ElModelodeNegocio2 0

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El Modelo de Negocio - Lecturas para Arquitectos de Negocio
Chapter · March 2021
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Jorge Villalobos
Los Andes University (Colombia)
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Lecturas para Arquitectos de Negocio (No. 2)
El Modelo de
Negocio
Jorge Villalobos, PhD

jvillalo@uniandes.edu.co
2021
El Modelo de Negocio
Lecturas para Arquitectos de Negocio
No. 2 – Versión 2.0 – marzo/2021 Introducción
Esta es una nueva versión de la segunda lectura para arquitectos de
Contenido negocio y aborda un tema que es fundamental en nuestro trabajo:
el modelo de negocio. Crear dicho modelo, o al menos una parte
1. El modelo de negocio en una arquitectura de negocio de este, es la primera tarea de cualquier proyecto, ya que identifica
2. Visión global del modelo de negocio y especifica la esencia de una empresa. Como veremos más
3. El portafolio de servicios adelante, el reto es mantener este modelo lo más simple posible, sin
4. La estructura de un negocio perder lo fundamental, y evitando incluir elementos de otros de los
5. 20 Patrones de modelos de negocio modelos de la arquitectura.
6. El modelo ontológico de un negocio
Este es un documento orientado a arquitectos de negocio, no a
7. Escenarios de negocio
emprendedores ni a innovadores, y el objetivo no es diseñar
8. BAC: A Playbook for Business Architecture Construction negocios sino modelarlos, llegando a un nivel de precisión y
9. Ejemplos y escenarios de práctica rigurosidad que facilite su estudio, su análisis y su eventual
transformación.
Autor Espero no decepcionar a algunos de los lectores que seguramente

buscan aprender a diseñar nuevos negocios. No es ese el objetivo
Jorge Villalobos. PhD en Informática (Université Joseph Fourier de esta lectura, aunque los invito a revisar las herramientas que aquí
de Grenoble), Máster en Informática (Institut National se presentan, que les pueden ser de mucha utilidad en su trabajo.
Polytechnique de Grenoble – INPG), Profesor titular del La idea es aprender a crear el modelo de un negocio que ya existe
Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación de la o construir el modelo de un negocio nuevo que alguien quiere
Universidad de los Andes, Investigador Senior, Consultor, implementar (bueno, regular o malo, no nos importa). No
Emprendedor, Autor de múltiples artículos científicos y libros y hablaremos de experimentación, de prototipos o de mínimos
Miembro Independiente de varias Juntas Directivas. productos viables. Solo de la construcción del modelo.
https://www.linkedin.com/in/jorge-villalobos-7852b0/ De los arquitectos de negocio contaremos, como siempre, con sus
habilidades de abstracción, descomposición y metamodelado,
nuestras usuales herramientas de trabajo para abordar problemas
complejos.
© 2021 Derechos de autor - Este es un documento de libre circulación, impresión y copia, mientras no se modifique ningún aspecto del mismo. 2
1. El modelo de negocio en una arquitectura de negocio
Una arquitectura de negocio está conformada por 8 modelos, tal como se muestra en la figura 1 usando la metáfora de un carro para
hacer énfasis en que un negocio es una máquina abstracta, con un conjunto de modelos dependientes y sincronizados entre ellos, con un
conjunto común de objetivos.
˃ El modelo de negocio (1) es el primero de los modelos de una
arquitectura de negocio y su objetivo es explicar la manera en la
que se produce valor para un cliente, la forma como dicho valor
1-modelo de 2-modelo 3-modelo
8-modelo de información
negocio financiero estratégico
se transforma y fluye, para que finalmente sea monetizado (se
intercambia por dinero).
˃ El modelo financiero (2) refleja la manera como el dinero fluye
4-mapa de capacidades dentro del negocio, teniendo en cuenta todo tipo de ingreso,
gasto y costo.
˃ El modelo estratégico (3) tiene dos grandes responsabilidades: la
6-modelo de primera, definir los objetivos del negocio (qué se pretende lograr
5-modelo 7-modelo de
procesos y
organizacional
rutinas
recursos con el carrito) y la segunda, las estrategias para lograr dichos
objetivos (qué se va a hacer, además de ejecutar el modelo de
negocio).
˃ Estos tres primeros modelos definen la intención del negocio y
deben estar siempre equilibrados entre ellos, puesto que tienen
muchas dependencias e incluyen información complementaria.
Fig. 1 – Localización del modelo de negocio en una arquitectura
˃ El mapa de capacidades (4) es una estructura jerárquica con ˃ Los roles de las personas (con sus funciones y estructura), los
todas las habilidades que debe tener el negocio para la procesos y rutinas, y los recursos que utiliza el negocio hacen
implementación de su intención. Sin entrar en detalles, define parte de lo que se denomina el modelo operativo del negocio.
el universo de actividades del negocio. ˃ El mapa de capacidades es la columna vertebral de una
˃ Cada capacidad del mapa se implementa usando elementos arquitectura de negocio, ya que conecta la intención del mismo
del modelo organizacional (5), en donde se estructura el grupo con su modelo operativo.
de roles que utiliza el negocio, los cuales siguen procesos (6) ˃ Por último, el modelo de información (8) contiene los modelos de
(definidos en el modelo de procesos y rutinas) para ejecutar indicadores internos (estratégicos y operativos) y externos, lo
sus funciones y utilizan recursos (7) (definidos en el modelo de mismo que el modelo ontológico del negocio. Este último
recursos). definido como parte del modelo de negocio.
Lecturas para Arquitectos de Negocio - El Modelo de Negocio 3

2. Visión global del modelo de negocio
El modelo de negocio es una estructura abstracta que explica la manera como un negocio produce valor (crea, agrega,
transforma, almacena, entrega) y lo intercambia con un cliente por dinero (monetiza). El modelo de negocio refleja siempre la
esencia de una empresa, su abstracción, su razón de ser (no desde un punto de vista filosófico, por supuesto, sino solo práctico).
En ese sentido, el objetivo de una empresa es implementar (concretar, darle vida, materializar) uno o más negocios.
Negocio ˃ La decisión de si se construye un solo modelo para todos los

negocios de una empresa, o un modelo aparte por negocio,
El término “negocio” proviene del latín negotium, un vocablo depende de la cantidad de elementos en común que tengan y
formado por la negación nec y el sustantivo otium (ocio). de lo complejos que sean.
Literalmente se refiere a cualquier actividad productiva que
˃ Debe ser claro que para un mismo negocio se pueden construir
desarrollemos. Cualquier cosa distinta a dedicarnos tiempo a
nosotros mismos. múltiples modelos distintos, a diferentes niveles de granularidad
(modelos muy poco detallados o muy detallados), e incluyendo
Independiente de si el fin último del negocio es ser lucrativo o no, o ignorando algunos aspectos.
la manera como fluye el dinero es un elemento fundamental de ˃ El criterio del arquitecto es fundamental en este caso para no
un modelo de negocio. hacer trabajo innecesario. Lo que se debe mantener siempre en
mente es que la sencillez es un elemento muy valioso del
Eso quiere decir que es posible construir el modelo de negocio de modelo. Si se complica demasiado, puede perder valor. Por
una organización sin ánimo de lucro, de una entidad del estado o supuesto que esa sencillez no puede ser a costa de la
de una empresa privada. completitud del mismo: “tan simple como sea posible, tan
complejo como sea necesario”.
Empresa ˃ En el modelo de negocio solo se incluyen como elementos
externos aquellos que participan en la producción y entrega de
Una empresa es una organización que implementa uno o varios valor (proveedores y socios, por ejemplo). No se incluyen
negocios. Para implementarlos utiliza personas que juegan competidores, o entes reguladores o de vigilancia, entre otros.
distintos roles y habilita recursos que son usados por dichas Esos elementos van en otros modelos de la empresa.
personas (maquinaria, inmuebles, insumos, vehículos, entre otros),
˃ La precisión del vocabulario es muy importante en la
ya sea adquiriéndolos o alquilándolos.
construcción del modelo. Se debe tratar de utilizar la
Es posible tener una mala empresa (pesada e ineficiente) con un terminología utilizada en el negocio y evitar introducir
buen negocio, o una buena empresa con un mal negocio. El conceptos ajenos al dominio, a menos de que se detecte una
negocio y la empresa siguen procesos distintos de análisis, ambigüedad, caso en el cual se hace indispensable enriquecer y
evaluación y diseño. precisar el vocabulario.

Las partes de un modelo de negocio
Un modelo de negocio se define a través de 3 partes (ver figura 2): (1) el portafolio de servicios, (2) la estructura del negocio y (3) el modelo
ontológico. La primera contiene una vista funcional del negocio (para qué sirve si lo vemos como una caja negra), la segunda contiene una
vista estructural (qué componentes tiene, cómo son y cómo se relacionan) y la tercera contiene los conceptos que maneja el negocio y las
relaciones entre ellos, expresados a través de un metamodelo (cuál es el universo del discurso, o sea el vocabulario que se maneja como
parte del negocio).
Un modelo de negocio 2. En la estructura del negocio se
1. Si vemos un negocio como una
identifican los componentes y
caja negra (no tenemos ningún C4
actores que participan y los canales
detalle de su interior) y solo nos
PS que los conectan, que permiten
concentramos en los servicios de C5
C1 C2
intercambiar entre ellos información,
negocio que le ofrece a sus cliente dinero y valor (productos, insumos,
clientes, podemos obtener su
C3 etc.).
modelo funcional. En este
modelo no hay ningún detalle de 1-El portafolio de servicios 3-El modelo ontológico
3. El último elemento es el modelo
la implementación, sino solo de
ontológico. Este mapa de conceptos
lo que es capaz de hacer el R
permite identificar el vocabulario del
negocio para sus clientes. Los
Proveedor
Negocio
A M negocio y su estructura. Tanto el
Cliente
servicios de un negocio suelen
D portafolio de servicios como la
ser muy pocos y muy estables,
estructura del modelo de negocio
por lo que este portafolio da una
2-La estructura del negocio deben estar descritos usando los
visión del negocio a alto nivel, de
términos incluidos en el modelo
una manera sencilla.
ontológico.
Fig. 2 – Partes de un modelo de negocio
En las secciones que siguen haremos un recorrido por las tres El sustento teórico de esta lectura está publicado en el siguiente
partes de un modelo de negocio, mostrando los elementos que artículo, el cual los invito a leer para entender la manera como se
incluyen y las relaciones que existen entre ellos. El orden de la construyó la aproximación y se llevó a cabo la validación y
presentación no corresponde al orden en el que se deben experimentación de la misma:
construir. Solo hasta la sección 8 incluiremos una línea de tiempo
Romero, M., Lara, P., Villalobos, J. “Evolution of the Business Model:
en el proceso de construcción de un modelo de negocio y
Arriving at Open Business Model Dynamics”. Journal of Open
asociaremos los artefactos para describir cada uno de los
Innovation: Technology, Market, and Complexity, Special Issue on
elementos que lo componen. “Business Model Innovation. 2021.

3. El portafolio de servicios
Antes de intentar identificar la estructura del negocio es importante contestar una pregunta que parece muy sencilla, pero que muchas
veces no resulta evidente: ¿cuál es el negocio?, lo que equivale a preguntar, ¿qué es exactamente lo que recibe el cliente del negocio y
cómo hace para recibirlo? Para eso debemos entender que hay 3 conceptos distintos involucrados (objeto del negocio, actor y servicio), que
vamos a explicar, primero, para un negocio simple (ver figura 3) y, luego, para negocios más complejos (ver figura 4).
˃ Un servicio de negocio hace referencia a las acciones concretas que ejecuta el

el valor
negocio para entregar valor y generar los ingresos. Ejemplos típicos son “vender
productos”, “arrendar espacios físicos”, “vender información”, “alquilar contenido”,
objeto del “vender un resultado”, “vender una capacidad”, entre otros. En este punto no hay
S1 negocio ningún detalle de cómo el negocio crea el valor que va a entregar.
cliente-1 ˃ El objeto del negocio describe el valor que entrega el negocio a sus clientes. No se
refiere a lo que el cliente puede hacer con dicho valor, sino al valor en sí mismo.
Qué es exactamente lo que se entrega. El objeto del negocio se especifica dentro
Negocio
S1 es un servicio de negocio que quien recibe del modelo ontológico.

entrega valor a los clientes de el valor
tipo cliente-1 y genera ingreso ˃ El cliente es quien recibe el valor de parte del negocio, e intercambia ese valor por
dinero. Un mismo negocio puede atender distintos tipos de cliente, a cada uno de
S2
los cuales les puede entregar un objeto de valor distinto. En el ejemplo, el negocio
tiene dos tipos de cliente (cliente-1 y cliente-2). El primero utiliza el servicio S1 para
S3 recibir el valor y el segundo utiliza los servicios S2 y S3.
cliente-2 ˃ Dos clientes son de distinto tipo si se relacionan con el negocio a través de servicios
diferentes. Un cliente puede ser de más de un tipo a la vez.
˃ El portafolio de servicios es el conjunto de todos los servicios de negocio que se
Fig. 3 – Visión funcional de un negocio simple ofrece a un conjunto de tipos de clientes. En el ejemplo, el portafolio está
constituido por los servicios S1 , S2 y S3.
Considere una empresa de tecnología que vende equipos (hardware), que vende software y que vende servicios de consultoría.
Ejemplo
En el primer caso el objeto del negocio es un producto físico, en el segundo un producto digital y en el tercero un servicio. La
empresa entrega el objeto del negocio a través de 3 servicios distintos (ejecuta acciones diferentes para entregar los 3 objetos de
valor que ofrece). Cada servicio está dirigido a un tipo de cliente, que podemos llamar “cliente de hardware”, “cliente de software”
y “cliente de servicios de consultoría”. Un mismo cliente puede ser de uno o varios tipos a la vez (la misma persona podría usar sin
problema los 3 servicios del portafolio de la empresa). El “cliente de hardware”, además del servicio de negocio de “vender
hardware” , podría usar un cuarto servicio de negocio llamado “alquilar hardware” si la empresa lo ofreciera.

