Temas 7,8,9 ADM

Fundamentos de Administración Lic.
Edgar Martin Padilla Conde

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CAPITULO
Función
7 Organización
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DEFINICIÓN
La función organización es un conjunto de procesos encargada de establecer la estructura

organizacional de una empresa. Implica la implementación de una estructura de funciones, vía la
determinación de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de cada una
de sus partes.
La estructura de la organización describe el marco de la organización, así como los seres

humanos tienen esqueletos que definen su forma, las organizaciones tienen estructuras que
definen la suya. La estructura de una organización puede analizarse en tres dimensiones:
complejidad, formalización, y centralización.
- La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor

sea la división del trabajo dentro de una organización, mayor número de niveles habrá en
la jerarquía; y mientras más estén geográficamente dispersas las unidades de la
organización, más difícil es coordinar a la gente y sus actividades.
- El grado en que una organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir la
conducta de los empleados es la formalización. Algunas organizaciones operan con un de
tales lineamientos estandarizados, en tanto que otras, algunas de ellos bastantes pequeñas,
tienen toda clase de reglamentos para instruir a los empleados sobre lo que pueden o no
hacer. Mientras más normas y reglamentos existan en una organización, será más formal
su estructura.
- La centralización tiene que ver con el sitio en donde radica la autoridad. En algunas
organizaciones la toma de decisiones está muy centralizada. Los problemas fluyen hacia
arriba, a los altos ejecutivos, que seleccionan la acción apropiada. En otras organizaciones
la toma de decisiones pasa hacia abajo, a niveles inferiores, esto se conoce como
descentralización.
La organización representa la estructuración de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social,
con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos establecidos. Es decir
es la agrupación de todas las actividades necesarias, asignando a cada grupo un administrador con
la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar con toda la estructura organizacional.
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(1)
Fundamentos de Administración Lic. Edgar Martin Padilla Conde
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PRINCIPALES ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN
Para que una función organizacional exista y sea significativa para las personas, debe
considerarse algunos elementos fundamentales como ser: la división del trabajo, unidad de
mando y autoridad-responsabilidad.
a) División del trabajo
Significa que en lugar de que un individuo desarrolle toda una actividad, ésta se desglosa
en cierto número de pasos, por lo que cada paso lo determinará un individuo diferente. En
esencia, los individuos se especializan en realizar parte de una actividad, en lugar de que
ellos la hagan todas. Un ejemplo de la división de trabajo es la producción por medio de la
línea de ensamble, en la que cada obrero realiza la misma actividad estandarizada una y
otra vez.
b) Unidad de mando
Establece que un subordinado sólo debería tener un superior ante el cual fuese en forma
directa responsable, y que ninguna persona debería reportar a dos jefes o más. De otra
manera, un subordinado tendría que enfrentarse a demandas o prioridades de varios
superiores que entrarían en conflicto.
c) Autoridad y responsabilidad
Se refiere a los derechos inherentes a un puesto administrativo de dar órdenes y esperar que
se obedezcan. Cada puesto administrativo tiene ciertos derechos específicos de quienes los
ocupan adquieren por la jerarquía o título del puesto. Por tanto, la autoridad se relaciona
con la posición de un dentro de la organización, y pasa por alto las características
personales del administrador individual.
Cuando delegamos autoridad, delegamos una responsabilidad paralela. Esto es, cuando a
uno se le dan “derechos”, también se adquiere la “obligación” correspondiente para
desempeñarlos. La asignación de autoridad sin responsabilidad crea oportunidades para el
abuso, y a nadie debería tenérsele por responsable de algo lo que no tiene ninguna
autoridad.
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Son las bases principales sobre los que se desarrolla la función organización:
 Unidad de mando, en el que un subordinado sólo deberá recibir órdenes de un solo jefe,
cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión
y se produce una serie de conflictos entre las personas.
 Especialización, consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal

forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.
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(2)
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 Definición de puestos, donde se debe definir con claridad el contenido de los puestos en
relación a los objetivos de los mismos.
 Paridad de autoridad y responsabilidad, donde la autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y
la responsabilidad.
 Equilibrio de Dirección-Control, que consiste en diseñar una estructura de tal forma que
nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.
 Difusión, donde las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben difundirse, por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa.
 Coordinación, que representa a que dentro de una organización, se deberá mantenerse en

equilibrio la estructura organizacional, propiciando la armonía y la adecuada sincronización
de los recursos que la integran.
 Continuidad, referida a que la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y

ajustarse constantemente a las condiciones cambiantes del medio ambiente.
PROCESO DE ORGANIZACIÓN
Expresa la secuencia de pasos o etapas necesarios para llevar a cabo la organización dentro de las
empresas. Estas etapas son:
1) Establecimiento de Objetivos
Se refiere a que se debe considerar o tomar conocimiento todos los objetivos y acciones,
presupuesto y otros elementos que fueron determinados por la función planeación.
2) División del trabajo
Se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las
personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.
Es decir dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica
y cómoda, por personas o grupos.
Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden

subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar
con relativa velocidad por consiguiente desarrollar la especialización, pues cada persona se
convierte en experto en cierto trabajo. Además como crea una serie de trabajo, las personas
pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e
intereses.
Para llevar a cabo la división del trabajo, se debe considerar los siguientes pasos:
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 Departamentalización
Se refiere a agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o

tiene una relación lógica, para ello se elabora un organigrama donde mediante cuadros se
representan los diferentes departamentos que integran la organización. Por ejemplo, los
profesores se pueden agrupar en departamentos de química, matemáticas, inglés, historia,
etc.
La secuencia de la departamentalización está establecida en las siguientes actividades:
 Realizar un listado de todas las funciones de la empresa según sus prioridades
 Clasificar las funciones y establecer unidades en los diferentes niveles de la

organización.
 Agrupar dichas funciones según el orden jerárquico

 Asignar actividades a cada una de las funciones agrupadas en las diferentes áreas.
 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las

funciones y los puestos.
 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos y

unidades.
La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en

cuanto a las actividades laborales una vez que han sido divididas las tareas se pueden
relacionar en grupos "parecidos".
 Jerarquización
Se refiere a la disposición de las funciones de una organización por orden de rango,

grado o importancia. Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de
acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de
la función que realicen.
Desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad
de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante
pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o
tramo administrativo) cuando se ha dividido el trabajo, creados departamentos y elegido
el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un
plan que especifique quien depende de quién.
Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama

para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una
organización.
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 Descripción de funciones, actividades y obligaciones
Se refiere a la necesidad de definir con toda claridad las labores y actividades que habrán
de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los
distintos departamentos de la organización.
Normalmente esta descripción de funciones se la realiza mediante documentos

normativos denominados “manuales”, sean estos de funciones y cargos, de procesos y de
procedimientos.
3) Coordinación
Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir

las metas de organización con eficiencia, sin coordinación los miembros de la organización
perderían de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentarían la tentación de perseguir los
intereses de los departamentos, a espera de las metas de la organización.
Es decir establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.
ELEMENTOS PRINCIPALES DE PEQUEÑAS ORGANIZACIÓNES
Organizar una pequeña empresa u organización implica ordenar todos los recursos y funciones,
para facilitar el logro de sus objetivos de manera clara y simple. Esto debido a sus características
como ser: tamaño, capital invertido, etc.
Este ordenamiento está orientado a los siguientes aspectos:
a) Organización del espacio
Que implica asignar un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, es decir a partir de la
infraestructura que se tiene, establecer que espacio se le asigna a las diferentes áreas como:
administrativa, producción, almacenes, etc.
b) Organización del tiempo
Que tiene que ver con la asignación de determinados tiempos para cada tarea y cada tarea a
su debido tiempo, tomando en cuenta las prioridades de la empresa, poniendo en agenda los
compromisos, empleando la puntualidad y la dedicación exclusiva a cada tarea.
c) Organización del trabajo
Que significa hacer la lista de todas las tareas que se realizan en la empresa, agrupándolas
por áreas para ordenarlas de la manera más lógica y eficiente posible, como comprar
materias primas, pagar las cuentas, capacitar operarios, visitar clientes.
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d) Organización de las personas
Que implica asignar a cada persona un cargo y sus respectivas funciones y cada persona en
su cargo. Para que haya una buena organización en la empresa se debe tomar en cuenta: la
unidad de mando y la unidad de dirección.
 Unidad de mando, que quiere decir que cada persona recibe órdenes y le rinde
cuentas a una sola persona.
 Unidad de dirección, que todas las tareas estén asignadas a un responsable

permanente.
Existen personas que vinculadas con la empresa pero que no tienen autoridad para ordenar
a nadie, ni tiene responsabilidades concretas en el funcionamiento de la empresa porque su
misión consiste únicamente en dar asesoramiento.
e) Organización del dinero
Que es la distribución de los recursos en las diferentes tareas y actividades de la

organización. Esta distribución permitirá a la organización, la obtención de mayor
rendimiento posible y para efectivizarlo es necesaria la implementación de una buena
contabilidad.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN
En el estudio de la administración, frecuentemente se describen diferentes tipos de organización,

sean formales e informales.
Organización Formal
Se refiere a la estructura intencional de puestos y funciones que existe en las empresas

organizadas formalmente. Si un administrador desea establecer una buena organización, la
estructura deberá proveer un entorno en el cual el desempeño presente y futuro de los individuos,
contribuya a las metas del grupo de manera eficaz.
La organización formal debe ser flexible y permitir la discrecionalidad, la utilización benéfica de

talentos creativos y el reconocimiento de los gustos y las capacidades individuales, es decir que
debe dar importancia al uso del criterio, a sacar provecho de los “genios” creativos y
reconociendo los gustos y las capacidades individuales, aunque el esfuerzo individual en una
situación de grupo debe enfocarse en las metas grupales y organizacionales, por ejemplo, la
empresa CBN, que posee estructura, niveles, áreas gerenciales, normativa, etc.
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ORGANIZACIÓN FORMAL
GERENTE NIVEL DE
GENERAL DECISION
GERENTE GERENTE GERENTE NIVEL DE

FINANCIERO PRODUCCION COMERCIAL MANO MEDIO
NIVEL
CONTADOR JEFE DE JEFE DE JEFE DE
GENERAL ALMACEN MONTAJE VENTAS OPERATIVO
Organización Informal
La organización informal es considerada como una red de relaciones personales y sociales no

establecidas ni requerida por la organización formal, pero que se forma espontáneamente a
medida que las personas se relacionan entre sí.
Es así que las organizaciones informales dentro las empresas pueden incluir a los “fanáticos del
futbol de los domingos”, “los asiduos del café en la mañana”, “los amigos en las fiestas”, es decir
a grupos de personas según la relación social que establezcan en diferentes lugares.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
GERENTE GENERAL Organización informal

Grupo de ajedrez
GERENTE GERENTE GERENTE

FINANCIERO PRODUCCION COMERCIAL

GENERAL ALMACEN MONTAJE VENTAS
Organización informal
Asiduos al café matutino
AUXILIAR ASISTENTE
CONTABLE DE VENTAS
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Organización Lineal o Militar
Es aquella forma estructural más simple y más antigua, el cual se origina en la organización de
los antiguos ejércitos, basado en el principio de autoridad lineal. Se caracteriza porque las
decisiones se encuentran en una sola persona que es el superior, quien toma todas las decisiones y
tiene la responsabilidad básica del mando.
El jefe superior asigna y distribuye tareas a los diferentes subalternos quienes a su vez obedecen
y se reportan a un solo jefe o autoridad inmediata.
Este tipo de organización se utiliza en instituciones militares, eclesiásticas, siendo aconsejable

también su aplicación en pequeñas empresas u organizaciones, donde la autoridad y la
responsabilidad se transmiten por una sola línea o relación lineal.
ORGANIZACIÓN LINEAL
GERENTE GENERAL
RESPONSABILIDAD
AUTORIDAD

Ventajas y desventajas de la organización lineal
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Es una estructura simple y fácil de  Es rígida e inflexible en los casos de

comprender crecimiento de la empresa
 No hay dificultades de autoridad  La organización depende de hombres clave,
 Delimitación nítida y clara de la lo que origina trastornos (autocrático)
responsabilidad  No fomenta la especialización
 Se facilita la rapidez de la acción  Es difícil capacitar a un jefe en todos los
 Es más fácil y de mucha utilidad en aspectos que debe coordinar
pequeñas empresas  La comunicación se vuelve indirecta, sujeta
 Se crea una firme disciplina fácil de a intermediarios
mantenerla estabilidad de la organización  Conduce a la congestión de las líneas
formales
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Organización Funcional
La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización, de manera

que cada persona desde el gerente hasta el empleado y obrero, ejecute el menor número posible
de funciones, que permita optimizar el trabajo. Este tipo de organización es utilizado cuando la
institución presenta algunas actividades y funciones específicas por un periodo de tiempo
determinado y relacionado a alguna especialidad, por ejemplo, aumentar las ventas de
“panetones” en el mes de diciembre, debido a la festividad de navidad y las diferentes
festividades.
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
GERENTE GENERAL


OBREROS
Ventajas y desventajas de la organización funcional
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Proporciona mayor especialización  Se establece dificultades de localizar y fijar la

 Se obtiene la más alta eficiencia de cada responsabilidad, lo que afecta la disciplina y la
persona moral de los obreros
 La división del trabajo es planificada y no  Se viola al principio de la unidad de mando, lo
incidental que origina confusión y conflictos
 El trabajo manual se separa del intelectual  La no clara definición de la autoridad, da
 Disminuye la presión sobre un solo jefe por el lugar al razonamiento entre los jefes
número de especialistas.  Es difícil capacitar a un jefe en todos los
 Mejores posibilidades de rápida adaptación en aspectos que debe coordinar.
casos de cambios de procesos.  Existen rupturas en la disciplina lo que genera
 Descomposición de un trabajo complejo en conflictos.
elementos simples.  Se reduce la iniciativa para acciones comunes
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Organización Lineal-Funcional
Es un tipo de organización en el cual se combinan las organizaciones formal e informal, con el

propósito de aprovechar las ventajas y evitar las desventajas de los dos sistemas anteriores, que
son:
 De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad, transmitida
íntegramente mediante un solo jefe para cada unidad organizacional y para cada función,
utilizando el principio de unidad de mando.
 De la organización funcional conserva la especialización de cada actividad en una
función, y que es muy aplicado en la actualidad.
DEPARTAMENTALIZACIÓN
La base fundamental de la organización o empresa es la división del trabajo. A medida que una
organización crece tiende a distinguirse y a especializar cada vez más las unidades que componen
su estructura organizacional. Esta especialización puede lograrse fundamentalmente de dos
maneras: vertical y horizontal.
- Especialización vertical, que ocurre cuando la organización siente la necesidad de

aumentar la calidad de la supervisión, incrementando los niveles jerárquicos de la
estructura. Es una distribución de la autoridad y hace referencia al crecimiento de la
cadena de mando.
- Especialización horizontal, se presenta cuando en una organización se ve la necesidad de

aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo. Corresponde a una
especialización de la actividad y de los conocimientos.
ESPECIALIZACION VERTICAL ESPECIALIZACION HORIZONTAL
GERENCIA GERENCIA
GENERAL GENERAL
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

