LA FUNCIÓN DE RRHH

TEMA 2. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y

DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

Prof. José Pascual Ivars

 LA D.E. Y LA D.R.H.- CARACTERIZACIÓN.
DIRECCIÓN DE RRHH.

DIRECCIÓN DE RRHH. DIRECCIÓN DIRECCIÓN

TÉCNICA DE
Conjunto de políticas y medidas
RRHH.
organizativas planteadas para:
- Conseguir la estructura
humana adecuada al propósito
organizativo.
- Dotar, en todo momento, a las
personas de las capacidades
necesarias.
- Diseñar los alicientes
necesarios para provocar el
interés máximo por la
organización, sus objetivos y
las tareas.
ESTRATÉGICA
DE RRHH.
• POLÍTICA DE RRHH CENTRADA EN
SATISFACER LAS DEMANDAS DE LOS
AGENTES EXTERNOS E INTERNOS
IMPLICADOS EN LA ORGANIZACIÓN.
• PRÁCTICAS DE RRHH CENTRADAS EN
ACTIVIDADES DE SELECCIÓN Y
RECLUTAMIENTO, TRAINING,
ADMINISTRACIÓN, COMPENSACIÓN Y
EVALUACIÓN.
• VISIÓN TRADICIONAL.
2
2
 LA D.E. Y LA D.R.H.- CARACTERIZACIÓN.
DIRECCIÓN DE RRHH.
Conjunto de políticas y medidas
organizativas planteadas para:
- Conseguir la estructura
humana adecuada al propósito
organizativo.
- Dotar, en todo momento, a las
personas de las capacidades
necesarias.
- Diseñar los alicientes
necesarios para provocar el
interés máximo por la
organización, sus objetivos y
las tareas.
DIRECCIÓN DE RRHH.
DIRECCIÓN DIRECCIÓN
TÉCNICA DE ESTRATÉGICA
RRHH. DE RRHH.
• ESTABLECER UN DISEÑO PARA EL
CONJUNTO DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH Y
HACER POSIBLE UNA IMPLANTACIÓN DE
LAS PRÁCTICAS DISEÑADAS QUE CUMPLA
CON LA DOBLE FUNCIÓN DE:
- GARANTIZAR LA CONSISTENCIA DE LAS
DISTINTAS PRÁCTICAS ENTRE SÍ (ENCAJE
HORIZONTAL).
- FAVORECER QUE EL CONJUNTO DE
PRÁCTICAS CONTRIBUYA AL LOGRO DE LOS
OBJETIVOS EMPRESARIALES (ENCAJE
VERTICAL).
3
3
LA D.E. Y LA D.R.H.- CARACTERIZACIÓN.
¿POR QUÉ PODEMOS DECIR QUE
LA DIRECCIÓN DE RRHH SE
PUEDE CARACTERIZAR COMO
UNA ACTIVIDAD ESTRATÉGICA?

1. PORQUE LOS RECURSOS HUMANOS SON CLAVES PARA EL

ÉXITO DE LA EMPRESA.

2. PORQUE LOS RECURSOS HUMANOS SON UNA FUENTE DE

VENTAJA COMPETITIVA PARA LA EMPRESA.

3. PORQUE LA GESTIÓN DE RRHH Y LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS

DEBEN RELACIONARSE DESDE UN ENFOQUE PROACTIVO.

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LA D.E. Y LA D.R.H.- CARACTERIZACIÓN.
1. ¿POR QUÉ LOS RECURSOS
HUMANOS SON CLAVES PARA EL
ÉXITO DE LA EMPRESA?.

POR QUE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA

ESTÁN INFLUIDOS POR LAS POLÍTICAS DE RRHH.