Servicio de Tipo de Servicio de Objeto del Tipo de
Negocio Objeto del negocio Negocio
negocio cliente negocio negocio cliente
Productos físicos de Servicio: uso de
Tienda Vender productos Comprador
terceros Vender el uso de plataforma WEB
Vendedor
Marketplace la plataforma para vender
Servicio de Tipo de WEB productos
Negocio Objeto del negocio
negocio cliente Vender Productos de
Comprador
Alquilar Uso de bienes físicos: productos terceros
habitaciones habitaciones
Resultado: dar un Servicio de Objeto del Tipo de
Vender masajes Negocio
masaje al cliente Huésped negocio negocio cliente
Hotel Resultado: llevar al Espacio de
Vender
Algunos ejemplos
Vender planes publicidad en el Empresa

cliente a un plan publicidad
turísticos periódico
turístico Periódico en
papel Producto físico:
Alquilar salones Uso de bienes físicos: Vender
Empresa periódicos en Lector
para eventos salones para eventos periódicos
papel
Servicio de Tipo de
Negocio Objeto del negocio
negocio cliente Servicio de Objeto del Tipo de
Negocio
negocio negocio cliente
Resultado: desplazar
Taxi Vender viajes al pasajero de un Pasajero Producto físico:
Vender
punto a otro platos de comida
alimentación
y bebidas
Cliente
Servicio de Tipo de Servicio: asistencia
Negocio Objeto del negocio Vender cursos
negocio cliente Restaurante a un curso de
de cocina
cocina
Alquilar máquinas
Uso de bienes:
y espacios de Alquilar el
gimnasio Uso de bienes
entrenamiento restaurante para Empresa
físicos: restaurante
eventos
Vender una clase Servicio: asistencia a Cliente
de un deporte la clase
Gimnasio
Servicio de Objeto del Tipo de
Vender batidos Producto físico: Negocio
negocio negocio cliente
para deportistas batidos
Resultado:
Vender una Servicio: capacitación Vender trabajo
Entrenador Consultoría soluciones a Empresa
certificación y certificación especializado
problemas

Actores, clientes, usuarios y prospectos
Hay negocios en los cuales la relación entre la empresa y los clientes es un poco más compleja y se hace necesario extender el vocabulario
para podernos referir con precisión a cada uno de los participantes en la relación que se establece. Lo primero que haremos será introducir
el concepto de actor, para referirnos a cualquier persona (natural o jurídica) que tenga una relación de negocio con la empresa. En ese caso
un cliente, como lo hemos tratado hasta ahora, sería solo un tipo particular de actor. El problema surge cuando, por ejemplo, hay actores
que pagan por el valor que reciben otros actores. Piense en una ONG, en la cual los donantes ponen el dinero y el valor lo reciben terceras
personas. O en una Caja de Compensación en la cual las empresas hacen los aportes para que sus empleados reciban los beneficios. O un
padre de familia que compra un libro para que lo use su hijo. Vamos a reservar el término “cliente” para el actor con el cual hay un
intercambio de dinero y vamos a usar el término “usuario” o “beneficiario” para referirnos al actor que recibe algún tipo de valor. Considere
por ejemplo una red social como Facebook, donde solo hay un cliente que es la empresa que paga por la publicidad. El resto de actores
somos solo bobos útiles que usamos los servicios de la empresa para publicar y leer contenido de manera gratuita.
˃ Los usuarios interactúan con la empresa mediante su propio portafolio de

servicios, en el que no existe ninguna actividad de intercambio de dinero.
S1 ˃ En general, un negocio tiene un conjunto de clientes y un conjunto de usuarios,
todos los cuales son actores con una relación de negocio con la empresa. Esto
S2 cliente-1 quiere decir que hay una intención de la empresa de que todos los actores puedan
utilizar los servicios a través de los cuales reciben valor.
˃ En el caso de un periódico, por ejemplo, tenemos dos tipos de clientes: empresas
S3 que pagan por la publicidad y suscriptores que pagan por el periódico en papel, y
Negocio
un solo tipo de usuario, que son todas aquellas personas que leen el periódico por
S4 usuario-1 Internet, que reciben como valor información, y cuya importancia para la empresa
es generar tráfico sobre su portal para poder incrementar el precio que cobra por
la publicidad.
S5
˃ Otro tipo particular de actor es la persona que no utiliza los servicios del negocio,
pero que por alguna razón la empresa considera que podría convertirlo en cliente
S6
prospecto-1 o en usuario del mismo. Estos actores los vamos a llamar “prospectos” o “clientes
potenciales”, a los cuales los negocios les activan su propio portafolio de servicios
en los que les entrega información y eventualmente muestras del valor que
Fig. 4 – Visión funcional genérica de un negocio podrían recibir si se convirtieran en clientes o usuarios de la empresa.
˃ Dependiendo del negocio pueden aparecer distintas clases de usuarios. Algunos
ejemplos pueden ser “codeudor”, “acudiente”, “responsable”, etc., cuya relación
también se maneja a través de servicios de negocio.

Catálogo de actores
El catálogo de actores es una tabla en la que identificamos y describimos cada una de las personas que interactúa con el negocio recibiendo
o usando los servicios que éste ofrece. Para cada actor registramos un nombre, un tipo y una descripción:
Artefacto BAC-01
˃ El nombre debe ser claro desde el punto de vista del negocio,
Nombre Tipo Descripción para lo cual se debe usar su vocabulario (chofer, huésped,
comprador, etc). Mejor evitar términos genéricos que no aportan
mucho.
˃ Los tipos posibles de actor son cliente, usuario o prospecto.
˃ La descripción corresponde a un texto corto que indica quién es
ese actor y cuál es su relación con el negocio.
Portafolio de servicios
El portafolio de servicios incluye un registro de cada uno de los servicios que ofrece el negocio (ver el metamodelo en la figura 5). Cada
servicio tiene un identificador, un nombre, una descripción corta, el actor o los actores a los cuales está dirigido el servicio e información
sobre el objeto del negocio (el valor que se entrega al actor a través de este servicio). Aquí solo pueden aparecer los actores que fueron
incluidos en el catálogo.
Artefacto BAC-02
Negocio Servicio de negocio
Objeto del
nombre ID nombre descripción Actor
negocio
Fig. 5 – Metamodelo de un portafolio de servicios

Propiedades de un servicio de negocio
En esta sección se presentan algunas propiedades que debe tener un servicio de negocio, independiente del tipo de actor hacia el cual
esté dirigido:
˃ Un servicio de negocio expresa de manera directa y simple la ˃ En algunas organizaciones está mal visto denominar “negocio” al
acción que ejecuta la empresa para relacionarse con los negocio, seguramente porque el término tiene una connotación
actores con los cuales interactúa. Si se trata de clientes debe de lucro que no corresponde con su actividad o su intención. Por
expresar la manera como entrega el valor y la manera como ejemplo, una organización sin ánimo de lucro (como una
recibe el dinero a cambio. universidad privada o una caja de compensación), que
intercambia valor por dinero, tiene un negocio. Que la utilidad se
˃ Los servicios se pueden expresar como verbos (vender o reinvierta en la misma organización no cambia nada.
alquilar) o sustantivos (venta o alquiler). Lo importante es la
uniformidad para evitar confusiones. ˃ Un servicio de negocio no tiene una calificación sobre la calidad
de lo que entrega (“vender los mejores productos”), ni mezcla
˃ Aunque los negocios pueden expresar sus servicios de manera dentro de la “propuesta de valor” la intención con la realidad
poco directa, tal vez como una manera de llegar más fácil a sus (“vender los productos más baratos”, “prestar dinero con la tasa
clientes, es importante que el arquitecto de negocio filtre esta más baja del mercado”). Que lo digan, no lo hace realidad. El
información e identifique lo esencial. Un gimnasio, por ejemplo, servicio debe indicar por ejemplo que “vende productos” y en el
puede decir que vende “salud o bienestar”, o “una vida sana”, o modelo estratégico (otro modelo de la arquitectura de negocio)
“un futuro exitoso”, pero posiblemente la cruda realidad sea que se debe definir cómo lograr que sean los mejores.
venda el acceso a unas instalaciones en donde el cliente puede
˃ Un servicio de negocio no se refiere a la manera como el cliente
ejercitarse a cambio de pagar un dinero. Entre otras cosas, ¿cuál
adquiere el servicio. Es incorrecto, por ejemplo, decir que un
es el negocio de una clínica o de una iglesia?
servicio de negocio es “vender una suscripción a una revista” o
˃ Todo negocio se relaciona con al menos un cliente que es el “un plan anual de uso de un bien”. Esos son solo detalles de la
responsable de pagar por el valor que se entrega (que él manera como el cliente va a pagar. Lo importante en el primer
mismo recibe o que recibe un tercero). La única excepción, caso es que vende revistas y en el segundo que alquila bienes. Se
posiblemente, son algunas entidades del estado que prestan espera que el portafolio de servicios sea lo más simple posible,
servicios a los ciudadanos, financiadas con dinero del que no incluya aspectos estratégicos, que no incluya los
presupuesto nacional. Incluso muchos de los trámites que mecanismos específicos de pago y que solo contenga acciones
hacen los ciudadanos a través de las entidades del estado que sean parte estable del negocio.
implican un pago por parte de los mismos. La relación de un ˃ Los servicios se deben plantear desde la óptica del negocio, pero
negocio con sus clientes es particularmente crítica, porque de en algunos casos es más claro si se plantean desde el punto de
eso puede depender su éxito o supervivencia. vista del actor. Esto lo abordaremos de nuevo más adelante.

El objeto del negocio
El objeto del negocio (lo que se entrega realmente al cliente, el objeto de valor que recibe) merece una sección aparte, porque de su
identificación y de sus características depende en gran medida la estructura prevista para el negocio. Una cosa es entregar un producto
físico, que debe ser transportado y almacenado, y que eventualmente tiene una fecha de vencimiento, y otra muy distinta es alquilar una
habitación en un hotel. Recuerde que como parte del modelo ontológico se encuentra la estructura de conceptos del objeto del negocio.
A continuación aparece una clasificación de objetos del negocio, que no es exhaustiva ni disyunta:
Producto físico Producto digital Bien físico durable
También conocido como bien de consumo no Elemento digital que el negocio permite que el actor Elemento físico que puede ser utilizado un gran
durable, es un elemento físico que se consume o se reciba o que entrega o que permite el acceso de número de veces a lo largo del tiempo, por parte de
agota cuando se utiliza. No se espera que dentro de manera temporal o definitiva distintos actores, y que aunque se desgasta no se
la vida útil del producto pase de un actor a otro. agota.
Ejemplos: libros digitales, revistas digitales,
Ejemplos: ropa, zapatos, comida, licores, elementos programas de computador, aplicaciones móviles, Ejemplos: vehículos, habitaciones de un hotel,
de papelería, implementos de aseo, gasolina, agua, fotografías, películas, canciones, videos maquinaria, computadores, apartamentos, bodegas,
electricidad obras de arte, muebles, fincas
Resultado Recursos humanos Información
El negocio ejecuta un conjunto de acciones por el Asignación temporal de la capacidad de trabajo de El negocio entrega al actor datos (estructurados o no
actor, de manera que éste logre un objetivo una o varias personas para cumplir las labores estructurados) en bruto, procesados o interpretados
definidas por el actor para su uso.
Ejemplos: transporte de personas (terrestre, aéreo),
tratamiento médico (cirugía), peluquería, entregas a Ejemplos: empresas de desarrollo de software, Ejemplos: periódicos, noticias, valores de la bolsa de
domicilios, trámites de terceros, trasteos, tatuajes, empresas de aseo, empresas de vigilancia, empresas valores, resultados de loterías, información de rutas,
obras civiles (construir o remodelar algo) de trabajo temporal información meteorológica, comparación de
productos
Servicio Plataforma Dinero
Uso por parte del actor de alguna habilidad Alquiler o venta del uso de la plataforma física o El negocio maneja, en cualquier forma, el dinero de
(capacidad de hacer algo) del negocio digital del negocio por parte del actor. La plataforma sus actores
es el negocio mismo, no el canal de entrega de valor.
Ejemplos: servicio de vigilancia, software como Ejemplos: bancos, tarjetas de crédito, juegos de azar
servicio (SaaS), almacenamiento en la nube, Ejemplos: redes sociales, buscadores WEB, periódicos (apuestas, loterías), giros de dinero, criptomonedas,
asesoría, consultoría, educación formal e informal, WEB, portales que venden publicidad, canales físicos pagos de servicios, préstamos, seguros.
consulta médica, telefonía móvil, conexión a Internet (espacio en tiendas).

Portafolio de servicios: un primer ejemplo
Netflix® es una compañía estadounidense creada en 1997 que ofrece un servicio de streaming, el cual le permite a sus
miembros ver una gran variedad de series, películas y documentales en sus dispositivos conectados a internet, de
forma ilimitada y sin anuncios. Actualmente cuenta con millones de suscriptores en más de 200 países.
1. Catálogo de actores (artefacto BAC-01):

Nombre Tipo Descripción
Persona que paga un valor mensual por tener acceso a los contenidos de la plataforma y que comparte sus credenciales
Suscriptor Cliente
de acceso con un conjunto limitado de usuarios (amparados), para que estos también tengan acceso a los contenidos
Persona que tiene acceso a los contenidos de la plataforma, gracias al pago que hace un suscriptor, el cual le comparte
Amparado Usuario
sus credenciales de acceso y le permite crear su propio perfil en la plataforma
Temporal Prospecto Persona que se registra para hacer uso gratuito de los contenidos de la plataforma de manera temporal
2. Portafolio de servicios (artefacto BAC-02):

ID Nombre Descripción Objeto de Negocio Actor
El suscriptor crea una cuenta Premium y autoriza el cobro mensual por
S1 Crear una cuenta Premium Ninguno Suscriptor
el alquiler de los contenidos digitales de la plataforma
Suscriptor
Seleccionar y ver un contenido El actor tiene acceso a los contenidos digitales que ofrece la
S2 Servicio Amparado
digital plataforma. Los puede consultar, seleccionar y ver sin ningún límite
Temporal
Seleccionar, descargar y ver un El actor puede consultar, seleccionar, descargar y luego ver el Suscriptor
S3 Producto digital
contenido digital descargado contenido digital descargado Amparado
S4 Crear una cuenta gratuita El prospecto crea una cuenta gratuita Ninguno Temporal
˃ Tenga en cuenta que por razones de simplicidad del ejemplo, solo ˃ El nombre del servicio puede ser redactado desde el punto de vista del
incluimos las principales características de Netflix. negocio (”permitir una acción”) o desde el punto de vista del actor (la
˃ En el caso del servicio S3 es discutible si el objeto del negocio es de “acción” misma). Por ejemplo, el servicio S1 se habría podido nombrar
tipo ”producto digital” o “servicio”. como “Permitir a una persona crear una cuenta Premium”, pero a veces
˃ Fíjese que algunos servicios los pueden usar varios tipos de actores. No es más sencillo si solo se incluye la acción que el negocio permite que
hay una relación uno a uno en eso. el actor haga (”Crear una cuenta Premium”). Esto va a suceder en todos
˃ Hay servicios que no entregan ningún valor, como es el caso de los los negocios en los cuales hay un esquema de autoservicio. Lo
servicios S1 y S4 del ejemplo. En esos dos casos la empresa ofrece el importante es que la descripción del servicio explique claramente para
servicio de registro, pero eso no le entrega nada al actor. qué sirve el servicio.

Portafolio de servicios: otro ejemplo
Amazon® Market Place es una plataforma de comercio electrónico que le permite a vendedores comercializar sus
productos junto a los de marcas propias de la compañía. Como en el ejemplo anterior, hicimos una simplificación del
negocio para que sirva para ilustrar los puntos importantes de la construcción del portafolio de servicios.

Persona (natural o jurídica) que ofrece a la venta sus productos a través de la plataforma de Amazon. Una vez alguien le
Vendedor Cliente
compra un producto, él mismo se encarga de hacer el despacho del producto.
Comprador Cliente Persona (natural o jurídica) que compra productos por la plataforma de Amazon.

Alquilar el uso de la plataforma de comercio electrónico de Amazon.
Alquilar la plataforma de
S1 Permite al vendedor publicar sus productos y lo apoya haciendo todo Plataforma Vendedor
comercio electrónico
el proceso de venta y cobro por las ventas.
Vender productos por la El comprador puede seleccionar los productos de su interés de la
Producto físico
S2 plataforma y entregarlos a los plataforma de comercio electrónico de Amazon y puede pagarlos Comprador
Producto digital
compradores usando cualquier medio electrónico de pago.
˃ En este ejemplo tenemos solo dos actores: el cliente que vende sus ˃ En el caso del servicio S2 tenemos dos objetos de negocio posibles.
productos por la plataforma y el comprador de productos, que tiene Aquí definimos que el producto puede ser físico o digital. Aunque
acceso a los productos de Amazon sumados a los productos de todos habríamos podido crear un servicio para la venta de productos físicos y
los vendedores. Cada actor tiene un servicio asociado. otro para la venta de productos digitales, no se justifica. A esta altura
˃ Recuerde que en un portafolio de servicios solo se describen las no hay diferencia entre los dos tipos de productos. Eso aparecerá en la
acciones externas a la empresa. Eso quiere decir que no debemos siguiente sección, cuando tengamos que establecer el canal por el que
entrar en detalles del funcionamiento interno. No decimos, por se va a entregar cada uno de los productos.
ejemplo, cómo se hace el despacho de los productos o cómo se le ˃ Como habíamos mencionado antes, los servicios suelen ser estables en
cobra al vendedor por cada venta que hace. Lo anterior nos permite el tiempo. El portafolio de servicios de una empresa no es algo volatil.
tener un modelo funcional simple y de alto nivel. Lo que cambia es posiblemente la manera en que lo implementa.
˃ Los dos servicios de negocio están planteados desde la óptica de la ˃ También pueden notar que en ninguna parte se habla de las
empresa, pero en la descripción se aclara el funcionamiento desde el características de calidad del servicio (agilidad o facilidad de uso, por
punto de vista del comprador. Aquí tampoco entramos en detalles, ejemplo), ni se toca ningún tema estratégico. Eso debe estar definido
porque no es el momento de llegar a nivel de procesos. en el modelo estratégico.

