Gerencom - 1.18

JUEGO DE SIMULACION
GERENCIA COMERCIAL
G E R E N C O M
VERSION 1.18
MANUAL DEL PARTICIPANTE
Por: WALTER RODRIGUEZ HERRERA

CONTENIDO
CAPITULO I: GENERALIDADES
1. TEORIA DE JUEGOS......................................... 4
2. JUEGOS GERENCIALES....................................... 5
CAPITULO II: EL JUEGO
1. DESCRIPCION.............................................. 8
2. PROCEDIMIENTO............................................ 8
3. ASPECTOS GENERALES....................................... 10
4. SITUACION INICIAL........................................ 12
CAPITULO III: DECISIONES
1. FORMATO DE DECISIONES.................................... 16
2. EXPLICACION DE LAS DECISIONES............................ 20
Precio de Venta
Publicidad
Promociones
Vendedores
Comisión de Venta
Oferta de Producto
Desactivar Líneas de Producción
Compra de Líneas de Producción
Investigación y Desarrollo
CAPITULO IV: PLAN TRIMESTRAL
1. ARCHIVO PLAN (SIMULADOR)................................. 28

2. CONDICIONES.............................................. 32
3. PLAN DE VENTAS........................................... 36
4. PLAN DE OFERTA........................................... 37
5. PLAN DE INVERSION........................................ 38
6. PLAN DE UTILIDADES (Opcional)............................ 38
WALTER RODRIGUEZ HERRERA 2

CAPITULO V: RESULTADOS
1. EMPRESA.................................................. 44
2. ENTORNO.................................................. 48
2.1 Marcado............................................. 48
2.2 Economía............................................ 49
2.3 Indices............................................. 49
3. DESEMPEÑO GERENCIAL...................................... 51
GERENCOM 3
CAPITULO I: GENERALIDADES
La toma de decisiones es la actividad central de las personas que

ocupan posiciones de primer nivel dentro de una organización. La
simulación es un medio para proporcionar experiencia en esta tarea,
ya que se aproxima a la realidad y dentro de un contexto dinámico
permite el análisis de la empresa y de su entorno, logrando así
tratar algunos de los problemas de la alta administración. Como
responsabilidad gerencial la toma de decisiones requiere, para
mejorar el desempeño y la obtención de resultados exitosos, la
utilización de técnicas que ayuden a incrementar la eficiencia y la
efectividad en dos funciones indispensables de la gerencia: la
planeación y el control.
Los juegos gerenciales facilitan el proceso de aprendizaje teniendo

en cuenta que las prácticas de simulación son una valiosa técnica
de soporte y complemento a los métodos tradicionales de enseñanza.
1. TEORIA DE JUEGOS
Se conoce con el nombre de “teoría de juegos” el estudio de juegos

que simulan situaciones de interdependencia estratégica entre
agentes. Se analiza la forma en que varios agentes o “jugadores”
eligen estrategias y cursos de acción que afectan en conjunto a cada
uno de los participantes con unas reglas de juego predeterminadas.
Se genera un juego cada vez que unas personas se relacionan con

otras. En este orden de ideas si todas las situaciones de la vida
son juegos, entonces la teoría de juegos es evidentemente
importante, sin embargo ésta se ocupa de las relaciones de las
personas en forma racional y no se puede afirmar que la gente se
comporta siempre racionalmente.
La teoría de juegos ha encontrado aplicaciones directas en el ámbito

empresarial. Un ejemplo simple es el siguiente:
Consideremos dos empresas que venden un producto similar. Cada una

de ellas puede gastar en publicidad para aumentar su propio
beneficio y reducir el de su rival. Pero si ambas empresas gastan
más en publicidad, verán disminuidos sus beneficios netos totales,
es decir que si ambas lo hacen, su situación será peor que si
llegaran a un acuerdo efectivo para restringir la publicidad.
La teoría de juegos no ofrece una solución, es una herramienta para

pensar en el futuro. En el peor de los casos puede permitir a los
gerentes comprender la naturaleza de los negocios en que están
involucrados, ignorarla podría llevar a un gerente a jugar algo
totalmente diferente a lo que están jugando sus competidores.
2. JUEGOS GERENCIALES
Son modelos de simulación mediante los cuales se reproducen

actividades y situaciones similares a la realidad empresarial,
permitiendo procesar decisiones parecidas a las que toman los
directivos de una empresa en un ambiente de competencia,
proporcionando a los participantes la posibilidad de mejorar la
habilidad en la toma de decisiones dentro del ejercicio de la
actividad administrativa.
Modelos de simulación
Un modelo de simulación es una representación simplificada y a escala

de la realidad en un escenario artificial, mediante el cual se
determinan los componentes principales de esa realidad y se muestra
como están relacionados entre sí. Su propósito es aclarar un fenómeno
de la vida real para su fácil entendimiento. La visión de la realidad
presentada por un modelo incluye sus componentes principales,
omitiendo los elementos no esenciales. La importancia de un modelo
radica en la validez de las conclusiones a las cuales pueda conducir.
Siendo las simulaciones modelos diseñados para aproximarse al

comportamiento de un sistema real, se realiza a través de ellas un
ejercicio práctico que logra alcanzar una de las formas más efectivas
de aprendizaje.
Niveles de dificultad
Dependiendo del número de variables que intervengan en la simulación

los juegos pueden desenvolverse en escenarios con diferentes niveles
de complejidad.
Hay juegos que dan la posibilidad de tomar decisiones dentro de

áreas específicas de las empresas como son mercadeo, producción o
finanzas. Otras simulaciones permiten tomar decisiones integrales
en todas las áreas funcionales de la empresa logrando entrenar y
capacitar tanto a ejecutivos como a estudiantes en labores
administrativas, simulando actividades de la alta gerencia
empresarial.
Se pueden tener dentro de un mismo juego distintos niveles de

complejidad. Dependiendo del número de variables consideradas y
GERENCOM 5
según el nivel de conocimiento de los participantes, es factible
ofrecer mayor o menor número de alternativas de decisión y lograr
obtener así diversos grados de dificultad.
Ventajas de los juegos gerenciales
Se resumen a continuación algunas ventajas de los juegos de

simulación gerencial:
• Es un método de didáctico que produce gran interés y motivación

de los participantes.
• Es un proceso mediante el cual se “aprende haciendo”. Se aprende

con mayor rapidez y profundidad con participación activa que como
receptor pasivo.
• Se alcanza un contexto dinámico para el estudio de problemas de

la alta gerencia empresarial.
• Se pude verificar rápidamente la efectividad de las decisiones en

términos de resultados y de realizar los ajustes necesarios para
rectificar las desviaciones con lo planeado.
• Se facilita, en corto tiempo, el análisis y la aplicación de

conceptos teóricos generales en situaciones concretas.
• Es entrenamiento válido para una actividad fundamental dentro del

proceso gerencial como es “tomar de decisiones”.
• Permite el análisis de la empresa, el mercado, la competencia y

la economía en general, después de cada jugada.
• Es un laboratorio eficaz para el manejo y asignación de recursos,

ya que al ser éstos limitados se requiere administrarlos de la
mejor manera posible para lograr la máxima productividad.
• Es un medio apropiado para tomar decisiones bajo incertidumbre,

ya que depende de las decisiones que toma la competencia y de los
cambios del entorno.
• Permite la autoevaluación de conocimientos y de la capacidad

analítica.