PERO…, PARA QUE LA GESTIÓN DE RRHH

TENGA UN EFECTO POSITIVO ES
NECESARIO QUE LA FUNCIÓN DE
PERSONAL ALCANCE UNAS METAS:
• RENDIMIENTO.
• Capacidad
• FLEXIBILIDAD.
• Motivación • INNOVACIÓN.
• Oportunidad • INTEGRACIÓN.
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 LA D.E. Y LA D.R.H.- CARACTERIZACIÓN.
2. ¿POR QUÉ LOS RECURSOS PORQUE UNA VENTAJA COMPETITIVA
HUMANOS SON UNA FUENTE DE ES UN FACTOR DIFERENCIAL EN LAS
VENTAJA COMPETITIVA PARA LA CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA
EMPRESA?. QUE LA COLOCA EN UNA POSICIÓN
DE PREFERENCIA FRENTE A SUS
COMPETIDORES. Y…,
ENTRE LOS FACTORES QUE SE CONSIDERAN
COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA
SE ENCUENTRAN SUS ELEMENTOS INTERNOS,
EN PARTICULAR SUS RECURSOS Y CAPACIDADES:

¿POR QUÉ? EN LA ACTUALIDAD, LOS RRHH (sus conocimientos,

habilidades y actitudes) SON UNO DE LOS PRINCIPALES
RECURSOS INTANGIBLES CON LOS QUE CUENTA LA
V.R.I.O EMPRESA (junto con su forma de desarrollarlos, modificarlos
y combinarlos) PARA GENERAR CAPACIDADES
ORGANIZATIVAS, FUENTE DE VENTAJAS COMPETITIVAS.
(*) Tª. de Recursos y Capacidades: “Las ventajas competitivas se obtienen no por la imperfección de los mercados, sino por
la calidad, cantidad y forma como se utilizan los factores endógenos”, Penrose, 1958)
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 LA D.E. Y LA D.R.H.- CARACTERIZACIÓN.
3. ¿POR QUÉ LA GESTIÓN DE RRHH Y
LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
DEBEN RELACIONARSE DESDE UN
ENFOQUE PROACTIVO?.

ENFOQUES (perspectivas) QUE PUEDE SEGUIR UNA EMPRESA …

ADMINISTRATIVO ADAPTATIVO INTERACTIVO INTEGRATIVO

Responsables Responsables Responsables Responsables
de estrategia de estrategia de estrategia de estrategia

DECISIONES

Responsables Responsables Responsables Responsables

de RRHH de RRHH de RRHH de RRHH

DRH DERH DERH

(Reactivo) (Proactivo) (Más proactivo)

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 LA D.E. Y LA D.E.R.H.- PAPEL DE LA DRH EN LA D.E.

PUES BIEN …
EL PAPEL DE LOS RRHH ES/DEBE SER
CONSUSTANCIAL
A LA DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA, TANTO
EN LA FASE DE FORMULACIÓN COMO DE
IMPLANTACIÓN.
1.Establecimiento de objetivos
2.Análisis
3.Formulación de la estrategia
4.Implementación
5.Evaluación y control 8
 LA D.E. Y LA D.E.R.H.- PAPEL DE LA DRH EN LA D.E.

Pero… ¿CUÁLES SON LAS PRÁCTICAS DE

RRHH QUE HA DE DESARROLLAR LA EMPRESA
PARA CONSEGUIR SUS OBJETIVOS?
EXISTEN 3 ENFOQUES QUE RESPONDEN
A ESTA CUESTIÓN:

- UNIVERSALISTA
- CONTINGENTE
- CONFIGURATIVO

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LA D.E. Y LA D.E.R.H.- PAPEL DE LA DRH EN LA D.E.

- UNIVERSALISTA
EXISTEN UNA SERIE DE PRÁCTICAS DE RRHH.
QUE SIEMPRE INCIDEN – DE FORMA POSITIVA –
EN LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA;
INDEPENDIENTEMENTE DE CUÁLES SEAN LAS
CIRCUNSTANCIAS INTERNAS O EXTERNAS DE LA
MISMA.