4. La estructura de un negocio
La segunda parte de un modelo de negocio es su estructura. Si con el portafolio de servicios obtuvimos una visión funcional, ahora vamos a
establecer una visión de sus componentes y la manera como se relacionan. La sintaxis gráfica es muy simple y se ilustra en la figura 6
(inspirada en los lenguajes de componentes de software).
La estructura del negocio (o estructura del modelo de negocio) describe los componentes internos y externos que participan en
la creación y entrega de valor, las conexiones entre ellos (llamados canales) y los elementos que fluyen por dichos canales
(información, dinero y valor). Este es un modelo estático, en el sentido de que no hay una noción de tiempo o de orden en el
que suceden las cosas.
˃ Un componente se representa como una caja con un nombre (“Proveedor”, “Negocio” y

“Comprador” en el ejemplo). El negocio es un componente y cada uno de los actores
identificados en el catálogo de actores (artefacto BAC-01) es otro componente aparte. En
Comprador
general, un componente es un elemento que participa en el negocio, que contiene

Proveedor
Negocio
C1 C2
información, dinero o valor, y que se comunica con otros componentes para intercambiar estos
elementos. Este es el caso de los proveedores, los socios de negocio y los clientes, entre otros.
˃ Los canales conectan componentes entre sí y describen la manera como se intercambian
información, dinero o valor (en las dos direcciones). Puede haber múltiples canales entre dos
Fig. 6 – Sintaxis gráfica de la componentes.
estructura de un negocio ˃ Un canal tiene un nombre (C1 y C2 en el ejemplo) y puede tener un tipo (que veremos más
adelante), dependiendo de la función que cumple dentro del negocio.
En la figura 7 se ilustran las estructuras de algunos de los negocios que se presentaron en la sección anterior. La sintaxis es muy intuitiva, de
manera que debería sobrar cualquier explicación. Todos los servicios del portafolio (ver sección anterior) los consume un actor a través del
canal o los canales que lo conectan con otros componentes.
C1 C1
C1 Conductor Vendedor
Marketplace
Empresa
Periódico en
Proveedor
Transporte
(Amazon)
C4
Huésped
Pasajero
C1 C1
(UBER)
papel
Hotel
C3
Taxi
C3
C2 C2 C2
Lector Pasajero Comprador
Fig. 7 – Ejemplos de estructuras de negocios

Insumos y proveedores
Un insumo es un elemento de menor valor que se utiliza directamente en la construcción del objeto del negocio. El propósito de
un negocio es tomar los insumos, agregarles valor (transformarlos, procesarlos) y entregarlos al cliente. Debe ser claro que los
insumos quedan de alguna manera embebidos dentro del objeto del negocio. Por ejemplo, los ingredientes dentro de un plato
de comida, la madera dentro de una mesa o la tela dentro de un vestido.
˃ En el lenguaje corriente el término “insumo” también se utiliza ˃ Con el objetivo de mantener el modelo tan simple como sea
para otros elementos que permiten el funcionamiento del posible, vamos también a ignorar los insumos que no tienen
negocio, como son los elementos de papelería, los elementos mayor relevancia dentro del objeto del negocio. Por ejemplo,
de aseo, etc. Esos no nos interesan en el modelo de negocio. para un hotel, aunque el jabón y los elementos de aseo que
Nos vamos a concentrar solo en aquellos que van a ”hacer deben proveer a sus huéspedes son importantes, no vale la
parte” del objeto del negocio. pena incluirlos en el modelo de negocio. Lo mismo con las
˃ Tampoco nos interesan en este momento los insumos que son jeringas o el algodón para una clínica. Solo vamos a incluir lo
utilizados por la maquinaria o equipos en general que que de verdad queremos resaltar, o porque es la base del
construyen el objeto del negocio, como son la electricidad, la objeto de valor o porque tiene alguna característica que lo
gasolina, el agua, las cuchillas, los repuestos, etc. De la misma hace especial (es escaso, es costoso, es difícil de almacenar o
manera, en el caso de negocios tecnológicos (Netflix, por de mover, etc.). En el modelo de negocio, más que insumos
ejemplo), la empresa que les vende espacio en la nube o individuales nos interesa agruparlos por tipo, para no llegar a
capacidad de procesamiento tampoco se considera un niveles de detalle indeseables para el modelo.
proveedor de negocio. ˃ Un proveedor es un componente del modelo de negocio que
˃ Los insumos pueden ser físicos (harina, arroz) o digitales se encarga de llevar (producir, crear, transportar, entregar) los
(información, imágenes). Pueden ser básicos (materia prima) o insumos que requiere el negocio. Esta actividad se denomina
elaborados (productos terminados). Pueden ser materiales aprovisionar los insumos. Así como con los clientes, en el
(objetos) o inmateriales (servicios). Pueden estar embebidos modelo de negocio no nos interesa identificar de manera
de manera permanente en el objeto del negocio (un individual a los proveedores, sino agruparlos por tipo de
ingrediente en un plato de comida) o estar incluidos proveedor: aquel que es capaz de aprovisionar un tipo de
solamente de manera temporal (un servicio que está insumo. En el caso por ejemplo de una editorial, tenemos dos
restringido a un periodo de tiempo). Pueden ser de un solo tipos de insumos: el primero incluye los insumos para producir
uso (la fruta en un jugo) o de múltiples usos (el contenido de los libros físicos (papel, tinta, pegante, cartón) y el segundo
un libro, que se usa en muchos ejemplares del libro en papel). insumo es el contenido. Ambos se aprovisionan desde dos
˃ Hay algunos negocios que no tienen insumos, porque el valor tipos de proveedores distintos: el primero lo podemos llamar
lo producen de una manera distinta a la transformación de fábricas y el segundo, autores.
elementos de bajo valor.

Canales externos (directos e indirectos)
Un canal externo es un canal que conecta el negocio con sus actores, sus proveedores y otros componentes con los que
interactúa, como pueden ser un intermediario o un banco. Un canal es directo si conecta el negocio con otro componente (un
proveedor o un actor, por ejemplo), e indirecto si la conexión la hace entre componentes sobre los cuales el negocio no tiene
control. En la figura 8 se muestra la sintaxis gráfica que usaremos. Recuerde que por un canal se hace todo el intercambio de
elementos (dinero, información o valor) en las dos direcciones. En el “valor” se incluyen, entre otros, los insumos y el objeto del
negocio.
˃ En la figura 8 aparecen los dos tipos de proveedores que tiene un negocio editorial. A
Proveedor C1 C3 través de uno llegan los insumos físicos para hacer los libros (papel, tinta, etc.) y por el
Librería otro se aprovisionan los contenidos de los libros. Los canales C1 y C2 permiten hacer la
insumos
conexión (pedidos, facturación, entrega, pagos, etc).
Editorial
I1 ˃ El canal C3 es un canal directo con las librerías e indirecto hacia los compradores. Se
Proveedor C2 C4 muestra en línea punteada el canal I1 hacia el comprador que no es propio (en realidad
Comprador
contenidos el cliente le compra los libros a la librería).
˃ Por último se tiene el canal C4, que es directo hacia los compradores. Este existe si se
Fig. 8 – Ejemplo de canales externos cuenta con un portal WEB de venta de libros que utiliza la editorial sin ningún
intermediario.
Los canales tienen un tipo, que define su función dentro del modelo y el tipo de elementos que se intercambian por él. En la siguiente
tabla se presentan los 4 tipos más comunes de canal. Los canales indirectos también pueden ser de alguno de esos tipos.
Tipo Componentes Descripción Elementos que fluyen Convención
Hace todo el intercambio de información con el cliente, R1
Relacionamiento
Negocio-Cliente lo que incluye la preventa, la venta y la posventa. Fluye Información Negocio Cliente
(R)
información de negocio, órdenes de compra, etc.
Hace la entrega del objeto del negocio a los distintos D1
Distribución (D) Negocio-Cliente actores y maneja las posibles devoluciones del mismo Valor Negocio Cliente
en caso de reclamos o recolección de desechos.
Recoge el dinero que el cliente entrega a cambio del M1
Monetización (M) Negocio-Cliente Dinero, información Negocio Cliente
valor que recibió (o va a recibir).
Aprovisionamiento Hace el aprovisionamiento para el negocio de un tipo Dinero, información, A1

Negocio-Proveedor Proveedor Negocio
(A) de insumo. valor

Canales externos (directos e indirectos)
Tal como se mencionó anteriormente, los usuarios R1 Para una red social los clientes son las empresas
son actores que interactúan con el negocio, pero M1 Cliente que pagan por la publicidad (hay 2 canales que los
que no se consideran clientes porque no hay publicidad conectan con el negocio: R1, M1) y los usuarios, las
Red social
intercambio de dinero. En la estructura del negocio R2
personas que publican y consumen contenido. Con
aparecen como componentes, conectados a través el usuario hay un canal de relacionamiento (R2) y
de canales de relacionamiento, tal como se ilustra D2 Usuario un canal de distribución (D2) por el que fluye
en la figura 9, en donde aparece el modelo de contenido e interacción (fotos, comentarios, “me
negocio de una red social. Fig. 9 – Usuarios como actores gusta”, propuestas, etc.).
Es importante identificar y separar los canales, cuando las actividades que se van a desarrollar en cada canal tienen particularidades que se
deben resaltar. Piense por ejemplo en una tienda, en la cual el comprador puede ir físicamente a seleccionar, pagar y recoger el producto
que va a llevar (Comprador presencial), en contraste con el cliente que hace el pedido por medio de algún canal digital y espera a que se lo
lleven hasta su domicilio, momento en el cual recibe el producto y hace el pago en efectivo (Comprador virtual). Son tan diferentes las
actividades que se desarrollan en cada caso, que es conveniente separarlos en el modelo, tal como se muestra en la figura 10, en donde se
hace la separación identificando dos tipos distintos de cliente. Por el canal R1 se hace la atención presencial del cliente (se le recibe en la
tienda y se le vende el producto), mientras que por el canal R2 (que corresponde al portal WEB de la empresa o su aplicación móvil) se le
permite al cliente seleccionar y comprar los productos que desea.
Es posible incluso que entre dos componentes exista más de un canal de un mismo tipo, tal como se muestra en la figura 11 (dos canales de
monetización M1 y M2). Es el caso de una tienda que recibe sus clientes de manera presencial, pero que les permite pagar usando cualquier
medio de pago (M1) o por medio de un préstamo personal que les asigna la tienda (M2). En la figura 12 también se puede apreciar un
negocio con dos canales de distribución: D1 para la entrega física de libros y D2 para la entrega de libros digitales.
R1
R1 R1
M1 Comprador
presencial M1 M1
Proveedor
Proveedor
D1
Proveedor
Librería
A
Tienda
A
Tienda
M2 Comprador D1 Comprador
R2
M2 Comprador D1 D2
D2 virtual
Fig. 10 – Especialización de los clientes Fig.11 – Múltiples canales de monetización Fig.12 – Múltiples canales de distribución

Canales y componentes internos
Aunque en muchos casos es suficiente con ver el negocio como un único componente (un único depósito de valor, información y dinero),
hay casos en los cuales es valioso dar un mayor nivel de detalle, como se muestra en la figura 13, en la que se hacen explícitos dos
componentes internos y un canal de transformación entre ellos. Todos los negocios de manufactura siguen este modelo, en el cual el canal
de transformación les agrega valor a los insumos y los convierte en productos. Más abajo se muestran las características de este tipo de
canales. Debe ser claro que los componentes internos son a su vez depósitos de valor, información y dinero, y que tienen las mismas
propiedades de los componentes externos, salvo que no se pueden conectar con otros elementos por fuera del componente que los
incluye. Por razones obvias, un actor no puede aparecer como un componente interno.
˃ Para mostrar los componentes internos se utiliza una sintaxis parecida a la que
R
se utiliza para los demás compontes, asegurando que la visualización siga
Comprador
productos
Proveedor
siendo simple e intuitiva.

insumos
Bodega
Bodega
A T M
˃ Los canales externos siguen estando conectados con la frontera del
D componente que representa el negocio completo.
˃ Por convención, el nombre de cada canal debería reflejar el tipo al que
pertenece. Eso facilita la lectura sin complicar la sintaxis.
Fig. 13 – Canales de transformación en manufactura
Nombre Actores Descripción Elementos que fluyen Convención
Agrega valor transformando los insumos en los objetos T1

Transformación (T) Negocio - Negocio Información, valor Negocio Negocio
del negocio
El objetivo de hacer explícitos algunos de los componentes internos de un negocio es aumentar el nivel de detalle en algunos puntos que
resultan de particular interés para el modelo. Este es el caso de los negocios que tienen múltiples puntos de venta y donde la logística para
aprovisionarlos puede ser un elemento importante para ellos (ver figura 14). La idea no es individualizarlos en el modelo (no se debe pintar
cada punto de venta), sino manejarlos como un grupo con necesidades y canales comunes.
R ˃ El modelo de negocio tiene un canal de distribución interno (D1) y un canal

Comprador
de distribución externo (D2). El primero hace una conexión negocio-

Proveedor
productos
Puntos de
insumos
Bodega
Bodega
A T D1 M
venta
negocio, mientras el segundo hace la conexión negocio-cliente.

D2 ˃ Vale la pena señalar que si los puntos de venta no hacen parte del
negocio, sino que se utilizan empresas intermediarias, estos puntos de
venta se deberían dibujar como componentes externos al negocio.
Fig. 14 – Canales internos de distribución

Ficha técnica de un canal
Un canal se describe a través de una ficha técnica que incluye su identificador, un nombre corto, su tipo y el conjunto de actividades que se
desarrollan en su interior para cumplir con el objetivo que tiene asignado en el negocio. Estas actividades no deben incluir ningún detalle
específico de implementación, sino solo hacer referencia a su intención general. Las actividades no tienen un orden entre ellas y no
representan procesos. Son solo descripciones de alto nivel de lo que se debe hacer para comunicar y hacer colaborar dos componentes del
modelo de negocio que están conectados. En la figura 15 se muestra el metamodelo y el formato para describir un canal.
˃ Una actividad es una acción (ojalá expresada con un
verbo) que debe implementar el negocio, ya sea de
manera directa o mediante alguno de los componentes
con los cuales está conectado.
˃ La lista de actividades de un canal no debe considerarse
una especificación formal, ni es indispensable que esté
completa. Lo importante es que incluya todas las
actividades que se consideran fundamentales para el
negocio, sin las cuales el negocio no podría operar.
˃ Un participante (o colaborador o empleado) es una
persona (rol) que hace parte de la empresa y que tiene la
responsabilidad de ejecutar o de participar en la ejecución
de la actividad. Participantes posibles son el gerente, el
vendedor, el supervisor o el empacador. Si no hay claridad
sobre los participantes, el espacio en la ficha se debe dejar
vacío.
˃ Un recurso es un elemento físico o virtual que se utiliza
para la implementación de la actividad. En este grupo
Artefacto BAC-03
pueden aparecer herramientas, maquinaria, aplicaciones,
ID: Nombre: Tipo:
información, entre otros.
Actividades: ˃ Cada participante y cada recurso pueden tener un
ID Nombre Participantes Recursos identificador asignado, que permita cruzarlo más adelante
contra otros modelos.
˃ Por cada canal se debe completar una ficha técnica, con la
estructura que se muestra en la figura 15.
Fig. 15 – Metamodelo y ficha técnica de un canal

Actividades típicas por tipo de canal
Como hemos visto, la estructura del negocio se expresa a través de un conjunto de componentes que actúan como depósitos de
información, dinero y valor, y de un conjunto de canales entre ellos, que definen las actividades que se desarrollan en el negocio para hacer
que los distintos elementos fluyan. A continuación se mencionan ejemplos de actividades que encontramos en cada tipo de canal:
Aprovisionamiento Transformación Relacionamiento Monetización Distribución