• Brinda una excelente oportunidad para el trabajo en grupo,
aumentándose el conocimiento de cada participante por el aporte y
experiencia de los demás.
• Es una experiencia dinámica y personalizada que se construye paso

a paso de los propios aciertos y equivocaciones pasadas.
Limitaciones de los juegos gerenciales
Las limitaciones de los juegos gerenciales parten de la tendencia a

generar expectativas falsas. Por lo anterior es preciso tener en
cuenta las siguientes consideraciones:
• Los juegos no están diseñados como “recetarios” para tomar

decisiones infalibles.
• No tienen, los juegos, todas las soluciones para los problemas

del ámbito empresarial del mundo real.
• Aún cuando en los juegos se tratan aspectos del mundo de los

negocios y problemas de la alta gerencia, no garantizan que una
vez concluidos, los participantes se conviertan en expertos
gerentes.
• Por su naturaleza cuantitativa se presenta la tendencia a tomar

decisiones exclusivamente en el campo numérico.
• El desánimo de algunos participantes cuando toman decisiones

equivocadas porque el juego no se comporta de acuerdo a su “propia
realidad” o no se ajusta exactamente a una teoría estudiada con
anterioridad.
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CAPITULO II: EL JUEGO
1. DESCRIPCION
GERENCOM es un juego de simulación con énfasis en gerencia comercial

(mercadeo, ventas y logística) que se realiza en un ambiente de
competencia empresarial, utiliza el computador para simular el
proceso de las decisiones tomadas por los participantes.
Los resultados obtenidos de procesar la información (decisiones)

incorporando una serie de variables externas serán la base de las
siguientes decisiones, generándose de esta forma ciclos de decisión
y resultados. Desde el punto de vista del proceso administrativo,
ciclos de planeación y control.
En el juego se toma como modelo una compañía manufacturera con

determinadas características administrativas y operativas. Su
actividad se desarrolla en un entorno económico variable con las
respectivas incidencias en la empresa, teniendo por lo tanto una
alta validez como práctica gerencial en la toma de decisiones.
El ambiente simulado es abstracto, no representa una compañía real,

se reflejan principios generales en vez de descubrimientos empíricos
adelantados por una empresa real. Sin embargo, el juego está diseñado
de tal manera que los escenarios y las condiciones dadas tienen
características similares a las que encuentran las empresas reales
y a los problemas que enfrentan los gerentes del mundo real.
2. PROCEDIMIENTO
Usted será un miembro del equipo gerencial de una empresa

manufacturera simulada. La empresa está localizada en alguna ciudad
de Colombia.
El programa de computador utilizado para procesar las decisiones

tomadas por los equipos que compiten incluye definiciones de ciertos
factores extraídos del ambiente económico del mundo de los negocios.
Esto no significa que en este modelo estén incluidos todos los
factores existentes, pues esto haría una simulación extremadamente
compleja y en términos prácticos imposible de manejar. Los elementos
incluidos son algunos de aquellos que contribuyen significativamente
al grado de realismo requerido para realizar una simulación
razonable.

Algunos de los elementos y relaciones que existen en la simulación
se describen solamente en forma general. Estos elementos y sus
relaciones son comparables con aquellos del mundo de los negocios
que tienen niveles de incertidumbre y por lo tanto no están
completamente especificados. Por ejemplo, si la empresa baja el
precio de un producto normalmente las ventas aumentarán, pero la
magnitud del aumento en las ventas no se puede predecir con certeza.
El efecto específico por una variación en el precio se debe estimar
observando y analizando la relación entre el precio y el volumen de
ventas en los datos históricos y por experimentación, ensayo y error,
con la variable del precio en el transcurso de la simulación.
Otras relaciones serán descritas en términos más precisos ya que

estarán sujetas a niveles bajos de incertidumbre, como por ejemplo
los costos y desembolsos. También se suministran en forma precisa
lo que se denominan condiciones y "reglas del juego".
Antes de realizar la primera jugada (juego de decisiones) se deben

completar las siguientes actividades.
Organizar el equipo gerencial
Los participantes deben conformar su equipo de trabajo, el cual

representa un comité de primer nivel, desempeñándose el profesor
como asesor de los participantes y evaluador de los resultados.
Lectura del manual
Se debe leer cuidadosamente el Manual del Participante y aclarar con

el profesor todas las dudas que se tengan al respecto.
Las actividades que se realizarán en el transcurso del juego son:
Toma de decisiones
En cada una de las sesiones el grupo gerencial, con apoyo del modelo
de simulación, tomará las decisiones correspondientes al trimestre.
Procesamiento de las decisiones
Las decisiones de todas las empresas, registradas por los

participantes en el formato respectivo, serán procesadas en el
simulador dinámico (programa de computador).
GERENCOM 9
Obtención de resultados
Del proceso en el computador (simulación) se obtiene, consecuencia

de las decisiones gerenciales, de las estrategias de la competencia
y de las condiciones del entorno, los resultados de la gestión, lo
cual permite a los participantes un análisis detallado del estado
de su compañía y la situación relativa con las otras empresas.
Control y Diagnóstico
Comparando sus resultados con lo planeado y con los obtenidos por

la competencia, los gerentes proceden a realizar el correspondiente
diagnóstico (interno y externo) y definirán a continuación los
correctivos a que hubiese lugar.
De acuerdo con sus objetivos y estrategias, los diferentes grupos

toman las decisiones para el siguiente trimestre y así sucesivamente
repitiéndose el ciclo hasta el final del juego.
3. ASPECTOS GENERALES
La industria
El grupo de empresas participantes conforman lo que denominamos

Industria. Dichas empresas se encuentran en competencia teniendo en
cuenta que los artículos que elaboran y comercializan son similares.
El Producto
La operación de la compañía está dirigida a la elaboración y

comercialización de un producto de consumo masivo el cual se ofrece
inicialmente en una versión Económica y más adelante, de acuerdo con
las estrategias del equipo gerencial se podrán desarrollar otras dos
versiones: una Estándar y otra Especial, que dependerá de la
estrategia comercial y del mercado objetivo al cual se desee
encaminar los esfuerzos de mercadeo.
El Mercado
El mercado potencial para toda la Industria (demanda total) es

dinámico (cambiante), dependerá del ciclo estacional y de la zona
en que se distribuye.
El mercado potencial para cada empresa (demanda particular) y en

cada versión del producto dependerá del precio de venta, de la
calidad, de la inversión publicitaria, de la promoción y de la
participación histórica. Las ventas reales de cada empresa serán
consecuencia de la demanda, de su oferta y de la fuerza de ventas
(capacidad de los vendedores).
Si la demanda para una empresa en un trimestre es superior a la

oferta, la porción de demanda insatisfecha (no atendida) será
atendida por la competencia, proporcionalmente al porcentaje de
participación en el mercado, siempre y cuando tengan inventarios y
fuerza de ventas suficiente.
En cada versión de producto no hay diferencia en cuanto a

características básicas de presentación (peso, tamaño, etc.) por
parte de las diferentes empresas.
La distribución
Las empresas venden sus productos a través de distribuidores y aunque

las empresas no tienen relación directa con el consumidor se asume
que las acciones de mercadeo se reflejan directamente en las de los
distribuidores, estas acciones influirán en las ventas como si la
empresa estuviera en contacto directo con el comprador final.
Los inventarios
El manejo de inventarios estará referido a productos terminados, no

habrá inventarios de productos en proceso se asume que los productos
se elaboran en su totalidad y en cuanto a inventarios de materias
primas la política será el sistema “Justo a Tiempo” (JAT). La
valorización de los inventarios se hará por el sistema PEPS (Primero
en Entrar Primero en Salir).
La producción
El factor a tener en cuenta para el proceso de manufactura es la

cantidad de líneas de producción (maquinaria).
Para cumplir con los planes de venta cada trimestre, se deben tener
en cuenta que los recursos (líneas de producción) sean suficientes
para así poder cumplir con lo planeado. Una baja oferta en relación
con el mercado potencial implica disminución en los ingresos por las
ventas perdidas, pero una sobreoferta aun cuando reduce los costos
unitarios por economía de escala, puede presentar excesivos
inventarios de producto terminado y como consecuencia presentar
elevados costos de mantenimiento de los mismos.
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Las inversiones
Las alternativas de inversión productivas son: en el aumento de la

capacidad productiva y en investigación y desarrollo.
Las decisiones propiamente financieras las toma automáticamente el

programa GERENCOM según las necesidades del momento (financiación o
inversión financiera).
Los costos
Costo de producción:
Se compone de las materias primas, la mano de obra directa y la

depreciación de la maquinaria.
Gastos de venta:
Como gastos de venta se consideran los necesarios para la

comercialización del producto. Estos incluyen la publicidad, el
salario de los vendedores, la comisión de venta y el transporte
urbano.
Gastos generales:
Incluyen los gastos de dirección y administración, mantenimiento de

inventarios, indemnizaciones, depreciaciones, etc.
4. SITUACION INICIAL
Historia
La empresa inició operaciones hace un año en la zona centro del

país, es una sociedad anónima con acciones de circulación cerrada y
capital de $1.000.000.000.
Producto
Su objeto social es la producción y distribución de productos de

consumo (Ej: artículo de papelería). En este momento la empresa
solamente ofrece la versión Económica del producto.