RRHH

• TRABAJO EN EQUIPO
• SEGURIDAD EN EL EMPLEO
• REMUNERACIÓN VARIABLE
• PARTICIPACIÓN DE LOS TRABAJADORES
• INFORMACIÓN COMPARTIDA
• etc…

10
LA D.E. Y LA D.E.R.H.- PAPEL DE LA DRH EN LA D.E.

- CONTINGENTE
SUGIERE LA NECESIDAD DE “AJUSTE” ENTRE
LAS PRÁCTICAS DE RRHH. Y OTROS ASPECTOS
DE LA ORGANIZACIÓN, EN PARTICULAR, CON LA
ESTRATEGIA QUE ADOPTE.

RRHH

CUANTO MAYOR SEA EL AJUSTE, MAYORES POSIBILIDA-

E DES DE REALIZAR CON ÉXITO LA ESTRATEGIA Y, POR
S
T TANTO, MEJORES RESULTADOS.
R
A
T
E
G
I
A

11
 LA D.E. Y LA D.E.R.H.- PAPEL DE LA DRH EN LA D.E.

- CONFIGURATIVO
LA EMPRESA, PARA MEJORAR SUS
RESULTADOS, DEBE DESARROLLAR
CONFIGURACIONES O SISTEMAS DE FACTORES
CONSISTENTES ENTRE SÍ.
DESARROLLAR PRÁCTICAS DE RRHH. COHERENTES
ENTRE SÍ (ajuste horizontal o interno) Y CONSISTENTES
RRHH CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA (ajuste vertical o
externo). C
O
N
S
I
S
SE HAN DESARROLLADO ALGUNOS MODELOS T
E

DE AJUSTE, NOS CENTRAREMOS EN LOS N

C
I
APLICADOS SOBRE ESTRATEGIAS A

COMPETITIVAS MÁS EXTENDIDOS.

COHERENCIA
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 LA D.E. y la D.E.R.H.- Modelos y condicionantes de DERH.

- MODELO DE AJUSTE de Schuler y Jackson.

Estrategias:
• REDUCCIÓN
DE COSTES

• DIFERENCIACIÓN
-Calidad
-Innovación.

Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy. New York, Free Press

Bowman, C., & Faulkner, D. (1997). Competitive and Corporate Strategy. Londres

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 LA D.E. y la D.E.R.H.- Modelos y condicionantes de DERH.

- MODELO DE AJUSTE de Schuler y Jackson.

REDUCCIÓN DE COSTES:
Estrategias:
• REDUCCIÓN - conducta repetitiva y predecible
DE COSTES - con orientación al corto plazo
- comport. autónomo e individual
• DIFERENCIACIÓN - orientación a la cantidad de output
-Calidad - con énfasis en los resultados
-Innovación. - tratando de evitar riesgos y resp.
- prefiriendo entornos estables.
- capaz de aplicar habilid. especializ.
ANÁLISIS DE LOS - no siendo necesaria la identificación
COMPORTAMIENTOS del individuo con la empresa.
REQUERIDOS PARA
EL ÉXITO DE CADA
Porter, M. E. (1980), Competitive Strategy. New York, Free Press
UNA DE ELLAS Bowman, C., & Faulkner, D. (1997). Competitive and Corporate Strategy. Londres

