ORGANIZACIÓN Y MÉTODO I

Unidad 3
Introducción
La estructura organizacional es el modelo jerárquico que una empresa usa para facilitar
la dirección y administración de sus actividades. A través de la estructura organizacional
la empresa fija roles, funciones y responsabilidades; establece objetivos; crea procesos
y define protocolos y; diseña estrategias de mejoramiento. La estructura organizacional
genera orden en una empresa identificando y clasificando las actividades de la empresa,
agrupando en divisiones o departamentos, asignando autoridades para la toma de
decisiones y seguimiento.
En la unidad III, realizaremos un estudio general de las estructuras, diseños y divisiones
organizacionales.

Objetivo
General
• Identificar el entorno en donde las organizaciones desarrollan sus actividades.

Específicos
• Conocer las estructuras organizacionales de las empresas.
• Identificar las actividades realizadas por la organización a fin de diseñar la
estructura organizacional adecuada.
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UNIDAD III. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.

3.1. Estructura Organizacional. Importancia.
Según los autores Polanco y Santos (2020) las “organizaciones”, son entes sociales que
requieren ser administrados, disponen de una determinada estructura jerárquica y de
cargos arreglados en unidades; están orientadas a ciertos objetivos y se caracterizan
por una serie de relaciones entre sus componentes: poder, control, división del trabajo,
comunicaciones, liderazgo, motivación, fijación y logro de objetivos, entre otros. En
estos aspectos las dos acepciones del término, guardan estrecha relación. La estructura
considera por un lado la diferenciación (división del trabajo según las actividades a
desarrollar) y por otro la integración (coordinación de la división del trabajo) con el fin de
alcanzar los objetivos establecidos.
La estructura es el marco formal por medio del cual las tareas se dividen, se agrupan y
se coordinan. La misma se visualiza a través del organigrama. Éste muestra las
relaciones formales de autoridad, canales de comunicación, departamentos y líneas
formales de responsabilidad. El diseño organizacional implica desarrollar o modificar la
estructura de una organización, en ello hay que tomar en cuenta aspectos tales como:
• La especialización del trabajo.
• La departamentalización.
• La cadena de mando.
• El ámbito de control.
•La centralización y descentralización en la toma de decisiones.
• El nivel de formalización.
La especialización del trabajo: surge como consecuencia de la
división del trabajo. La especialización describe el grado en gran
en que las tareas de una empresa están divididas en trabajos
independientes. La especialización consigue que los individuos se
vuelvan hábiles en una tarea, que la realicen mejor y más rápido.
Otro tema importante es la capacitación de los individuos, esta
tiene importancia en relación con el aprovechamiento del recurso
humano y monetario y además presenta la posibilidad de encontrar
en el mercado a las personas indicadas.
Departamentalización: Cuando se habla de departamentalización
esta se refiere a la agrupar las actividades o los conjuntos de tareas
que presentan cierto grado de homogeneidad o que tienen una
relación lógica para agruparse. Aunque a veces puede verse en

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sentido inverso (como la división del trabajo en puestos y cargos).

El diseño Este se puede presentar en cualquier nivel jerárquico de la
organizacional empresa. Es útil para agrupar actividades diferentes a través de la
implica especialización de los órganos. La departamentalización se da por
desarrollar o lo general en las organizaciones grandes. Características de la
modificar la departamentalización: es necesario considerar algunos criterios de
estructura de interdependencias básicas para poder agrupar las distintas
una actividades y coordinarlas.
organización, En la departamentalización se pueden presentar los siguientes
en ello hay que elementos:
tomar en cuenta 1. División por funciones de acuerdo a su similitud.
aspectos tales 2. Sectorización de los objetivos, actividades, procesos,
como: personal y recursos.
3. Especialización y diferenciación de las unidades
estructurales de la empresa, de acuerdo a las tareas que deben
realizarse
4. Homogenización de actividades
Cadena de mando: a los niveles jerárquicos se los conoce como
cadena de mando o jerarquía. En la cadena de mando se definen
los niveles de autoridad. Hay tres conceptos relacionados con la
cadena de mando:
1. Autoridad: poder institucionalizado, inherente a un puesto
administrativo. Dar órdenes y esperar que los que están debajo
las cumplan.
2. Responsabilidad: a los integrantes de una empresa se les dé
el derecho de realizar algo, también adquieren la obligación de
hacerlo y de cumplirlo correctamente.
3. Unidad de mando: Cada individuo debe tener un único
superior.
Amplitud de control: La Amplitud de control procura la integración
del personal, mediante la determinación de la cantidad de
personas a ser supervisados por otra. Esto define la cantidad de
subordinados que un directivo puede supervisar de manera eficaz
y eficiente. Para determinar la amplitud de control hay que
identificar el nivel jerárquico en cuestión, ya que cuanto más se