Personal
La nómina actual está conformada por personal directivo,

administrativo, operarios de producción y 20 vendedores senior.
Capacidad Instalada de Producción
La empresa posee planta y equipo, representada en 15 líneas de

producción con capacidad de producir cada una: 25.000 unidades
trimestrales, para un total de 375.000 unidades de producto durante
el trimestre.
Inventarios
Actualmente no hay inventarios de producto terminado en ninguna de

las zonas.
Organización
La empresa está conformada por cuatro departamentos:
DEPARTAMENTO DE MERCADEO
Diseña las estrategias de mercadeo de la empresa

y coordina su implantación con las demás áreas.
OPERACIONES
Coordina con mercadeo las unidades a ofrecer,

el balance de distribución (despachos) y administra los recursos
de producción.
INVESTIGACION Y DESARROLLO
Desarrolla métodos (nueva tecnología) para mejorar la calidad y

desarrollar nuevas versiones de producto.
FINANCIERO
Determina el presupuesto en las diferentes áreas

y administra los recursos financieros
GERENCOM 13
Proceso Operativo del Negocio
PROVEEDORES DE MATERIAS PRIMAS
BODEGA DE MATERIAS PRIMAS

PRODUCCION
BODEGA DE PRODUCTOS TERMINADOS
DISTRIBUIDORES
Balance General Inicial (a 31 de Diciembre)
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE 231.187.885
Caja y Bancos 1.687.885

Cuentas por Cobrar 229.500.000
Inventario Producto Terminado 0
Inversiones Temporales 0
ACTIVO FIJO 1.015.000.000
EDIFICIO DE PLANTA 500.000.000

Depreciación Acumulada (25.000.000)
EQUIPO (Maquinaria) 600.000.000
Depreciación Acumulada 60.000.000)
TOTAL ACTIVOS 1.246.187.885
PASIVOS
PASIVO CORRIENTE 162.030.150
Cesantías 67.439.100
Provisión Impuestos 58.777.242
IVA por Pagar 35.813.808
PASIVO LARGO PLAZO 0
TOTAL PASIVOS 162.030.150

PATRIMONIO
CAPITAL 1.000.000.000
RESERVA LEGAL ACUMULADA 8.415.773
UTILIDAD DEL EJERCICIO 75.741.962
TOTAL PATRIMONIO 1.084.157.735
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1.246.187.885
GERENCOM 15
CAPITULO III: DECISIONES
El equipo gerencial de la empresa debe tomar una serie de decisiones

en cada período del juego, equivalente a un trimestre de operación
simulada de la compañía. Este capítulo explica las decisiones que
se requieren y suministra las instrucciones para su registro en el
Archivo de Decisiones, también indica los límites y restricciones
que se han determinado en cada elemento de decisión específico.
Algunas restricciones son el resultado de limitaciones del modelo
de simulación y otras son impuestas para adicionarle “ingredientes”
reales al juego.
El registro de las decisiones efectúa en un archivo de captura de

datos que se entrega oportunamente a los participantes y el cual
contiene el Formato de Decisiones, se recomienda que lo realice con
cuidado y antes de la entrega cerciórese de que no hay errores de
interpretación y registro, ya que esto conlleva a que los resultados
de la simulación sean diferentes a los proyectados. Se deben tener
en cuenta para el registro en las unidades, límites y condiciones
establecidos para cada entrada.
1. FORMATO DE DECISIONES

SALIR
Con este botón cierra el archivo. Queda guardado el archivo con el

último grupo de decisiones y en la carpeta donde estaba ubicado.
Al hacer “clic” en el botón INGRESAR LAS NUEVAS DECISIONES se

desplegarán las ventanas de diálogo para la captura de datos en
forma progresiva:
El equipo gerencial es el responsable de los registros de las

decisiones, por consiguiente, se recomienda que lo realice con mucho
cuidado y antes de la entrega cerciórese de que no hay errores de
registro, ya que esto conlleva a que los resultados de la simulación
sean diferentes a los proyectados. Se deben tener en cuenta para el
registro, las unidades, límites y condiciones establecidos para cada
dato de entrada. Algunas restricciones son el resultado de las
limitaciones del modelo y otras son impuestas para adicionarle
“ingredientes” reales al juego.
Para abreviar se han establecido las siguientes convenciones:
ZC: Zona Centro

ZN: Zona Norte
ZS: Zona Sur
GERENCOM 17
Al ingresar cada una de las decisiones se muestra a continuación en
un cuadro de diálogo la pregunta: ¿ESTA SEGURO DEL VALOR REGISTRADO?
(SI o NO). Si selecciona NO tendrá la opción de registrar nuevamente
el valor correcto. Al seleccionar SI quedará habilitada la opción
de registrar la siguiente decisión.

Al terminar el ingreso de todas las decisiones aparece en un cuadro
de diálogo el mensaje: HA FINALIZADO EL REGISTRO DE LAS DECISIONES.
¿DESEA GUARDARLAS? (SI o NO).
Si selecciona la opción “NO” podrá ingresar nuevamente otro grupo

de decisiones.
Si ha escogido la opción SI, el archivo quedará guardado con las

últimas decisiones en el lugar (carpeta) donde estaba ubicado antes
de abrirlo. Este archivo deberá ser entregado a la administración
del juego según las condiciones previamente establecidas.
En cualquier momento, si toma la opción VER DECISIONES TOMADAS se

desplegará el resumen de las últimas decisiones tomadas y le
preguntará si ¿CONFIRMA LOS VALORES REGISTRADOS? (SI o NO).
GERENCOM 19
2. EXPLICACION DE LAS DECISIONES
PRODUCTO
La empresa debe escoger la versión de producto que va a ofrecer,

dependiendo del mercado objetivo (segmento) al cual desea encaminar
los esfuerzos de mercadeo en las diferentes zonas (centro, norte y
sur), teniendo en cuenta que al inicio del juego las empresas
participantes sólo ofrecen la versión Económica.
La segmentación del mercado se establece de acuerdo al estrato

socioeconómico, de la siguiente manera:
• Versión Económica
• Versión Estándar
• Versión Especial
Dirigidos a los sectores de la población de ingresos bajos, medios

y altos respectivamente.
Los consumidores tienen comportamiento racional (no impulsivo) y la

demanda del producto es elástica al precio, a la promoción, a la
publicidad y a la calidad.
En la medida que se eleva el estrato, el mercado potencial de

consumidores disminuye teniendo en cuenta que hay una población
menor de ingresos altos que de ingresos bajos.
En un comienzo no se tienen datos sobre la elasticidad, en la medida

que transcurre el juego los participantes podrán determinar con
mayor precisión el comportamiento de dicho elemento y así mejorar
las decisiones.
El mercado potencial (demanda del mercado) de cada empresa, para las

diferentes versiones y en cada zona geográfica, dependerá del precio
de venta, de la promoción, de la calidad, del presupuesto
publicitario y de la participación histórica (la del trimestre
anterior).
PRECIO DE VENTA
Precio unitario de venta fijado a cada versión del producto. Este

precio se podrá modificar cada trimestre dependiendo de las
políticas y estrategias adoptadas por la empresa.