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LA D.E. Y LA D.E.R.H.- MODELOS Y CONDICIONANTES DE DERH.
- MODELO DE AJUSTE de Schuler y Jackson.
ESTRATEGIA DE CALIDAD:
- comprometidos con la calidad
- creer en la mejora continua
- trabajo cooperativo, en equipo
- baja propensión al riesgo
- orientación al medio y largo plazo
- conducta interdependiente
- orient. modesta hacia la cantidad
- énfasis en los procesos
- comprometida con los objetivos
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN:
- conducta creativa y cooperativa
- interdependiente
- orientación al largo plazo
- poca orientación a la calidad
- poca orientación a la cantidad
- énfasis en resultados y procesos
- propensión a la asunción de riesgos
- flexibilidad ante el cambio
- tolerancia a la ambigüedad y la
incertidumbre.
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 LA D.E. Y LA D.E.R.H.- TIPOS DE ESTRATEGIA PARA LA DIRECCIÓN.
SI LAS CONDUCTAS REQUERIDAS POR CADA
ESTRATEGIA SON DISTINTAS, TAMBIÉN HAN DE
SERLO LAS PRÁCTICAS DE PERSONAL QUE LAS
DESARROLLEN.
SELECCIÓN:
-Escasa o nula contratación
-Reclutamiento interno
REDUCCIÓN DE COSTES:
-Poca seguridad en el empleo.
- conducta repetitiva y predecible FORMACIÓN:
- con orientación al corto plazo -Formación limitada y a corto plazo
- autónoma e individual -En habilidades específicas
- orientada a la cantidad de output
- con el énfasis en los resultados -Individual
- tratando de evitar riesgos y resp. -Modelos reducidos de carrera.
- prefiriendo la estabilidad
REMUNERACIÓN:
- capaz de aplicar habilid. especializ.
-Basada en el puesto
- no siendo necesaria la identificación
del individuo con la empresa. -Pocos incentivos y a corto plazo
-Falta de equidad externa.
EVALUACIÓN:
-Resultados a corto plazo
-Individuales.
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 LA D.E. Y LA D.E.R.H.- TIPOS DE ESTRATEGIA PARA LA DIRECCIÓN.
ESTRATEGIA DE CALIDAD:
- comprometidos con la calidad
- creer en la mejora continua
- trabajo cooperativo, en equipo
- baja propensión al riesgo
- orientación al medio y largo plazo
- conducta interdependiente
- orient. modesta hacia la cantidad
- énfasis en los procesos
- comprometida con los objetivos
SELECCIÓN:
-Reclutamiento interno
-Seguridad en el empleo.
FORMACIÓN:
-Formación amplia y en grupo
-Específica (procesos)
-Modelos reducidos de carrera.
REMUNERACIÓN:
-Remuneración jerarquizada
-Beneficios adicionales e incentivos
-Equidad externa e interna.
EVALUACIÓN:
-Resultados a corto plazo
-Basados en el grupo.
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 LA D.E. Y LA D.E.R.H.- TIPOS DE ESTRATEGIA PARA LA DIRECCIÓN.
ESTRATEGIA DE INNOVACIÓN:
- conducta creativa y cooperativa
- interdependiente
- orientación al largo plazo
- poca orientación a la calidad
- poca orientación a la cantidad
- énfasis en resultados y procesos
- propensión a la asunción de riesgos
- flexibilidad ante el cambio
- tolerancia a la ambigüedad y la
incertidumbre.
SELECCIÓN:
-Reclutamiento externo
-Cierta seguridad laboral.
FORMACIÓN:
-Amplia y a largo plazo
-Individual o en grupo
-Modelos amplios de carrera.
REMUNERACIÓN:
-Base salarial baja
-Muchos incentivos a largo plazo
-Monetaria y en especie
-Diseñar su propio paquete.
EVALUACIÓN:
-Resultados a largo plazo
-Comportamiento a lp.
-De grupo e individuales.
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LA D.E. Y LA D.E.R.H.- MODELOS Y CONDICIONANTES DE DERH.

- MODELO DE AJUSTE de Miles y Snow. Defensiva

SELECCIÓN:
ESTRATEGIAS -Reclutamiento interno
-Alta contratación en base
+ innovador

-Énfasis en cualif. Técnica.

Exploradora Analizadora
FORMACIÓN:
-Formal, extensiva e individual
-“Construir” capacidades
-Formación específica de y en el PT.
+ riesgo -
REMUNERACIÓN:
Reactiva Defensiva -Jerarquizada
-Equidad interna
-

-Según el puesto y antigüedad.