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asciende en la escala jerárquica, el número de individuos por

supervisar se reduce, por la complejidad de las tareas.
Se debe considerar que la amplitud de control es variable. Por este
motivo, no solo hay que considerar el nivel jerárquico, sino también
el tipo de organización y la capacidad de reducir el tiempo que le
dedica cada directivo a cada uno de sus subordinados. Los
factores fundamentales para tener una amplitud efectiva son:
1. Capacitación de los subordinados: cuanto mejor sea la
capacitación, preparación y experiencia que tengan los
subordinados, menor será el número de relaciones necesarias
con su superior.
2. Claridad de la delegación de autoridad: la delegación de
autoridad con claridad y precisión como síntoma de eficiencia y
eficacia de la empresa. Si un gerente delega con total claridad
una tarea bien definida, un subordinado bien capacitado podrá
llevarla a cabo sin ningún problema, requiriendo el mínimo
tiempo y atención.
3. Claridad de los planes: si los planes están bien definidos,
quienes los ejecuten cuentan con autoridad suficiente y los
empleados entienden lo que se espera de ellos, resultan
operativos y la demanda por parte de los directivos será baja.
4. Uso de estándares objetivos: para asegurarse el
cumplimiento de la planificación, se deben haber diseñado el
sistema de control y los estándares que serán medidos. Si estos
últimos son consistentes, se puede evidenciar cualquier
desviación.
5. Técnicas de comunicación: no es lo mismo comunicar cada
plan, instrucción, regla u orden de forma verbal que por medio
de un manual.
6. Cantidad de contacto personal necesario: hay muchas
situaciones que demandan el contacto directo como, temas de
índole política, estratégica y el caso de las evaluaciones de los
empleados para las cuales es conveniente que sus resultados
se comuniquen personalmente. El grado de contacto
dependerá mucho del tipo de trabajo que se realice y del nivel
jerárquico en el que se encuentre el directivo.

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 ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS I – UNIDAD 3

Centralización: La centralización administrativa es una forma de

organización en la cual los entes del poder ejecutivo se estructuran
bajo el mando unificado y directo de un superior. La centralización
existe cuando el conjunto de órganos administrativos está
enlazado bajo la dirección de un órgano central único. La toma de
decisiones se concentra en los niveles más altos de la organización
(estructuras altas).
Descentralización La descentralización puede entenderse como la
transferencia de la autoridad de la toma de decisiones a los niveles
más bajos dentro de la organización.
Formalización La formalización consiste en la fijación por escrito
de las pautas que describen el comportamiento esperado de los
empleados. Las organizaciones normalmente elaboran manuales
de trabajo, que guían el comportamiento de los empleados.
Cuando la alta dirección supone que los empleados están
informados, tienen conocimientos y habilidades, dejan de lado la
formalización, sabiendo que los individuos tendrán el
comportamiento indicado en ausencia de reglas.

Fuente. Elaboración propia,(2023).

El diseño organizacional se entiende como el proceso mediante el cual se elige una
estructura con tareas, responsabilidades y las relaciones de autoridad que se dan dentro
de las organizaciones.