Cargar, descargar, Cortar, pegar, cocinar, Hacer publicidad, vender, Recibir un pago, hacer una Transportar, almacenar,
almacenar, pagar, pintar, mezclar, empacar, cotizar, recibir un reclamo, factura, entregar el estado etiquetar, entregar
contratar, transportar, ensamblar, procesar, contestar consultas, de cuenta, iniciar un cobro personalmente, entregar a
etiquetar, empacar, construir, clasificar, enfriar, fidelizar, manejar redes jurídico, reportar una domicilio, instalar, permitir
desempacar, facturar, taladrar, picar, tapizar, sociales, estudiar el persona a centrales de descargar un producto
negociar, cotizar, hacer pulir, triturar, coser, mercado, perfilar clientes, riesgo, consignar un digital, distribuir,
orden de compra, implementar, programar, recibir pedidos, hacer cheque, transportar desempacar, recoger un
devolver, reclamar, hacer imprimir, editar, demoler, encuestas de satisfacción, efectivo, entregar efectivo producto defectuoso,
control de calidad, pesar, extraer, refinar, deshidratar, entrenar, llamar, enviar hacer un trabajo para un
refrigerar, congelar, convertir, sembrar, correos, hacer eventos con actor, permitir el uso de un
planificar, identificar cosechar, preparar clientes, entregar servicio
proveedores productos de cortesía
La frontera del negocio

Una pregunta frecuente, y en muchos casos motivo de confusión, es hasta dónde llega un negocio. Es muy común que esta duda se dé en
los canales de contacto con el cliente, cuando participan otras empresas. Aquí es importante contrastar dos casos distintos: una cosa es un
negocio que no presta un servicio (por ejemplo, entrega a domicilio de los productos) y que permite que otra empresa lo haga (por ejemplo
Rappi), y otra cosa es una empresa que sí presta un servicio, pero lo hace subcontratando una empresa para que lo implemente. En el
primer caso en el modelo de negocio no existe el canal de distribución a domicilio (no hace parte de su negocio), mientras en el segundo sí
existe dicho canal, aunque lo implemente con recursos externos (contrata otra empresa para que lo haga). En este último caso en el modelo
de negocio aparece un canal de distribución a domicilio, y en la ficha técnica del canal debe aparecer como recurso la empresa sobre la cual
se tercerizan las actividades asociadas.
En algunos casos es importante hacer explícita la relación del modelo de negocio de una empresa, con el modelo de negocio de otras, pero
aunque es claro que es posible extender la notación que usamos para modelar estas redes de empresas, algo muy común en el mundo de
hoy, eso está por fuera del alcance de esta Lectura.

Artefactos de la estructura del negocio
Catálogo de participantes:
Artefacto BAC-04 ˃ En este catálogo se registran (y agrupan) todos los roles internos que participan en las
ID Participante (Colaborador) actividades de los canales. El nivel de granularidad depende de la cantidad de información
disponible. Es posible tener como participante a la “Oficina de Talento Humano” o tener algo
más específico como “Cocinero” o “Conductor”.
˃ A cada participante se le asigna un ID, que vamos a utilizar más adelante, al momento de
desarrollar el modelo organizacional del negocio.
Catálogo de recursos:
Artefacto BAC-05
˃ En este catálogo se registran (y agrupan) todos los recursos que se utilizan para implementar
las actividades de los canales. Pueden aparecer insumos (papel, tinta), maquinaria (impresora,
ID Recurso
cortadora), aplicaciones (ERP, aplicación móvil, portal), equipos de transporte (camiones) o
infraestructura de almacenamiento (bodegas, neveras).
˃ A cada recurso se le asigna un ID, que vamos a utilizar más adelante, al momento de
desarrollar el modelo de recursos del negocio.
Catálogo de componentes:
˃ En este catálogo se registran todos los componentes que participan en el negocio. De cada
Artefacto BAC-06 uno de ellos vamos a incluir su nombre y lo que contiene. Recuerde que por definición, un
Componente Tipo Contenido componente es un depósito de información, dinero y/o valor. Aquí queremos hacer una
pequeña descripción de dicho contenido. Eso nos va a servir para hacer explícito lo que
puede circular por los canales que tiene conectados.
˃ En algunos ejemplos más adelante vamos a incluir una columna adicional para dar una
descripción de alto nivel del componente.
Estructura del negocio:
Artefacto BAC-07
˃ Este artefacto de tipo diagrama contiene el grafo de componentes conectados por los
canales. Cada canal aparece con su identificador.
R ˃ La descripción de cada componente aparece en el respectivo catálogo.
˃ Cada uno de los canales tiene una ficha técnica que describe las actividades que ocurren en
Comp-2
Comp-3
Comp-1
A M
D
su interior.
˃ Con los cuatro artefactos que aparecen en esta página se describe la estructura de un
negocio.

Una tienda: un primer ejemplo
El negocio de este ejemplo es una tienda, que atiende clientes de manera presencial, con pago en efectivo y a los cuales vende productos
que compra a unos proveedores. La tienda tiene una estantería en la cual exhibe los productos, de la cual el cliente toma los que va a
comprar y pasa por la caja a pagarlos. La tienda tiene una bodega en la cual almacena los productos. Los productos que no se venden en
un cierto tiempo se devuelven a la bodega. Los productos vencidos se entregan a una empresa que se encarga de destruirlos.

Comprador Cliente Persona que va a la tienda y compra productos

La tienda permite al comprador seleccionar de sus estantes los productos que desea llevar,
S1 Vender productos Productos físicos Comprador
le permite pagarlos, se los empaca y se los entrega
3. Estructura del negocio (artefacto BAC-07):

4. Catálogo de componentes (artefacto BAC-06):
R1
Proveedor A1 Componente Tipo Contenido
Comprador
Estantería
productos
Bodega
D2 M1 Información
Proveedor productos Dinero
Destructor A2
vencidos D1 Valor Productos
Valor Productos vencidos
5. Catálogo de recursos (artefacto BAC-05): Desctructor vencidos Información
Dinero
ID Recurso
Bodega Valor Productos para vender
R1 Bodega
Estantería Valor Productos a la venta
R2 Estantería
Información
6. Catálogo de participantes (artefacto BAC-04): Comprador Dinero
ID Participante Valor Productos comprados
P1 Tendero

7. Fichas técnicas de los canales (artefacto BAC-03):
A1: Aprovisionamiento de productos D1: Entrega de los productos comprados (distribución)

ID Actividades Participantes Recursos ID Actividades Participantes Recursos
Estimar necesidades y hacer un pedido a un Empacar y entregar los productos comprados

A1.1. Tendero D1.1. Tendero
proveedor. por el cliente.
Recibir el pedido de un proveedor, verificar el

A1.2. contenido y organizar en la bodega los Tendero Bodega
productos recibidos. M1: Pago de los productos (monetización)
Software ID Actividades Participantes Recursos
A1.3. Recibir y pagar una factura a un proveedor. Tendero
contable
Recibir el pago del cliente en efectivo y
M1.1. Tendero Caja
A1.4. Buscar nuevos productos y proveedores. Tendero entregar la factura.
A2: Destrucción de productos vencidos (aprovisionamiento) ˃ En el centro de la estructura del negocio aparece en línea
punteada el negocio como un todo. A la derecha aparece el
ID Actividades Participantes Recursos
cliente, conectado a través de 3 canales (R1, M1, D1). A la
Sacar los productos vencidos de la bodega y
A2.1. entregarlos al recolector y destructor de Tendero Bodega
izquierda aparecen dos proveedores: el primero entrega los
productos vencidos productos que se van a vender, mientras el segundo provee el
Recibir y pagar una factura al destructor de Software
servicio de destrucción de productos vencidos. Los dos
A2.2.
productos vencidos
Tendero
contable proveedores están conectados a traves de los canales A1 y A2.
Recuerde que los canales de aprovisionamiento mueven
información, valor y dinero en las dos direcciones.
D2: Aprovisionamiento de la estantería (canal interno) ˃ Hay dos componentes internos dentro del negocio (“Bodega” y
ID Actividades Participantes Recursos “Estantería”), conectados por un canal interno de distribución
Estimar necesidades, sacar productos de la Bodega
(D2). Estos dos componentes internos representan el detalle de
D2.1. Tendero
bodega y situar los productos en la estantería. Estantes dos depósitos de objetos de valor dentro del negocio (ambos
Identificar los productos que no se venden,
contienen productos).
Bodega
D2.2. quitarlos de la estantería y llevarlos a la Tendero
Estantes
˃ Algunos elementos del negocio es mejor situarlos en el modelo
bodega. estratégico y no dentro de las actividades de los canales. Si se
trata por ejemplo de promociones, de convenios con empresas,
de campañas de publicidad, es mejor situarlas en el modelo
R1: Relacionamiento con el cliente en la tienda
estratégico, aunque para su implementación se usen los canales
ID Actividades Participantes Recursos
del negocio. Aquí solo debería quedar lo que se debe hacer
R1.1.
Recibir en la caja los productos que el cliente
Tendero Caja
permanentemente en el negocio para que funcione.
va a llevar.

Netflix: su estructura de negocio (1)
Componente Tipo Contenido
NETFLIX M1 Información/dinero
Banco Proveedor de licencias
Proveedor de contenidos Películas, series y
A1 Valor
de licencias documentales
I2
de R1 Información/dinero
contenidos Empresa creadora de
D1 Suscriptor Películas, series y
contenidos Valor
documentales
Contenidos
I1 Películas, series y
R2 Contenidos Valor
documentales
Empresa A2 D2 Amparado
Banco Información/dinero
creadora de
contenidos R3 Información/dinero
Suscriptor
D3 Temporal Valor Contenido descargado
Amparado Información
Temporal Información
Fichas técnicas de los canales:

Componente Descripción
Paga cada mes a Netflix el valor de la suscripción R1: Relacionamiento con los suscriptores
Banco a nombre del cliente. El banco carga este valor a
R1.1. Registrar la información de un suscriptor
la tarjeta de crédito de la persona.
Permitir al suscriptor administrar la información de su
Empresa que tiene contenidos (películas, series, R1.2.
cuenta
Proveedor de licencias documentales, etc.), que entrega bajo licencia a
de contenidos Netflix para que éste lo haga accesible a sus Enviar al suscriptor información sobre nuevos contenidos
suscriptores / usuarios /prospectos. R1.3.
que pueden ser de su interés
Empresa creadora de contenidos, que es R1.4. Permitir a un suscriptor cancelar su suscripción
Empresa creadora de contratada por Netflix para que desarrolle un
contenidos contenido específico, con unas características Permitir al suscriptor recorrer el catálogo de contenidos y
R1.5.
dadas. seleccionar el contenido que desea observar o descargar

Netflix: su estructura de negocio (2)
D1: Distribución de contenidos hacia los suscriptores A2: Aprovisionamiento de contenidos con empresas productoras
Enviar al suscriptor el contenido que ha seleccionado para Estudiar el mercado e identificar los temas que pueden
D1.1. A2.1.
observarlo o descargarlo tener buena acogida entre los suscriptores y usuarios
Buscar empresas productoras que puedan crear contenido
A2.2.
R2: Relacionamiento con los amparados a partir de los temas propuestos y negociar con ellas
Permitir al usuario recorrer el catálogo de contenidos y Producir/cofinanciar la creación de contenido con las
R2.1. A2.3.
seleccionar el contenido que desea observar o descargar empresas productoras seleccionadas
A2.4. Agregar el contenido original a la plataforma
D2: Distribución de contenidos hacia los amparados
Enviar al usuario el contenido que ha seleccionado para M1: Monetización por los pagos de suscripciones
D2.1.
observarlo o descargarlo Hacer el cobro de la suscripción a través de una operación
M1.1.
sobre la tarjeta de crédito registrada por el suscriptor
R3: Relacionamiento con los clientes potenciales M1.2. Emitir la factura para el cobro de la suscripción
Enviar publicidad a los clientes potenciales para que conozcan
R3.1.
el servicio y ofrecer promociones por suscribirse I1: Canal indirecto entre el suscriptor y el amparado
El suscriptor entrega al usuario las credenciales que le van a
I1.1.
D3: Distribución de contenidos hacia los temporales permitir el acceso a la plataforma
Enviar al prospecto el contenido que ha seleccionado para

D3.1. I2: Canal indirecto entre el suscriptor y el banco
observarlo o descargarlo
El suscriptor y el banco mantienen una relación financiera, en
A1: Aprovisionamiento con proveedores de licencias I2.1. la cual el suscriptor mantiene una tarjeta de crédito o débito
a su nombre, y cumple con las obligaciones que ésta genera.
A1.1. Buscar nuevos proveedores de contenidos
Contratar las licencias con el proveedor y pagar el valor
A1.2. ˃ Como el único recurso visible que se utiliza en las actividades es
correspondiente
la plataforma, se simplificaron las fichas técnicas de los canales.
A1.3.
Recibir las licencias y agregar el contenido nuevo a la Lo mismo con los participantes, de los cuales no se tiene
plataforma ninguna información.

Amazon: su estructura de negocio (1)
Componente Tipo Contenido
Amazon R1 Información/dinero
Proveedores marca
propia Productos vendidos
Vendedor Valor
directamente por Amazon
Bodega M1
productos físicos Bodega productos
Valor
Productos físicos vendidos
propios físicos propios directamente por Amazon
Proveedores A1 Bodega productos Productos digitales vendidos
I1 Valor
marca propia digitales propios directamente por Amazon
R2
Información/dinero
Bodega
productos Vendedor Productos ofrecidos a través
M2 Valor
digitales propios Comprador de la plataforma de Amazon
D1 Información/dinero
Comprador Productos comprados a través
Valor
de la plataforma de Amazon
A1: Aprovisionamiento de productos de marca propia R1: Relacionamiento con los vendedores
Hacer pedidos, recibir los pedidos y almacenarlos en las Permitir a un vendedor registrarse en la plataforma y
A1.1. R1.1.
bodegas, recibir las facturas y hacer los pagos respectivos publicar sus productos
Manejar devoluciones, reclamos y procesos de Vender los productos del vendedor y enviarle la
A1.2.
aseguramiento de calidad con los proveedores R1.2. información de los compradores para que éste haga el
envío
Recibir los reclamos de los compradores y resolverlos en
R1.3.
M1: Pagos hacia los vendedores coordinación con los vendedores
Hacer el pago a los vendedores por los productos Permitir a un vendedor cerrar la relación comercial con
M1.1. R1.4.
vendidos, descontando la comisión que cobra la plataforma Amazon y retirar sus productos de la plataforma

Amazon: su estructura de negocio (2)
R2: Relacionamiento con los compradores D1: Distribución de productos propios hacia los compradores
Permitir a un comprador registrarse en la plataforma y dar la Enviar al comprador los productos propios de Amazon
R2.1. D1.1.
información de una tarjeta de crédito para los pagos comprados en la plataforma
Permitir a un comprador buscar los productos de su interés Coordinar la devolución de los productos productos
D1.2.
R2.2. en la plataforma, consultar sus detalles y compararlos con vendidos, en atención a cualquier tipo de reclamo
otros productos similares
Permitir a un comprador añadir productos a su carrito de M2: Cobro a los compradores
R2.3.
compras
Permite al comprador hacer el pago de los productos
Permitir a un comprador hacer efectiva la compra de los M2.1. comprados, ya sea con la tarjeta registrada o usando
R2.4.
ítems en su carrito cualquier otro medio electrónico.
Hacer recomendaciones sobre productos que pueden ser del M2.2. Reembolsar al comprador el pago de un producto devuelto
R2.5. interés del cliente basándose en los datos de sus compras
anteriores
I1: Relacionamiento y distribución entre vendedores y compradores
Permitir a un comprador opinar sobre un producto que haya
R2.6. El vendedor envía al comprador los productos vendidos e
comprado anteriormente y otorgar una calificación
I1.1. informa a la plataforma cuando la entrega se haya hecho
R2.7. Permitir a un comprador hacer la devolución de un producto efectiva
˃ ¿Era indispensable separar la bodega de productos físicos de la ˃ ¿Hasta qué nivel de detalle se deben describir los canales
bodega de productos digitales? No realmente. Solo se hizo indirectos? Solo se deben incluir las actividades que son
para hacer explícito que el negocio maneja dos tipos distintos indispensables para que el negocio funcione, sin detalles,
de repositorios. porque ese es un canal que no controla la empresa. Uno se
˃ ¿Siempre hay que indicar la forma como se manejan las puede imaginar qué debe suceder en ese canal para que las
devoluciones? No realmente. Las devoluciones rara vez son cosas en el negocio fluyan.
actividades que se consideran críticas dentro de un negocio. En ˃ ¿Los demás negocios de Amazon se pueden incluir en el
el ejemplo lo hicimos así para ilustrar la forma en que se debe mismo diagrama? Si el negocio es cercano, o si comparte
documentar esa actividad si se decide hacerlo. actores o canales, sí es conveniente incluirlo en el mismo
˃ ¿Por qué el portal de Amazon no se dibuja como un diagrama.
componente? Porque el portal es solo un recurso de los canales
que conectan a la empresa con los clientes.