Filosofia de rrhh.
orientada hacia EVALUACIÓN:
la creación o el -Orientada al proceso
desarrollo interno -Individual y de grupo
de los RRHH.
-Utiliza el control.
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LA D.E. Y LA D.E.R.H.- MODELOS Y CONDICIONANTES DE DERH.

- MODELO DE AJUSTE de Miles y Snow. Exploradora

SELECCIÓN:
ESTRATEGIAS -Énfasis en adquirir
-Reclutamiento externo
+ innovador

-Contratación a todos los niveles.

Exploradora Analizadora
FORMACIÓN:
-Informal, limitada y externa
-“Identificar y adquirir” capacidades
-Basada en equipos. Flexible.
+ riesgo -
REMUNERACIÓN:
Reactiva Defensiva -No jerarquizada
-Competitividad externa
-

-Según desempeño (variable)

Filosofia de rrhh.
orientada hacia EVALUACIÓN:
la adquisición o -Orientada a resultados
compra de los -Grupal u organizativa
RRHH.
-Herramienta de desarrollo.
20
LA D.E. y la D.E.R.H.- Tipos de estrategia para la Dirección.

NO TODAS LAS EMPRESAS MANIFIESTAN LA

MISMA CONFIANZA EN LA “BUENA
PREDISPOSICIÓN” DE SUS EMPLEADOS PARA
COLABORAR CON LOS OBJETIVOS
ORGANIZATIVOS.
Y, POR CONSIGUIENTE, CONFÍAN EN MEDIDAS
DISTINTAS PARA INFLUIR EN LA ACTITUD DE LOS
MISMOS DE CARA AL CUMPLIMIENTO DE SUS
TAREAS.

21
21
LA D.E. Y LA D.E.R.H.- TIPOS DE ESTRATEGIA PARA LA DIRECCIÓN.

Motivación
Estrategia Estrategia
versus
de control de compromiso
Generación de
capacidades
Estrategia Estrategia
versus
de captación de capacitación

22
 LA D.E. Y LA D.E.R.H.- RELACIONES- AJUSTES.

Estrategia organizativa Entorno

Mejora de los
Estrategia de RH resultados de
la empresa

Características Capacidades
organizativas organizativas

Adecuación Coherencia
Figura 2. Fuente: Gomez Mejía, L.R.; Balkin, D.B.; y Cardy, R.L. (1997)
PARA QUE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA PUEDAN VERSE MEJORADOS POR LA
CORRESPONDIENTE “D.E.R.H.” SE DEBE PRODUCIR UNA ADECUACIÓN ENTRE LA
ESTRATEGIA DE RH Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL, EL ENTORNO EMPRESARIAL,
LAS CARACTERÍSTICAS ORGANIZATIVAS Y LAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS.
23
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL
TALENTO EN LA DRH.
¿Qué es la ¿Qué queremos decir cuando
COMPETENC decimos que alguien es
IA? COMPETENTE? es el producto
La COMPETENCIA
resultante de la interrelación
existente entre todos y cada uno de
los elementos y/o factores que
posibilitan un desarrollo
sociolaboral excelente en el marco
de una organización concreta.

24
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL
TALENTO EN LA DRH.
COMPETENCIAS UNIVERSALES
Definiciones:

• Naturaleza observable y manifiesta

• Rasgos intrínsecos al individuo CARACTERÍSTICAS
DEFINITORIAS

a. Toda competencia comporta conocimientos,

procedimientos y actitudes combinadas dirigidas hacia
un fin.
b. Toda competencia debe ser observable y medible.
c. Toda competencia incluye conocimientos, habilidades y
actitudes individuales.
d. También incorporan capacidades organizativas de
naturaleza colectiva. 25
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL
TALENTO EN LA DRH.
TIPOLOGÍA DE COMPETENCIAS GENÉRICAS (Valero, 2008*).
Competencias de logro y acción Competencias de ayuda y servicio

-Motivación para el logro. -Sensibilidad interpersonal.