FINANZAS PRODUCCION FINANZAS PRODUCCION VENTAS
JEFATURA JEFATURA
CONTABLE ALMACENES
INSUMOS
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La especialización horizontal se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama y es
conocida como “departamentalización” por su tendencia crear departamentos y unidades. La
departamentalización crea especialistas que necesitan coordinación, el cual se facilita al reunir a
los especialistas en departamentos bajo la dirección de un administrador.
La creación de estos departamentos por lo regular se basa en las funciones que se desarrollan, el
producto o servicio que se ofrece, el cliente al que enfoca, el territorio o área geográfica que se
cubre, o el proceso que se efectúa para convertir los insumos en el producto o servicio.
La departamentalización es un medio por el cual se asignan y se agrupan actividades diferentes

mediante la especialización de los partes, con el fin de obtener mejores resultados en conjunto.
Tipos de departamentalización
Debido a la práctica y experiencia empresarial, existen diversos criterios de departamentalización

entre los cuales podemos mencionar:
a) Departamentalización por Funciones
También denominada departamentalización funcional, consiste en el agrupamiento de las

actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la
organización. Es el criterio más utilizado para organizar actividades empresariales y existe en
casi todas las organizaciones en algún nivel de la organización. Por ejemplo el área de
producción, área de ventas o comercialización, área financiera, área de recursos humanos.
DEPERTAMENTALIZACION FUNCIONAL
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

FINANZAS PRODUCCION COMERCIALIZACION
JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA JEFATURA DE

CONTABILIDAD ALMACENES DE MONTAJE VENTAS
Fuente: Elaboración Propia
b) Departamentalización por Productos
La departamentalización por productos está basada en el agrupamiento de actividades de

acuerdo con los productos o servicios que fabrica o presta la organización, facilita el empleo
de la tecnología de las máquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra. Por
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ejemplo en productos de calzados se tiene: departamento de calzados para varones, de
calzados para mujeres, para niños, para niñas, etc.
Las ventajas de la departamentalización por producto son: sitúa la atención y el esfuerzo en la

línea de producto, facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos
especializados, permite el crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la
coordinación de las actividades funcionales, permite una amplia capacitación para los futuros
gerentes y miembros de la organización
DEPERTAMENTALIZACION POR PRODUCTO
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA DE
PRODUCCION
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO

CALZADOS VARONES CALZADOS MUJERES CALZADOS NIÑOS
c) Departamentalización por procesos o equipo
También denominada departamentalización por fases o etapas de produccion y está basada en

la agrupamiento de actividades mediante la secuencia del proceso de produccion. Es la que
proporciona un medio lógico cuando las maquinas o el equipo que se utilizan requiere una
especial habilidad para su operación durante la fase de producción.
Existen tres tipos básicos de procesos de producción:
- Produccion en serie, que es una secuencia de actividades productivas una tras otra, por
ejemplo, la confección de camisas donde se establece: una unidad de cortado, otra de
costura, otra de colocado de botones, etc.
- Produccion en unidades de montaje, referida a la produccion basada en el acoplamiento

de partes, por ejemplo en el ensamblaje de automóviles, el cual posee unidades que
elaboran las partes como ser: motores, chasis, neumáticos, etc. para luego acoplarse en
uno solo producto.
- Produccion en serie, que representa a las actividades productivas de manera simultánea,

es decir al mismo tiempo, por ejemplo, las empresas panificadoras que comercializan
una diversidad de productos como ser: panes, biscochos, empanadas, tortas, etc., los
cuales son preparados al mismo tiempo.
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DEPERTAMENTALIZACION POR PROCESO
GERENCIA
GENERAL
GERENCIA
PRODUCCION
UNIDAD DE CORTADO UNIDAD DE COSTURA UNIDAD DE

DE MOLDES Y PEGADO EMPAQUE
d) Departamentalización Territorial o Geográfico
También se denomina departamentalización territorial o regional y está basada en el

agrupamiento de actividades de acuerdo con la localización en donde se ejecutara el trabajo o
del área de mercado de una organización considerando un criterio geográfico.
Esta departamentalización es muy utilizado por organizaciones o empresas dispersas

territorialmente o cuyas operaciones están dispersas geográficamente, logrando una
supervisión local, efectiva y eficiente y descentralizada, especialmente en el área de ventas,
por ejemplo, las sucursales de la empresa Tigo, que tiene en los departamentos de La Paz,
Santa Cruz, etc.
DEPERTAMENTALIZACION TERRITORIAL
PRESIDENTE DE LA
COMPANIA
REGION OCCIDENTAL REGION CENTRAL REGION ORIENTAL

La Paz Cochabamba Santa Cruz
ZONA ZONA
NORTE SUR
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e) Departamentalización por Clientes
Es el agrupamiento de actividades que refleja un interés por el consumidor del producto o

servicio ejecutado por la organización, especialmente cuando se enfrenta con diferentes clases
de clientes que tienen diferentes gustos y necesidades. Las características de los clientes como
ser: edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc., constituyen la base para este
tipo de departamentalización, pues divide las unidades organizacionales para que cada una
pueda servir a un cliente diferente.
Las ventajas que ofrece este tipo de departamentalización son:
- que alienta la concentración en las necesidades del consumidor.

- les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo.
- adquiere destrezas en el área de atención al cliente.
DEPERTAMENTALIZACION POR CLIENTES
PRESIDENTE DEL
BANCO
GERENCIA DE
CREDITOS
CREDITOS A LA CREDITOS A LA CREDITOS

AGRICULTURA MINERIA COMERCIALES
f) Departamentalización por canales de distribución
Es el tipo de departamentalización que agrupa y organiza las actividades fundamentalmente

del área de ventas o comercialización, según los canales de distribución del producto o
servicio que produce o presta la organización, como por ejemplo en el terreno de los calzados
se tiene: ventas a los clientes mayoristas, clientes minoristas y clientes detallistas.
Las ventajas que ofrece la departamentalización por canales de distribución son:
- permite el perfeccionamiento del canal de ventas hacia los consumidores,

- induce a los subordinados en ventas hacia la especialización,
- permite concentrar conocimientos sobre las necesidades y las exigencias de los
diferentes canales de ventas.
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DEPERTAMENTALIZACION POR CANAL DE DISTRIBUCION
GERENCIA DE
COMERCIALIZACION
VENTAS A VENTAS A VENTAS A

MAYORISTAS MINORISTAS DETALLISTAS
AL AL EN AL
CREDITO CONTADO CONSIGNACION CREDITO
g) Departamentalización por Números
Está basada en el agrupamiento de actividades y tareas considerando la cantidad de recursos

en la organización. Consiste en dividir un grupo de máquinas o de empleados en subgrupos de
una cierta cantidad y que cada subgrupo se subordina a un supervisor o jefe, por ejemplo, la
unidad de ventas que se compone de 5 personas y 3 computadoras, la unidad de producción
que contiene 10 obreros y 8 máquinas, etc.
Esta departamentalización se aplica cuando la organización posee como ingredientes

importantes para el éxito, el número considerable de trabajadores y el número de máquinas y
equipos con que cuenta.
DEPERTAMENTALIZACION POR NUMEROS
PRESIDENTE DE LA
COMPANIA
1 SECRETARIA 3 OPERARIOS 10 VENDEDORES

2 AUXILIARES 2 TECNICOS 2 EMPAQUETADORES
h) Departamentalización Matricial
Que consiste en una agrupación de actividades sobre una base técnica y una base
administrativa, donde la supervisión es doble por el jefe técnico y por el jefe administrativo,
los que reportan periódicamente el desarrollo de todas las actividades de la empresa. La
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departamentalización matricial permite asignar especialistas de diferentes departamentos
funcionales, para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto.
DEPERTAMENTALIZACION MATRICIAL
GERENCIA DE
PRODUCCION
GERENCIA DE GERENCIA DE DISEÑO GERENCIA DE ING.

PROYECTOS PRELIMINAR MECANICA
Si bien la departamentalización funcional se utiliza para mejorar la especialización,

paralelamente dentro de estas están una serie de gerentes que son responsables de productos
específicos, proyectos o programas dentro la organización.
i) Departamentalización por Tiempo
La departamentalización por tiempo considera solamente los periodos en que los empleados o
trabajadores deberán desarrollar sus funciones y labores considerando las 24 horas del día,
estableciendo periodos de horas de trabajo. Generalmente este tipo de departamentalización
ocasiona diferentes turnos dividido a 8 horas. Un primer turno de hrs. 8:00 a hrs. 16:00, un
segundo turno de hrs. 16:00 a hrs. 24:00 y un tercer turno de trabajo de hrs. 24:00 a hrs. 8:00,
dentro de la organización.
DEPERTAMENTALIZACION POR TIEMPO
GERENCIA DE
PRODUCCION
PRIMER TURNO DE SEGUNDO TURNO DE TERCER TURNO DE

PRODUCCION PRODUCCION PRODUCCION
INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIÓN
Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad mediante

diferentes instrumentos, como el “organigrama” o también “organograma” más conocido como
graficas de organización.
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Organigramas
Es una representación gráfica de la estructura de la organización, que refleja en forma

esquemática la posición de las áreas que integran la empresa, los niveles jerárquicos, las líneas de
autoridad y de asesoría, permitiendo entender fácilmente el tipo de sistema organizacional y sus
interrelaciones.
Los organigramas son muy útiles como instrumentos de organización, porque cumple una
función como medio de comunicación y una función que permite analizar la estructura para
detectar fallas.
COMO MEDIO DE COMUNICACION COMO MEDIO PARA DETECTAR FALLAS
 En la división del trabajo  Fallas de control interno

 En los niveles jerárquicos  Duplicación de funciones
 En las líneas de autoridad y responsabilidad  Departamentalización inadecuada, que no
 En los canales formales de comunicación refleja la estructura organizacional de la
 En la naturaleza lineal o staff del empresa
departamento  Funciones importantes que se han
 En los jefes de cada grupo de empleados, descuidado
trabajadores, etc.  Falta de unidad de mando
 En las relaciones que existen entre los diversos  Falta de claridad en la asignación de
puestos de la empresa y en cada departamento autoridad a un cargo
o sección.  Desequilibrios en la estructura por la enorme
amplitud de control
Ventajas y Desventajas de los Organigramas
Las organizaciones o empresas cuando utilizan organigramas como herramienta administrativa,

permite ofrecer ventajas si está correctamente planteado que permite desarrollar y alcanzar sus
objetivos, pero si al contrario no está elaborado correctamente, pues presenta desventajas, lo que
produciría algunos obstáculos en sus aspiraciones.
a) Ventajas de los Organigramas
Referida a los aspectos positivos que permite a las organizaciones aprovechar y mejorar el
desarrollo de sus actividades, previendo y reduciendo posibles barreras u obstáculos, de esta
manera permita el logro de los objetivos y metas organizacionales.
Se establecen las siguientes ventajas:
 Definen con claridad las funciones y tareas. En una organización, los organigramas
delimitan claramente las funciones, tareas y las áreas de intervención, especialmente
sobre los titulares o jefes de los distintos puestos, las líneas de autoridad y los diferentes
componentes de la estructura sobre las que inciden las decisiones tomadas.
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 Aclaran las relaciones entre los distintos órganos de la Organización. Los
organigramas permiten evitar malentendidos, fricciones y cualquier tipo de
desequilibrios entre los participantes dentro de una organización.
 Facilitan la orientación. Los organigramas tienen la ventaja de orientar especialmente

a las personas que recién ingresan a la organización, porque permiten un adiestramiento
eficaz y una mejor comprensión del rol que cada uno tiene en la organización y como su
trabajo contribuye al funcionamiento de la organización en su conjunto.
 Permiten programar con claridad las líneas de promoción. Los organigramas
establecen, es realizar una mejor programación del trabajo de los individuos dentro la
organización, asegurando la continuidad en los puestos y preparar las oportunidades de
formación.
 Constituye una guía para la Planificación. Un organigrama permite guiar en la
realización de la planificación y el estudio de la estructura organizativa, así como para
la definición de la estructura ideal, para los planes de expansión, para la formulación de
diferentes planes, para el control y valoración de las reformas de estructuras.
 Suministran una visión general de su Estructura. Un organigrama también permite

