzo de innovación.

Salidas. De manera similar, la empresa emplea cuatro métricas para evaluar los
resultados de la innovación. Curiosamente, sólo dos de ellos son financieros. La
primera métrica no financiera son las patentes concedidas. Las patentes son una
medida a menudo (y a veces jus5ficadamente) difamada del éxito de la innovación.
Pero son un indicador valioso en algunas industrias y para algunas empresas, que
deberían monitorearlos de manera con5nua. La segunda métrica no financiera son los
lanzamientos de productos por segmento de negocio. La empresa se compromete a
garan5zar que el proceso de innovación proporcione una cartera sólida de nuevos
productos en cada uno de sus cuatro segmentos. La empresa va un paso más allá y
también realiza un seguimiento de las innovaciones por 5po.

La primera de las dos métricas financieras es el porcentaje de ventas y ganancias

generadas por nuevos productos (o servicios). Como todas las empresas que u5lizan
esta métrica o una similar, la empresa tuvo que ponerse de acuerdo sobre qué
cons5tuye un nuevo producto. Este debate puede ser intenso y a veces emo5vo, pero
es importante tenerlo. Finalmente, la empresa u5liza un ROI de innovación
personalizado como métrica final. Esta métrica 5ene en cuenta la los rendimientos
financieros finales, las inversiones (tanto financieras como no financieras) necesarias
para obtenerlos, el 5empo que llevó pasar de la idea a la decisión y el lanzamiento, y el
costo de los proyectos que se iniciaron pero finalizaron antes del lanzamiento. Si bien
muchas empresas apoyan la idea de un retorno de la inversión en innovación en teoría,
muy pocas (sólo el 21 por ciento) en realidad se esfuerzan por calcular y monitorear
esta métrica de importancia crí5ca de manera con5nua.2
Recopilar la información necesaria
La segunda razón por la que las empresas no miden la innovación con el rigor que
deberían es que sienten que no 5enen la información necesaria. Saben lo que hay que
medir pero no 5enen la infraestructura necesaria para hacerlo.

Crear esa infraestructura es fundamental, pero a veces puede implicar una inversión
sustancial. También puede tardar meses en completarse. Pero no hay necesidad de
esperar hasta que el sistema esté completamente implementado y luego intentar
capturar toda la información deseada. De hecho, creemos que es importante empezar
a medir lo antes posible, por muy burdos que sean los intentos iniciales. Simplemente
pensar en qué métricas u5lizar 5ene valor en sí mismo, y la información obtenida de
las primeras mediciones producirá conocimientos crí5cos que, en úl5ma instancia,
harán que todo el esfuerzo sea más efec5vo. Cuando se trata de lanzar un programa de
medición, la demora es quizás el mayor enemigo. La mayoría de las empresas podrían
hacerlo mucho peor que copiar el sistema de medición que se muestra en el Anexo 11
y empezar hoy.

¿Valdrá la pena el esfuerzo de medición?