Si no se registra el precio, se asume que la empresa no ofrecerá el
producto durante el trimestre.
Mayor precio implica menor demanda, a menos que se contrarreste con

un aumento de la publicidad y de la calidad. Igualmente, una
disminución en el precio conlleva un aumento en la demanda particular
de la empresa, siempre y cuando no se reduzca el presupuesto
publicitario.
La elasticidad precio es similar a la de un producto de consumo de

la vida real, es mayor en los segmentos de ingresos bajos y va
disminuyendo a medida que sube de estrato.
Precio Unitario Máximo Versión Económica = $ 2.000

Precio Unitario Mínimo Versión Económica = $ 1.800
Precio Unitario Máximo Versión Estándar = $ 3.500

Precio Unitario Mínimo Versión Estándar = $ 3.200
Precio Unitario Máximo Versión Especial = $ 5.000

Precio Unitario Mínimo Versión Especial = $ 4.500
PUBLICIDAD
Esta partida incluye la inversión publicitaria y otros gastos de

comercialización, bajo el término presupuestal de “publicidad”, que
la empresa ha decidido asignar en el trimestre por cada versión de
producto.
El manejo y la distribución del presupuesto publicitario se hacen

con la asesoría de una agencia de publicidad especializada, por
consiguiente, las “pautas”, la frecuencia y los medios seleccionados
son los adecuados (avisos, cuñas radiales, comerciales en TV, etc.).
El efecto publicitario incide en la demanda potencial para cada

empresa en particular, ésta se verá influenciada favorablemente en
la medida que aumente el presupuesto de publicidad en relación con
la competencia, los compradores se motivarán en mayor o menor escala
dependiendo de la magnitud invertida.
Dependiendo de las políticas de cada empresa, éstas pueden destinar

a publicidad valores diferentes por cada versión de producto.
Mínimo por trimestre = $5.000.000

Máximo por trimestre = $20.000.000
GERENCOM 21
PROMOCIONES
Estímulo temporal que establece mercadeo para incrementar la demanda

de un producto existente, para facilitar el lanzamiento de un modelo
nuevo al mercado o para penetrar en una nueva zona. Los mecanismos
más comunes de promoción son: al distribuidor (“push”) y al
consumidor (“pull”).
“Push”: rebaja temporal del precio, descuentos por volumen, etc.
“Pull”: ofrecer mayor cantidad de la que paga (pague 1 y lleve 2),

muestras gratis, rifas, etc.
“Combinada”: “push” y “pull” simultáneamente.
Promoción Tipo
0 Ninguna
1 Push
2 Pull
3 Combinada
Mínimo en el trimestre: 0
Máximo en el trimestre: 3
VENDEDORES
Hay dos clases de vendedores: “junior” y “senior”. Los primeros son

los recién enganchados y los segundos son los que han permanecido
con la empresa más de un trimestre. Los vendedores “júnior” están
en entrenamiento durante 45 días el trimestre que fueron contratados
y su labor de venta es la mitad de un “senior” (50% de productividad)
pero en el siguiente trimestre ya son “senior”.
La capacidad de venta de la empresa, atención de los pedidos

ordenados por los distribuidores, estará en relación directa con el
número de vendedores y su productividad (cuota de venta. La empresa
debe tener vendedores suficientes para atender los pedidos de los
distribuidores, en caso contrario no podrá realizar las ventas
respectivas.
A contratar:
Número de vendedores “junior” que la empresa va a contratar en cada

zona y en el trimestre.

Mínimo por trimestre = 0
Máximo por trimestre = 10 en ZC, 7 en ZN y 5 en ZS.
A despedir:
Cantidad de vendedores “senior” que la empresa ha decidido despedir.
Cuando se despide un vendedor hay que pagar la indemnización

equivalente a 30 días de sueldo incluyendo la comisión de venta. Se
asume que el vendedor es despedido el primer día del trimestre.
Mínimo por trimestre: 0 vendedores.

Máximo por trimestre: 10 vendedores.
Asignación por Zonas:
Asignación del número de vendedores “senior”, que trabajarán en cada

zona. Esta asignación es muy importante, se debe hacer
cuidadosamente, ya que es uno de los factores que determina la
capacidad de venta en cada zona por concepto de vendedores.
Si el número de vendedores “senior” asignado es inferior a los

disponibles quedarán inactivos el resto, pero si recibirán la
remuneración básica (sueldo fijo).

Máximo por trimestre = 20 en ZC, 15 en ZN y 10 en ZS.
COMISION DE VENTA
Es el porcentaje de comisión de ventas que la empresa ha decidido

pagar a los vendedores. El personal de ventas estará motivado en
mayor o menor grado dependiendo del valor de la comisión.
La productividad (cuota de venta) de los vendedores aumentará o

disminuirá en relación con la comisión. La productividad de los
vendedores es:
Comisión de Venta Productividad (cuota de venta)
Senior Junior
0% 7.500 3.750
1% 15.000 7.500
2% 17.500 8.750
3% 20.000 10.000
4% 22.500 11.250
GERENCOM 23
5% 25.000 12.500
Productividad (cuota) = Venta máxima en unidades de producto, por

vendedor, en el trimestre.
Comisión de Venta = Comisión que se le paga a los vendedores sobre

las ventas netas.
La comisión de venta se puede incrementar o reducir cada trimestre.

En caso de disminuirse la comisión de un trimestre a otro, hay
propensión a la renuncia por parte de los vendedores.
Cuando un vendedor renuncia, lo hace al final del trimestre. Por lo

tanto, estará activo durante el trimestre que renuncia. Pero no lo
hará en el siguiente.

Máximo por trimestre = 5
OFERTA DE PRODUCTO
Cantidad de producto (unidades) que se desea ofrecer para la venta

de cada versión de producto en cada zona. Es el balance de
distribución de los productos en las diferentes zonas.
La oferta de producto de cada versión en las diferentes zonas tiene

relación con los inventarios iniciales y la capacidad de producción.
La oferta total en unidades de producto, en un trimestre, no puede

sobrepasar a la cantidad total de inventarios iniciales más la
capacidad de producción disponible por la empresa.
Las unidades que se ofrecen y no se venden quedan en inventario al

final del trimestre y estarán disponibles para la venta en el
siguiente trimestre.
Oferta Máxima por Trimestre (*)
Versión Económica:
En la Zona Centro = 400.000 unidades

En la Zona Norte = 200.000 unidades
En la Zona Sur = 100.000 unidades
Versión Estándar:

Versión Especial:

(*) Siempre y cuando se tenga la capacidad de oferta suficiente:

inventarios iniciales + capacidad de producción.
DESACTIVAR LINEAS DE PRODUCCION
Cuando la oferta de producto que se establece para el trimestre

conlleva a que no sea necesario utilizar todas las líneas de
producción disponibles, se tiene la opción de desactivar
temporalmente (sacar de la producción) durante el trimestre en
cuestión las líneas que no sean necesarias.
El beneficio que se obtiene de esta decisión es que bajan los costos

de operación por MOD (mano de obra directa). La reducción en los
costos por este concepto equivale a $4.000.000 por línea de
producción desactivada en el trimestre.
Cuando se toma esta decisión el efecto es inmediato para el

trimestre, pero las líneas desactivadas estarán disponibles para la
producción en el siguiente trimestre.

COMPRA DE LINEAS DE PRODUCCION
Corresponde al número de líneas de producción que se desean comprar

para aumentar la capacidad instalada de producción.
Cada línea de producción nueva, aumenta la capacidad de producción

en 25.000 unidades de producto (todas las versiones) por trimestre.
Aumentar las líneas de producción implica la adquisición de equipo

(maquinaria). Al adquirir el equipo se deben realizar algunas
actividades previas a su utilización, como son la negociación, el
transporte, la instalación y las pruebas. Por lo tanto una vez
tomada la decisión de adquirir líneas de producción, ésta solamente
estará disponible para producir en el siguiente trimestre al que
se compran.
GERENCOM 25
El valor de una línea de producción es USD$20.000. El equipo y
maquinaria de las líneas de producción son importadas y su precio
se reajusta de acuerdo a las variaciones de la tasa de cambio
(devaluación o revaluación).