-Orden y calidad. -Orientación al cliente.
-Iniciativa
-Búsqueda de información
Competencias de influencia Competencias gerenciales
-Impacto e influencia. -Desarrollo de personas.
-Conocimiento organizativo. -Dirección de personas.
-Construcción de relaciones. -Trabajo en equipo y cooperación.
-Liderazgo.

Competencias cognitivas Competencias de eficacia personal

-Pensamiento analítico. -Autocontrol, compromiso.

-Pensamiento conceptual. -Confianza.
-Conocimiento y experiencia. -Respuesta ante el fracaso.

(*) Basaddo en Levy-Leboyer (1997). Elaborado por el autor a partir de Arráiz (2000).

26
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL
TALENTO EN LA DRH.

COMPETENCIAS UNIVERSALES
(Valero, 2008*)

• SABER
• SABER SER
• SABER ESTAR
• SABER HACER
• QUERER HACER
• PODER HACER
• y… SABER HACER, HACER.
27
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL
TALENTO EN LA DRH.

COMPETENCIAS UNIVERSALES Modelo de Spencer & Spencer, 1993.

Conocimientos

TÉCNICAS
Habilidades

Autoimagen

Rasgos COMPORTAMENT
ALES
Motivos

28
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL
TALENTO EN LA DRH.

COMPETENCIAS UNIVERSALES Modelo competencial básico*.

Actitudes
“Querer hacer”

Conocimientos
“Saber”
Habilidades
“Saber hacer”

Capacidades
“Poder hacer”

(*) Elaborado por el autor a partir de Luna-Arocas (2018).

29
 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL
TALENTO EN LA DRH.
¿Qué es - HABILIDADES.
- CONOCIMIENTO.
EL TALENTO? - VALORES PARA EL PUESTO.

COMPETENCIA
- VALORES PARA CON LA
EMPRESA.
- PERTENENCIA e
CONTEXTO INTEGRACIÓN.
ADECUADO TALENTO - SENTIDO Y SIGNIFICADO
COMPROMISO DEL TRABAJO.
- ESFUERZO y
APORTACIÓN.
CONTRIBUCIÓN

- CULTURA CORP.
- AMB. LABORAL.
Ulrich, D.(2006). The talent trifecta. Workforce Management. - COMPENSACIÓN.
Ulrich, D.(2006). En Luna-Arocas (2018). Gestión del Talento. Pp. 107.

30
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL
TALENTO EN LA DRH.
¿Cuál es
el RETO? ENCONTRAR, DESARROLLAR Y FIDELIZAR A
INDIVIDUOS, ALLÁ DONDE ESTÉN LOCALIZADOS, QUE
POSEAN LAS COMPETENCIAS Y EL COMPROMISO
NECESARIOS PARA SUS TRABAJOS Y QUE, TAMBIÉN,
PUEDAN ENCONTRAR SIGNIFICADO Y PROPÓSITO EN SU
TRABAJO, EN NUESTRA ORGANIZACIÓN.

PARA ELLO, LA EMPRESA DEBERÁ GENERAR ENTORNOS LO

SUFICIENTEMENTE AGRADABLES (friendly) COMO PARA
ALENTAR EL ACERCAMIENTO DEL TALENTO Y, UNA VEZ
INTERIORIZADO, SU FLUJO INTERNO. PARA ELLO, DEBERÁ
PREPARARSE PARA ASUMIR LOS IMPORTANTES RETOS QUE SE
LE VAN A PLANTEAR RESPECTO DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO.

31
LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS Y LA GESTIÓN DEL
TALENTO EN LA DRH.
MODELO BASE DE LA GT. Luna-Arocas (2018)

ATRACCIÓN DEL DESARROLLO

TALENTO DEL TALENTO

GESTIÓN DEL TALENTO INTELIGENTE

MARCA DEL EMPLEADOR / Employer branding
COMPENSACIÓN TOTAL

SALIDA DEL FIDELIZACIÓN

TALENTO DEL TALENTO

32