En algunos casos, los ejecu5vos creen que medir la innovación no servirá de nada.
Quizás lo hayan intentado en el pasado, pero sienten que no pasó nada. Y es muy
posible que eso sea cierto. ¿Pero por qué no pasó nada?
Las posibles razones son muchas, pero encontramos que dos son las más comunes. En
primer lugar, las empresas miden las cosas equivocadas o no miden las correctas. En
segundo lugar, el equipo ejecu5vo superior no responsabiliza a la organización por su
desempeño en las áreas rastreadas por las métricas de innovación.
Medir los aspectos correctos de la innovación. Una vez más, los esfuerzos por medir la
innovación a menudo dan poco resultado porque la empresa no mide aquellos
elementos que marcarían la diferencia. Nuestra experiencia sugiere que dos
elementos, en par5cular, se subes5man habitualmente y el costo para las empresas es
sustancial.
La primera es la rapidez con la que funcionan los procesos de innovación de la
empresa. En la Encuesta de Innovación para Ejecu5vos Senior de BCG de este año, por
ejemplo, el 45 por ciento de los encuestados iden5ficó la velocidad como uno de los
mayores desa\os para su empresa, y el 27 por ciento la llamó su mayor barrera para
aumentar el retorno de su gasto en innovación. Sin embargo, la mayoría de las
empresas no cuentan con medidas efec5vas del 5empo y la velocidad del ciclo en todo
el proceso de innovación y sus componentes. Como resultado, estas empresas carecen
de la información necesaria para pensar de manera integral sobre los problemas que
surgen.
La segunda área frecuentemente descuidada es la ges5ón de la cartera de innovación
de la empresa. Este problema suele deberse al hecho de que la mayoría de las
organizaciones no cuentan con un conjunto de criterios coherente y acordado para
evaluar proyectos individuales o la cartera en su conjunto. Sin un acuerdo sobre lo que
es importante, es casi imposible desarrollar los procesos organizacionales y el
compromiso necesarios para medir eficazmente y tomar decisiones a nivel de cartera.
Creemos que es fundamental que las empresas se hagan las siguientes preguntas
respecto a su cartera de proyectos:
-¿Qué resultados financieros (por ejemplo, ingresos y ganancias antes de intereses e
impuestos) arrojará la cartera, tanto anualmente como en total, y con qué grado de
variabilidad esperado o probable?
-¿Cuál es el capital requerido, dada una variedad de diferentes modelos de negocios?
-¿Cuál es la combinación de 5pos de innovación (incremental, expansiva y
revolucionaria) en la cartera?
-¿Qué recursos escasos requerirá cada proyecto y la cartera en total y cuándo?
-¿Cuánto y qué 5po de riesgo (de mercado, técnico o de ejecución) estamos
asumiendo?

Responsabilizar a la organización. Para ser eficaz, un programa de medición de la

innovación debe tener un impacto en el pensamiento y el comportamiento de los
empleados. Para que eso suceda, la alta dirección debe hacer dos cosas. Primero, debe
comunicar la importancia de la innovación para la empresa y enfa5zar la conexión
entre innovación y éxito en el mercado. A menos que ese vínculo quede claro (y se
repita sin cesar), los empleados pensarán que el sistema de medición no es
importante.

En segundo lugar, la alta dirección debe darle fuerza a sus métricas de innovación. La
mejor manera de hacerlo es vinculando las métricas a la compensación. Esto no 5ene
por qué ocurrir necesariamente durante el primer año. Pero ciertamente debería estar
en el plan de cualquier alto ejecu5vo que esté seriamente interesado en mejorar el
desempeño en innovación de la empresa. (Como se señaló anteriormente, sólo el 27
por ciento de las empresas vincula consistentemente los incen5vos con las métricas de
innovación).

Recientemente, uno de nuestros clientes ins5tuyó un programa de medición eficaz.

Como la mayoría de las empresas, esta organización tradicionalmente había pagado a
sus ejecu5vos en función del crecimiento (tanto de ingresos como de ganancias) y de la
creación de valor (como el valor económico agregado o el retorno total para los
accionistas). Para garan5zar que en el futuro se prestara mucha más atención a la
innovación, la empresa vinculó una parte de la bonificación de cada alto ejecu5vo al
porcentaje de creación de valor generado por nuevos productos y servicios.
Encontramos que este enfoque (es decir, agregar un componente de innovación a un
plan de compensación ya bien establecido, en lugar de revisarlo por completo) es
generalmente el más efec5vo y el más fácil de implementar. También 5ene la ventaja
de ser fácilmente comprensible para todos los empleados.

En úl5ma instancia, mejorar el desempeño de innovación de una empresa se reduce al

liderazgo y a la voluntad de los líderes de implementar los procesos y herramientas
necesarios para ayudar a los empleados a cumplir los obje5vos previstos. En este
sen5do, la innovación no se diferencia de cualquier otra prioridad de la empresa. Y, al
igual que otras cosas importantes, la innovación puede y debe medirse (y vincularse a
incen5vos financieros y no financieros) para garan5zar que reciba la atención y el
enfoque que requiere.