Fuente: Polanco, Y. J. Santos, P. & Cruz, G. A. D. L. (2020). Teoría y estructura

organizacional. Universidad Abierta para Adultos (UAPA).
https://elibro.net/es/lc/biblioupap/titulos/175883

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Para Aramburu, N. (2013) la estructura de una institución es el instrumento básico sobre

el que se apoya la función directiva de una organización. La estructura organizativa
constituye el armazón sobre el que se construyen y articulan el conjunto de relaciones
y actividades de la empresa. La estructura de una organización se define como el
esquema básico de reparto de tareas y responsabilidades de una organización. Para
que una organización, entendida como colectivo de personas que realizan tareas y
actividades diferenciadas, consiga alcanzar los objetivos perseguidos, debe partir de la
definición de su estructura. Esta definición implica la determinación de las tareas y
actividades específicas a efectuar por cada individuo dentro de la misma, esto es, el
reparto de tareas, y la posterior coordinación de las mismas, que da lugar a la formación
de las distintas unidades y órganos integrantes de la organización. Finalmente, el
establecimiento de líneas de enlace entre las unidades resulta imprescindible para lograr
la pretendida coordinación. Por lo tanto, el proceso de definición de la estructura
organizativa implica:
1) La división del trabajo: es decir, el reparto de las tareas y actividades de la
organización entre los individuos que la componen. La división del trabajo lleva
implícita la especialización, en la medida en que cada individuo se centra
específicamente en el desarrollo de un conjunto limitado de tareas.
2) La agrupación de tareas o actividades en órganos o departamentos: la
agrupación de tareas da lugar a la formación de unidades organizativas u órganos,
y responde a la necesidad de coordinación.
3) La fijación de las líneas de enlace entre los distintos órganos o
departamentos: es preciso para el logro de la coordinación entre diferentes
órganos.

3.2. La división del trabajo. Principales sectores o

áreas de la actividad de una empresa.
Para Coll, F. (2020) la división del trabajo consiste en la partición de las diferentes tareas
que conforman el proceso productivo de un bien o servicio, el cual se reparte entre un
grupo determinado de personas. En otras palabras, la división del trabajo, aunque tiende
a confundirse, es el origen de la especialización del trabajo. Esta consiste en la
fragmentación de las tareas necesarias para la producción de un bien o servicio, las
cuales se reparten entre una serie de individuos, habitualmente, en base a su fuerza,
capacidad, especialidad o naturaleza. Con el tiempo, la división del trabajo permitió el
incremento de la productividad en determinadas tareas mediante la especialización, así
como el desarrollo de las sociedades.

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Origen de la división del trabajo.

A lo largo de la historia, las sociedades agrarias se dedicaban en exclusiva a la

agricultura. Ante la aparición de necesidades como el comercio, la artesanía o la
creación de un sistema militar que garantizase la seguridad de los individuos, surge la
división del trabajo. Para ello, es crucial conocer lo que significó el excedente de
producción. Cuando el desarrollo técnico de las tareas produjo un incremento de la
productividad y, con ello, un excedente de producción, el resto de individuos podían
dedicarse a otras tareas como la guerra o la artesanía, sin necesidad de dedicarse a la
agricultura para poder alimentarse.
Para Adam Smith, la división del trabajo fue una de las
principales causas para que las naciones incrementasen su
riqueza. De acuerdo con el economista escocés y padre de
la escuela clásica, la división del trabajo permitía grandes
incrementos en la productividad, ya que el obrero no
precisaba el cambio constante de utensilio en el proceso de
fabricación. Producto de que este solo realizaba una tarea
del proceso productivo. Esto, para Smith, permitía a los
productores el ahorro de capital, ya que un obrero no
La división del trabajo necesitaba disponer de todas las herramientas para la
según Adam Smith y confección de un bien o servicio, sino las que éste
Karl Marx precisaba para desarrollar su tarea dentro del proceso
productivo.
De esta forma, Smith consideró que, a través de la división
del trabajo, el obrero iba especializándose cada vez más en
su función. Esto permitía que, al ganar experiencia en
determinadas tareas, estas iban perfeccionándose con el
tiempo. A su vez, este fenómeno favorecía el desarrollo
técnico de las tareas. Esto ocurría porque los obreros
especializados tenían cada vez más conocimiento sobre la
tarea, permitiéndoles el desarrollo de nuevas herramientas
y técnicas. Fenómeno que le permitía desarrollar la tarea
de forma más eficiente y mecanizada.