proveer una visión de toda la estructura, a las personas ajenas a la organización, de los
puestos y la unidad en que se articulan, así como de sus respectivas competencias y
relaciones.
b) Desventajas de los Organigramas
Los organigramas también poseen algunos inconvenientes, los cuales se originan por la forma
en que son aplicados, utilizados y por la inexacta comprensión de su papel, los cuales traen
consecuencias negativas a la organización y consecuentemente al logro de sus objetivos.
Entre las principales desventajas tenemos:
 Simplifican la compleja realidad de las relaciones que median entre los distintos
puestos, por lo que el cuadro resulta limitado o incompleto.
 Toman en cuenta casi exclusivamente las relaciones jerárquicas, descuidando las
funciones que cumplen y otras.
 Descuidan las relaciones informales, que a menudo son más numerosas e importantes
que las formales.
 No permiten una exacta representación de las relaciones entre las distintas personas, aun
cuando está claramente identificadas y definidas.
 Requieren una continua tarea de actualización y de revisión, al mismo tiempo son tanto
más difíciles de revisar y actualizar cuanto más compleja es la organización.
 Pueden generar descontento entre las personas susceptibles en cuestión de “status” por
el hecho de que se conozca públicamente su rango o por que se creen tener un puesto
superior respecto a otro en el organigrama.
 No indican las tareas propias de los distintos puestos ni la naturaleza y el contenido del
trabajo desarrollado por los puestos y unidades relacionadas con ellos.
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CLASES DE ORGANIGRAMAS
Debido a la existencia de muchos criterios o puntos de vista, los organigramas se clasifican en:
a) Organigramas según su estructura
Son aquellos que se caracterizan por el tipo de estructura que presentan. A su vez se subdivide en
los siguientes organigramas:
 Organigramas Verticales
Los organigramas verticales son aquellos considerados “clásicos” y son los que presentan
las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir de la máxima autoridad en la parte
superior y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Representa
con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan según su
jerarquía de arriba hacia abajo en forma descendente.
Graficamente un organigrama vertical está representado por cuadros unos por debajo de
otros, los cuales expresan los diferentes niveles subordinados de arriba hacia abajo, unidos
por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad. Los
organigramas verticales tienen la ventaja de:
- Ser la más utilizada y por lo mismo de fácil comprensión
- Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.
GERENCIA
GENERAL
JEFE COMERCIAL JEFE PRODUCCION JEFE FINANCIERO
VENTAS LOCALES ALMACENES CONTABILIDAD
JEFE PINTURAS
VENTAS PLANTA FACTURACION
JEFE EMBALAJE
VENTAS AL COBRANZAS
EXTERIOR
JEFE DESPACHO
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 Organigramas Horizontales
Son aquellas que despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
extremo izquierdo, ordenándose los niveles jerárquicos en forma de columnas y las
relaciones entre unidades por líneas horizontales. El nivel máximo jerárquico inicia a la
izquierda y los demás niveles hacia la derecha.
JEFE VENTAS LOCALES
GERENTE COMERCIAL
JEFE VENTAS EXTRANJERO
JEFE ACABADO
ASAMBLEA DE CONSEJO GERENTE GERENTE PRODUCCION
ACCIONISTAS DIRECTIVO GENERAL
JEFE MONTAJE
CAJERO
GERENTE DE FINANZAS
CONTADOR GENERAL
 Organigramas circulares o concéntricos
Es el tipo de organigrama donde la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el

centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel
diferente de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos y el último círculo
indica el menor nivel jerárquico.
La característica principal de un organigrama circular es que los niveles jerárquicos se

muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia afuera. Este
tipo de organigrama es recomendado por la práctica de las relaciones humanas.
Las ventajas de estos organigramas son:
- que señalan muy bien la importancia de los niveles jerárquicos,
- eliminan o disminuyen la idea de status más alto o más bajo,
- permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.
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CONTADOR
GENERAL
COBRANZAS CAJERO
CONTRALOR
PERSONAL
VENTAS
LOCALES
GERENTE GERENTE
GENERAL COMERCIAL
LOGISTICA VENTAS
EXTERIOR
PRODUCCION
ALMACEN ACABADO
MONTAJE
b) Organigramas según su Naturaleza
Son organigramas que se caracterizan por la forma de sus roles y a su vez se subdivide en tres
clases de organigramas:
 Organigrama Micro-administrativo
Son organigramas que corresponden a una sola organización y pueden referirse a ella en
forma global o mencionar alguna de las funciones y tareas que la conforman.
 Organigrama Macro-administrativo
Estos organigramas son los que involucran a más de una organización y es considerado
como compleja.
 Organigrama Meso-administrativo
Son organigramas que consideran una o más organizaciones de un mismo sector de

actividad como por ejemplo la industria blanca, y además es muy utilizado en el sector
público.
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c) Organigramas según su contenido
Son los organigramas que se caracterizan por el contenido en sus áreas y unidades.
A su vez se subdividen en:
 Organigramas Integrales
Son organigramas que describen todas las unidades administrativas de la organización y las
relaciones jerárquicas o de dependencia que se establecen entre ellas.
 Organigramas Funcionales
Los organigramas funcionales son aquellos que expresan una síntesis de las funciones más
importantes que se desarrollan en cada área gerencial, nivel y unidades, dentro las
organizaciones.
 Organigramas de puestos, plazas y unidades
Son el tipo de organigramas en los que se señala los puestos que se necesitan para cada
unidad, el número de plazas que existen y que se requieren.
En algunas oportunidades estos organigramas incluyen los nombres de los cargos y de

quienes integran dichas plazas.
d) Organigramas según su Finalidad
Son aquellos organigramas que se caracterizan por el fin que persiguen y que se subdividen en:
 Organigrama Analítico
Son los que tiene la finalidad el análisis de determinados aspectos del comportamiento
organizacional, como de cierto tipo de información como el análisis de un presupuesto, la
distribución de la planta de personal, partidas de gastos, remuneraciones, etc.
 Organigrama Formal
Son organigramas que representa el modelo de funcionamiento planificado o formal de una

organización en base a reglamentos y normas, que debe ser aprobado por el directorio como
instancia máxima de decisión.
 Organigrama Informativo
Son organigramas que se diseñan con el objetivo de ser puestos a disposición de todo
público, como información a las personas no especializadas.
Solo deben expresar las partes o unidades del modelo, sus relaciones lineales y de asesoría.
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 Organigrama Informal
Son organigramas que muestran las relaciones entre los miembros de la organización de
manera informal y espontaneo. Se utiliza en la organización cuando no se tiene un modelo
formal y no cuenta todavía con el instrumento escrito para su aprobación.
CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION
La administración de las organizaciones presenta diversas modalidades, como el régimen de

centralización y el régimen de descentralización, ambos describen dos modelos administrativos.
Centralización
Es un modelo de administración apoyado en la acción de concentrar la autoridad, es decir, la

toma de decisiones recae sobre una persona o grupo en específico de personas, con el propósito
de optimizar el sistema de trabajo de una organización o empresa.
Las principales ventajas de la centralización son:
- Quienes tienen el poder y la autoridad de tomar decisiones, tienen una visión amplia de la
organización.
- Posibilita que la toma de decisiones sean más consistentes con los objetivos generales y
organizacionales, lo que facilita la aplicación de métodos y políticas de trabajo.
- Quienes tienen mayor autoridad deben contar con una preparación especializada y que
corresponda a sus obligaciones, es decir que implica mayor capacitación y conocimientos.
- Elimina la duplicidad de esfuerzos y reduce los costos operacionales, lo que evita realizar
un mismo trabajo más de una vez por problemas o falta de comunicación
Las principales desventajas de la centralización son:
- Suele haber demoras en la comunicación por la distancia que existe entre las autoridades
y demás subordinados, lo que ocasiona mayor costo operacional.
- Las autoridades suelen estar recargados de trabajo, debido al gran número de tareas que
deben atender.
- Los jefes de niveles inferiores no tienen todo el conocimiento sobre los objetivos globales
de la organización, lo que origina una desmotivación.
- Muchas veces las autoridades desconocen los problemas de los demás departamentos que
dirige.
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Descentralización
Es otro modelo de Administracion apoyado en la acción de transferir o delegar la autoridad a
otras jerarquías, es decir otros departamentos o unidades de una organización, con la finalidad de
mejorar la toma de decisiones y generar mayores beneficios para la organización o empresa. Las
principales ventajas de la descentralización son:
- Se incrementa la capacitación de las jerarquías inferiores
- Los jefes de departamento son los que toman las decisiones directamente, por lo que se
hace un mejor aprovechamiento y uso de tiempo.
- Se puede tener mayor control en ciertos temas laborales
- Se incrementa la capacitación del personal subordinado
Las principales desventajas de la descentralización son:
- Las decisiones de los departamentos y de la organización no están alineadas según los

términos que los rigen.
- Existe pérdida de tiempo y dinero en el caso que dos o más personas, sin saberlo, trabajen
en una misma tarea que puede ser resuelto por uno solo.
- No se toman en cuenta los conocimientos de los especialistas porque pertenecen al

departamento central de la empresa.
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CAPITULO
Función
8 Dirección
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DEFINICIÓN
La función Dirección es el proceso de influir sobre las personas para que se afanen con voluntad
y entusiasmo en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, consiste en dirigir las
operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles
de productividad mediante la motivación y la supervisión.
Es la realización de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de

los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión.
Esta etapa del proceso administrativo es llamada también de ejecución, es decir aquel elemento
en el que se logra la realización efectiva de todo lo planificado, por medio de la autoridad del
administrador, ejercida en base de la toma de decisiones, vigilando que se cumplan todas las
órdenes e instrucciones. Es el elemento de la administración en el que se logra la realización
efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de
decisiones.
IMPORTANCIA DE LA FUNCIÓN DIRECCIÓN.
La función dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos. Además la dirección es la función más real y
humano porque tiene que ver con personas.
Por tal razón la dirección tiene mucha importancia dentro de las organizaciones por las siguientes
razones:
 Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación, la organización

y la integración.
 A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la
estructura organizacional
 La Dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente

en la productividad.
 Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de
organización y en la eficacia de los sistemas de control.
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 A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione
de manera eficiente.
PRINCIPIOS DE LA FUNCIÓN DIRECCIÓN
Los principales principios de la dirección que se debe considerar para el desempeño eficiente y
eficaz en las empresas son los siguientes:
a) La Armonía del objetivo
También llamado de coordinación de intereses, lo que significa que la dirección será

eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Así
mismo, establece que los objetivos de todos los departamentos y secciones deberán
relacionarse armoniosamente para lograr el objetivo general. El logro del fin común que es
el institucional, se hará más fácil, cuando mejor se logre coordinar los intereses grupales y
los intereses individuales.
b) Impersonalidad de mando
Que se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la

organización para obtener ciertos resultados, es decir que la autoridad en una empresa debe
ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social, que como de la
voluntad del que manda.
c) De la supervisión directa
Que se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con
mayor facilidad.
d) De la vía jerárquica
Esta referida a la importancia del respeto a los canales de información establecidos por la
organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los
niveles jerárquicos correspondiente, con el propósito de evitar conflictos, fugas de
responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como
pérdidas de tiempo. Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente
establecidos y jamás saltarlos sin razón y nunca en forma constante.
e) De la resolución del conflicto
Que indica la necesidad de resolver los conflictos que surjan durante la gestión
administrativa a partir del momento en que aparezca, es decir que debe procurarse que los
conflictos se resuelvan lo más pronto posible y del modo que sin lesionar la disciplina,
pueda producir el menor disgusto a las partes en conflicto. El conflicto es un obstáculo a la
coordinación, por ello es mejor resolverlo aunque la solución no siempre satisfaga a todos.
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(26)
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f) Aprovechamiento del conflicto
Siendo el conflicto un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la

organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y
emprender diversos alternativos.
La forma de resolver los conflictos puede ser:
 Por dominación
Cuando una de las partes obtiene todo lo que desea, con base en la pérdida de la otra
parte en sus pretensiones. Por ejemplo en un juicio una parte es condenada y la otra
absuelta.
 Por compromiso o conciliación

Cuando ambas partes ceden cada una en sus pretensiones. Por ejemplo el arreglo en
que dos partes en un pleito ceden parcialmente aquello a lo que creían tener derecho.
 Por integración o coordinación

Cuando ambas partes logran obtener íntegramente sus pretensiones, con base en un
replanteamiento del problema en cuestión. Por ejemplo el pago de mayores salarios
porque es posible que estos no disminuyan los beneficios del empresario, sino que se
concedan con base a una mayor productividad.
g) De unidad de mando
La finalidad de este principio es evitar conflictos resultantes de la delegación simultanea de

las funciones de varios superiores en un solo subordinado, sin que ninguno de ellos efectúe
un control amplio sobre las actividades.
h) De dirigir el objetivo
Este principio hace énfasis a que cuanto más capaces sean los administradores de armonizar
las metas de los individuos con las objetivos de la empresa, más eficaz y eficiente serán los
objetivos de la organización.
NATURALEZA Y PROPÓSITO DE LA DIRECCIÓN
La función dirección es un factor fundamental para que exista una buena administración, porque
por medio de ella se ponen en marcha los lineamientos que se establecieron en la etapa de
planeación, organización e integración, además se logran las normas de conducta más deseables
en los integrantes de una organización y se alcanza buena comunicación.
Como función administrativa, la dirección es vital para la ejecución de las acciones o estrategias
de una organización. Pueden establecerse planes excelentes y tener todos los recursos necesarios
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(27)
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para lograrlos, pero si no se aplica una buena decisión y ejecución de los mismos, no se
obtendrán los resultados esperados.
La dirección tiene como propósitos:
- Establecer un buen sistema de comunicación entre el personal