5. 20 Patrones de modelos de negocio
Un patrón de modelo de negocio es una estructura de negocio que es común a muchas empresas. Las diferencias entre dichas
empresas aparecen solo en las actividades que desarrollan en los canales o en su implementación. Como una manera de
ahorrar trabajo, es recomendable identificar el patrón de negocio de la empresa como primera tarea. Después, sobre este
patrón, se pueden hacer los ajustes que se necesiten y luego sí se pasa a ajustar o completar las actividades de los canales.
P1: Este es uno de los patrones más comunes de negocio. El objeto del
R
Comercialización negocio son productos físicos o digitales. El negocio consiste en comprar
de productos de
Proveedor
productos a terceros y venderlos a sus propios clientes. El componente
Cliente
Tienda
terceros A M
”Tienda” contiene los productos listos para la venta. Los aprovisiona a
D través del canal A y los entrega a través del canal D. No hay ningún
Tiendas y
supermercados proceso de transformación de los productos.
P2: Alquiler de R En este patrón existen unos bienes físicos durables (ese es el objeto del
bienes propios negocio) que pertenecen a la empresa, y el objetivo es alquilarlos para
Bienes para
que unos clientes los usen por un tiempo y paguen por esto. El canal de
alquilar
Cliente
M
Hoteles, alquiler de distribución suele ser presencial, porque el cliente debe ir a usar el bien
vehículos, alquiler D en donde éste se encuentre (una habitación en un hotel, por ejemplo). Si
de maquinaria es un vehículo alquilado, debe además entregarlo en un lugar dado.
Este es un patrón en el que el negocio adquiere unos insumos (canal de

R
P3: Manufactura y aprovisionamiento), los almacena en una bodega de insumos, los
venta de productos
Proveedor
productos
transforma en productos (canal de transformación), los almacena en una

insumos
Bodega
Bodega
A T
Cliente
M
bodega de productos terminados y por último los entrega a los clientes
Fábricas de
D (canal de distribución). Todos los negocios de manufactura (creación de
muebles,
restaurantes productos) siguen este patrón.
Este patrón es una variante del patrón P2, en el cual los bienes no son
R1 R2 propios de la empresa sino que son de otros clientes que los ponen a
Cliente usuario
P4: Alquiler de
Cliente dueño
Bienes para
bienes de terceros disposición para su alquiler. La empresa tiene entonces dos tipos de
alquilar
M1 M2
clientes: unos que alquilan sus bienes físicos durables y otros que toman
Airbnb D1 D2 dichos bienes en alquiler. El pago que hace el cliente usuario lo pasa la
empresa al cliente dueño, descontando un valor por la intermediación.

20 Patrones de modelos de negocio (2)
El objeto del negocio de este patrón es dinero. Lo que hace es recibirlo
de parte de los clientes (D2), almacenarlo y dejarlo disponible para su
R
P5: Manejo de retiro desde cualquiera de sus puntos de atención (cajero, sucursal). Por
Depósito de
dinero el canal M el cliente paga por el servicio. Por el canal D1 la empresa
Puntos de
atención
D1
Cliente
dinero
M
moviliza el efectivo entre el depósito central y los puntos de atención. La
Bancos, empresas empresa también permite que ese dinero pase de un cliente a otro, a
de giros, empresas D2
través de transferencias entre ellos, sin mover dinero físico. En el negocio
de Fintech
de las tarjetas de crédito (o préstamos) lo que hace la empresa es poner
dinero en la cuenta del cliente.
En este patrón de negocio participan los clientes (que compran
P6: Entrega de Domiciliario productos físicos), las tiendas (que los venden) y los domicialiarios (que
productos a D1 D2 los recogen en las tiendas y los llevan al domicilio del cliente). Una
R3 M3
domicilio característica importante de este patrón es que los domiciliarios no son
R1 Negocio R2
empleados de la empresa, sino que son otro tipo de cliente, que se
Cliente
Tienda
Rappi de
M1 M2 registra y recibe un pago por cada servicio que presta. La distribución se
entregas
hace por D1 y D2, mientras que la monetización fluye desde M2 hacia
M1 y hacia M3.
Los centros de enseñanza implementan este patrón en el cual el objeto

P7: Educación R del negocio es un servicio. Dicho servicio consiste en la formación de
personas y en la certificación de dicha formación. Los estudiantes
enseñanza
Estudiante
Centro de
Universidades, M
reciben la formación por el canal D y pagan por esto por el canal M. Los
colegios, centros
de capacitación centros de enseñanza certifican la formación de un estudiante
D
entregándole un diploma, para lo cual deben contar con la autorización
del Ministerio de Educación, si se trata de educación formal.
Este es el patrón de negocio que siguen las empresas de agricultura. El

P8: Agricultura R
objeto del negocio es producto físico, que en este caso particular
Intermediario
corresponde a alimentos. Para esto se compran los insumos (semillas,

Productos
Proveedor
Cultivos
Productores de A T
Cliente
M I
café, productores
fertilizantes) a unos proveedores, se crean unos cultivos, se recogen de
de papa allí los productos (canal T), se llevan hasta donde un intermediario (canal
D
D), que es el encargado de hacer la venta y la entrega a los clientes
finales (canal I).

En este patrón de negocio las empresas tienen software instalado y
P9: Software como R
desplegado en su propia infraestructura (o en una nube por la que
servicio (SaaS)
Software en
producción
pagan), y dejan que los clientes lo utilicen a cambio de un pago. El
Cliente
M
objeto del negocio es servicio. Los clientes usan las funcionalidades
ERP como servicio,
disponibles del software por el canal D y hacen el pago por el canal M.
CRM como servicio D
Por el canal R se hace la configuración del software para el cliente y se
hace todo el proceso de venta y posventa asociado.
P10: Desarrollo de
Las empresas que implementan este patrón de negocio no venden un
R producto fijo, sino que recogen unos requerimientos de parte del cliente,
soluciones a la
Requerimientos
hacen un diseño a la medida para él, lo validan y lo construyen
Soluciones
medida
Cliente
T M
siguiendo ese diseño (canal T). Por el canal R llegan los requerimientos y
Consultoría, por el canal D se entrega el producto a la medida que llamamos
desarrollo de D
solución. El producto puede ser físico o digital. El pago por la solución se
software, sastrerías hace por el canal M.
En este patrón hay dos tipos de clientes: el primero es el que compra

P11: Rifas y loterías R2 una boleta para participar en algún tipo de sorteo que ofrece un premio,
R1
del cual la empresa es dueña. El segundo es el que gana el premio y lo
Distribuidor
ganador
Premios
Baloto, lotería de va a cobrar. Estas empresas usan intermediarios para vender las boletas,
Cliente
M2 I1 Cliente
Bogotá, chance, la D1 las cuales se les entregan por el canal D2 y se monetizan por el canal
ONCE D2 M2. El cliente ganador muestra la boleta ganadora por el canal R1 y
recibe el premio por el canal D1. La empresa tiene un depósito con los
premios que sortea.
Este patrón implementa la idea de un marketplace en el cual la empresa

D1
P12: Marketplace
no tiene productos propios sino solo hace la intermediación. Con el
R1 R2
cliente proveedor el objeto del negocio es de tipo plataforma (puede
comprador
publicar su oferta de productos). Con el cliente comprador el objeto del

proveedor
Mercado Libre
Negocio
Cliente
Cliente
negocio es de tipo producto físico o digital (puede comprar y pagar a

M1 M2
través de la plataforma). El canal de distribución D1 lleva los productos
directamente del proveedor al comprador, sin pasar por la empresa. La
monetización fluye por M2 y M1.

Las empresas de franquicias tienen dos negocios distintos. El primero es
R1 R2 vender las franquicias (al “cliente franquicia” conectado por los canales
P13: Franquicias
franquiciado
R1, M1 y D1) y el segundo es vender los insumos a los negocios
franquicia
Negocio
Negocio
I1
Cliente
Cliente
M1 M2
Crepes & Waffles, franquiciados (a través de los canales R2, M2 y D2). Estos últimos son los
McDonald´s, D1 D2 que atienden a los clientes finales a través del canal I1. Es muy posible
Subway, Totto que el negocio franquiciado necesite otros proveedores, que tocaría
agregar al diagrama.
En este patrón de empresas, el canal de ventas son los “Clientes socio”.

P14: Negocio R I1 Ellos son los encargados de reclutar sus propios compradores y de
extender la red con nuevos “Clientes socio”. Los canales I1 e I2 son
Depósito de
Comprador
multinivel
productos
Cliente
Cliente
M indirectos, porque la empresa no los controla. Por el canal I2 el
socio
Herbalife, Yanbal, D I2 comprador hace su pedido, el cual es recibido por el “Cliente socio”
Avon, Amway, quien a su vez contacta a la empresa para que le despache esos
4Life Research productos desde el depósito. La monetización fluye por I2 y M. La
distrinución pasa por D e I2.
Tenemos dos tipos de clientes: por un lado los clientes que tienen un
P15: Crowdfunding
Cliente inversor proyecto para el cual necesitan financiación y, por el otro, los clientes
R1 R2
emprendedor
que quieren invertir en los proyectos. El “Cliente emprendedor” registra

Fondos para
Proyectos
su proyecto en la plataforma (usando R1) y recibe la financiación lograda

Cliente
Indiegogo,
Kickstarter, Vaki (a través de M1). El ”Cliente inversor” invierte su dinero a través de M2 y
M1 M2
recibe las utilidades a través del mismo canal. Para el primero, el objeto
del negocio es la plataforma y para el segundo es el dinero (si todo sale
bien, debería obtener una cierta rentabilidad).
P16: Trámites en R1 Este es el patrón de negocio que utilizan la mayoría de entidades del
una entidad del estado, en las cuales los ciudadanos deben llevar a cabo trámites. El
Entidad del
R2
estado ciudadano se acerca a la entidad físicamente a hacer el trámite (canal R1)
Cliente
estado
M o lo hace a través del portal de la misma (canal R2). Un trámite es un

Registraduría, D
servicio que ofrece la entidad (ese es el objeto del negocio). El pago por
DIAN el trámite lo hace el ciudadano por el canal M y recibe el resultado por el
canal D.

R
El objetivo de este patrón de negocio es recoger información en bruto a
P17: Información partir de distintas fuentes (usando el canal A), procesarla y agregarle valor
Información
Información
información
Fuentes de
procesada
(Inteligencia de (canal T) y luego vender el acceso a esta información procesada a un
en bruto
A T
Cliente
M
negocio, analítica, conjunto de clientes. Los clientes reciben la información a través del canal
estadística) D y pagan por ella usando el canal M. El objeto del negocio es
D
información. La información puede ser estructurada (datos) o no
Datexco, Quantil
estructurada (textos) y el procesamiento puede ser manual o automático.
Las empresas que implementan este patrón de negocio tienen algún

R1 medio de comunicación (una plataforma física o virtual) con un conjunto
P18: Publicidad
de usuarios que la utilizan usando el canal R2. El “Cliente publicidad” le
Contenido
publicidad
publicidad
Usuario
Cliente
Periódicos R2 paga a la empresa (usando M) y le envía el contenido de la publicidad

gratuitos, Google, M que quiere hacer llegar a los usuarios (usando el canal R1). La plataforma
Facebook, Vallas puede ser física (una valla en la calle o un espacio en un centro comercial)
de anuncios o puede ser virtual (una red social o cualquier portal que ofrece un
servicio y genera tráfico).
En los negocios de suscripción los clientes reciben el objeto del negocio

M (el que sea) por el canal D, con una cierta frecuencia (diario o mensual) y
P19: Negocios de Banco delegan en un banco el pago mensual o anual de la suscripción. Para
Negocio de
suscripción
suscripción esto, por el canal R el cliente registra en la empresa la información de su

I
R tarjeta de crédito y autoriza para que por el canal M, la empresa le
Circulo de lectores,
Citrus Lane D Cliente cargue periódicamente a la tarjeta el monto de la suscripción. Por el
canal I el cliente debe pagar las cuotas mensuales de la tarjeta. El objeto
del negocio puede ser un libro mensual, o un periódico diario, o un
arreglo floral por semana.
Por ley, las empresas que venden algunos productos están obligadas a
R recoger sus productos usados para reciclarlos o retirarlos del medio
P20: Economía Puntos de
circular ambiente de manera adecuada (productos electrónicos, pilas). Lo mismo
venta D1
Cliente
sucede con empresas que pueden reutilizar los materiales de sus

Baterías, teléfonos Puntos de D2 productos vendidos (botellas, por ejemplo) y los pueden volver a insertar
móviles recolección en su cadena de producción. En este caso aparecen canales en sentido
inverso a la producción de valor (D2), por el que fluye otro tipo de valor
que son los productos usados o desgastados.

6. El modelo ontológico de un negocio
El modelo ontológico es un grafo de conceptos relacionados entre sí, que representa el dominio de conocimiento del negocio.
Allí aparecen todos los términos que se usan en el negocio, los atributos de cada uno de esos conceptos y las relaciones que
existen entre ellos. Es un diagrama estático, en el sentido de que las líneas no muestran una relación de orden en el tiempo o las
actividades que ocurren en el negocio. Es solo un modelo conceptual.
˃ Información detallada de la manera de construir este modelo la

encuentran en la Lectura #4 de esta serie.
˃ El modelo ontológico se suele representar usando un diagrama
de clases de UML, aunque se pueden usar otras representaciones.
˃ La raíz del modelo ontológico siempre corresponde al negocio
como un todo. En la figura 16, la raíz es el concepto
“Marketplace”, a partir del cual se lee el resto del diagrama.
˃ En el modelo ontológico es muy posible que aparezcan los
actores del modelo de negocio. En el ejemplo aparecen los
conceptos “Cliente comprador” y “Cliente proveedor”, que son
actores. También debe aparecer el objeto del negocio
(“Producto”) y por primera vez podremos observar su estructura.
˃ En el diagrama las relaciones se interpretan como un “tiene”: El
“Marketplace” tiene un grupo de “Cliente comprador”, tiene un
grupo de “Producto” y tiene un grupo de “Cliente proveedor”.
Una “Compra” tiene varias “Cantidad”, cada una de las cuales es
de un “Producto”.
˃ Los atributos de un concepto corresponden a la información que
el negocio debe manejar para este concepto. El marketplace debe
asignar un “ID” a cada “Cliente proveedor”, el cual tiene un
“nombre” y una “calificación”. Es importante resaltar que en este
diagrama no se explica cómo se asigna el ID o cómo se calcula la
calificación de un “Cliente proveedor”. El diagrama solo afirma
que existen. Recuerde que es un diagrama estático. Fig. 16 – Ejemplo del modelo ontológico de un marketplace
˃ Los nombres de los conceptos siempre van en singular. El plural lo
define la cardinalidad de la relación (* = muchos).