Por otro lado, aunque en la línea de Smith, Marx

argumentaba los posibles problemas de la especialización,
pues consideraba que, con el tiempo, la monotonía de

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realizar tareas repetitivas acaba frustrando a los

trabajadores. A su vez, Marx suponía que, en un escenario
donde las tareas fueran cada vez más repetitivas, el
trabajador necesita un menor conocimiento para el
desarrollo de su trabajo. Esto, para Marx, deriva en una
menor cualificación futura de los empleados, que necesitan
un menor conocimiento del que necesitaría si tuviesen que
realizar la tarea productiva al completo.
Dentro de sus aplicaciones teóricas, para Marx, y en
referencia a su teoría de la lucha de clases, consideraba
que, en ocasiones, la división del trabajo provenía por una
relación de dependencia por cuestiones de jerarquías,
estableciendo así un control social. Además, para Marx, la
división del trabajo se expresaba de forma más natural y de
una forma más desarrollada dentro de un sistema
comunista, ya que no establecía esos principios tan
jerarquizados.

Fuente: Elaboración propia,(2023).

División del trabajo:

Ventajas Desventajas
● Incrementos de la productividad. ● Monotonía de la vida del trabajador.
● Mayor calidad en el producto o ● Frustración por la repetición continua
servicio. de tareas.
● Menores costes en la producción. ● Menor conocimiento técnico.
● Facilidad para el desarrollo ● Mayor dependencia con el empleador.
tecnológico. ● Destrucción del espíritu creativo
● Mejora de la calidad de vida del
trabajador

Fuente: Elaboración propia,(2023).

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3.3. Variables estratégicas a considerar para el diseño

e implementación de estructuras organizacionales.
Aramburu, N. (2013) menciona que el estudio de las organizaciones desde un enfoque
contingencial, supone admitir la inexistencia de una forma organizativa ideal, idónea
para cualquier entorno y contexto organizativo. Desde esta perspectiva, se considera
que la organización ideal es distinta para cada situación y contexto organizativo
específico. Dicho contexto viene definido por un conjunto de factores que denominamos
factores de contingencia. Tales factores vienen a condicionar las características
estructurales de una organización. De hecho, es la adecuación de las características
estructurales a tales factores la que posibilita un diseño organizativo óptimo que
garantice el eficiente funcionamiento de la organización. Un desajuste entre factores de
contingencia y diseño organizativo puede implicar una reducción de la eficacia y
eficiencia organizativas, llegando, incluso, a poner en peligro la supervivencia de la
organización. De acuerdo a (Mintzberg,1988 como se citó en Aramburu,2013), los
factores de contingencia que condicionan el diseño de la estructura organizativa son los
siguientes:
1) TAMAÑO: el vínculo existente entre el tamaño de la organización y su
estructura organizativa es, siguiendo a (Mintzberg,1988 como se citó en
Aramburu,2013), el siguiente:
– Cuanto mayor sea la organización, más compleja será su estructura, más
especializadas estarán sus tareas, más diferenciadas sus unidades y más
desarrollado su componente administrativo o directivo. En relación a este último
aspecto, cuanto mayor sea el tamaño de la organización, más diferenciada
estará la estructura, siendo, en consecuencia, mayor la necesidad de
coordinación de tareas. De ahí, la necesidad de crear más órganos que asuman
tareas directivas o de gestión.
– Cuanto mayor sea la organización, mayor será el tamaño de la unidad organizativa
media: al aumentar el tamaño de la organización tienden a ampliarse los tramos
de control mantenidos en cada nivel jerárquico. De ahí, que el tamaño de las
unidades organizativas sea más amplio en todos los niveles.
– Cuanto mayor sea la organización, más formalizado estará su comportamiento:
las mayores necesidades de coordinación de las organizaciones de mayor
tamaño, obligan a la utilización de más reglas y procedimientos para lograr la
misma, recurriendo más a la comunicación formal. Esto hace que, en general,
las grandes organizaciones sean más impersonales que las pequeñas.