- Alcanzar un nivel eficiente en la productividad
- Lograr cambios de conducta en el personal
- Determinar resultados favorables en la implementación de programas y métodos
- Ejecutar correctamente la planeación, la organización y la integración
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA DIRECCIÓN
Dentro de una organización sea este de producción o de servicios, se identifican elementos

fundamentales que permiten llevar a cabo una correcta y óptima dirección, los cuales son
considerados como los “pilares de la dirección”, estos son: la motivación, autoridad, liderazgo y
comunicación.
DIRECCION
C
M L O A
O I M U
T D U T
I E N O
V R I R
A A C I
C Z A D
I G C A
O O I D
N O
N
1) MOTIVACIÓN
La motivación surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas, donde
los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente propicio que induzca a los
miembros de la organización a contribuir de manera voluntaria, estableciendo una cadena de
necesidad-deseo-satisfacción. Los motivos humanos se basan en necesidades conscientes o
inconscientes, como las primarias o fisiológicas (agua, aire, alimentos, sueño y refugio), otras que
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(28)
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se consideran secundarias (autoestima, el estatus, la incorporación social, el afecto, el dar al
prójimo y los logros individuales).
Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la

dirección, a la vez que la más compleja y a través de ella se logra la ejecución del trabajo
tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados.
Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulación de la
participación y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos
tiene el propósito de hacer que éstos representen un desafío que tenga significado.
Teorías sobre la Motivación
Las teorías más conocidas sobre la motivación son las relacionadas con las necesidades humanas
como: la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, teoría de motivación de Herzberg,
teoría motivacional de Mc Clellan, teoría del comportamiento de Mc Gregor y otros.
 Teoría de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow Abraham
En 1943 Maslow publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las
necesidades son el motor del hombre y que en la medida en que el hombre satisface sus
necesidades básicas, otras más elevadas toman el predominio del comportamiento.
Con base en sus teorías jerarquizó dichas necesidades en el siguiente orden de importancia:
 El primer motivo por el que el hombre actúa son las exigencias psicológicas a las que
llamó necesidades básicas o fisiológicas, es decir, las relacionadas con la conservación de
la vida: comer, vestir, dormir, sexo, sueño y calor; según Maslow ninguna otra necesidad
motivara a las personas sino se satisfacen las necesidades fisiológicas.
 Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad o
protección, para cubrir contingencias futuras de los que dependen de él; las personas
quieren estar libres de peligros físicos y del temor de perder el trabajo, las propiedades, los
alimentos o el abrigo.
 En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales, es decir recibir amor de
otros y dar a los demás, ya que las personas son entes sociales que necesitan de un sentido
de pertenencia, es decir de ser aceptados por otros.
 En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener una
buena imagen de sí, aceptarse a sí mismo); este tipo de necesidad genera satisfacciones
como: confianza, el poder, el prestigio, el estatus y la autoconfianza.
 Por último, el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, requiere satisfacer
necesidades más elevadas que estén en la cima de la jerarquía. El individuo tiene
necesidad de autorrealizarse y autodesarrollarse continuamente; el deseo de convertirse en
lo que uno es capaz es de convertirse, maximizar el propio potencial y lograr algo.
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(29)
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Esas necesidades toman formas y expresiones que varían de persona a persona. Su intensidad o
manifestación es muy variada, debido a las diferencias individuales.
PIRAMIDE DE NECESIDADES DE MASLOW
N S
NECESIDAD DE
AUTORREALIZACION E E
C C
E U
S N
NECESIDADES DE I D
ESTIMA D A
A R
D I
E A
NECESIDADES SOCIALES S S
N
E
N C
E PE
S
C RI
D
NECESIDADES DE SEGURIDAD E I
D
A
S M
E
S
I A
D R
I
NECESIDADES FISIOLOGICAS A
A
D
S
E
S
La teoría de Maslow presupone los siguientes aspectos:
 Cuando se satisface una necesidad del nivel más bajo, deja de ser motivadora del
comportamiento, lo cual permite que un nivel más elevado sea atendido.
 Cuando las necesidades más bajas están satisfechas, las necesidades de los niveles más
elevados comienzan a dominar el comportamiento. Pero cuando no se satisface alguna
necesidad del nivel más bajo, esta vuelve a predominar en el comportamiento.
 Toda necesidad está relacionada con el estado de satisfacción o de insatisfacción de otras
necesidades, pues su efecto sobre el organismo es siempre global y nunca aislado.
 Cualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual muchas necesidades
fundamentales pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente.
 Teoría de los dos Factores de Herzberg
En 1965 F. Herzberg publicó sus investigaciones conocidas como “Las motivaciones y los
factores higiénicos”, donde, además de la teoría dual, sostiene que los factores motivadores dan
satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen. Modifica de
manera considerable el enfoque de Maslow y propone encontrar una teoría de dos factores de la
motivación: los factores higiénicos y los factores motivacionales.
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 Factores higiénicos
También son llamados factores extrínsecos y se localizan en el ambiente que rodea a las
personas y abarcan las condiciones en que desempeñan su trabajo. Como esas condiciones
son administradas y decididas por la empresa, los factores higiénicos están fuera del
control de las personas. En este grupo de necesidades están la política y estilo de
dirección de la compañía, la supervisión, las condiciones de trabajo, las relaciones
interpersonales, el salario, el estatus, la seguridad en el empleo y la vida personal.
Herzberg encontró que solo hay insatisfactores, es decir que no existen motivadores o si
existen no generan insatisfacción, a los que los llama factores de mantenimiento,
higiénicos o contexto del trabajo.
 Factores motivacionales
Son llamados factores intrínsecos, ya que están relacionados con el contenido del cargo y
con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razón los factores
motivacionales están bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él
hace y desempeña.
Los factores motivadores detalla ciertos satisfactores y por tanto motivadores, todos
relacionados con el contenido del trabajo; incluyen el logro, el reconocimiento, el trabajo
desafiante, el avance y el crecimiento en el trabajo; su existencia genera sentimientos de
satisfacción o insatisfacción.
FACTORES MOTIVADORES FACTORES HIGIENICOS

(De satisfacción) (De insatisfacción)
Contenido del cargo (como se siente el individuo Contexto del cargo (como se siente el individuo en
en relación con su cargo) relación con su Empresa)
- El trabajo estimulante en si - Condiciones de trabajo

- Desarrollo en el trabajo - Administración de la empresa
- Posición social - Salario
- Reconocimiento - Relaciones con el supervisor
- Progreso profesional personal - Beneficios y servicios sociales
- Responsabilidad - Calidad de la supervisión
- Vida personal
La teoría de Herzberg establece que:
 Los factores motivacionales producen la satisfacción de la persona en el cargo, el cual

depende del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo que
desempeña.
 Los factores higiénicos produce la insatisfacción de la persona en el cargo, el cual depende
de la cantidad y calidad del ambiente de trabajo y del contexto general que rodea el cargo.
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 Teoría de las Necesidades de la Motivación de McClelland
Esta teoría aparece en 1962, David McClelland apoyándose en la de Max Weber, quien sostiene
que el desarrollo de los países industrializados se debía a factores culturales, entre los cuales
destacaba la ética protestante, afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y
culturales.
McClelland establece que las necesidades motivadoras del individuo son las necesidades de
poder, la de afiliación y la de logro.
 Necesidad de Poder
Es aquella que hace referencia a que las personas con una alta necesidad de poder, se
preocupan mucho por ejercer influencia y control; en general estos individuos buscan
cargos de liderazgo. Estas personas son buenos conversadores aunque suelen discutir, les
gusta imponerse, suelen ser muy expresivos, obstinados y exigentes, disfrutan de enseñar y
hablar en público.
 Necesidad de afiliación o pertenencia
Se refiere a que las personas con una alta necesidad de pertenencia, les gusta sentirse
amados y tienden a evitar el dolor de ser rechazados por un grupo social. A estas personas
se preocupan por mantener placenteras relaciones sociales, por gozar de una sensación de
intimidad y comprensión, por estar dispuestos a consolar y ayudar a quienes se encuentren
en problemas y por disfrutar de una amistosa interacción con los demás.
 Necesidad de realización o logro
Se refiere a que las personas con una alta necesidad de logro tienen el intenso deseo del
éxito y un temor intenso al fracaso; quieren ser desafiantes y se fijan metas
moderadamente difíciles a sí mismas y adoptan un enfoque realista ante los riesgos; tienen
pocas probabilidades de ser apostadores, ya que prefieren analizar y evaluar los problemas,
asumir la responsabilidad personal de ver que se realice el trabajo. Estas personas tienden a
ser inquietos, prefieren trabajar largas jornadas, no les preocupa el fracaso y les gusta
dirigir su propia actividad administrativa.
La teoría de McClelland es aplicado a negocios y diferentes organizaciones o empresas, en los

cuales se encontró que los empleados presentan diferentes niveles en sus necesidades, como ser:
alta necesidad de logro, una relativa necesidad alta de poder, pero baja necesidad de afiliación y
esto debido que en las organizaciones existen diferentes niveles de decisión.
- Los directivos ejecutivos tienen solo una motivación por el logro moderado y a menudo
más fuerte en su necesidad de poder y afiliación.
- Los gerentes de mando medio poseen muy alta necesidad de logro en relación a los
directivos, debido a que los ejecutivos ya llegaron a la cúspide, mientras que los
demando medio luchan por avanzar y llegar a lo alto.
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Los tres impulsos (poder, afiliación y logro) son importantes para la administración, pues deben
reconocerse todos para que una empresa organizada funcione bien.
 Teoría del Comportamiento de McGregor
Douglas McGregor es sin duda, otro de los grandes pilares de la teoría moderna de la
administración, por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano
dentro de las organizaciones. Sus aportes a la administración tienen que ver con el punto de
vista sobre la naturaleza de las personas, mediante dos teorías X y Y.
Administrar según McGregor debe empezar con la pregunta básica sobre ¿Cómo se ven los
gerentes a sí mismos respecto de los demás? McGregor hace una comparación de dos estilos
opuestos y antagónicos de administrar: por un lado un estilo que se basa en la teoría tradicional,
mecanicista y pragmática, a la cual la denominó teoría “X” y por otro lado un estilo basado en las
concepciones modernas en relación con la conducta humana a la cual le dio el nombre de teoría
“Y”.
a) Teoría “X”
Es la concepción tradicional de la administración y se basa en las convicciones y premisas

incorrectas y distorsionadas sobre la conducta humana.
Los supuestos tradicionales sobre la naturaleza de las personas son:
 Las personas son indolentes y perezosas por naturaleza; pues evitan el trabajo o
trabajan lo mínimo posible, a cambio de recompensas salariales o materiales. En
promedio sienten desagrado por el trabajo y lo evitarán si pueden.
 A las personas les falta ambición, pues no les gusta asumir responsabilidades y
prefieren ser dirigidas y sentirse seguras en esa dependencia.
 El hombre es básicamente egocéntrico y sus objetivos personales se oponen, en

general a los objetivos de la organización. A estas personas se les tienen que obligar,
controlar, dirigir y amenazar con castigos para que realicen un esfuerzo adecuado.
 La propia naturaleza de las personas las lleva a resistir a los cambios, pues buscan su
seguridad y pretenden no asumir riesgos que las pongan en peligro.
 Su dependencia hace que las personas sean incapaces de autocontrolarse y

autodisciplinarse, por lo que necesitan ser dirigidas y controladas por sus inmediatos
superiores.
El autor McGregor nos habla de la gerencia que es responsable de la organización de los

elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto por las personas que
laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para que tengan un mejor
desarrollo mediante estímulos materiales y económicos.
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b) Teoría “Y”
Es la concepción moderna de la administración y se basa en concepciones y premisas

actuales y sin preconceptos sobre la naturaleza humana. McGregor nos habla de que los
supervisores de las empresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten
todo a la organización, fomentarán la toma de decisiones y darán más libertad de acción a
los subordinados.
Los supuestos de la teoría “Y” son:
 Las personas no tienen disgusto en trabajar, esto dependiendo de ciertas condiciones,

el trabajo puede ser una fuente de satisfacción y recompensa o una fuente de sanción.
Por naturaleza se inclinan al gasto de esfuerzo físico y mental, como el de jugar o
descansar.
 Las personas no son por naturaleza pasivas o resistentes a las necesidades de la
empresa, pues ellas pueden transformarse como resultado de su experiencia negativa
en otras empresas.
 Las personas tienen motivación básica, potencial de desarrollo, patrones de conducta
adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El subordinado debe ejercer la
autodirección y autocontrol al servicio de los objetivos de la empresa. El control
externo y la amenaza de castigo no son los medios para obtener la dedicación y
esfuerzo para alcanzar los objetivos de la empresa.
 Los seres humanos aprenden no solo a aceptar la responsabilidad, sino a buscarla,
puesto que el huir de ella, trae consecuencias como la falta de ambición y la
preocupación exagerada con la seguridad personal.
 Las personas ponen en práctica un grado nivel de imaginación, inventiva y creatividad
en la solución de los problemas organizacionales. En la vida moderna las
potencialidades intelectuales de las personas son parcialmente utilizadas.
La diferencia entre ambas teorías, es que la teoría “X” es pesimista, estática y rígida; el control es
externo, impuesto al subordinado por el superior. En contraste, la teoría Y es optimista, dinámica
y flexible, centrada en la autodirección e integración de las necesidades individuales con las
demandas organizacionales.
Durante un largo tiempo la teoría “X” tuvo predominio en la administración especialmente
clásica, en el que las personas se acostumbraron a ser dirigidas, controladas, y manipuladas por la
empresa y a encontrar fuera del trabajo las satisfacciones para sus necesidades personales y de
autorrealización.
Según McGregor, la teoría “Y” se aplica generalmente en las empresas a través de un estilo de
dirección basado en una serie de medidas innovadoras, entre las cuales se destacan las siguientes:
 La descentralización de las decisiones y delegación de responsabilidades, que permitan un
mayor grado de libertad para que las personas dirijan ellas mismas sus tareas y satisfagan
sus necesidades de autorrealización.
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 La ampliación del cargo para un mayor significado del trabajo, que oriente a la
ampliación del cargo mediante una reorganización y extensión de las actividades, para
que las personas puedan conocer el significado de aquello que hacen.
 La participación en altas decisiones y administración consultiva, donde las personas

puedan tener participación en las decisiones de la empresa y se comprometan en el logro
de los objetivos empresariales. Y conceder oportunidades para que se consulten las
opiniones de los empleados en las decisiones que se van a tomar.
 La autoevaluación del desempeño, que permita lograr que los empleados sean impulsadas
a planear y evaluar su propia contribución a los objetivos empresariales y a asumir
mayores responsabilidades.
2) LIDERAZGO
El Liderazgo es la “influencia”, es decir el arte o proceso de influir sobre las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr los objetivos del grupo, no solo se debe alentar
a las personas a que desarrollen disposición a trabajar, sino a que lo hagan con fervor (energía,
entusiasmo e intensidad) en la ejecución del trabajo y confianza (experiencia y la capacidad
técnica).
El influenciar no se la hace para empujar e impulsar por detrás del grupo, sino que se coloca
delante del grupo para facilitar el progreso e inspirar el logro de las metas organizacionales. Un
buen ejemplo es el líder de una orquesta cuya función es producir un sonido coordinado, al ritmo
adecuado, mediante el esfuerzo de los músicos, por lo que la ejecución de la orquesta dependerá
de la calidad del liderazgo del director.
Componentes del Liderazgo
Dentro de las organizaciones cualquier grupo que opere casi a la totalidad de su capacidad, está
encabezado por una persona que posee destrezas y habilidades en el arte del liderazgo. Estas
habilidades del líder se basan en una combinación de cuatro componentes importantes que son:
 Poder del líder. Que es un componente fundamental para inducir o influir acciones a otras
personas, es decir la capacidad de utilizar el poder, con eficacia, eficiencia y
responsabilidad frente a otras personas dentro de la organización.
 Comprensión de las necesidades de las personas. Es un componente fundamental dentro