˃ En este ejemplo aparece el
modelo ontológico de Netflix,
empresa sobre la cual hemos
venido trabajando a lo largo de
esta lectura.
˃ El modelo ontológico se lee a
partir de la raíz (concepto
“Netflix”), que se encuentra a la
izquierda del diagrama.
˃ En el ejemplo aparecen los
actores (“Suscriptor” y
“Temporal”), el objeto del
negocio (“Contenido”), los
proveedores de contenido, el
cual puede ser propio (relación
“propio”) o adquirido
(Proveedor” más “Contrato”).
˃ No aparece el concepto de
“Amparado”, porque Netflix
maneja eso a través del
concepto de perfiles.
Fig. 17 – Modelo ontológico de Netflix
˃ En un modelo ontológico es válido utilizar la relación de herencia, para especializar conceptos, tal como se muestra con “Película” y
“Serie”.
˃ Este es un negocio sin insumos, pues no tiene ninguna actividad de transformación. En caso de que los insumos fueran importantes para
Netflix, estos deberían aparecer descritos en el modelo ontológico.
˃ El modelo ontológico se debe acompañar de un catálogo en el que se incluye la definición de cada uno de los términos.
˃ El modelo ontológico es un elemento que tienen en común los modelos de negocio y de información (ver figura 1), lo que permite
conectar los componentes y los canales del negocio con el modelo de indicadores estratégicos y tácticos.
˃ Los tipos de datos de los atributos son algo completamente opcional, puesto que este modelo está dirigido al procesamiento por parte
de personas, más que a ser implementado.

7. Escenarios de negocio
Un escenario de negocio es un diagrama que ilustra la manera como funciona un aspecto importante de un negocio. Su
objetivo es contar una historia, mostrando el orden en el que suceden las cosas. Es un diagrama dinámico, informal, que utiliza
como base la estructura del negocio y en el que se dibuja la línea de tiempo de los sucesos que se quieren ilustrar, partiendo de
algún evento significativo para el negocio (la compra de un producto por parte de un cliente, por ejemplo). Un escenario de
negocio tiene un nombre y una secuencia de sucesos, cada uno con una descripción y el nombre del canal en el que ocurre.
Ejemplos de escenarios de negocio de una tienda (artefacto BAC-08):

1 Escenario: abastecimiento de la tienda
R1
1 A1 Se hace un pedido a un proveedor
Proveedor de productos
2 4
3 2 A1 El proveedor entrega el pedido y la factura
Estantería
D2
Bodega
A1 3 A1 El pedido se almacena en la bodega

D1 Cliente
Los productos se llevan de la bodega a la
4 D2
6 estantería
5 M1
5 A1 Se hace el pago de la factura al proveedor
Los productos no vendidos se devuelven a la
6 D2
bodega
Escenario: compra de productos en la tienda

R1
El cliente llega a la tienda y selecciona unos
Proveedor de productos
1 1 R1
productos
El cliente paga por los productos que va a

Estantería
D2 3
Bodega
A1 2 M1
llevar
D1 Cliente
Se le entregan al cliente los productos
3 D1
M1 comprados

Escenarios de negocio
˃ Un escenario de negocio se expresa usando el artefacto BAC-08, como se ilustra en el ejemplo anterior. Consta de un diagrama y de una
tabla en la que se explica cada suceso del escenario.
˃ Una historia es una secuencia de pasos ordenados en el tiempo, en donde hay un encadenamiento lógico entre ellos, de manera que el
lector pueda “observar” el funcionamiento del negocio.
˃ Aunque los sucesos y las actividades (descritas en las fichas técnicas de los canales) están relacionados, la idea no es que el escenario de
negocio esté expresado solo en término de dichas actividades. Aquí aparece también lo que hacen los actores externos.
Ejemplo de escenario de negocio de Netflix:

Escenario: funcionamiento básico de la plataforma
NETFLIX M1 Una persona crea una cuenta Premium como suscriptor y da los
Banco 1 R1
datos de su tarjeta de crédito
Proveedor
de licencias A1 Netflix utiliza la información de la tarjeta suministrada por el
I2 2 M1
suscriptor y le hace el cobro del primer mes
de R1
contenidos El banco le informa al suscriptor que le acaban de hacer un
D1 Suscriptor 3 I2
cargo a su tarjeta
Contenidos
El suscriptor navega por el portafolio de contenidos disponibles y
I1 4 D1
R2 ve lo que le interesa
Empresa A2 D2 Amparado 5 I1
El suscriptor le da las credenciales de acceso a la cuenta a un
creadora de familiar
contenidos R3 El amparado ingresa a la plataforma con las credenciales que le
6 R2
Temporal dio un suscriptor
D3
El amparado navega por el portafolio de contenidos disponibles
7 D2
y ve lo que le interesa
˃ Las flechas sobre la estructura de negocio son opcionales, porque a veces complican tanto el diagrama que no vale la pena incluirlas. Con
la información que aparece en la tabla debería ser suficiente para reconstruir la secuencia de sucesos, como se ilustra en el ejemplo
anterior.
˃ Un escenario representa un solo flujo de sucesos, que pueden ser caminos felices (donde todo funciona) o caminos de error (cuando algo
sale mal), pero no se pueden usar para representar a la vez las dos situaciones. En el escenario del ejemplo anterior no podemos ilustrar
con claridad qué pasa si el banco rechaza el cargo a la tarjeta de crédito, porque ya no se tendría una sola línea de sucesos.

8. BAC: A Playbook for Business Architecture Construction
En esta sección presentamos una visión global del método para crear una arquitectura de negocio, tanto para un negocio ya existente como
para un negocio que se quiere construir, el cual consta de 8 grandes etapas. En esta lectura solo entramos en el detalle de la primera etapa,
correspondiente a la creación del modelo de negocio.
1. Crear el modelo de 2. Crear el modelo

negocio de financiero
3. Crear el modelo
1.1. Crear el catálogo de actores (BAC-01): identificar quiénes 1.3. Crear la estructura del negocio (continuación): estratégico
interactúan con el negocio, en calidad de clientes, de usuarios
o de prospectos 1.3.4. Crear el catálogo de participantes (BAC-04). Allí
deben quedar registrados todos los roles de la empresa 4. Crear el mapa de
1.2. Crear el portafolio de servicios (BAC-02): identificar los que tienen asignadas actividades dentro de los canales.
capacidades
servicios que presta el negocio a los distintos actores. Para
cada servicio identificar el objeto del negocio (pág. 11) y los
1.3.5. Crear el catálogo de recursos (BAC-05). En este
actores que lo utilizan. Verificar que los servicios estén bien
artefacto deben quedar descritos todos los recursos de
expresados (pág. 10).
la empresa que se utilizan en las actividades de los 5. Crear el modelo
canales. organizacional
1.3. Crear la estructura del negocio:
1.3.1. Crear el diagrama con la estructura del negocio

(BAC-07). Revisar los patrones de negocio para intentar 1.4. Crear el modelo ontológico 6. Crear el modelo
partir de uno de esos diagramas (pág. 28-32). Verificar de procesos y rutinas
que existe un componente por cada uno de los actores. 1.4.1. Crear el metamodelo usando un diagrama de
clases de UML (BAC-09). Todo lo referente a este tema
se puede consultar en la Lectura #4 de esta serie. 7. Crear el modelo
1.3.2. Crear el catálogo de componentes (BAC-06). Para
cada componente debe haber una descripción y un de recursos
registro del tipo de contenido que tiene (información, 1.4.2. Crear el catálogo de conceptos (BAC-10),
dinero y/o valor). incluyendo una breve descripción de los conceptos más
importantes.
8. Crear el modelo
1.3.3. Crear la ficha técnica de cada canal (BAC-03). Se de información
debe incluir el nombre y las actividades que allí
desarrolla el negocio. Se deben registrar los participantes 1.5. Crear los escenarios de negocio (BAC-08): definir los
que ejecutan la actividad y los recursos de la empresa escenarios que vale la pena ilustrar, imaginando las rutas más
que se utilizan. Ver ejemplos de actividades en la pág. 20 frecuentes que van a seguir las interacciones con los actores.
Crear para cada escenario la secuencia de sucesos.

Algunas recomendaciones y comentarios
˃ Tal vez la recomendación más importante que les puedo hacer es ˃ Dentro de las adaptaciones posibles está la opción de no crear un
mantener siempre en mente el uso del modelo que se está artefacto, o porque no agrega valor o porque no se tiene toda la
construyendo: para qué se hace. Tanto los artefactos como la información para hacerlo. O agregar un campo en un formato, si
aproximación metodológica son solo recomendaciones, que un eso hace que el modelo sea más fácil de entender y utilizar.
buen arquitecto debe ser capaz de adaptar según las necesidades. ˃ Si hay dudas sobre la teoría pueden consultar los ejemplos. Allí
Nada se debe ver como una camisa de fuerza, ni se debe ejecutar pueden estudiar negocios de distinta naturaleza y ver soluciones
de una manera mecánica. completas.
Una de las aproximaciones más conocidas para construir un modelo Su informalidad, que es su mayor ventaja, limita su uso al momento
de negocio es la planteada por Alexander Osterwalder en su libro de incorporar el modelo en una arquitectura de negocio. Es
“Business Model Generation” (2010), en donde introduce una claramente insuficiente en términos de estructura, de contenido y de
herramienta denominada el “business canvas”, a través de la cual es precisión. No hay manera de derivar y conectar desde allí el resto de
posible describir un modelo de negocio estructurándolo en 9 los modelos de la arquitectura.
bloques. Una excelente herramienta para tener un modelo informal e
intuitivo de un negocio, ideal para emprendedores e innovadores. Tampoco funciona bien para modelos de negocio complejos, en
Hay muchas referencias bibliográficas, extensiones y metodologías donde la estructura del negocio incluya múltiples componentes
para soportar dicha herramienta, lo cual la hace muy atractiva. relacionados de maneras no tradicionales.
˃ Se formaliza la estructura de canales del negocio. Al separar,

Las diferencias más importantes entre la aproximación de Osterwalder y
nombrar de manera individual y tipar los canales, podemos situar de
la que se utiliza en esta lectura son las siguientes:
manera precisa las actividades y los recursos clave. Eso cambia por
˃ Se excluyen del modelo de negocio todos los aspectos estratégicos.
completo la capacidad de expresión del modelo. Podemos ser
Estos se deben incluir en el modelo estratégico (otro de los modelos
mucho más precisos, podemos comunicar mejor la información. Los
de una arquitectura de negocio) en la sección reservada para tal fin.
invito a imaginar cómo quedarían los ejemplos que aparecen en la
El concepto de “propuesta de valor” lo dividimos entre el objeto del
siguiente sección expresados con un canvas.
negocio (que queda en este modelo) y las buenas intenciones
˃ Al hacer girar el modelo de negocio alrededor de la estructura de
estratégicas (que van al modelo estratégico).
canales y de componentes, podemos crear, evaluar y mostrar
˃ Se excluyen del modelo de negocio todos los aspectos financieros.
escenarios de negocio. Que la persona que va a analizar un modelo
Estos se incluyen en el modelo financiero (otro de los modelos de
de negocio lo pueda visualizar de manera adecuada, facilita todos
una arquitectura de negocio), expresado a través de distintos
los procesos cognitivos.
artefactos como son un modelo de ingresos y egresos, un balance y
˃ Se facilita también el trabajo sobre patrones de negocio (lo cual es
un flujo de caja.
imposible con una estructura tan pobre como la del canvas), se
˃ Se formaliza el concepto de actor y la manera de caracterizarlos y
pueden componer, se pueden simular, se pueden usar como
describirlos. Esto es mucho más que dividirlos en segmentos.
herramienta de análisis y reflexión.

9. Ejemplos y escenarios de práctica
La Editorial de los Alpes

La Editorial de los Alpes es una empresa editorial dedicada a la Así mismo cada librería hace un estimado de las ventas del siguiente
elaboración, impresión y venta de libros impresos para estudiantes mes, dependiendo del número de colegios que hayan adoptado
de colegio. Cuenta con una bodega central de libros desde la cual cada libro, y hace un pedido a la editorial. La editorial se toma una
hace los despachos hacia las bodegas de cada una de las ciudades semana en llevar los libros hasta la librería. En el momento de la
en las cuales tiene presencia. En cada ciudad hay un equipo de entrega, la librería devuelve los libros de pedidos anteriores que
personas de la empresa que se dedica a llevar los libros a las considera que ya no se van a vender y la editorial los recoge para
librerías, a recibir sus pedidos y a visitar los colegios para buscar que llevarlos hasta la bodega de la ciudad y eventualmente hasta la
los libros de la editorial sean adoptados como los libros oficiales del bodega central, desde donde los vuelve a distribuir. Para cada
colegio. Cuando esto se logra, el colegio le informa a los estudiantes nuevo proyecto editorial la empresa localiza un posible autor, le
los libros que deben comprar y estos lo hacen directamente en las hace una oferta económica y lo apoya en la elaboración del
librerías en donde está disponible. Al final de cada mes cada librería contenido y en todo el proceso editorial. La impresión de libros
informa los libros que vendió, pide que la editorial le genere una tiene lugar en la planta de la empresa.
factura y la paga en los siguientes 30 días.
Catálogo de actores:
El único cliente de la editorial son las librerías, que reciben los libros en consignación de la editorial y los ponen a
Librería Cliente
disposición de los estudiantes de los colegios de la ciudad en donde están situadas
Estructura del modelo de negocio:
R1
A1
Proveedor D2 I1
insumos Librería
Bodega ciudad
Bodega central
Depósito de
Estudiante
M1
contenidos
insumos y
T1 D1
A2 R2 I2
Autor Colegio

La Editorial de los Alpes (2)
Portafolio de servicios:
Vender libros a Una librería recibe unos libros de la editorial en consignación. Los que logra
S1 estudiantes de colegio a vender se los paga a la editorial. Los que no, se los devuelve. Los clientes de Producto físico Librería
través de librerías la librería son los padres de los estudiantes de colegio.
Catálogo de componentes:
Componente Descripción Tipo Contenido
Proveedor Es una empresa que le provee a Editorial de los Alpes los Información / Dinero
insumos insumos que necesita para la elaboración de los libros Valor Insumos para la elaboración de libros (papel, tinta, etc.)
Persona que escribe libros y que cede sus derechos de autor Información / Dinero Contratos de pago de regalías por libros publicados
Autor
de los libros a cambio de unas regalías sobre las ventas Valor Contenido de los libros de su autoría
Depósito de
Lugares en donde se almacenan los insumos (elementos Insumos para la elaboración de libros
insumos y Valor
físicos) y los contenidos (elementos digitales). Contenido de los libros
contenidos
Depósito de los libros producidos por la empresa, que van a
Bodega central Valor Libros
ser distribuidos
Depósito que la empresa tiene en cada una de las ciudades
Bodega ciudad en las que opera, en donde almacena los libros mientras los Valor Libros para distribuir en la ciudad
lleva a las librerías
Empresa que sirve como intermediaria entre la Editorial y los Información / Dinero
Librería padres de familia, que compran allí los libros de estudio de
sus hijos Valor Libros para vender
Empresa de educación que utiliza algunos de los libros

elaborados por la Editorial. El colegio informa la lista de los El colegio tiene la información de los libros que se piden
Colegio Información
libros a los padres de familia, quienes deben ir a una librería para cada curso
a comprarlo
Persona que utiliza un libro elaborado por la Editorial dentro
Estudiante de sus procesos de formación en el colegio en el que esta Valor Libros comprados
estudiando.

A1: Aprovisionamiento de insumos R1: Relacionamiento de la editorial con las librerías

Estimar las necesidades y hacer un pedido a un proveedor de R1.1. Recibir los pedidos de una librería
A1.1.
insumos.
Informar a la librería sobre nuevos libros de la editorial y sobre los
R1.2.
Recibir el pedido de un proveedor, verificar el contenido y organizar colegios que los adoptan
A1.2.
en la bodega los productos recibidos.
A1.3. Recibir y pagar una factura a un proveedor.
D2: Distribución externa de la bodega local a la librería
A2: Aprovisionamiento de contenidos Transportar y entregar un pedido de libros de la bodega local a una
D2.1.
librería
Estudiar el mercado e identificar las necesidades de nuevos libros de
A2.1. Transportar, entregar y almacenar en la bodega local una
colegio. D2.2.
devolución de libros hecha desde una librería
Contactar posibles autores, definir el contenido del nuevo libro,
A2.2.
definir el plan de trabajo y hacer el contrato.
A2.3. Recibir el contenido de un nuevo libro y almacenarlo. M1: Monetización – pago de la librería a la editorial
A2.4. Pagar las regalías a los autores por los libros vendidos Emitir una factura a una librería por los libros vendidos en el último
M1.1.
mes
T1: Elaboración de libros M1.2. Recibir el pago de una factura por parte de una librería
T1.1. Hacer el diseño gráfico del libro y de la portada.