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2) EDAD: la relación entre antigüedad de la organización y características estructurales

es, también siguiendo a (Mintzberg,1988 como se cito en Aramburu,2013), la siguiente:

– Cuanto más antigua es la organización, más formalizado estará su

comportamiento: a medida que envejecen las organizaciones, repiten su trabajo
hasta que éste deviene más predecible, resultando, en consecuencia, más fácil
de formalizar.

– La estructura organizativa refleja tanto la época en que se fundó el sector de

actividad en que se ubica, como la época en que se fundó la propia empresa: las
condiciones técnicas y económicas dominantes en la época en que nace un
determinado sector de actividad, influyen en las características estructurales de
las empresas del mismo. Por otra parte, las condiciones imperantes en el
momento de nacimiento de la empresa, repercuten en su estructura organizativa.

3) TECNOLOGÍA: el sistema técnico, es decir, la tecnología incorporada en una

organización, influye en el diseño de su estructura, de acuerdo a (Mintzberg,1988 como
se citó en Aramburu,2013), del modo siguiente:
– Cuanto más regulador sea el sistema técnico, más formalizado resultará el
trabajo de operaciones y más burocrática será la estructura de la base operativa
de la organización: la dimensión de la regulación del sistema técnico, hace
referencia al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o
regulado por el mismo. En este sentido, cuanto más reguladora sea la tecnología,
más controlado y formalizado estará el trabajo operativo dentro de la organización,
y menos libertad tendrá el operario para organizar su trabajo (la tecnología marca
el ritmo de trabajo del mismo). El resultado es la definición de una estructura de la
base operativa de la organización más burocratizada.
– Cuanto más sofisticado es el sistema técnico, más elaborada y compleja es la
estructura organizativa: este mayor grado de complejidad hace necesaria la
creación de órganos dedicados a la coordinación y control del trabajo operativo
(órganos de Tecno- estructura). Las funciones asumidas por los órganos de
Tecno- estructura, son descritas más adelante.
– La automatización de la base operativa de la organización, trans- forma la
estructura burocrática en una estructura de carácter orgánico: la automatización
de las tareas operativas implica la reducción masiva de las reglas y normas
necesarias para controlar el trabajo operativo. En la medida en que el control de
actividades requiere menos normas, la organización se “desburocratiza”. En este
caso, los operarios son técnicos muy cualificados con amplia autonomía para
organizar su trabajo.

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4) ENTORNO: la interrelación entre estructura organizativa y entorno organizativo es la

más relevante de las interrelaciones apuntadas en relación al resto de factores, pues
condiciona, en mayor medida, la supervivencia de la organización, que viene
determinada por la adecuación continua entre estructura organizativa y entorno. Un
desajuste en este sentido, puede poner en peligro la existencia de la organización. Las
relaciones existentes entre estructura organizativa y entorno son, en opinión de
(Mintzberg,1988 como se citó en Aramburu,2013), las siguientes:
– Cuanto más dinámico es el entorno, más orgánica es la estructura organizativa:
en entornos dinámicos, resulta deseable diseñar estructura altamente flexibles, y
con gran capacidad de adaptación a su entorno. Por ello, las estructuras
orgánicas, poco formalizadas, son preferibles sobre las altamente burocratizadas.
– Cuanto más complejo es el entorno, más descentralizada es la estructura: la
supervivencia en un entorno complejo demanda estructuras flexibles, y con mayor
capacidad de reacción a los impactos del entorno. La descentralización favorece
el incremento de la capacidad reactiva de la organización.
– Cuanto más diversificado es el campo de actividad de la organización, mayor es
la tendencia a la divisionalización y descentralización de la estructura organizativa:
como se comenta en el siguiente apartado, las necesidades de coordinación que
surgen cuando las empresas cubren un amplio espectro de ámbitos producto-
mercado, hacen que éstas opten por la implantación de estructuras divisionales y
se descentralicen.
– La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organización hacia una
centralización provisional de su estructura organizativa: cuando el entorno es muy
hostil, las empresas tienden a centralizarse temporalmente, en un afán de reducir
la dispersión de poder y lograr un elevado control de la situación.
– Cuanto mayor es la diversidad existente en las características del entorno, mayor
es la descentralización de la organización: la adaptación a un entorno muy diverso
exige el diseño de una organización descentralizada, de manera que sus
diferentes unidades tengan suficiente capacidad para ajustarse a las condiciones
específicas de su microentorno particular.