INVESTIGACION Y DESARROLLO (I + D)
La inversión en el departamento de I + D tiene el propósito de

mejorar la calidad de los productos y/o desarrollar nuevas versiones
de producto, en este caso las versiones que se denominan Estándar y
Especial.
Investigación y Desarrollo: Calidad
Valor de la inversión en I + D para mejorar la calidad de los

productos (todas las versiones).
Al comienzo la calidad es 1 pero dependiendo del monto de la

inversión en I + D, este número representativo de calidad se
incrementará gradualmente de acuerdo a las certificaciones que se
logren obtener (2, 3, etc.). La calidad es un importante factor de
mercadeo ya que aumenta la demanda del producto y por tanto su venta
potencial.
Los beneficios de la inversión en I + D no son inmediatos, su efecto

es perceptible en el trimestre siguiente al que se realizó la
inversión y proporcional al monto invertido.
Mínimo por trimestre = 0 o $ 5.000.000 (si decide invertir)

Máximo por trimestre = $ 25.000.000
Investigación y Desarrollo: Estándar
Valor de la inversión en I + D para desarrollar la versión del

producto Estándar.
Dependiendo del valor acumulado de la inversión en I + D para éste

propósito, el departamento de Investigación y Desarrollo dará vía
libre (o no) para producir y distribuir esta versión Estándar.
Una vez se tiene la disponibilidad de producir esta versión

Estándar, no es necesario invertir más por este concepto (I + D)
en los siguientes trimestres.
Investigación y Desarrollo: Especial
Valor de la inversión en I + D para desarrollar la versión del

producto Especial.
Dependiendo del valor acumulado de la inversión en I + D para éste

propósito, el departamento de Investigación y Desarrollo dará vía
libre (o no) para producir y distribuir esta versión Especial.
Una vez se tiene la disponibilidad de producir esta versión

Especial, no es necesario invertir más por este concepto (I + D)
en los siguientes trimestres.

GERENCOM 27
CAPITULO IV: PLAN TRIMESTRAL
El grupo gerencial debe elaborar un plan trimestral enmarcado dentro

del plan estratégico, sin perder de vista los objetivos
empresariales generales: captación de mercados e incremento de las
utilidades.
Para realizar esta actividad el grupo gerencial tendrá a disposición

un modelo de apoyo (simulador) formulado, denominado PLAN, para
facilitar el proceso de planeación trimestral, relacionando
condiciones, pronósticos y decisiones.
1. ARCHIVO PLAN (SIMULADOR)
Características
Tipo de Archivo: Excel (Microsoft Office)
Hojas
Ventas
Oferta
Inversión
Celdas (Contenido según el código de colores)
Blanca: Texto y fórmulas (protegidas)

Gris: Condiciones Iniciales (desprotegidas y con restricciones)
Amarilla: Pronósticos (desprotegidas y con restricciones)
Azul (aguamarina): Decisiones (desprotegidas y con restricciones)
Convenciones
ZC: Zona Centro

ZN: Zona Norte
ZS: Zona Sur

Formato Hoja: VENTAS
GERENC0M por W.R.H.
TRIMESTRE:
P L A N T R I M E S T R A L
DEMANDA TOTAL DEL MERCADO (UNIDADES) Para todas las empresas participantes
VERSION ZC ZN ZS
ECONOMI CA
ESTANDAR
ESPECI AL
ACCIONES DE MERCADEO
VERSION PRECIO UNITARIO DE VENTA ($): PUBLICIDAD ($)
ECONOMI CA
ESTANDAR
ESPECI AL
ZC ZN ZS
PROMOCION (U):
PRONOSTICO DE VENTAS (UNIDADES) Volumen de Venta esperado por la Empresa

VERSION ZC ZN ZS TOTAL
ECONOMI CA 0
ESTANDAR 0
ESPECI AL 0
TOTAL 0 0 0 0
FUERZA DE VENTAS (U)
COMISION DE VENTA A VENDEDORES (%): VENDEDORES "SENIOR" ACTUALES (U):

PRODUCTIVIDAD "SENIOR" (U): 7,500 VENDEDORES "SENIOR" A DESPEDIR (U):
PRODUCTIVIDAD "JUNIOR" (U): 3,750 VENDEDORES "SENIOR" DISPONIBLES (U): 0
ZC ZN ZS TOTAL
VENDEDORES "SENIOR" ASIGNADOS (U): 0

VENDEDORES "JUNIOR" A CONTRATAR (U): 0
CAPACIDAD DE VENTA ENDEDORES (U): 0 0 0
GASTO DE VENTA POR VENDEDORES ($):
Salarios: 0
Comisiones: 0
Indemnizaciones: 0
Total: 0
GERENCOM 29
VENTAS BRUTAS ($)
ECONOMI CA 0 0 0 0
ESTANDAR 0 0 0 0
ESPECI AL 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0
PROMOCIONES ($)
ECONOMI CA 0 0 0 0
ESTANDAR 0 0 0 0
ESPECI AL 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0
VENTAS NETAS ($)
ECONOMI CA 0 0 0 0
ESTANDAR 0 0 0 0
ESPECI AL 0 0 0 0
TOTAL 0 0 0 0

Formato Hoja: OFERTA
INVENTARIO INICIAL PT (U)
ECONOMI CA 0
ESTANDAR 0
ESPECI AL 0
OFERTA (U)
LINEAS DE PRODUCCION ACTUALES (U):
LINEAS DE PRODUCCION A DESACTIVAR (U):
LINEAS DE PRODUCCION DISPONIBLES (U): 0
CAPACIDAD DE PRODUCCION (U): 0 OCUPACI ON ( %) : 0%
OFERTA: CANTIDAD DE PRODUCTO QUE DESEA OFRECER PARA LA VENTA
OFERTA ZC ZN ZS TOTAL
ECONOMI CA 0
ESTANDAR 0
ESPECI AL 0
TOTAL 0 0 0 0
DI STRI BUCI ON DE LA PRODUCCI ON ( U) : PROYECTADA
PRODUCCI ON DE ECONOMI CA ( U) : 0
PRODUCCI ON DE ESTANDAR ( U) : 0
PRODUCCI ON DE ESPECI AL ( U) : 0
TOTAL ( U) : 0
INVENTARIO FINAL PT (U)
ECONOMI CA 0 0 0 0
ESTANDAR 0 0 0 0
ESPECI AL 0 0 0 0
GERENCOM 31
Formato Hoja: INVERSION
INVERSION PRODUCTIVA
Investigación y Desarrollo (diferida) ($): = Del Bal ance Gener al
COMPRA DE LINEAS DE PRODUCCION (U): PARA AMPLIAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCION
I NVESTI GACI ON Y DESARROLLO: CALI DAD ( $) : PARA MEJORAR LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS (TODAS LAS VERSIONES)
I NVESTI GACI ON Y DESARROLLO: ESTANDAR ( $) : PARA DESARROLLAR LA VERSION ESTANDAR
I NVESTI GACI ON Y DESARROLLO: ESPECI AL ( $) : PARA DESARROLLAR LA VERSION ESPECIAL
NOTA: LAS LI NEAS DE PRODUCCI ON COMPRADAS ESTARAN DI SPONI BLES PARA LA PRODUCCI ON A PARTI R DEL SI GUI ENTE TRI MESTRE EN QUE SE ADQUI E
Formato Hoja: RENTABILIDAD
UTILIDAD OPERACIONAL (APROX)
VENTAS NETAS ( +) : 0
COSTO DE VENTAS ( - ) : 0
UTI LI DAD BRUTA ( +) : 0
GASTO DE VENTA ( - ) : 0
GASTOS GENERALES ( - ) : 0
UTI LI DAD OPERACI ONAL ( $) : 0
2. CONDICIONES
Las condiciones iniciales de cada trimestre del juego, CELDAS GRISES

del simulador, corresponden al registro de datos históricos, hechos
cumplidos, recursos, etc. Son el punto de partida para la planeación
trimestral.
Para la Jugada 1 (Trimestre 1 – Año 1) los valores de las condiciones

iniciales las encontrarán en el Capítulo II Numeral 4 (Situación
Inicial). Para las jugadas siguientes, a partir del segundo
trimestre, deben realizar la consulta de los valores en los
resultados (archivos CIAn e INDICADORES), ver Capítulo V, y efectuar
los registros correspondientes tal como se explican a continuación.
Hoja: VENTAS
Trimestre
Según la secuencia del juego:
JUGADA 1: Trimestre = 1 (Año 1)