T1.2. Imprimir un cierto número de ejemplares del libro y empacarlos. R2: Relacionamiento de la editorial con los colegios de una ciudad
T1.3. Almacenar en la bodega central los libros empacados. R2.1. Visitar los colegios de la ciudad y presentar los libros a los profesores
D1: Distribución interna de la bodega central a las bodegas en las ciudades I1: Canal indirecto entre la librería y el estudiante
Recibir un pedido de libros para una ciudad, preparar el pedido, I1.1. Vender libros a los padres de familia de los estudiantes de colegio
D1.1.
empacar el pedido para ser transportado.
Transportar un pedido de libros a una ciudad, entregar a la bodega
D1.2.
local y almacenar I2: Canal indirecto entre el colegio y el estudiante
Transportar una devolución de libros de una ciudad a la bodega Informar a los estudiantes los libros que ha adoptado el colegio y
D1.3. I2.1.
central, entregar y almacenar que el estudiante debe adquirir

Modelo ontológico
˃ El modelo ontológico de la Editorial se lee a partir de su raíz, que ˃ Encontramos ejemplares de los libros en la bodega central de la
se encuentra situada en el centro del diagrama. Desde allí empresa, en la bodega de cada ciudad, en las librerías, como parte
encontramos 4 subdominios: el primero el de los autores, el de los pedidos y como parte de las devoluciones que hacen las
segundo el de los libros, el tercero el de las librerías y por último el librerías. El atributo “número” de la clase Ejemplar representa el
subdominio de los colegios. número de instancias del libro presentes en cada una de las
˃ Se manejan dos conceptos para manejar los libros: el primero agrupaciones (Bodega, Pedido y Devolución).
(clase Libro) tiene la información en abstracto del mismo (su ISBN y ˃ De los colegios solo nos interesan los cursos que tiene y los libros
su título), mientras el segundo (clase Ejemplar) representa cada del catálogo de la editorial que en esa institución se utilizan en
libro físico impreso, que es realmente el objeto del negocio. dichos cursos.

Escenarios de negocio
R1
Proveedor A1
D2 I1
Bodega central
Bodega ciudad
insumos Librería
Depósito de
Estudiante
contenidos
insumos y
T1 D1 M1
A2 R2 I2
Autor Colegio
Escenario: abastecimiento y venta de libros a estudiantes Escenario: elaboración e impresión de un nuevo libro
1 R2 Se visita el colegio y se adopta un nuevo libro para un curso Estudiar el mercado e identificar las necesidades de nuevos
1 A2
libros de colegio.
La editorial informa a las librerías del libro que ha sido
2 R1
adoptado por el colegio Contactar posibles autores, definir el contenido del nuevo
2 A2 libro, definir el plan de trabajo y hacer el contrato con el autor
3 R1 Una librería hace un pedido de libros a la editorial seleccionado
La editorial recibe el pedido de las librerías de una ciudad y 3 A2 Recibir el contenido del nuevo libro y almacenarlo.
4 D1
hace un despacho de los libros a la bodega de la ciudad
4 T1 Hacer el diseño gráfico del libro y de la portada.
Se hace el despacho de libros desde la bodega de la ciudad
5 D2
hasta cada una de las librerías que hizo un pedido Imprimir un cierto número de ejemplares del libro y
5 T1
empacarlos.
El colegio informa a los estudiantes la lista de libros que deben
6 I2
comprar 6 T1 Almacenar en la bodega central los libros empacados.
7 I1 El estudiante o sus padres van a la librería y compran los libros

La librería informa el número de libros vendidos y pide que la
8 R1
editorial le emita la respectiva factura
9 M1 La editorial emite la factura por los libros vendidos
10 M1 La librería paga la factura

LeGiTech
LeGiTech es una exitosa empresa colombiana que hace parte del Grupo Empresarial de los Alpes, dedicada al negocio de la información legal. Es una
empresa completamente digital, que interactúa con sus clientes por medio de una aplicación móvil. Una vez el cliente descarga la aplicación se registra
dando su nombre y seleccionando un password. Desde ese momento tiene acceso a la información legal pública colombiana que maneja la empresa
(leyes y decretos desde 1990). Allí puede hacer búsquedas textuales simples y la aplicación le permite leer el contenido de la respuesta sin ningún
costo. Si lo desea, el cliente se puede suscribir (dentro de la app) a un servicio de noticias legales (en forma de mensajes al teléfono), a un esquema de
búsquedas profesionales (usando bases de conocimiento y algoritmos de inteligencia artificial) y al acceso a la información de la jurisprudencia
colombiana (conjunto de las sentencias, decisiones o fallos dictados por los tribunales de justicia). En ese caso debe registrar una tarjeta de crédito y se
le hace un cobro de $50.000 al mes que cubre los tres servicios anteriores. Cualquier cliente, sea suscriptor o no, puede comprar por la app formatos
(como el de hoja de vida) o modelos de contratos (como arriendo y compra-venta de vehículos). Cada uno tiene un costo de $10.000. Si es suscriptor,
se le hace el cobro a la tarjeta de crédito registrada. Si no es suscriptor debe hacer el pago por PSE. La app le entrega un PDF con el archivo
comprado, el cual puede ser fácilmente diligenciado desde la app y exportado por correo para ser impreso. Actualmente LeGiTech cuenta con cerca
de 100 formatos y más de 400 modelos de contratos. Existe también una suscripción Premium, que incluye soporte básico legal vía chat y/o teléfono.
Para esto el cliente paga una mensualidad de $100.000 y tiene derecho a 5 consultas legales al mes. Para atender este último servicio la empresa
cuenta con un grupo de 35 abogados, que se encarga de contestar las preguntas que hacen los clientes, sobre todo en temas de derecho tributario,
derecho laboral y derecho comercial. Es un servicio que funciona de 6 am a 9 pm. Desde la app el cliente también puede poner sus quejas, las cuales
son atendidas por una persona que las contesta inmediatamente. El compromiso de la empresa es que cualquier trámite, solicitud o queja es
respondida en menos de 3 minutos. Una parte de los ingresos de la empresa viene de la venta de publicidad, dirigida a los clientes no suscriptores. Al
anunciante se le cobra un monto por cada cliente no suscriptor al que se le despliega su publicidad. Este cobro se le hace al anunciante mediante una
factura que se emite al final de cada mes. La publicidad de LeGiTech se hace siempre sobre medios digitales, la cual se contrata con una empresa
externa especializada en ese tema.
El desarrollo y el soporte de la app se hace usando los servicios de la empresa AlpeSoft, con quien se tiene un contrato desde hace mucho tiempo. El
software está desplegado en la nube de Amazon. La empresa cuenta con un ERP y un CRM desplegados en la nube de Oracle. Tiene arrendada una
pequeña sede en la zona industrial, en la que aloja un pequeño datacenter y en el que se cuenta con un espacio de oficinas abiertas a donde pueden
ir a trabajar los empleados. Casi todos trabajan desde sus casas, de manera que es un espacio bastante reducido. La empresa tiene un gerente
general, un director de mercadeo, un director de tecnología, un director de recursos humanos y un director de contenidos. Este último tiene a su
cargo el equipo de abogados, tanto para la atención de consultas (35 abogados) como para la creación de contenidos (25 abogados). La app es
capaz de redireccionar la pregunta hacia los abogados de la especialidad buscada, quienes contestan las preguntas desde su computador. La
información pública de leyes y decretos se obtiene vía WEB Services desde los sistemas de información del estado. La jurisprudencia se debe obtener
en medio digital en las distintas cortes para cargarse al sistema de información. La empresa tiene planes de crecimiento, para lo cual tiene disponible
capital de los socios. Ha pensado en crear una nueva línea de negocio en cursos virtuales cortos, dirigidos a un público de estudiantes de derecho en
el país, bajo un esquema de suscripción. En este momento la empresa tiene cerca de 200.000 clientes suscriptores y cerca de 50.000 clientes Premium.
Por publicidad de empresas hacia clientes no suscriptores LeGiTech factura mensualmente cerca de 500 millones de pesos. Al mes vende unos 20.000
formatos y modelos de contratos. Tiene cerca de 300.000 clientes no suscriptores. En el último balance la empresa aparece con un pasivo de 1.500
millones de pesos.

LeGiTech (2)
Catálogo de actores:
Cliente no suscriptor Usuario Es la persona que tiene acceso, sin ningún pago, a la información legal que ofrece la empresa
Cliente suscriptor Cliente Es la persona que paga una mensualidad por un plan básico de servicios
Cliente Premium Cliente Es la persona que paga una mensualidad por un plan Premium, que es una extensión del plan básico de servicios
Cliente comprador Cliente Es la persona que compra formatos o modelos de contratos para su uso
Cliente publicidad Cliente Es la empresa que paga para que LeGiTech muestre su publicidad entre los clientes no suscriptores
Estructura del modelo de negocio:

R1 Componente Descripción
Cliente Depósito de leyes y Contiene la información completa de las leyes y
leyes y decretos
Depósito de
M1 publicidad
T1 decretos decretos del país desde el año 1990
Base de conocimiento
T1
Contiene el conjunto de sentencias y demás
Sistemas de A1 R2
información resoluciones judiciales emitidas en un mismo
Cliente no Depósito de
del estado suscriptor sentido por los órganos judiciales del país desde
D2 jurisprudencia
el año 1990. Está clasificada por órgano judicial
jurisprudencia
que emitió la sentencia y por fecha.

Depósito de
T2 R3
D3 Cliente Es la información procesada a partir de las leyes,

comprador los decretos y la jurisprudencia del país. Este
M3
procesamiento se ha hecho manualmente (por
expertos) y automáticamente (por algoritmos). El
R4 Base de conocimiento
Depósito de formatos y Cliente procesamiento incluye clasificación de la
modelos de contratos D4 suscriptor información, relaciones existentes,
Sistemas de
información
A2 interpretaciones, resúmenes, manuales, infografía,
de las Cortes entre otros.
Depósito de contenido R5
Cliente Depósito de formatos y Contiene todos los formatos y modelos de
comercial
D5 Premium
modelos de contratos contratos desarrollados por la empresa
M6
Contiene la publicidad que la empresa que
I1 Depósito de contenido contrata espera que LeGiTech muestre a sus
Banco I2
comercial clientes no suscriptores. Tiene elementos
textuales, elementos gráficos y videos.

LeGiTech (3)
Portafolio de servicios:
Vender la entrega de publicidad LeGiTech ofrece el servicio de pasar publicidad de una empresa a
S1 Plataforma Cliente publicidad
hacia los clientes no suscriptores través de su app, a los clientes no suscriptores
Vender formatos y modelos de La empresa vende formatos digitales y modelos de contratos a
S2 Producto digital Cliente comprador
contratos través de su aplicación móvil
Entregar de forma gratuita A cualquier persona que descargue la app de la empresa y se
S3 Información Cliente no suscriptor
información legal registre, le permite consultar las leyes y decretos desde 1990
Permite recibir noticias legales en forma de mensajes al teléfono,
Vender acceso a información permite el acceso a un esquema de búsquedas profesionales
S4 Información Cliente suscriptor
legal procesada usando bases de conocimiento y algoritmos de inteligencia artificial
y permite el acceso a la información de la jurisprudencia del país
Vender soporte básico legal vía Da soporte básico legal vía chat y/o teléfono. Tiene derecho a 5
S5 Información Cliente Premium
chat y/o teléfono consultas legales al mes

A1: Aprovisionamiento desde los sistemas de información del estado R1: Relacionamiento con el cliente publicidad
A1.1. Copiar el contenido de leyes y decretos usando servicios WEB R1.1. Hacer el contrato de publicidad
R1.2. Recibir la pauta de publicidad del cliente
A2: Aprovisionamiento desde los sistemas de información de las cortes
R1.3. Recibir una queja, atenderla y contestarla
A2.1. Conseguir en medio digital la Jurisprudencia consultando las Cortes
A2.2. Copiar el contenido de la Jurisprudencia
M1: Monetización del cliente publicidad
T1: Procesamiento de la información de leyes y decretos M1.1. Enviar la factura al final de cada mes
Clasificar la información de leyes y decretos para que se pueda M1.2. Recibir el pago de la factura
T1.1.
consultar fácilmente
R2: Relacionamiento con el cliente no suscriptor

T2: Procesamiento de la información de jurisprudencia
R2.1. Crear la cuenta del cliente no suscriptor
Clasificar la información de Jurisprudencia para que se pueda
T2.1.
consultar fácilmente R2.2. Enviar publicidad al cliente no suscriptor

LeGiTech (4)
D2: Distribución hacia el cliente no suscriptor D4: Distribución hacia el cliente suscriptor
Responder a las consultas de información que haga el cliente, Responder a las consultas profesionales de información que haga el
D2.1.
ofreciendo búsquedas textuales simples sobre leyes y decretos D4.1. cliente sobre las leyes y decretos o sobre la jurisprudencia disponible
en la plataforma
R3: Relacionamiento con el cliente comprador D4.2. Enviar mensajes telefónicos con noticias legales
Mostrar el catálogo de formatos digitales y modelos de contrato

R3.1.
disponibles en la plataforma R5: Relacionamiento con el cliente Premium
R3.2. Vender un formato digital o un modelo de contrato Cambiar el tipo de cuenta del cliente a Premium y recibir la
R5.1.
información de la tarjeta de crédito si no la ha suministrado antes
D3: Distribución hacia el cliente comprador
D5: Distribución hacia el cliente Premium
Entregar un archivo PDF con el formato digital o el contrato
D3.1.
comprado Contestar hasta 5 consultas legales al mes con soporte básico legal
D5.1.
vía chat y/o teléfono
Permitir al cliente llenar los campos del formato digital o del contrato
D3.2.
comprado
Entregar un archivo PDF con el formato digital o el contrato M6: Cobro de las suscripciones con cargo a las tarjetas de crédito
D3.3.
diligenciado
M6.1. Hacer el cobro mensual de la suscripción de un cliente suscriptor
M6.2. Hacer el cobro mensual de la suscripción de un cliente Premium
M3: Monetización del cliente comprador
Recibir el pago por PSE (pasarela de pago de tarjetas débito) si es un
M3.1. I1: Relaciones entre el banco y los clientes Premium
cliente no suscriptor
Enviar al final de cada mes el extracto de la tarjeta de crédito con
Hacer el cobro usando la tarjeta de crédito registrada del cliente
M3.2. I1.1. información sobre el pago esperado y recibir del cliente el pago que
suscriptor
decida hacer
R4: Relacionamiento con el cliente suscriptor

I2: Relacionamiento entre el banco y los clientes suscriptores
Cambiar el tipo de cuenta del cliente no suscriptor a cliente
R4.1. Enviar al final de cada mes el extracto de la tarjeta de crédito con
suscriptor y recibir la información de la tarjeta de crédito
I2.1. información sobre el pago esperado y recibir del cliente el pago que
R4.2. Recibir una queja, atenderla y contestarla decida hacer

LeGiTech (5)
˃ El cliente publicidad (arriba a la derecha) tiene asociada la pauta ˃ Abajo a la derecha están todos los formatos/contratos disponibles
que ha contratado, las publicaciones de dicha pauta con la fecha y en la plataforma.
el número de clientes a los que se les ha enviado. También tiene ˃ En la parte izquierda del metamodelo aparece la información legal
las facturas que se le han cobrado por el servicio. que maneja la plataforma. Lo primero es el grupo de noticias
˃ Los otros clientes se han metamodelado usando una clase de base legales que ha enviado a sus clientes. Después aparece la
(ClienteNoSuscriptor) de la cual heredan los clientes suscriptores y información de los textos de las leyes y decretos, y las sentencias
los clientes Premium. Conectados a esa superclase está el registro de las distintas cortes. Como en el enunciado no hay información
de quejas y reclamos, con sus respectivas respuestas (que incluyen detallada sobre las estructuras de clasificación y cruces de
sus fechas y contenidos), lo mismo que los formatos/contratos información, se incluyó una clase llamada “EstructuraConsultas”
diligenciados que ha adquirido. que representa en abstracto esa clasificación.