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3.4. Niveles jerárquicos utilizados en las estructuras

organizacionales.
Es el nivel superior de la estructura jerárquica de
la empresa y es el que, habitualmente, se conoce
con el nombre de dirección general o dirección
estratégica. En este nivel es donde se deberán
Nivel definir la misión de la empresa, sus objetivos
estratégico. estratégicos, y en el que se elaborarán los planes
para alcanzarlos. Los directivos que componen
este nivel serán, por tanto, los responsables de
conseguir que la empresa cumpla con su misión
y se satisfagan los intereses de las personas o
grupos a los que pertenece la misma.

Está formado por el conjunto de directivos y

mandos que relacionan el nivel estratégico con el
Niveles Nivel funcional. operativo. En este colectivo se incluyen tanto los
jerárquicos. directores funcionales como los capataces, jefes
de taller, de sección, administrativos, etc. Son los
responsables de supervisar directamente
diferentes grupos de personas, del nivel funcional
o del operativo, operativizando los planes
elaborados al nivel estratégico, en planes y
acciones cada vez más concretos, específicos e
inmediatos, a medida que se desciende en el
organigrama empresarial.
Es el formado por los empleados situados en la
base del organigrama y que son los responsables
de llevar a cabo las funciones y tareas básicas
Nivel operativo. que aseguran la producción de bienes y/o
servicios. Por ello, las principales funciones que
llevan a cabo los componentes del nivel operativo
se pueden definir como las de: efectuar las
compras de los materiales, materias primas, etc.:

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realizar las ventas de bienes y/o servicios a los

clientes; llevar a cabo las tareas necesarias para
la producción de bienes y/o servicios; encargarse
del mantenimiento de las máquinas,
instalaciones, edificios, etc.; encargarse del
reparto, distribución y almacenaje de materiales,
materias primas y productos acabados: llevar a
cabo las tareas administrativas necesarias en la
empresa; etc.

Fuente. Elaboración propia, (2023).

3.5.Tipos de estructuras de organización. Estructura

lineal, vertical o militar. Estructura funcional.
Estructura de línea y staff. Estructura matricial o por
proyectos.
Organización Ventaja: Desventaja:
Lineal o Militar. -Mayor facilidad en -Es rígida e inflexible.
Se caracteriza la toma de -La organización
porque la actividad decisiones y en la depende de hombres
decisional se ejecución de las clave, lo que origina
concentra en una mismas. trastornos.
sola persona, quien -No hay conflictos -No fomenta la
toma todas las de autoridad ni especialización.
decisiones y tiene la fugas de -Los ejecutivos están
responsabilidad responsabilidad. saturados de trabajo, lo
básica del mando, el -Es claro y sencillo. que ocasiona que no se
jefe superior asigna y -Útil en pequeñas dediquen a sus labores
distribuye el trabajo a empresas. directivas, sino,
los subordinados, -La disciplina es simplemente de
quienes a su vez fácil de mantener. operación
reportarán a un sólo
jefe.

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Organización Ventajas: Desventajas:

Funcional o de -Mayor -Dificultad de localizar y
Taylor. especialización. fijar la responsabilidad, lo
Consiste en dividir el -Se obtiene la más que afecta seriamente la
trabajo y establecer alta eficiencia de la disciplina y moral de los
la especialización de persona. trabajadores por
manera que cada -La división del contradicción aparente o
hombre, desde el trabajo es planeada real de las órdenes.
gerente hasta el y no incidental. -Se viola el principio de la
obrero, ejecute el -El trabajo manual unidad de mando, lo que
menor número se separa del origina confusión y
posible de funciones. trabajo intelectual. conflictos.
-Disminuye la -La no clara definición de
presión sobre un la autoridad da lugar a
solo jefe por el rozamientos entre jefes.
número de
especialistas con
que cuenta la
organización.
Organización Lineal: la Funcional: La
Lineo- funcional. responsabilidad y especialización de cada
Es una combinación autoridad se actividad en una función,
de Organización transmite a través es más aplicable en las
Lineal y Funcional de un sólo jefe para empresas.
cada función
especial.