Demanda Total del Mercado (U)
La demanda potencial total tiene cambios cada trimestre debido a

factores estacionales (ciclo estacional). La estacionalidad del
mercado tiene las siguientes variaciones cada año:
TRIMESTRE FACTOR ESTACIONAL (FE)
1 Ene, Feb, Mar 1.0

2 Abr, May, Jun 0.9
3 Jul, Ags, Sep 1.1
4 Oct, Nov, Dic 0.8
El valor del Factor Estacional muestra las variaciones relativas de

la demanda total del mercado cada trimestre y se repite de manera
idéntica cada año.
La DEMANDA TOTAL DEL MERCADO se establece de la siguiente manera:
Mercado Potencial Promedio x FE x No. Empresas Participantes
El mercado potencial promedio (por empresa) es el siguiente:
ZONA
VERSION CENTRO NORTE SUR
ECONOMICA 200.000 100.000 50.000
ESTANDAR 90.000 45.000 22.500
ESPECIAL 60.000 30.000 15.000
GERENCOM 33
En concordancia con lo anterior la DEMANDA TOTAL DEL MERCADO, en
unidades de producto, será en cada trimestre la siguiente:
Para el Trimestre 1 (Año 1 y Año 2)
Versión Económica
Zona Centro (ZC) = 200.000 x 1.0 x No. Empresas Participantes

Zona Norte (ZN) = 100.000 x 1.0 x No. Empresas Participantes
Zona Sur (ZS) = 50.000 x No. Empresas Participantes
Versión Estándar (*)

Zona Sur (ZS) = 22.500 x 1.0 x No. Empresas Participantes
Versión Especial (*)

(*) Siempre y cuando esta versión haya sido desarrollada por I + D.
Versión Económica




Versión Económica



Versión Económica



GERENCOM 35
Vendedores Senior Actuales (U)
Archivo: CIAn
Botón: Vendedores
Total: Vendedores Senior Próximo Trimestre.
Hoja: Oferta
Inventarios Iniciales PTs (U)
Archivo: CIAn
Botón: Inventarios PTs
Líneas de Producción (U)
Archivo: CIAn
Botón: Líneas de Prod
Líneas Disponibles Próximo Trimestre
Hoja: Inversión
Investigación y Desarrollo (diferida) ($)
Archivo: CIAn
Botón: Balance General
3. PLAN DE VENTAS
Para conocer la Demanda del Mercado histórica es preciso consultar

la Información de Mercado (Archivo: INDICADORES, Botón: MERCADO).
Participación Esperada
Es la “porción de la torta” (porcentaje de participación) que

espera obtener la empresa en el trimestre, para cada versión de
producto y en cada una de las zonas donde lo va a ofrecer. La mayor
o menor participación de una empresa en el mercado, dependerá del
precio fijado, la promoción, la publicidad, el nivel de calidad
del producto y la participación histórica (trimestre anterior), en
relación con la competencia (promedio del mercado).
Pronóstico de Ventas
El pronóstico de ventas, unidades de producto que la empresa espera

vender, quedará establecido por la siguiente expresión:

Participación Esperada (%) x Demanda Total del Mercado
La ganancia o pérdida de participación en el mercado dependerá del

esfuerzo de mercadeo que realice la empresa en relación con las
estrategias de las empresas competidoras.
Fuerza de Ventas
Con base en el pronóstico de venta en cada zona, se determina el

tamaño de la fuerza de ventas (asignación de vendedores por zona).
Pronóstico de Venta (en unidades)

Vendedores Requeridos = ----------------------------------
Productividad (cuota de venta)
La productividad o cuota de venta es la capacidad de venta promedio

(estándar) en unidades, por vendedor en el trimestre y dependerá de
la comisión de venta asignada (ver tabla correspondiente a la
relación entre productividad (cuota de venta) y comisión de venta.
Si el número de vendedores “senior” requeridos es superior a los

existentes en el momento, se debe proceder a subir la comisión o a
contratar vendedores “junior”. De tal manera que la capacidad de la
fuerza de ventas sea suficiente para cumplir con el pronóstico de
las ventas.
4. PLAN DE OFERTA
Cantidad de producto, en unidades, que se decide ofrecer para la

venta de cada una de las versiones en las diferentes zonas.
Para ofrecer las versiones Estándar y Especial es necesario que

hayan sido desarrolladas previamente por el departamento de
Investigación y Desarrollo, lo cual se puede consultar en los
resultados trimestrales.
La oferta se compone de los inventarios iniciales más la producción

por consiguiente:
Capacidad de Oferta = Inventario Inicial + Capacidad de Producción
La capacidad de producción la determina el número de líneas de

producción.
Capacidad Producción = Cantidad de LP x 25.000

GERENCOM 37
LP = Líneas de Producción
La cantidad total de unidades de producto a producir no podrá superar

la capacidad de producción. En caso de requerir una producción menor
a la capacidad instalada en un trimestre el programa GERENCOM
“desactiva” las líneas de producción que no se van a utilizar durante
el trimestre.
Cada trimestre y dependiendo de la oferta que se decida, el programa

GERENCOM asigna automáticamente los diferentes volúmenes de
producción de cada una de las versiones. Lo anterior lo hace en
relación (proporcionalmente) con las unidades que se ofrecen de las
diferentes versiones de producto.
5. PLAN DE INVERSION
Este plan consiste en definir las decisiones de inversión en

ampliación de la capacidad productiva (compra de líneas de
producción) y en Investigación y Desarrollo con el propósito de
mejorar la calidad de los productos y/o el desarrollo de nuevas
versiones (Estándar y Especial).
En este bloque de decisiones se establece la estrategia de

crecimiento de la organización (cambios estructurales).
6. PLAN DE UTILIDADES
Este plan de utilidades consiste en proyectar el Estado de

Resultados (P y G) con el siguiente formato:
VENTAS NETAS: $ xxx.xxx

COSTO DE VENTA: $ xxx.xxx
UTILIDAD BRUTA: $ xxx.xxx
GASTOS DE VENTA: $ xxx.xxx
GASTOS GENERALES: $ xxx.xxx
UTILIDAD OPERACIONAL: $ xxx.xxx
Se explican a continuación los diferentes elementos que componen el

Estado de Resultados.
Ventas Netas
Ventas Netas = Ventas Brutas - Promociones

Ventas Brutas
Valor de las ventas realizadas en el trimestre de todas las versiones

de producto en todas las zonas. Es el resultado de multiplicar las
unidades de producto terminado que se esperan vender por el precio
de venta unitario.
Promociones
Valor de las promociones. Este valor dependerá del tipo de promoción,

así:
Valor Promoción PUSH = Ventas Brutas x 1%

Valor Promoción PULL = Ventas Brutas x 2%
Valor Promoción COMBINADA = Ventas Brutas x 3%
Costo de Venta
Costo de fabricación de las unidades vendidas.
Costo de Venta = Costo de Producción + Inventarios Iniciales –

Inventarios Finales
Costo Producción = Costo MPs + Costo MOD + Depreciación
Costo MPs de ECONOMICA
Costo de las materias primas utilizadas en el proceso productivo.
Materias Primas = Volumen de producción x Costo Unitario de MPs
El costo de las materias primas para la versión ECONOMICA se ajusta

en el transcurso del juego proporcionalmente a las variaciones del
índice de inflación (IPP).
Inicialmente el Valor Unitario es: $700.
Se requiere la unidad (kit) de materia prima para producir la unidad

de producto.
Dependiendo de la cantidad de materias primas compradas en el

trimestre, se obtienen descuentos por volumen. Así:
A partir de 350.000 el 5% (progresivo)
Costo MPs de ESTANDAR

GERENCOM 39
Costo de las materias primas utilizadas en el proceso productivo.
Materias Primas = Volumen de producción x Costo Unitario de MPs
El costo de las materias primas para la versión ESTANDAR se ajusta

en el transcurso del juego proporcionalmente a las variaciones del
índice de inflación (IPP).
Inicialmente el Valor Unitario es: $2.000.

de producto.