las organizaciones, pues proporciona al líder la capacidad de comprender a las personas en
sus necesidades y aspiraciones, los cuales tienen diferentes fuerzas motivadoras y
estimuladoras en distintos momentos y en diferentes situaciones.
 Habilidad de inspirar a los seguidores. Es el componente que permite al líder, influir a

que los seguidores apliquen todo su potencial a una determinada acción o proyecto, es decir
la capacidad de inspirar a los demás utilizando cualidades personales de carisma y
atractivo, así como aspectos motivacionales como la honestidad, confianza, esfuerzo y
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valores, que despierten la lealtad, la devoción y el deseo de promover lo que ellos quieren,
para un determinado propósito organizacional.
 Estilo del líder. Es el componente que permite al líder desarrollar un clima organizacional,
es decir la capacidad de actuar para desarrollar un ambiente adecuado, despertando
diferentes motivaciones en las personas y permitir que estas respondan a ellas. La fuerza de
la motivación de las expectativas, las recompensas percibidas, la cantidad de esfuerzo
necesario y otros factores que forman el ambiente y clima organizacional.
 Relación con los superiores. Un líder eficaz desarrolla una relación saludable con su
superior, lo que significa una relación basada en la dependencia mutua. Así el líder
comprende las metas y presiones del jefe y presta atención a sus preocupaciones.
Estilos de Liderazgo
Gran parte de los estudios sobre liderazgo, se basan en tratar de identificar las características que
poseen los líderes, desde la teoría de que los lideres nacen y no se hacen. Los diferentes
investigadores han tratado de identificar las características físicas, mentales y de personalidad de
varios líderes. Hoy en día el análisis de las características del liderazgo ha identificado que los
líderes poseen elementos claves como: la conducción (motivación, energía, ambición, iniciativa y
tenacidad), motivación hacia el liderazgo (aspiración para dirigir, sin buscar el poder), honestidad
e integridad, confianza en sí, habilidad cognoscitiva y comprensión.
Los estilos de Liderazgo más utilizados en las organizaciones son los siguientes:
 Estilo de Liderazgo Carismático de House
El liderazgo carismático desarrollado por Robert House, se caracteriza por tener ciertos rasgos,
como la confianza en sí, convicciones fuertes, capacidad de expresar una visión, necesidad de
influir en los demás y apoyarlos, entusiasmo y emoción y estar en contacto con la realidad. El
liderazgo carismático está basado fundamentalmente en el uso de la autoridad y del carisma.
Se clasifican fundamentalmente en tres estilos básicos:

 Liderazgo Autocrático
Es el estilo de liderazgo en el que el líder orienta la conducta e impone ideas y decisiones a

los subordinados, está caracterizado por impartir órdenes a sus seguidores y esperar su
cumplimiento; es el líder que dirige mediante su capacidad para negar o dar recompensas y
castigos a los subordinados dentro de una organización, por ejemplo: los líderes como los
reyes y principados, el papado y los gobiernos militares.
Siendo sus principales características son:
 El líder fija directrices sin participación del grupo
 El líder determina las acciones y técnicas para la ejecución de tareas

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 El líder determina cual es la tarea que cada uno debe ejecutar
 El líder es dominante, hace elogios y criticas al trabajo
En el liderazgo autocrático la comunicación es vertical descendente, el líder ordena y exige

su obediencia y cumplimiento.
LIDER
AUTOCRATICO
Seguidor Seguidor Seguidor
 Liderazgo Democrático
También llamado liderazgo participativo, que se caracteriza por hacer consultas a sus
subordinados sobre las acciones, decisiones, propuestas y fomenta su participación dentro la
organización. Este líder es el que escucha propuestas de los seguidores antes de tomar
decisiones, por ejemplo, líderes que realizan consultas o referéndums para tomar decisiones.
Sus principales características son:
 Las directrices son debatidas y decididas por los seguidores estimulado y apoyado
por el líder.
 Los seguidores esboza las acciones técnicas para alcanzar los objetivos. El líder
propone dos o más alternativas para que los seguidores escojan.
 La división de las tareas queda a criterio de los seguidores y cada miembro tiene la
libertad de escoger a sus compañeros de trabajo.
 El líder busca ser un miembro más de los seguidores
En el liderazgo democrático la comunicación es vertical descendente y ascendente, el líder

consulta a los seguidores en las decisiones importantes y fomenta la participación de ellos.
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LIDER
DEMOCRATICO
 Liderazgo Liberal
Es el estilo que utiliza muy poco su poder (si es que lo hace) y otorga a sus subordinados un
alto grado de independencia en sus operaciones y conductas, es decir les da rienda suelta.
Estos líderes dependen más de sus seguidores para establecer metas, objetivos y los medios
para lograrlas, por ejemplo líderes que son elegidos para figurar.
Las principales características del liderazgo liberal son los siguientes:
 Se establece una libertad completa de los seguidores en las decisiones, con una
participación mínima del líder.
 La participación del líder en las decisiones es limitada, solo está orientada a
suministrar información.
 Los seguidores se encargan de la división de las tareas. Existe una falta absoluta de
participación del líder.
 El líder no hace ningún intento de evaluar o de regular el trabajo de los seguidores.
En el liderazgo liberal la comunicación es vertical ascendente, el líder depende de los

seguidores, quienes influyen en el líder en la toma de decisiones.
LIDER
LIBERAL
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 Estilo de Liderazgo Contingencial de Fiedler
Este estilo de liderazgo fue desarrollado por Fred Fiedler, va orientado al estudio de las
situaciones y la creencia en que los líderes son el producto de determinadas situaciones, por
ejemplo líderes como Roosevelt en EEUU, Mao Tse Tung en China. Además este enfoque
reconoce que existe una interacción entre grupo y líder y apoya la teoría del seguidor, de que las
personas tienden a seguir a aquellos que les pueden ofrecer medios para realizar sus deseos
personales.
Fiedler en su análisis sostiene que los individuos se convierten en líderes no solo por sus atributos
personales sino por varios factores situacionales, por lo que establece tres dimensiones clave que
ayudan a determinar que estilo será más efectivo que son: posición de poder, estructura de tareas
y la relación líder-seguidor.
 Posición de poder, también llamado poder del puesto, que se trata del poder que el
propio puesto otorga al líder y que le permite hacer que los miembros o seguidores de su
grupo cumplan sus órdenes; en el caso de los gerentes, es el poder que surge de la
autoridad organizacional
 Estructura de las tareas, que se refiere a una medida en que es posible especificar con
claridad las tareas por realizar, así como las personas responsables para llevarlas a cabo;
si las tareas están claras la calidad del desempeño puede controlarse con mayor facilidad
y es posible definir con precisión cuales son los miembros del grupo responsable.
 Relaciones líder-seguidores, que se refiere a la medida en que los miembros o
seguidores del grupo están satisfechos con un líder, tienen confianza en él y están
dispuestos a seguirlo.
Entonces considerando las tres dimensiones anteriores, el enfoque contingencial establece dos
tipos de liderazgo:
 Liderazgo orientado a las tareas de la organización
Es el estilo de liderazgo orientado a los objetivos y tareas de la organización, que le

permite obtener al líder satisfacción al cumplirlas cada una de ellas, es decir que da mayor
importancia al trabajo y la produccion dentro de una organización.
 Liderazgo orientado a las personas
Es el que orienta todo su esfuerzo al establecimiento de buenas relaciones interpersonales

entre los miembros de una empresa, es decir entre todos los subordinados, y a la
consecución de un puesto de jerarquía en lo individual.
Para medir los estilos de liderazgo contingencial y determinar si un líder está orientado a las
tareas, Fiedler utilizo una técnica de examen, basando sus descubrimientos en dos tipos de
fuentes:
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 Calificaciones del compañero de trabajo menos preferido, que son hechas por las personas
de un grupo respecto a aquel con quien menos le gustaría trabajar.
 Calificaciones sobre la similitud asumida entre puestos, que se basan en el grado al cual
los lideres ven a los miembros del grupo como ellos mismos, en el supuesto de que las
personas sentirán mas agrado y trabajaran mejor con aquellos que consideren más
parecidos a ellas.
Los resultados obtenidos del trabajo de Fiedler fueron:
 Las personas que calificaban alto a sus compañeros de trabajo, eran aquellas que se
sentían más satisfechas de contar con relaciones interpersonales exitosas.
 Las personas que calificaron bajo a su compañero de trabajo menos preferido, sentían
mayor satisfacción por el desempeño en las tareas.
 Estilo de Liderazgo de la Eficacia de Likert
A partir de 1946 Rensis Likert, psicólogo norteamericano, realizo una serie de investigaciones,
pretendiendo explicar el liderazgo. Después de varios estudios Likert concluyó que los
supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por sus subordinados más que por la tarea,
eran superiores en productividad.
Likert propuso los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones: flujo de
comunicación, práctica de toma de decisiones, interés por las personas, influencia en el
departamento, excelencia tecnológica y motivación. Así mismo considera que un administrador
eficaz es aquel que posee una fuerte orientación hacia sus seguidores y que depende de las
comunicaciones para mantener a todos los grupos en el trabajo como una sola unidad.
Likert propuso cuatro tipos de liderazgo:
a) Liderazgo Explotador-Autoritario. Es aquel caracterizado por ser muy autocrático, tiene

poca confianza en sus seguidores, motiva a las personas por el miedo y el castigo, y un
esporádico premio; establece una comunicación descendente y limita la toma de
decisiones.
b) Liderazgo Benevolente-Autoritario. Es el estilo donde posee una confianza y una fe en

sus seguidores, puesto que motiva por medio de recompensas y en ocasiones con temor y
castigos; permite algo de comunicación ascendente; solicita ideas y opiniones a sus
seguidores y permite cierta delegación de la toma de decisiones pero dentro de las estrictas
políticas de control.
c) Liderazgo de Consulta. Es el tipo de liderazgo que posee mucha confianza en los

seguidores, por lo que tratan de sacar provecho de las ideas y opiniones; utiliza las
recompensas para motivar con castigos ocasionales y cierta participación; establece
comunicación tanto descendente como ascendente; toma las decisiones generales y fija las
políticas básicas en niveles superiores.
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d) Liderazgo Participativo Grupal. Es el tipo de liderazgo que confía totalmente en sus
seguidores en todos los aspectos. Este estilo siempre solicita ideas y opiniones de sus
seguidores y las emplea en forma constructiva; además ofrece recompensas de carácter
económico con base en la participación y compromiso del grupo en áreas como la fijación
de metas y evaluación de sus logros.
 Enfoque de la “Rejilla Gerencial” de Blake
La Rejilla o Cuadricula gerencial es uno de los planteamientos más amplios de Robert Blake y
Jane Mouton, que permite definir los estilos de liderazgo en base a la producción y las personas y
que ha sido utilizada por todos como un medio de capacitación gerencial y para identificar las
combinaciones de estilos de liderazgo.
La rejilla gerencial presenta dos dimensiones: la primera que se refiere el interés por las personas
y el segundo el interés por la producción.
 El interés por las personas. Se interpreta e incluye el grado de compromiso personal por
el logro de metas, mantenimiento de la autoestima de los seguidores, la asignación de
responsabilidades con base en la confianza, provisión de condiciones de trabajo y el
mantenimiento de relaciones interpersonales satisfactorias.
 El interés por la producción. Incluye la actitud de un superior hacia una amplia variedad
de temas, calidad en las decisiones de política, procedimientos y procesos, creatividad de
la investigación, calidad de servicio, eficiencia en el trabajo y volumen de producción.
En base a las dos dimensiones, Blake y Mouton reconocen los siguientes estilos de liderazgo:
 Liderazgo Empobrecido. Es el estilo de liderazgo donde los líderes se interesan muy

poco por las personas o la producción; tienen una mínima participación en sus tareas; son
los que abandonan sus cargos y solo hacen acto de presencia o actúan como mensajeros,
comunicando información de los superiores a los subordinados. Bajo este liderazgo, el
trabajo requiere un esfuerzo mínimo por parte de los subordinados, para realizarlo y así
sostener la moral de la organización.
 Liderazgo de Equipo. Es el estilo que muestra mayor interés por las personas y por la
producción, son capaces de combinar las necesidades de producción de la organización
con las de las personas. El trabajo en la organización es realizado por personas
comprometidas con interdependencia a partir de un interés común con propósito
organizacional, confianza y respeto.
 Liderazgo de Club Campestre. Es el tipo de liderazgo que tiene poco interés por la
producción y solo se interesa por las personas; promueve un ambiente en el que todos
están relajados; los líderes son amistosos y felices y nadie se interesa por hacer un
esfuerzo para alcanzar las metas.
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 Liderazgo Autocrático de Tareas
Es el estilo que solo se interesa en desarrollar una operación eficiente, con poco o ningún
interés por las personas y que sus líderes son bastante despóticos en su conducta. Para este
estilo de liderazgo la eficiencia es resultado de que el trabajo se adecue de modo que las
personas tengan poco efecto.
 Liderazgo Moderado
Es el estilo de liderazgo que solo se interesa moderadamente por la producción y por las
personas; logra una moral y producción adecuadas pero no sobresalientes; no fija metas
demasiado altas y es probable que tengan una actitud despótica y benevolente hacia las
personas.
Para el liderazgo moderado el desempeño adecuado se logra mediante el equilibrio de los

requisitos de trabajo y el mantenimiento de una moral satisfactoria.
1.9 1.9 9.9

9
9.9
LIDERAZGO DE
LIDERAZGO DE
CLUB
EQUIPO
8
CAMPESTRE
PREOCUPACION POR LAS PERSONAS
7
6
5.5
LIDERAZGO
5.5 MODERADO
5
4
3
9.1
2
1.1
LIDERAZGO
LIDERAZGO
AUTOCRATICO
1.1 EMPOBRECIDO 9.1
1
DE TAREAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PREOCUPACION POR LA PRODUCCION
La rejilla gerencial es un dispositivo útil para identificar y clasificar los estilos gerenciales, pero
no nos dice porque un administrador se adecua a una parte u otra de la cuadricula. Para
determinar el motivo deben buscarse las causas subyacentes: las características de personalidad
del líder o los seguidores, su habilidad y capacitación, el ambiente de la organización y otros
factores situacionales que influyen en cómo actúan líderes y seguidores.
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3) COMUNICACIÓN
La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo

social. La comunicación en una organización, comprende múltiples interacciones que abarcan
desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más
complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de información eficaces;
cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento
del grupo. La comunicación consiste en la transferencia de información de un emisor a un
receptor, siempre y cuando el receptor comprenda la información.
En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez, incluso una breve
suspensión en una línea de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa, por
consiguiente es necesario tener una excelente comunicación para tomar las medidas
correspondientes a una situación de esta categoría.
Para ser eficaz, el administrador necesita la información necesaria para llevar a cabo sus
funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de
comunicación muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de información vital para la
toma de decisiones.
Planificación Organización Integración Dirección Control
C O M U N I C A C I O N
Clientes
Proveedores
Accionistas
Gobiernos
Comunidad
Principios de la Comunicación
La Comunicación en las organizaciones consideran los siguientes principios:
 La Comunicación es bilateral
Toda comunicación tiende a cambiar de sentido, al convertirse el emisor en receptor y

viceversa. Cuanto más bilateral sea, la comunicación es más enérgica y efectiva, por ello el
olvido de la bilateralidad de la comunicación causa graves daños.
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 La Comunicación debe revisarse constantemente
La comunicación tiende por su propia naturaleza a hacerse más difícil, si no se tiene un

cuidado permanente en mejorarla. Así que los canales de comunicación tienden a obstruirse
y no todos sirven para la transmisión del mensaje que deseamos transmitir; los ambientes
suelen presentar dificultades para la comunicación adecuada
 La Comunicación siempre es un medio
Se refiere a que para una efectiva comunicación dentro de las organizaciones, este
dependerá del objetivo al que se desea alcanzar, el usar medios de comunicación más o
menos costosos, difíciles, etc.
Propósito de la Comunicación
El propósito de la comunicación en una organización es disponer de información para actuar en

los procesos de cambios (realizar cambios) o facilitarlos, es decir influir en la acción para lograr
el bienestar de la empresa.
La comunicación puede darse en dos medios ambientes:
a) Medio Ambiente Interno
Que es esencial para el funcionamiento interno de la organización, porque integra las

funciones gerenciales y es necesaria sobre todo para:
 Establecer y difundir las metas de una empresa

 Desarrollar planes para su logro
 Organizar los recursos humanos de la manera más eficiente, efectiva y eficaz
 Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización.
 Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieran contribuir.
 Controlar el desempeño
b) Medio Ambiente Externo
Es el medio que vincula la empresa con su medio externo, mediante el intercambio de

información que los administradores se enteran, sobre todo:
 De las necesidades y demanda de los clientes por bienes y servicios

 De la disponibilidad de los proveedores de materias primas e insumos
 De las demandas de los accionistas por sus beneficios o dividendos
 De los reglamentos y todo tipo de regulación gubernamental o del Estado
 De las preocupaciones de la sociedad en la responsabilidad social
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Características de la comunicación
Para lograr sus objetivos la comunicación debe ser:
 Permanente, porque la empresa es una organización muy viva que siempre genera
mensajes e información importante que comunicar
 Precisa y clara, porque hay que ir al grano y comunicar el mensaje exacto para que el
interlocutor lo entienda sin riesgo de confundirlo.
 Directa, porque los intermediarios pueden distorsionar el mensaje

 Respetuosa y sincera, porque el mal trato, la falsedad y el engaño destruyen el buen
ambiente de trabajo.
Proceso de Comunicación
Representa un conjunto de fases en la relación existente entre los elementos fundamentales que
son: un emisor que transmite un mensaje, la transmisión mediante un canal de comunicación
seleccionado, un receptor de dichos mensajes, los ruidos que entorpecen y la retroalimentación.
a) Emisor del mensaje
Que se refiere a que la comunicación se inicia cuando el emisor, que tiene una idea o un
pensamiento logra codificarlo, de manera que pueda ser comprendido tanto por el propio
emisor como por su supuesto receptor. Por lo general se piensa en la codificación de los
mensajes en un lenguaje claro, pero existen muchas formas de codificarlos, entre otras
convirtiéndolo al lenguaje de las computadoras.
b) La Transmisión del mensaje
Referida a que la información se transmite por medio de un canal que une al emisor con el
receptor, dicho mensaje puede ser verbal o escrito y puede transmitirse por teléfono, por
carta, telegrama, computadora o televisión. Cada una de ellas tiene ventajas y desventajas,
debiendo tener cuidado al momento de elegir y tener una comunicación efectiva.
c) El Receptor del mensaje
Que es el componente que permite recepcionar y decodificar el mensaje, para convertirlo en

pensamiento para su comprensión. Dicha comprensión debe darse tanto en la mente del
emisor como en la del receptor.
d) Los Ruidos o Barreras
Que son obstáculos o dificultades que impiden una buena comunicación y existen varias
barreras de la comunicación, como las mecánicas o físicas (teléfono o micrófono), las
fisiológicas (sordera o habla), las psicológicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad,
timidez, etc.), las semánticas (idioma, términos técnicos, términos científicos, manera de
emisión) y las socioculturales (origen, educación, costumbres, religión, ideológicas).
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La comunicación se ven afectada por “ruidos” que las entorpecen y que pueden estar
provocados por el emisor, el medio de transmisión o el receptor, como ser:
 Las fallas en la codificación debido al uso de símbolos ambiguos.

 La transmisión puede interrumpirse por estática (obstrucción) en el canal, como la
mala conexión telefónica.
 La falta de atención puede ocasionar una recepción imprecisa.
 Fallas en la decodificación porque se asigna un significado equivocado a las palabras
y a otros símbolos.
 La utilización de prejuicios.
 La expresión verbal, los gestos y las posturas.
e) La Retroalimentación
Que resulta importante para verificar la efectividad de la comunicación, por lo que permite
asegurar si el cambio individual u organizacional se llevó a cabo como resultado de la
comunicación.
Una buena comunicación debe ser:
 Una comunicación implícita, que es la de suponer o dar por hecho que la otra persona
conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas.
 Una comunicación explícita, que es dialogar, retroalimentarse, ser empático y exponer a
la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la
interacción cotidiana.
 Las formas de comunicación pueden ser de manera verbal, formal, mímica, gesticular,
visual, audiovisual, escrita o informal.
 Las bases para la buena comunicación son la siguientes: ser empático (comprender y
ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar interés, educación), correcta
redacción e interpretación de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro,
verídico y sólido.
Factores que afectan al proceso de comunicación
Dentro las organizaciones, varios factores influyen en el proceso de comunicación, como ser:
 Factores situacionales, que provienen del ambiente externo, los que afectan el proceso de
comunicación, y pueden ser educativos, sociológicos, políticos, legales y económicos. Por
ejemplo, un ambiente político represivo impedirá el libre flujo de la comunicación.
 factores organizacionales, que provienen del interior mismo de la organización, que
afectan a la buena comunicación dentro de una empresa y pueden ser: la estructura
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organizativa, los procesos gerenciales, la tecnología. Por ejemplo, en una empresa el
efecto de la tecnología en el área de sistemas informáticos que manejan enormes
cantidades de datos e información, es fuerte.
PROCESO DE COMUNICACIÓN
BARRERAS
IDEAS CODIFICACION
TRANSMISION RECEPCION DECODIFICACION
DEL MENSAJE
EMISOR COMPRENSION
RECEPTOR
RETROALIMENTACION
En una organización que busca ser eficaz y eficiente, los gerentes requieren de la información
necesaria para desempeñar sus funciones y sus actividades gerenciales, sin embargo los sistemas
de comunicación presentan dificultades, por un lado la carencia de información y por otro lado un
exceso de información, lo que afecta en la toma de decisiones. Lo que un gerente o administrador
necesita no es el máximo de información, sino que esta sea pertinente y oportuna según el caso y
que dicha información pueda aplicarse y adaptarse a las necesidades gerenciales.
Tipos de Comunicación en las Organizaciones
En las empresas u organizaciones modernas la información debe fluir con mayor velocidad y que
una breve interrupción en una de las líneas de producción puede resultar muy costosa en términos
de productividad y disponibilidad de unidades terminados. Es importante que cualquier problema
de producción se comunique de inmediato para que pueda tomarse la acción correctiva.
La comunicación dentro las organizaciones pueden ser:
a) Según su Flujo o Dirección
Se refiere a la dirección que toma la comunicación que debe ser llegar a toda la organización.
Esta puede ser: ascendente, descendente y transversal.
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GERENTE
GENERAL
DESCENDENTE
ASCENDENTE

TRANSVERSAL

HORIZONTAL
 Comunicación Ascendente. Es la comunicación que fluye de los subordinados hacia los

jefes por toda la jerarquía organizacional, es decir de abajo hacia arriba. Esta
comunicación es sobre todo no directiva y por lo común se establece en un ambiente
participativo y democrático.
Los típicos medios de comunicación ascendente además de la cadena de mando, son los
sistemas de sugerencias, procedimientos de solicitudes y disputas, sistemas de quejas,
sesiones de asesoría, rumores, reuniones de grupo, cuestionarios sobre moral, entrevistas y
el ombudsman (solicitud de investigación de queja contra la burocracia publica).
 Comunicación descendente. Es el tipo de comunicación que fluye partiendo de las

personas de los niveles más altos hacia los niveles inferiores de la jerarquía
organizacional, es decir de arriba hacia abajo. Este tipo de comunicación existe sobre todo
en organizaciones con un ambiente autoritario.
La comunicación descendente puede darse de dos formas:
 Comunicación oral, que utiliza medios como instrucciones verbales, discursos,

reuniones, entrevistas, teléfonos, altavoces y la comunicación informal.
 Comunicación escrita, que utiliza instructivos escritos, cartas, recordatorios,

comunicados, manuales, folletos, informes, memorándums, circulares,
procedimientos, mensajes de teléfono y medios electrónicos de noticias.
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 Comunicación Horizontal. Es la comunicación que abarca el flujo de información entre
personas del mismo nivel organizacional o uno similar, es decir horizontal. Es utilizado
para mejorar la comunicación de cada nivel organizacional.
 Comunicación Transversal. Este tipo de comunicación abarca el flujo diagonal de

información, entre personas de niveles diferentes pero sin relación de jefe a subordinado.
Se utiliza para acelerar el flujo de información, para mejorar la comprensión de los
mensajes y para coordinar esfuerzos en el logro de los objetivos.
b) Según su Forma
Referida a que la comunicación adopta una forma de transmitir la información y pueden ser:
escrita, verbal y no verbal.
 Comunicación Escrita. Es el tipo de comunicación basado en la utilización de

documentos escritos, videos, auxiliares visuales y fotografías con respaldo legal, y es
realizado mediante correos.
 Las ventajas son que proporcionan registros, referencias y defensas legales. Pueden
promover la uniformidad en las políticas y los procedimientos y en algunos casos
reducir costos.
 Las desventajas son que pueden crear montañas de papel o perderse en la bandeja de
entrada del correo electrónico, estar mal expresados por redactores ineficaces y no
brindar realimentación inmediata. En consecuencia puede tomar mucho tiempo saber
si un mensaje se ha recibido y entendido de manera apropiada.
 Comunicación Oral. Es la comunicación basada en lo verbal o bajo palabra, realizada en

reuniones de manera planificada, fortuita o espontanea. Mucha información se comunica
de manera oral y esto puede ocurrir cuando se reúnen dos personas o en la presentación de
un gerente ante una gran audiencia, que puede ser formal o informal y planeada o
accidental.
 Su ventaja es que posibilita el rápido intercambio con realimentación inmediata y

que las personas pueden hacer preguntas y aclarar puntos.
 Su desventaja es que no siempre ahorra tiempo, al contrario puede ser costosa en

términos de tiempo y dinero. Por ejemplo un gerente que haya asistido a reuniones
en las que no se logra resultados o acuerdo alguno sobre algún aspecto importante en
la organización.
 Comunicación no Verbal. Es aquella comunicación donde las personas se informan de

maneras muy distintas a la escrita y oral. Este tipo de comunicación es realizada mediante
expresiones faciales, ademanes y gestos corporales y es de esperarse que la comunicación
no verbal apoye a la verbal, pero no siempre es así; un gerente despótico o autoritario
puede golpear la mesa con el puño al anunciar que se aplicará la administración
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participativa, lo que muestra una comunicación contradictoria que creará una carencia de
credibilidad.
c) Según el medio que utiliza
Que tiene que ver con el medio que utiliza para establecer la comunicación y pueden ser:
 Comunicación Personal. Es el tipo de comunicación que se desarrolla cuando el gerente

establece una comunicación dialogante con sus subordinados u otras personas mediante
conversaciones directas, cartas escritas y vía teléfono.
 Comunicación Masiva. Referida a la comunicación basada en los medios técnicos para

ampliar el contenido y la fuerza de la que queremos comunicar como ser: radio, televisión,
periódicos y el internet.
 Comunicación Empresarial. Es la comunicación realizada normalmente en las empresas

u organizaciones en sus diferentes niveles jerárquicos, mediante entrevistas, afiches,
circulares, memorándums, carteleras y reuniones.
d) Según el nivel en el que circula la Comunicación,
La comunicación se basa en la circulación del pensamiento de las personas en tres niveles:
 Comunicación Unidimensional. Es el tipo de comunicación intrapersonal (consigo

mismo), a través de él se manifiesta una conversación profunda y personal; un emisor es
receptor de sus propios mensajes, es hablante y al mismo tiempo, audiencia. La
comunicación intrapersonal es íntima y limitada, se da por la vía del monologo, que es una
forma expresiva.
 Comunicación Bidimensional. También llamado “comunicación Interpersonal” (con los

otros.), es el que se da cuando dos o más personas hablan, se dice que hay una relación de
comunicación. Esa relación recibe el nombre de interpersonal y es el tipo de comunicación
que las personas practican en gran parte del tiempo.
 Comunicación Tridimensional. Es el tipo de comunicación también llamado