Organización staff. Ventajas. Desventajas.

Este tipo de -Logra que los -Si los deberes y
organización no conocimientos responsabilidades de la
disfruta de autoridad expertos influyan asesoría no se delimitan
de línea o poder de sobre la manera de claramente por medio de
imponer decisiones, resolver los cuadros y manuales,
surge como problemas de puede producir una
consecuencia de las dirección. confusión considerable
grandes empresas y -Hace posible el en toda organización.
del avance de la principio de la -Puede ser ineficaz por
tecnología, responsabilidad y falta de autoridad para
proporciona de la autoridad realizar sus funciones o
indivisible, y al por falta de un respaldo

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información experta mismo tiempo inteligente en la

y de asesoría. permite la aplicación de sus
especialización del recomendaciones.
staff -Pueden existir
rozamientos con los
departamentos de la
organización lineal.
Organización Ventajas. Desventajas.
matricial. -Coordina la -Existe confusión acerca
Consiste en satisfacción de de quién depende de
combinar la actividades, tanto quien, lo cual puede
departamentalizació para mejorar el originar fuga de
n por productos con producto como responsabilidades y falta
la de funciones, se para satisfacer el de delimitación de
distingue de otros programa y el autoridad.
tipos de organización presupuesto -Da lugar a una lucha por
porque se abandona requeridos por el el poder, tanto del
el principio de la gerente del gerente funcional como
unidad de mando o departamento. del gerente de producto.
de dos jefes. -Propicia una Funciona a través de
La estructura comunicación muchas reuniones, lo que
matricial se interdepartamental supone pérdidas de
denomina en sobre las funciones tiempo.
ocasiones sistema y los productos. -El personal puede sentir
de mandos múltiples. Permite que las que su jefe inmediato no
Una organización personas puedan aprecia directamente su
con una estructura cambiar de una experiencia y capacidad.
matricial cuenta con tarea a otra cuando -Se puede presentar
dos tipos de sea necesario. resistencia al cambio por
estructura -Favorece un parte del personal.
simultáneamente. intercambio de
Los empleados experiencia entre
tienen, de hecho, dos especialistas para
jefes; es decir, lograr una mejor
trabajan con dos calidad técnica
cadenas de mando.

Fuente: Elaboración propia,(2023).

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 ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS I – UNIDAD 3

3.6. Departamentalización. Concepto. Tipos o

criterios de Departamentalización.
Quiroa, M. (2021) menciona que la departamentalización es un proceso por medio del
cual se divide el trabajo dentro de una organización. De acuerdo con las actividades o
funciones que son similares y que se encuentran lógicamente relacionadas. Lo más
importante es que la departamentalización permite separar y agrupar las funciones de
la empresa por medio de la división del trabajo. Por lo que todas las tareas se organizan
de manera lógica y a la vez se pueden agrupar todas las que presentan ciertas
similitudes. Todo esto genera el proceso de especialización y esto contribuye a mejorar
los niveles de productividad. Efectivamente, un departamento es cada una de las partes
en la que se divide una empresa. Esta división puede ser por funciones, por clientes,
por productos, por procesos, por ubicación geográfica, por proyecto y matricialmente.

Entre los objetivos más importantes que la departamentalización espera alcanzar,

encontramos:

● Entender y aplicar mejor la división de las tareas y funciones dentro de una

empresa.
● Lograr mayor eficiencia de los trabajadores, al asignar tareas específicas y
especializadas a cada empleado.
● Aprovechar al máximo el proceso de especialización del trabajo. Incrementando
la experiencia acumulada de los trabajadores y sus habilidades. Esto mejora la
calidad del trabajo.
● Mejorar la selección de las personas en cada puesto de trabajo.
● Hacer más sencillo el proceso de control y de supervisión por parte de los
responsables de cada departamento.