Costo MPs de ESPECIAL
Esta materia prima es importada y su costo dependerá de la tasa de

cambio (TRM) ya que su valor de compra es en dólares, así:
Valor Unitario = US$ 1.15

de producto.

Costo MOD
Costo de la mano de obra directa de producción. Este costo equivale

a: $5.000.000 por cada línea de producción activa y $1.000.000 por
cada línea de producción inactiva. Las líneas de producción
inactivas son las que, por la cantidad de producto que se va a
ofrecer, no estarán operando para la producción en el trimestre.
Depreciación del Equipo
Depreciación trimestral del equipo de las líneas de producción, este

se deprecia en línea recta a 10 años.

Valor de Depreciación = Valor del Equipo  40
Inventario Inicial de Producto Terminado
Valor de los inventarios de producto terminado al comienzo del

trimestre, viene del Balance General anterior.
Inventario Final de Producto Terminado
Valor de los inventarios de producto terminado al finalizar el

trimestre.
Unidades x Costo Unitario Producción
Costo Unitario Producción = CUMP + CUMOD + CUD
CUMP = Costo Unitario de Materia Prima

CUMOD = Costo Unitario de Mano de Obra Directa
CUD = Costo Unitario por Depreciación Maquinaria
Utilidad Bruta
Margen bruto de ganancia el cual corresponde a las ventas netas

menos el costo de venta.
Gastos de Venta
Gastos en que incurre la empresa para la comercialización de los

productos. Así:
Vendedores
Salario de los vendedores más la carga laboral. El costo trimestral

para la empresa, por cada vendedor (senior o junior), es: $3.000.000
Comisión de ventas
Pago a los vendedores por concepto de comisiones de ventas. Es el

resultado de multiplicar el porcentaje de las comisiones por el
valor de las ventas netas.
Publicidad
Gasto en publicidad durante el trimestre.

GERENCOM 41
Transporte Urbano
Costo por concepto del transporte pagado por la empresa en la zona

de distribución respectiva. Este costo equivale a $25 por cada unidad
vendida.
Gastos Generales
Gastos administrativos en que incurre la empresa en el desarrollo

de actividad general.
Dirección y Administración
Valor del gasto causado por sueldos del personal directivo y

administrativo. Este valor es:
Zona Centro (casa matriz): $ 80´000.000 trimestral.

Zona Norte: $ 20´000.000 trimestral.
Zona Sur: $ 10´000.000 trimestral.
Investigación y desarrollo
Valor de la inversión amortizada en el trimestre. La inversión en I

+ D se empieza a amortizar el trimestre siguiente a su inversión y
se completa en un año (cuatro trimestres). El saldo pendiente por
amortizar se lleva al balance como un diferido de activo corriente.
I + D del Trimestre = Investigación y Desarrollo Acumulada / 8
Mantenimiento de inventarios
Costo de mantener los inventarios de productos terminados (seguros,

vigilancia, etc.) y es el 10% del valor del inventario final.
Para determinar el gasto total por este concepto, se asume que el

inventario final es el promedio de unidades que ha permanecido en
bodega durante el trimestre.
Indemnizaciones
Valor de las indemnizaciones por despido de personal de ventas

(vendedores). El valor de indemnización equivale a:
Vendedores Despedidos x $1.000.000

Transporte Interzonal
Costo por concepto del transporte pagado por la empresa entre la

Zona Central y las oficinas de las Zonas Norte y Sur. Este costo
equivale a $50 por cada unidad despachada.
Informe del Mercado
El valor del informe de mercado para obtener la información histórica

y las proyecciones, dependerá de las versiones de producto que se
esté ofreciendo, así:
Económica: $ 10.000.000
Económica + Estándar: $ 15.000.000
Económica + Especial: $ 15.000.000
Económica + Estándar + Especial: $ 20.000.000
Depreciación del Edificio de Planta
Costo del trimestre por depreciación del edificio de planta. Se

deprecia por el sistema de línea recta a 20 años.
Valor de Depreciación = Valor del Edificio  80
Utilidad operacional
Utilidad derivada de las operaciones de la empresa durante el

trimestre, es equivalente a la utilidad bruta menos los gastos de
venta y generales.
GERENCOM 43
CAPITULO V: RESULTADOS
Cada trimestre de juego la empresa tendrá a su disposición los

resultados de la gestión, consecuencia de las decisiones tomadas y
de las condiciones del entorno. Las cifras contenidas en estos
resultados permiten efectuar el control de la actividad de la empresa
comparando los datos reales con lo planeado; igualmente permiten
realizar un análisis comparativo de su empresa con la competencia y
así determinar las estrategias a seguir y mejorar las decisiones.
Los resultados del trimestre se podrán consultar en la pantalla del

computador en los archivos CIAn (n = Número de la Empresa) e
INDICADORES.
1. EMPRESA
Al abrir el archivo CIAn aparece en pantalla la carátula del MENU

EMPRESA:
Resumen de las Decisiones:
Resumen de las decisiones del trimestre anterior.
Demanda:
Mercado Potencial.
Esta demanda se compone de:
Demanda Propia
Es la demanda derivada de la participación en el mercado como

consecuencia del precio, la promoción, la publicidad, la calidad y
la participación histórica, relativos con la competencia.
Demanda Ganada
Es la demanda adicional captada por existir demanda insatisfecha (no

atendida debidamente) por la competencia, teniendo existencias
(inventarios) y fuerza de ventas disponible.
Oferta:
Unidades Ofrecidas (Disponibles para la Venta).
Venta Potencial:
Menor valor entre la oferta y la demanda.
Venta Real:
Facturación en el trimestre. Menor valor entre la venta potencial y

la capacidad de venta de los vendedores.
Vendedores:
Productividad Vendedores.
Vendedores Junior.
Vendedores Senior.
Capacidad de la fuerza de ventas.
Vendedores despedidos.
Vendedores inactivos.
Vendedores que renunciaron.
Demanda “No”:
Demanda no atendida (insatisfecha). Baja oferta o insuficiente

fuerza de venta.
GERENCOM 45
Inventarios:
Inventarios de Producto Terminado. Unidades ofrecidas que no se

vendieron.
Líneas de Producción:
Cantidad de Líneas de Producción.

Capacidad de Producción.
Producción
Producción realizada de los productos (Económico, Estándar y

Especial).
Valor de Materias Primas:
Valor unitario.
Descuentos por Volumen.
Costo Unitario.
Despachos:
Unidades de producto despachadas a las oficinas de venta. De la

Zona Centro a la Zona Norte y Sur. Es equivalente a las unidades
que se van a ofrecer menos los inventarios iniciales, de cada
versión en cada zona.
Investigación y Desarrollo:
Inversión acumulada.
Nivel de calidad de los productos.
Nuevas versiones de producto desarrolladas (SI o NO).
P y G:
Estado de Resultados (Ganancias y Pérdidas) mediante el cual se

conocen las ventas realizadas, los costos y gastos en los cuales
incurrió la empresa y la utilidad o pérdida obtenida durante el
trimestre.
Balance:
Balance General que describe la situación financiera de la empresa

al final de cada trimestre, relacionando los saldos de activos,
pasivos y patrimonio.