“comunicación masiva”, (yo con los otros, el contexto y el medio). Al crecer la
civilización y hacerse poderosa, sobrevino la necesidad de nuevos medios de
comunicación, cónsonos con ese desarrollo, así pues, al buscar el hombre su propia
trascendencia, utilizó instrumentos que permitieron la extensión de sus sentidos.
Interrupciones o Ruidos de la Comunicación
Uno de los problemas más importantes en la comunicación dentro de las organizaciones suele ser
las interrupciones, los cuales generan problemas y entorpecen la buena comunicación de
información en los diferentes niveles de la organización, dificultando el logro de los objetivos.
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Estas barreras pueden existir en los diferentes componentes del proceso de comunicación.
Algunas de estas barreras en la comunicación pueden ser:
 Falta de Planeación. Muy seguido las personas empiezan a hablar y escribir primero sin
pensar, sin planear y sin establecer el propósito del mensaje, sin embargo cuando las
personas expresan los motivos de una orden o instructivo, seleccionando el canal de
comunicación más apropiado y eligiendo el momento indicado, puede mejorar mucho la
comprensión y reducir la resistencia al cambio.
 Supuestos no aclarados. Son expresiones afirmativas que a menudo no son comunicados

ni aclarados que van relacionados a los mensajes y pueden ocasionar confusión y la perdida
de buena voluntad. Por ejemplo un cliente de un país envía una nota anunciando que
visitará la tienda de un vendedor ubicado en otra ciudad y luego asume que este le recibirá
en el aeropuerto, le reservara un cuarto de hotel, dispondrá el transporte y organizará una
revisión completa de los productos en la tienda, pero el vendedor asume que la visita del
cliente es para asistir a una boda y que la visita a la tienda es de rutina.
 Distorsión Semántica. Esta referida a como las personas pueden expresar palabras
ambiguas y sin precisión, que puede ser deliberada o accidental, como por ejemplo la
expresión: “gobierno”, que puede tener varios significados; para algunas personas puede
significar interferencia, déficit en el gasto público, o para otros puede significar ayuda,
justicia.
 Mensajes mal expresados. Tiene que ver muchas veces con el emisor puesto que el
mensaje puede estar construido con palabras mal elegidas, omisiones, falta de coherencia,
mala organización, rara estructura de la frase, vulgaridades, charlatanería y la imposibilidad
de aclarar sus implicaciones. Esta falta de claridad y precisión puede ser costosa, y se puede
evitar teniendo mucho cuidado al codificar el mensaje.
 Perdidas en la transmisión y mala retención. Cuando las personas realizan una serie de
transmisiones, el mensaje se hace cada vez menos precisa, debido a una mala retención de
la información y que genera un problema grave en la comunicación. Por la necesidad que
tienen las organizaciones de repetir el mensaje, se hace inevitable utilizar varios canales de
trasmisión y lograr sus propósitos de transmisión de información.
 Atención deficiente y evaluación prematura. Se refiere a que muchas personas incluyen

en una comunicación sobre un tema específico otros problemas y quizá sus propios
problemas, lo que genera una comprensión deficiente de la información. Una tendencia
común es juzgar, aprobar o desaprobar lo que se dice en lugar de tratar de comprender lo
que dice el emisor; sin embargo es importante escuchar la información o mensaje sin hacer
juicios precipitados, permite a la organización ser más eficiente.
 Comunicación impersonal. La comunicación impersonal se refiere a aquella en el que la

transmisión de información se la realiza utilizando medios costosos y sofisticados, evitando
entablar una comunicación personal cara a cara en un ambiente de apertura y confianza.
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(51)
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 Desconfianza, amenaza y temor. La desconfianza, la amenaza y el temor interfieren en la
comunicación, pues en un clima con estas fuerzas presentes, cualquier mensaje se verá con
escepticismo. La desconfianza puede ser resultado de un comportamiento inconsistente del
superior, como una experiencia pasada de castigo por reportar honestamente a su jefe
información desfavorable, lo que hace que las personas tiendan a cerrarse, ponerse a la
defensiva y distorsionar la información.
 Sobrecarga de información. Un flujo mayor de información sin restricciones puede
ocasionar una sobrecarga en la comunicación, por lo que las personas reaccionan:
ignorando cierta información, cometiendo errores al procesarla, demorar el proceso de
información y escapar de la labor de comunicación.
 Barreras a la comunicación en el ambiente exterior. La comunicación en el ambiente
externo se vuelve más difícil a causa de los diferentes idiomas, culturas y normas de
protocolo que poseen los países. Utilizar lemas publicitarios es muy arriesgado en su
interpretación, por ejemplo: el eslogan “Put a Tiger in Your Tank” que significa “ponga un
tigre en su tanque” fue muy efectivo en una empresa americana, pero para puede ser un
insulto para el pueblo de Tailandia.
 Periodo insuficiente para ajustarse al cambio. El propósito de la comunicación es
realizar cambios en las organizaciones, relacionadas con el tiempo, lugar, tipo y orden de
trabajo. Estos cambios afectan a las personas de diferente manera, por lo que puede tomar
tiempo para su reflexión y adaptación. Para que la organización pueda alcanzar la máxima
eficiencia es importante no forzar el cambio.
 Otras barreras. Se refieren a la percepción selectiva que las personas sienten en la
comunicación efectiva, las personas tienden a darse cuenta de lo que esperan percibir.
Entonces en la comunicación esto significa que las personas escuchan lo que quieren
escuchar y no consideran cierta información relevante. Muy cercano a la percepción esta la
“influencia de la actitud”, que es la predisposición a actuar de cierta manera, es decir que es
una postura mental a un hecho.
Medios electrónicos en la Comunicación
La mayor parte de las organizaciones han adoptado dispositivos electrónicos para mejorar la
comunicación, como el uso de computadoras en red, así como los teléfonos, los celulares para
hacer llamadas, y todo tipo de dispositivo, mientras se está en movimiento y alejados de la
oficina.
 El uso de tecnología por los Bancos, tanto el hardware como el software que se les
proporciona a sus clientes.
 Los contactos de las empresas con sus proveedores, mediante el uso de tecnologías.
 Las bases de datos e información que usan las empresas para registrar al personal de la
organización, incluye evaluaciones de desempeño y planes para el desarrollo de la carrera.
 La información que las empresas suministran a las autoridades gubernamentales,
fundamentalmente en las declaraciones impositivas y estados financieros.
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(52)
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CAPITULO
9 Función
Control
______________________________________________________________________________________________
INTRODUCCIÓN
A lo largo de nuestras vidas a menudo nos relacionamos con diferentes organizaciones y

empresas, ya sean estas formales o informales, en el ámbito del consumo o en al ámbito laboral,
los cuales tienen como propósito el alcanzar una meta en común, a través de diversos planes
establecidos y a través de los recursos que se posean.
La administración en sentido formal, es aquella que se realiza en una empresa, que posee
funciones específicas que son: la planificación, la organización, la integración, la dirección y el
control; estas en conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir como las
diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la óptima utilización
de los recursos.
DEFINICIÓN
El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa y verifica el cumplimiento

de los objetivos y el rendimiento de las operaciones realizadas en una organización. El control
puede definirse como “el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo
como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa”.
El control posee ciertos elementos que son esenciales:
 Se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades y tareas realizadas.
 Deben existir estándares establecidos para determinar posibles desviaciones de los

resultados.
 El control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en

las actividades realizadas.
 A través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar,
después de haber hecho las correcciones necesarias.
Por lo anterior el control es la función que permite la supervisión y comparación de los resultados
obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción
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(53)
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dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los
límites de la estructura organizacional.
IMPORTANCIA DEL CONTROL
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeño de las actividades de los subordinados

para asegurar que los objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. De aquí
puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a través de esta función se
logra precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar
los responsables y corregir dichos errores.
Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los planes se puede
desviar, sin embargo el control también sirve a los gerentes para vigilar los cambios del ambiente,
así como sus repercusiones en el avance de la organización.
El control es importante porque:
 Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen planes
exitosamente.
 Se aplica a las cosas, a las personas y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no
se vuelvan a presentar en el futuro.
 Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo

como fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y en el logro

de la productividad de todos los recursos de la empresa
Aplicar el control en las organizaciones permite: “control de calidad total” 69754977
 Crear mejor calidad. La administración de la calidad total, conduce a grandes mejoras

para realizar el control. Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
eliminar errores. Los empleados tienen facultades para inspeccionar y mejorar su trabajo.
La administración de la calidad total cambia muchas de las actitudes y los enfoques para
lograr un control efectivo.
 Enfrentar el cambio. El cambio forma parte del ambiente de cualquier organización, los
mercados cambian, los competidores ofrecen productos atractivos y servicios nuevos.
Surgen materiales y tecnologías más eficientes se aprueban o enmiendan reglamentos
gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las
amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
están afectando los productos y servicios de sus organizaciones.
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(54)
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 Agregar valor. Una ventaja competitiva en los tiempos modernos en donde se demanda
la velocidad de producción es el agregar valor a los productos o servicios. Con frecuencia
este valor agregado adopta la forma de una calidad arriba de la media, lograda aplicando
procedimientos de control.
 Facilitar la delegación y el trabajo en equipo. La tendencia contemporánea hacia la

administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de
fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.
PRINCIPIOS DE LA FUNCIÓN DE CONTROL

Los principios son:
 Del equilibrio.
Se refiere a que la función de control debe realizarse a cada grupo de delegación
conferido. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida y que la autoridad
delegada está siendo debidamente ejercida y al mismo tiempo controlado.
 De los objetivos.
Se refiere a que la función de control existe en función de los objetivos, es decir que el
control no es un fin en sí mismo, sino un medio para alcanzar los objetivos
preestablecidos. Por lo tanto es imprescindible establecer estándares que sirvan de patrón
para la evaluación de lo establecido con base en los objetivos.
 De la oportunidad.
Este principio está referido a que la función de control para que sea eficaz, necesita ser
oportuno, es decir debe aplicarse antes de que se efectúe o suceda el error, de tal manera
que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
 De las desviaciones.
Todas las desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin
de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
 Costeabilidad.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en
tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. La implementación
del control se realizara si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de él.
 De la función controlada.
La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada ya
que el control pierde efectividad. Este principio es elemental en las organizaciones, ya que
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(55)
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señala que la persona que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a
controlar.
 De los estándares.
El control es imposible si no existen estándares que hayan sido fijados anticipadamente.

Estos estándares en lo posible deben ser los más precisos y cuantitativos.
 De excepción.
El control es mucho más eficaz y rápido cuando se concentra en los casos en los que los
resultados no se lograron prever. La función control debe aplicarse preferentemente a las
actividades representativas a fin de reducir costos y tiempo,
PROCESO DEL CONTROL

Para aplicar el control, es necesario que las organizaciones deban considerar los siguientes pasos:
1) Establecimiento de estándares e indicadores
El control debe verificar que los resultados estén de acuerdo con lo planeado, para lo cual se
requiere establecer indicadores o unidades de medición de resultados. Es necesario establecer
indicadores o estándares que permitan medir las actividades y, en particular, los resultados de
las acciones realizadas.
2) Recopilación de información sobre resultados
Es la etapa en el que la organización debe tener todos los datos e información necesarios,
para verificar, evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales. La
recopilación de información mínimamente debe caracterizarse por ser fiable, preciso y
oportuno, el cual permita llevar a cabo el control, por ejemplo, mantener registrado la
información del desperdicio y del consumo de materias primas e insumos.
3) Medición del desempeño y detección de desviaciones
Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de

medida, definidas de acuerdo con los estándares establecidos, con la finalidad de detectar
desviaciones. Para llevar a cabo esta función se utiliza los sistemas de información, por tanto,
la efectividad de la medición dependerá directamente de la fiabilidad y exactitud de la
información.
4) Evaluación de resultados y correcciones de desviaciones
Permite comparar los resultados de la medición con los estándares establecidos al momento
de fijar los objetivos organizacionales y las estrategias para lograrlos y evaluar los resultados
de la actividad de las organizaciones para el logro de los objetivos.
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TIPOS DE CONTROL
Se define tres tipos de control que son: preliminar, concurrente y de retroalimentación.
TIPOS DE CONTROL
CONTROL PREVIO CONTROL CONCURRENTE
ENTRADAS SALIDAS
(INSUMOS) PROCESO (RESULTADOS)
CONTROL POSTERIOR O DE
RETROALIMENTACION
a) Control Preliminar o A priori previo
Este tipo de control tiene lugar antes de que principien o inicien las operaciones dentro las
organizaciones, e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para
asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar
los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado.
b) Control Concurrente o Continuo constante
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de ejecutar los planes e incluye
la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, es decir que
puedan ayudar a garantizar que el plan se desarrolle oportunamente, en el tiempo específico
y bajo las condiciones requeridas. La mejor forma conocida del control concurrente es la
supervisión directa.
c) Control de Retroalimentación o Posterior
Es el tipo de control que se enfoca sobre el uso de la información de los resultados

anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de
retroalimentación implica que se han reunido algunos datos se han analizado y se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera
que puedan hacerse correcciones.
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(57)
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FACTORES QUE COMPRENDE EL CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control, que son:
cantidad, tiempo, calidad y costo. (unidades de medición)
 Cantidad, que es el factor que se aplica en las actividades en las que el volumen o cuantía
de unidades es importante.
 Tiempo, a través del cual se controlan y verifican su ejecución todas las actividades según
las fechas programadas en la planificación.
 Costo, que es el factor más utilizado en las empresas y en las actividades, como un
indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las
erogaciones de ciertas actividades.
 Calidad, que se refiere a las especificaciones que deben reunir un determinado producto o
artículo, así como ciertas funciones de la empresa.
La aplicación de los cuatro factores anteriores dependerá del tipo de actividad y del área
controlada. Por ejemplo, el control de inventarios utilizara los factores cantidad en cuanto a las
existencias de los artículos o de la materia prima que debe tener almacenada, y el factor tiempo
en cuanto a la fecha necesaria para reponer el material.
ÁREAS DE DESEMPEÑO DEL CONTROL
El control tiene muchas áreas de desempeño, todos los departamentos en los que se divide una
organización necesitan ser controlados, por lo tanto, las áreas de desempeño dependen de los
departamentos existentes en la empresa.
Entre las áreas del control dentro de una organización se tienen:
 Control de Calidad en el nivel operativo
Consiste en la verificación de la calidad del producto o servicio terminado (peso,

resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplan con algunas
normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el
inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final.
 Control de Información
Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una
información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización
debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden
contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el
control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable,
que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.
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(58)
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 Control de Costos
Una de las labores de un buen administrador está el ahorrar en costos es decir, no acarrear
elevados gastos en la producción. El control de costo consiste en buscar la causa por la que
se presentan desviaciones en los costos estándar por unidad. El gerente puede hacerse
diferentes preguntas:
 ¿Se han incrementado los precios de los materiales?
 ¿Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?
 ¿Necesitan los empleados capacitación adicional?
La alta administración debe identificar en qué puntos radica el control.
 Control de Correspondencia
En toda empresa se redactan documentos legales que, en algunos casos, van dirigidos a
otras organizaciones nacionales e internacionales, mayormente redactado por el staff legal
de la compañía. Este tipo de control consiste en verificar cuidadosamente estos
documentos, debido a que estas declaraciones llevan consigo mucho prestigio y autoridad
de la organización.
PUNTOS DE CONTROL CLAVE, ESTÁNDARES Y PUNTOS DE REFERENCIA
Cuando a un administrador no le es posible llevar el control a todas las operaciones de la

organización, es debido a su complejidad, por lo tanto es necesario establecer puntos de atención
especial y asegurarse de que toda la operación procede según lo planeado.
Los estándares son puntos de referencia, respecto de los cuales se mide el desempeño real o
esperado en las operaciones de una organización.
Para un control efectivo requiere la atención de los factores decisivos para evaluar el desempeño
en relación con los planes de una organización, los cuales deben ser clave para medir el
desempeño de las operaciones.
Con los estándares, los administradores pueden:
 manejar un grupo mayor de subordinados

 aumentar su ámbito de administración
 permitir mayor ahorro en costos
 mejorar la comunicación.
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(59)
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Otra forma de control es comparar el desempeño de la compañía con el de otras compañías a
partir de los puntos de referencia o benchmarking.
Cada objetivo, meta, de los muchos programas de un plan, así como cada actividad, cada política,
cada procedimiento y cada presupuesto pueden convertirse en un estándar, respecto del cual
podría medirse el desempeño real.
Tipos de estándares
En la práctica los estándares tienden a ser:
 Estándares Físicos
Son medidas no monetarias, muy comunes en el nivel operativo, donde se emplean

materiales, se contrata mano de obra, se brindan servicios y se producen bienes; pueden
reflejar cantidades como horas de mano de obra por unidad producida, litros de
combustible, etc. Los estándares físicos también pueden reflejar calidad, la durabilidad de
una tela, lo permanente de un color.
 Estándares de Costos
Son medidas monetarias que son comunes en los niveles operativos. Estos estándares fijan
valores monetarios a los costos de las operaciones, como ser: los costos directos, costos
indirectos, costo por mano de obra, costos de ventas, costos de almacenamiento, etc.
 Estándares de Capital
Tienen que ver con el capital invertido en la empresa. Se refiere a la medida aplicada a una
inversión, como el rendimiento sobre la inversión; un balance general permite detectar
estándares como la relación entre activos circulantes y pasivos circulantes, deuda y capital
neto, inversiones fijas e inversiones totales.
 Estándares de Ingresos
Son medidas que provienen de la aplicación de un valor monetario a las ventas y pueden
incluir como estándares como los ingresos promedio por cliente, o ventas per cápita en una
determinada área del mercado.
 Estándares de programas
Son medidas que se aplican a ciertas actividades dentro una organización. Se basan en
cierta cantidad de juicios de valor subjetivos, como la evaluación del desempeño del
programa, así como el cumplimiento de las fechas previstas.
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(60)
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 Estándares intangibles
Son medidas que se aplican generalmente a las competencias del gerente general de
compras, al desempeño del taller o de la fábrica, de los almacenes, departamento de
contabilidad.
 Estándares de metas
Tienen que ver con los estándares de desempeño como la fijación de metas cuantitativas y
cualitativas, mediante la investigación y la reflexión, aplicadas al desempeño de los
programas.
 Planes estratégicos como puntos para el control estratégico
El control estratégico requiere del monitoreo en puntos de control estratégicos, así como de
modificar la estrategia de la organización con base en esa evaluación. Este control facilita
la comparación de las metas propuestas con el desempeño real, como lograr el
entendimiento del desempeño organizacional y el ambiente sobre el cual se desarrolla.
TÉCNICAS DE EVALUACIÓN Y CONTROL
El control debe necesariamente apoyarse en el concepto de la retroalimentación, el cual exige

mediciones del desempeño y realiza la acción correctiva prevista para asegurar el logro de los
objetivos.
 Debe ejercerse el control para medir el avance de la operacion.
 El control tiene como resultado la modificación de los planes y metas anteriores o la

formulación de nuevos planes,
 El aplicar el control produce cambios en la operación y reasignación de la gente.
Deben desarrollarse métodos y técnicas de control de las operaciones dentro la estructura de

organización.
a) Tecnologías de información
El desarrollo de las Tecnologías de información TI, facilita mucho el control organizacional a
un costo bajo.
El sistema de información de gestión SIG es un sistema formal para recopilar, integrar,
comparar, analizar y difundir información interna y externa a la organización de manera
oportuna, efectiva y eficiente para apoyar a los gerentes en el desempeño de sus tareas.
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(61)
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b) Presupuesto como dispositivo de control
El presupuesto es muy usado para el control gerencial, el cual consiste en la formulación de

planes en términos numéricos para un periodo futuro determinado.
Los presupuestos son afirmaciones anticipadas de resultados ya sea en términos financieros y

no financieros.
- Financieros, como los ingresos, gastos y presupuestos de capital
- No financieros, como el presupuesto de horas de mano de obra directa, presupuesto

de la cantidad de materiales y equipos, el volumen de ventas físicas o unidades de
producción.
PRESUPUESTO DE PRODUCCION
ESTANDARES CONSUMO
CONSUMOS CALCULADOS
PRODUCTOS PRODUCCION POR PRODUCTO
REQUERIDA
X Y Z
X Y Z
A 35.300 2 0 1 70.600 0 35.300
B 11.500 2 2 3 23.000 23.000 34.500
TOTALES 93.600 23.000 69.800
c) Graficas de Gantt
Es uno de los elementos de control en las organizaciones, que comprende el desarrollo de la

realización de actividades considerando el tiempo de ejecución y la relación que debe guardar
entre ellas.
Muestra las relaciones de tiempo entre las actividades de un programa de producción, el cual
pueda ser entendido y aplicado por las personas.
El diagrama Gantt se presenta en un sistema de coordenadas con dos ejes esenciales:
- En el eje vertical se ubican las actividades y tareas a realizar desde el inicio hasta el fin
del proyecto.
- En el eje horizontal se establecen los tiempos
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(62)
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SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

ACTIVIDADES Semanas Semanas Semanas Semanas
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Formulación de los proyectos
de presupuestos en cada
departamento
Preparación de las formas para

concentrar los proyectos por
departamento
Concentración de los proyectos

departamentales
Estudio del presupuesto

general por la gerencia
Estudio en cada departamento

del presupuesto presentado
por la gerencia
Diseño y edición de formas

generales para el control
presupuestal
Resolución de los problemas

que pueden surgir
d) La técnica PERT
Es una técnica de planificación y control llamada “técnica de evaluación y revisión del

programa” PERT. Esta técnica es un sistema en el que se identifican los diferentes eventos o
actividades de un programa o proyecto, con un tiempo establecido para cada uno, para luego
establecer diferentes relaciones entre cada uno de los eventos en una red.
La técnica PERT tiene ciertas ventajas:
 Obliga a los administradores a planificar, porque sin ello es imposible hacer el análisis
tiempo-suceso.
 Obliga a la planificación desde los niveles inferiores porque cada gerente subordinado
debe planificar el suceso del que es responsable.
 Permite un tipo de control anticipado o previo.
 Concentra la atención en elementos decisivos que pueden necesitar corrección.
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(63)
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 El sistema de red con sus subsistemas, permite a los administradores dirigir reportes y
presión para que se tomen medidas adecuadamente en el momento oportuno.
 Permite conocer las fases críticas de un proyecto, señalando aquellas actividades que
deben cuidarse con máxima atención.
 Permite analizar cómo pueden reducirse las rutas críticas, con lo que todo el proyecto
puede hacerse menor.
 Constituye una representación gráfica de todo un proyecto, con su estimación de

tiempos y relaciones, muy apta para explicar el momento en que se encuentra su
desarrollo.
La técnica PERT también presenta algunas limitaciones:
 No es aplicable a las operaciones rutinarias y repetitivas, sino más bien sirve para
procesos que son únicos y no repetitivos.
 Tampoco es aplicable a eventos que están ligados por actividades sucesivas que
producen un diagrama lineal.
e) La técnica CPM
La técnica del “método de la ruta crítica” CPM es aquella que estima un tiempo probable y
determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente
de acortamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible.
Para utilizar la técnica CPM se necesita seguir los siguientes pasos:
- Definir el proyecto con todas sus actividades.
- Establecer relaciones entre las actividades. decidir cuál debe comenzar antes y cual
debe seguir después.
- Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de

precedencia.
- Definir costos y tiempos estimado para cada actividad.
- Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo esta la que determinara la
duración del proyecto.
- Utilizar el diagrama como ayuda para planificar, supervisar y controlar el proyecto
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TECNICA PERT-CPM
EVENTO
2
3 horas 4 horas
EVENTO 4 horas EVENTO

1 4
EVENTO
2 horas 3 3 horas
Ruta critica
CONTROL ADMINISTRATIVO COMO SISTEMA DE RETROALIMENTACIÓN
El control administrativo se considera como un sistema de retroalimentación.
Las tareas que se tienen en las organizaciones son:
 Describir el desempeño real de las operaciones y los recursos.
 Medir el desempeño real de dichas las operaciones.
 También realizar comparaciones, mediciones, con los estándares y con las normas
establecidas.
 Identificar las desviaciones detectadas y analizan las causas de dichas desviaciones.
 Para las correcciones necesarias, deben desarrollar un programa de acción correctiva.
 Deben realizar la aplicación o instrumentación de correcciones
 Llegar al desempeño deseado.
Los sistemas de retroalimentación pueden catalogarse en dos grupos:
a) Los sistemas de retroalimentación automática
Se realiza preferentemente en los mecanismos físicos de autorregulación, por ejemplo, los

reguladores de velocidad en las maquinas que hacen uso de computadoras, en el que la
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(65)
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retroalimentación opera automáticamente en cualquier etapa según la programación
realizada.
b) La retroalimentación con la intervención de personas
Esta retroalimentación donde las personas son la base de su ejecución, aunque no alcancen
rapidez, precisión como la retroalimentación automática, es importante porque posee
mayor amplitud y perfección para interpretar resultados, cambiar los datos, mejorar los
estándares, etc.
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(66)

Temas 7,8,9 ADM

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Fundamentos de Administración Lic.

Edgar Martin Padilla Conde

La función organización es un conjunto de procesos encargada de establecer la estructura

La estructura de la organización describe el marco de la organización, así como los seres

- La complejidad considera el grado de diferenciación en una organización. Mientras mayor

a) División del trabajo

 Especialización, consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal

 Paridad de autoridad y responsabilidad, donde la autoridad se delega y la

 Coordinación, que representa a que dentro de una organización, se deberá mantenerse en

 Continuidad, referida a que la estructura organizacional requiere mantenerse, mejorarse y

2) División del trabajo

Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden

Se refiere a agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o

La secuencia de la departamentalización está establecida en las siguientes actividades:

 Realizar un listado de todas las funciones de la empresa según sus prioridades

 Clasificar las funciones y establecer unidades en los diferentes niveles de la

 Agrupar dichas funciones según el orden jerárquico

 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligación entre las

 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos y

La Departamentalización es el resultado de las decisiones que toman los gerentes en

Se refiere a la disposición de las funciones de una organización por orden de rango,

Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama

Normalmente esta descripción de funciones se la realiza mediante documentos

Consiste en integrar las actividades de departamentos interdependientes a efecto de perseguir

ELEMENTOS PRINCIPALES DE PEQUEÑAS ORGANIZACIÓNES

Este ordenamiento está orientado a los siguientes aspectos:

a) Organización del espacio

b) Organización del tiempo

c) Organización del trabajo

 Unidad de dirección, que todas las tareas estén asignadas a un responsable

e) Organización del dinero

Que es la distribución de los recursos en las diferentes tareas y actividades de la

En el estudio de la administración, frecuentemente se describen diferentes tipos de organización,

Se refiere a la estructura intencional de puestos y funciones que existe en las empresas

La organización formal debe ser flexible y permitir la discrecionalidad, la utilización benéfica de

GERENTE GERENTE GERENTE NIVEL DE

La organización informal es considerada como una red de relaciones personales y sociales no

GERENTE GENERAL Organización informal

GERENTE GERENTE GERENTE

CONTADOR JEFE DE JEFE DE JEFE DE

Este tipo de organización se utiliza en instituciones militares, eclesiásticas, siendo aconsejable

FINANCIERO PRODUCCION COMERCIAL

CONTADOR JEFE DE JEFE DE JEFE DE

Ventajas y desventajas de la organización lineal

 Es una estructura simple y fácil de  Es rígida e inflexible en los casos de

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización, de manera

GERENTE GERENTE GERENTE

CONTADOR JEFE DE JEFE DE JEFE DE

Ventajas y desventajas de la organización funcional

 Proporciona mayor especialización  Se establece dificultades de localizar y fijar la

Es un tipo de organización en el cual se combinan las organizaciones formal e informal, con el

- Especialización vertical, que ocurre cuando la organización siente la necesidad de

- Especialización horizontal, se presenta cuando en una organización se ve la necesidad de

ESPECIALIZACION VERTICAL ESPECIALIZACION HORIZONTAL

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

La departamentalización es un medio por el cual se asignan y se agrupan actividades diferentes

Debido a la práctica y experiencia empresarial, existen diversos criterios de departamentalización

a) Departamentalización por Funciones

También denominada departamentalización funcional, consiste en el agrupamiento de las

GERENCIA DE GERENCIA DE GERENCIA DE

JEFATURA DE JEFATURA DE JEFATURA JEFATURA DE

Fuente: Elaboración Propia

b) Departamentalización por Productos