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 ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS I – UNIDAD 3

Ventajas Desventajas

● La empresa se estructura con base ● La división del trabajo puede ser un

en la especialización del trabajo.
● La estructura departamental es la
representación lógica de la
organización de la empresa.
● Incrementa la eficiencia en las tareas,
al permitir que el equipo de trabajo
entienda mejor sus funciones.
● Permite una mejor organización de la
estructura de la empresa y un control
más eficiente.
obstáculo para que los distintos
departamentos puedan colaborar entre
ellos.
● Puede afectar al alcance de los
objetivos generales de la empresa, por la
excesiva especialización de cada área.
● Los cambios en la organización
pueden ser arriesgados para la empresa,
porque los procesos de adaptación
pueden ser muy lentos.

Fuente: Elaboración propia,(2023).

3.6.1. Departamentalización por función o funcional.

Departamentalización por productos o servicios.
Departamentalización por función o Departamentalización por productos o
funcional. servicios.
Sencillamente, este tipo de Este tipo de departamentalización agrupa
departamentalización agrupa las tareas y las tareas apoyado en los diferentes
actividades de una empresa de acuerdo bienes y servicios que ofrece la empresa al
con las principales funciones que se mercado. Como la división del trabajo se
desarrollan. Los departamentos por aplica con base a los distintos productos
funciones pueden ser producción, que vende la empresa, se enfoca más en
recursos humanos, finanzas, marketing y resultados.
ventas, entre los más importantes. Generalmente, es empleada por empresas
Sin duda, esta departamentalización que tienen muchas gamas y líneas
permite que sea más simple la formación diferentes de productos, por lo que el
del personal. Se logra la especialización conocimiento de cada producto debe ser
del trabajo y es más fácil el proceso de muy especializado.
control.

Fuente: Elaboración propia,(2023).

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3.6.2. Departamentalización por procesos o
equipos. Departamentalización por clientes o
clientela.
Departamentalización por procesos o
equipos.
La departamentalización por procesos
asocia las actividades con base a las
etapas o fases en las que se efectúa un
proceso productivo. Al especializarse en
cada fase del proceso se logra el ahorro
del tiempo y el incremento de la eficiencia.
Es muy utilizada por empresas
manufactureras e industriales donde se
requiere seguir una secuencia lógica de
los procesos de producción que pueden
resultar complejos.
Fuente: Elaboración propia,(2023).
ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS I – UNIDAD 3
Departamentalización por clientes o
clientela.
Este tipo de departamentalización divide la
empresa en áreas que tienen como
principal objetivo servir a diferentes tipos
de clientes. Las características de los
clientes que se deben considerar son la
edad, el sexo, el nivel socioeconómico y su
tipo de consumo. Desde luego, esta forma
de departamentalización se usa mucho en
empresas comerciales o almacenes que
atienden una gran diversidad de clientes.
Esta forma de organización permite servir
de mejor manera a cada tipo de cliente en
específico.
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 ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS I – UNIDAD 3

Referencias Bibliográficas.
1-Bibliografía Básica
• Coll, F. (2020) División del trabajo
https://economipedia.com/definiciones/division-del-trabajo.html
• Quiroa, M. (2021) Departamentalización
https://economipedia.com/definiciones/departamentalizacion.html

• González A. (2019). Desarrollo organizacional de la A a la Z.. PACJ.

https://elibro.net/es/lc/biblioupap/titulos/40938

• Aramburu Goya, N. (2013). Organización de empresas (3a. ed.).. Publicaciones

de la Universidad de Deusto. https://elibro.net/es/lc/biblioupap/titulos/34010
• Polanco, Y. J. Santos, P. & Cruz, G. A. D. L. (2020). Teoría y estructura
organizacional.. Universidad Abierta para Adultos (UAPA).
https://elibro.net/es/lc/biblioupap/titulos/175883

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