Escenario de práctica: la empresa Eat-at-Work
La empresa Eat-at-Work fue fundada en el año 2013 con el ánimo de llevar almuerzos caseros a los lugares de trabajo de empleados, a precios muy
bajos, de lunes a viernes, en Bogotá. Para esto se apoya en una red de amas de casa (en este momento hay 250), que usan sus propias cocinas para
preparar los almuerzos. La empresa tiene 5 menús distintos, uno para cada día de la semana. Cada cocinera prepara 100 almuerzos diarios y los
empaca en unos portacomidas especiales que mantienen el almuerzo caliente. Cada día a primera hora la cocinera recibe los ingredientes que
necesita para preparar los almuerzos, los cuales son suministrados por la empresa en la cantidad necesaria. Las cocineras han sido entrenadas por
personal de la empresa y saben la manera de manipular, preparar y empacar los alimentos de manera adecuada. Los clientes de Eat-at-Work de los
Alpes son grupos de al menos 10 empleados de una empresa, que contratan el servicio a través del portal o la aplicación móvil y lo pagan en efectivo
contraentrega. Cada grupo tiene un responsable quien es el encargado de recoger la plata y entregarla en el momento de recibir los almuerzos. En
este momento se preparan y despachan diariamente 25.000 almuerzos, cada uno a un precio de $10.000. Por cada cocinera la empresa tiene un
motociclista, que conduce una trimoto de la empresa, con un contenedor especial para los portacomidas y con un Smartphone con GPS instalado.
Este motociclista pasa por la mañana por la empresa, recoge los ingredientes de los 100 almuerzos y los portacomidas esterilizados y los lleva hasta la
casa de la cocinera que tiene asignada. Allí espera hasta que ésta prepara los almuerzos y los empaca en los portacomidas. El conductor los instala en
el contenedor de la trimoto y como los portacomidas son eléctricos los deben conectar a los puntos eléctricos internos del contenedor. Luego la
aplicación móvil de la empresa le indica la ruta que debe seguir para entregar los almuerzos. Esta misma aplicación le advierte al responsable de cada
grupo que su almuerzo está en camino o que ya se está entregando (el cliente puede ver la localización en todo momento del conductor asignado).
Allí entrega los portacomidas de ese grupo, recoge el pago en efectivo y continúa hacia el siguiente. El proceso anterior sucede entre las 11:30 am y la
1:00 pm. A las 2:00 pm el conductor recoge los portacomidas sucios siguiendo la ruta marcada por la aplicación móvil. El responsable de cada grupo
usa la aplicación para marcar el momento en el cual ya todos han terminado de almorzar. Cada portacomidas tiene un único cliente asignado (está
marcado con el ID de la persona) y cuenta con un sensor de localización que reporta permanentemente a la sede de la empresa. El conductor va
hasta la sede central de la empresa, entrega el dinero en efectivo que recogió y los 100 portacomidas sucios. Allí termina la jornada del conductor.
En la sede de la empresa se esterilizan los portacomidas (incluidos los cubiertos que los acompañan), se almacena la plata en efectivo en una oficina
especial que cuenta con una caja fuerte, hasta que la recoge un carro de valores que pasa los lunes, los miércoles y los viernes en la noche. El
conductor deja parqueado el trimotor en la sede principal de la empresa, en donde le echan gasolina y le hacen el respectivo mantenimiento. La
empresa tiene contratos con grandes proveedores, que despachan hasta la sede central de la empresa los alimentos sin preparar. Allí hay una gran
bodega, en donde cada día se alistan 250 bolsas con los ingredientes (muy bien empacados y etiquetados) para preparar 100 almuerzos. Esas son las
bolsas que en la mañana recogen los conductores. La empresa cuenta con un Departamento de TI que se encarga de soportar la aplicación móvil y el
portal. Todo funciona en la nube. Las cocineras tienen un contrato de prestación de servicios por $500.000 mensuales, mientras que los conductores
ganan $900.000. En la sede principal de la empresa trabajan 40 empleados, que se encargan del manejo de los proveedores, del dinero, del
empacado de ingredientes y del mantenimiento de las trimotos, entre otros. Esos 40 empleados ganan en promedio $800.000. En la sede central de la
empresa trabaja también el gerente general y tres subgerentes, uno de ventas y mercadeo, otro de operaciones y el tercero de TI. Estos ganan en
promedio 12 millones de pesos. Los clientes deben registrarse por el portal de la empresa. Por cada cliente nuevo la empresa compra un portacomidas
que cuesta $20.000 y tiene una vida útil de 2 años. En el 35% de los casos, son las empresas las que financian los almuerzos de los empleados.
Actualmente el tamaño promedio de los grupos es de 18 personas.

Escenario de práctica: la empresa BLU
La empresa Patinetas BLU completa ya 3 años en la ciudad de Bogotá. Cuando un cliente quiere tener acceso al servicio, debe descargar la aplicación
móvil (BLU-app) y registrarse. Además de sus datos personales debe dar una tarjeta de crédito a la cual se van a cargar las facturas. A través de la
aplicación móvil el cliente puede localizar una patineta libre cerca del lugar en el que está, reservarla (se mantiene la reserva por 10 minutos), activarla
y hacer uso de ella por toda la ciudad. Una vez ha dejado de usarla, debe dejarla parqueada e informar por la aplicación que la ha dejado libre. Las
patinetas cuentan con conexión 4G y GPS, con lo cual pueden ser encendidas, apagadas y bloqueadas de manera remota desde la sede principal de la
empresa. Una vez el cliente la devuelve, se genera un cargo a la tarjeta de crédito por el tiempo de uso. Adicional a este pago los clientes de BLU
deben pagar una mensualidad, que se carga también a la tarjeta. Hoy en día la empresa cuenta con 2500 patinetas por toda la ciudad y más de 25000
usuarios registrados. Cada patineta tiene un costo al por mayor de $500.000 y paga una mensualidad por el plan de datos de $30.000. Una patineta
toma cerca de 2 horas en cargarse completamente (se carga conectándose a una toma eléctrica normal) y esto le da casi 8 horas de funcionamiento.
En la sede central de la empresa hay un tablero de control, en el que se puede observar sobre el plano de la ciudad la localización geográfica de cada
patineta, su estado de carga, si está siendo usada y si tiene algún problema de mantenimiento. Por seguridad, las patinetas solo funcionan entre las 6
am y las 6 pm. Cada patineta cuenta con un seguro contra robos, el cual está incluido en una póliza global de la empresa que se paga cada año. Para
facilitar la carga de las patinetas, cualquier persona puede registrarse a través de la aplicación para hacerlo. Por cada patineta que recoja, la lleve a un
sitio de carga (que puede ser la vivienda o el negocio de esta persona), la cargue completamente y la vuelva a dejar en un espacio de alto tráfico, la
empresa le reconoce $11.000. Para hacerle el pago, la persona debe registrar una cuenta bancaria, a la que al final de cada semana se le hace la
transferencia. En el tablero de control de la empresa también se pueden observar las patinetas que están siendo cargadas, la persona que lo está
haciendo y el lugar en el que está. Estas personas se denominan BLU-chargers.
Actualmente la empresa cuenta con 50 BLU-chargers. En la sede central de la empresa se tiene también un taller de patinetas. En ese lugar se reparan
y se les da mantenimiento a las patinetas una vez al mes. En el taller trabajan 4 mecánicos, que tienen todos los equipos y repuestos necesarios. Estas
personas ganan un salario mínimo mensual. Los proveedores llevan todos los repuestos necesarios hasta el taller, en donde estos se almacenan. La
empresa maneja una aplicación llamada BLU-Sky en la que aparece la ficha técnica de cada patineta, su identificador, su uso y el mantenimiento que
se le ha dado, entre otros. Para recoger las patinetas para su mantenimiento, o para repararlas, o para redistribuirlas por la ciudad, la empresa tiene 5
camiones especialmente equipados para transportar patinetas. Los camiones con controlados (se les asignan tareas) desde el área de operaciones de
la empresa y monitoreados a través del tablero de control. Todos los días la aplicación decide, usando algoritmos de inteligencia artificial, la mejor
manera de rebalancear la distribución de las patinetas por la ciudad (para maximizar su uso) y envía los camiones para hacerlo. En cada camión va
únicamente un conductor que se encarga de todo. Los conductores ganan también un salario mínimo. La empresa cuenta con un área de tecnología
que se encarga de todo el software, el cual ha sido desarrollado internamente y se encuentra desplegado en servidores en la nube. El equipo de
desarrollo es de 7 ingenieros, que están en la construcción permanente de nuevas funcionalidades para las aplicaciones. Todas las aplicaciones se
encuentran integradas y eso garantiza una operación de la empresa a costo mínimo. La empresa cuenta con un área legal que se encarga de
participar en cualquier tipo de incidente que ocurra con las patinetas. En caso de ser necesario, se puede desplazar hasta el sitio del incidente uno de
los camiones de la empresa. La dirección de la empresa la tiene un gerente general, que se encarga también de todas actividades de mercadeo. La
sede de la empresa es alquilada. Uno de las estrategias más fuertes de la empresa es el crecimiento, para lo cual se espera abrir operación lo más
pronto posible en 4 nuevas ciudades del país.

Escenario de práctica: la empresa Marky
Marky es una empresa de mercadeo digital, especializada en traer nuevos clientes a cualquier tipo de empresa que cuenta con una tienda virtual. A
cambio de llevar clientes nuevos, Marky se queda con el 5% de todas las compras (presenciales o virtuales) que hagan estos clientes durante dos años.
La empresa cliente no paga ningún valor por el servicio. Al firmar el contrato, la empresa cliente entrega toda la información de sus productos y de sus
clientes actuales. A partir de esto un grupo de expertos de Marky hace un análisis de la empresa cliente, de sus productos, de su imagen y de su
portal. Con esta información hace un conjunto de recomendaciones a la empresa cliente (que ésta debe implementar) y define una estrategia, que
puede consistir en publicidad en redes sociales, en correos directos, en mensajes de texto o llamadas telefónicas a clientes potenciales. También se
pueden crear las páginas de la empresa cliente en redes sociales (como Facebook) y manejar desde ahí la comunicación con los clientes potenciales y
nuevos. La empresa cliente no hace ninguna actividad de mercadeo por su cuenta y entrega a Marky información en tiempo real de todas las ventas
que hace de manera virtual o presencial, detallando qué cliente compra qué, por qué canal y si fue contactado por Marky. Con esto Marky hace
seguimiento de los resultados obtenidos y ajusta su estrategia. La especialidad de Marky es enviar a clientes potenciales bonos de compra de la
empresa cliente, que se pueden redimir en su tienda virtual. Pueden ser descuentos, o productos adicionales que recibe el cliente por su compra. Al
redimirlos, se le pide al cliente información personal y el permiso para usar esa información en las actividades de mercadeo de Marky. En la actualidad
Marky tiene alrededor de 100 empresas cliente por todo el país y más de cuatro millones de clientes perfilados. Todo el tiempo Marky está comprando
bases de datos de personas o empresas nuevas, sobre las cuales trabaja. Cuando la empresa cliente es pequeña (una tienda, por ejemplo), se
imprimen y reparten volantes puerta a puerta en un radio de un par de kilómetros a la redonda de la sede física de la empresa cliente. En estos
volantes se incluye información y eventualmente bonos de compra. Marky está estructurada en cinco grandes departamentos: clientes (analítica,
campañas, estrategia), comunicaciones (call-center, redes sociales, mensajes), tecnología (desarrollo y soporte), comercial (nuevas empresas cliente) y
administración (oficina jurídica, recursos humanos, financiera y tesorería, servicios generales). Tiene un edificio propio desde donde opera, aunque la
mayoría de sus empleados trabajan de manera remota. Para el 2021 su estrategia está focalizada en empezar a operar en otros países
(internacionalización).
Marky cuenta con un CRM en el que se registran todas las interacciones que tiene con los clientes potenciales. Sobre ese componente se ejecutan
múltiples algoritmos de machine learning, de donde se extraen recomendaciones y se sacan conclusiones sobre las estrategias de mercadeo utilizadas.
Como todos los costos asociados con las promociones y bonos corren por cuenta de Marky, se deben seleccionar con mucho cuidado para garantizar
su impacto. En el contrato con las empresas cliente se tiene que al final de cada mes, se hace el pago por el 5% de las compras de los nuevos clientes.
Para esto Marky les envía una factura con todos los soportes y a los 30 días máximo recibe el pago. Los algoritmos de análisis de información han sido
desarrollados por Marky con su equipo de tecnología y se consideran uno de los activos más importantes de la compañía. Estos algoritmos se ejecutan
en la nube, cuyos recursos tecnológicos provee Amazon. Al terminar el contrato con una empresa cliente, Marky le entrega toda la información que
tiene de los clientes y le sigue pasando facturas hasta que el último cliente nuevo incorporado por Marky completa 2 años. La oficina jurídica de Marky,
que hace parte del departamento de administración, funciona con un conjunto de abogados contratados a la empresa LawyerTech, quienes revisan
todos los contratos y atienden los pleitos que puedan surgir. Los servicios de vigilancia y aseo se encuentran tercerizados con la empresa
ServiciosIntegrados. El área de recursos humanos de Marky busca permanentemente talento, focalizado sobre todo en expertos en marketing digital,
en desarrollo de software y en todos los temas relacionados con inteligencia artificial. Marky es una empresa del grupo Empresarial de los Alpes y es
dirigida por un gerente general y un subgerente por cada uno de los departamentos que tiene.

Jorge Villalobos, PhD
Profesor titular
jvillalo@uniandes.edu.co
Un agradecimiento especial a María Camila Romero
https://profesores.virtual.uniandes.edu.co/jvillalo (mc.romero578@uniandes.edu.co), mi mano derecha en
Bogotá, Colombia todo el trabajo relacionado con el modelo de negocio
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El Modelo de Negocio - Lecturas para Arquitectos de Negocio

Chapter · March 2021

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Jorge Villalobos, PhD

Autor Espero no decepcionar a algunos de los lectores que seguramente

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Negocio ˃ La decisión de si se construye un solo modelo para todos los

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S1 es un servicio de negocio que quien recibe del modelo ontológico.

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Producto físico Producto digital Bien físico durable

Resultado Recursos humanos Información

Servicio Plataforma Dinero

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1. Catálogo de actores (artefacto BAC-01):

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˃ Un componente se representa como una caja con un nombre (“Proveedor”, “Negocio” y

general, un componente es un elemento que participa en el negocio, que contiene

Fig. 7 – Ejemplos de estructuras de negocios

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Aprovisionamiento Hace el aprovisionamiento para el negocio de un tipo Dinero, información, A1

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siendo simple e intuitiva.

Nombre Actores Descripción Elementos que fluyen Convención

Agrega valor transformando los insumos en los objetos T1

R ˃ El modelo de negocio tiene un canal de distribución interno (D1) y un canal

de distribución externo (D2). El primero hace una conexión negocio-

negocio, mientras el segundo hace la conexión negocio-cliente.

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Fig. 15 – Metamodelo y ficha técnica de un canal

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Aprovisionamiento Transformación Relacionamiento Monetización Distribución

La frontera del negocio

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1. Catálogo de actores (artefacto BAC-01):

2. Portafolio de servicios (artefacto BAC-02):

3. Estructura del negocio (artefacto BAC-07):

ID Participante Valor Productos comprados

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A1: Aprovisionamiento de productos D1: Entrega de los productos comprados (distribución)

Estimar necesidades y hacer un pedido a un Empacar y entregar los productos comprados

Recibir el pedido de un proveedor, verificar el

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Fichas técnicas de los canales:

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