Activos
Cuentas de activos. Bienes de propiedad de la empresa y derechos

exigibles.
Activo Corriente
Activos que se espera convertir en dinero a corto plazo, en menos

de 1 año.
Activos Fijos (propiedad, planta y equipo)
Grupo de activos que se emplean para desarrollar la actividad de la

empresa.
Total Activos
Total activos de la empresa (activo corriente + activo fijo).
Pasivos
Cuentas de pasivos. Representa las obligaciones con terceros

adquiridas por la empresa.
Pasivo Corriente
Deudas que deben cancelarse a corto plazo, en el caso del juego las
que tienen vencimiento hasta 90 días.
Pasivo Largo Plazo
Incluye las obligaciones que deben pagarse en el largo plazo, en el

caso del juego las que tienen vencimiento superior a los 90 días.
Total Pasivo
Suma de los pasivos de la empresa (pasivo corriente + pasivo a largo

plazo)
Patrimonio
Representa los derechos de los accionistas sobre los activos de la

empresa.
GERENCOM 47
2. ENTORNO
Al abrir el archivo INDICADORES aparece en pantalla la siguiente

carátula del MENU INDICADORES:
2.1 MERCADO
Al hacer “clic” en el botón MERCADO se obtiene en pantalla un informe

que contiene datos sobre las condiciones del mercado. Permite
conocer el comportamiento del consumidor y el perfil de la
competencia, lo cual facilita las proyecciones de las ventas. Este
informe contiene datos de todas las empresas competidoras para cada
una de las versiones de producto ofrecida, así:
Información Histórica
Contiene, de todas las empresas participantes y del trimestre que

acaba de terminar, los siguientes datos:
• Precio de venta, de cada versión y en cada zona.

• Nivel de calidad de todas las versiones de producto.
• Publicidad
• Porcentaje de participación en el mercado.
• Mercado Potencial Total.
• Demanda individual.
• Oferta particular.
• Demanda No Atendida (Demanda > Oferta)
• Inventario Disponible (Oferta > Demanda)
• Demanda Ganada (cedida por la competencia)
2.2 ECONOMIA
Al hacer “clic” en el botón ECONOMIA se muestran en pantalla las

gráficas con el comportamiento y tendencias de la economía
(simulada) y del factor estacional, también se pueden ver
indicadores de inflación (IPP) y tasa de cambio (TRM).
Indice Económico general IEG (PIB)
Este indicador muestra el comportamiento general de la economía

con relación a un indicador base 100. En el transcurso del juego
el valor mínimo será 80 y el máximo 120.
Mediante un gráfico se conocerán las “tendencias” de la economía

para el siguiente trimestre.
Indice de Inflación (IPP)
Indica la variación general de los precios al productor con relación

al trimestre anterior. El valor del IPP trimestral estará entre el
1% y el 3%.
Tasa de Cambio (TRM)
Valor de la tasa de cambio del peso respecto al dólar. Cada trimestre

la tasa de cambio puede aumentar (devaluación) hasta $50 de su valor
anterior o disminuir (revaluación) $50.
2.3 INDICES
Para efectuar un diagnóstico externo, comparando los resultados de

la propia empresa con los obtenidos por la competencia, estará
disponible cada trimestre un resumen de los siguientes indicadores.
GERENCOM 49
Ventas del Trimestre
Ventas de la empresa en el trimestre, tanto en unidades de producto

como en pesos.
Porcentaje de participación en las ventas, en relación con las otras

empresas de la competencia.
Demanda No Atendida
Demanda del mercado que no se atendió debidamente en el trimestre,

demanda insatisfecha a precio de venta.
Inventario Producto Terminado
Valor del inventario de producto al final del trimestre.
Líneas de Producción
Cantidad de líneas de producción.
Capacidad de Producción
Capacidad instalada por líneas de producción.
Ocupación Capacidad Productiva
Relación porcentual entre la producción realizada y la capacidad de

producción.
Factor Fuerza de Venta
Relación de la capacidad de venta de los vendedores con la venta

potencial, en cada zona.
La relación “ideal” es 1. Si es superior a 1, hay vendedores ociosos

y si es inferior a 1, la capacidad de los vendedores es insuficiente
para realizar la venta.
Margen de Contribución Unitario (MCU)
El MCU es con lo que contribuye cada unidad de producto vendida para

cubrir costos fijos y generar utilidad.
MCU = PVU – CUP – GUV
PVU Precio de Venta Unitario

CUP = Costo Unitario de Producción
GUV = Gasto Unitario de Venta
Utilidad Operacional (UO)
Utilidad (pérdida) operacional en el trimestre. Equivale a la

siguiente expresión:
UO = I – CP – GV – GG
I = Ingresos por Ventas

CP = Costos de Producción
GV = Gastos de Venta
GG = Gastos Generales
3. DESEMPEÑO GERENCIAL
El nivel de desempeño general de la gerencia se establece mediante

el INDICE GLOBAL DE GESTION el cual es una combinación de los
siguientes indicadores y determina la clasificación (“ranking”) de
las empresas participantes en el juego.
Ventas (U)
Ventas, en unidades de producto, acumuladas en el año.
Utilidad Operacional ($)
Utilidad operacional acumulada del año.
Equilibrio Comercial (U)
Cantidad en unidades de producto terminado en Inventario Final (baja

demanda o insuficiente fuerza de venta) más un factor en unidades
de la Demanda No Atendida (baja oferta o insuficiente fuerza de
venta), al cierre del trimestre.
Entre más baja sea esta cantidad, mayor será el equilibrio comercial.
El INDICE DE GESTION es el resumen de la gestión de la empresa al

término de cada año. Muestra el nivel del desempeño gerencial de la
empresa en relación con sus competidores, “mide” el desempeño global
de la gestión.
Por cada indicador se le asigna el puntaje más alto (100 puntos) a

la empresa que obtenga el mejor valor y a las demás se les asigna
GERENCOM 51
un número de puntos proporcional. El puntaje numérico aparece en
gráfico de barras para cada indicador.
El puntaje del INDICE DE GESTION (sobre 100), por empresa, se obtiene

del promedio ponderado de los diferentes indicadores, así:
INDICE DE GESTION POND.
Ventas del Año (U) 30%

Utilidad Operacional del Año ($) 60%
Equilibrio Comercial (U) 10%
Nota: Cada trimestre el informe de resultados muestra la evolución

de los indicadores acumulados en el año.

Gerencom - 1.18

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JUEGO DE SIMULACION

MANUAL DEL PARTICIPANTE

Por: WALTER RODRIGUEZ HERRERA

CAPITULO II: EL JUEGO

CAPITULO III: DECISIONES

CAPITULO IV: PLAN TRIMESTRAL

1. ARCHIVO PLAN (SIMULADOR)................................. 28

WALTER RODRIGUEZ HERRERA 2

La toma de decisiones es la actividad central de las personas que

Los juegos gerenciales facilitan el proceso de aprendizaje teniendo

Se conoce con el nombre de “teoría de juegos” el estudio de juegos

Se genera un juego cada vez que unas personas se relacionan con

La teoría de juegos ha encontrado aplicaciones directas en el ámbito

Consideremos dos empresas que venden un producto similar. Cada una

La teoría de juegos no ofrece una solución, es una herramienta para

Son modelos de simulación mediante los cuales se reproducen

Un modelo de simulación es una representación simplificada y a escala

Siendo las simulaciones modelos diseñados para aproximarse al

Dependiendo del número de variables que intervengan en la simulación

Hay juegos que dan la posibilidad de tomar decisiones dentro de

Se pueden tener dentro de un mismo juego distintos niveles de

Ventajas de los juegos gerenciales

Se resumen a continuación algunas ventajas de los juegos de

• Es un método de didáctico que produce gran interés y motivación

• Es un proceso mediante el cual se “aprende haciendo”. Se aprende

• Se alcanza un contexto dinámico para el estudio de problemas de

• Se pude verificar rápidamente la efectividad de las decisiones en

• Se facilita, en corto tiempo, el análisis y la aplicación de

• Es entrenamiento válido para una actividad fundamental dentro del

• Permite el análisis de la empresa, el mercado, la competencia y

• Es un laboratorio eficaz para el manejo y asignación de recursos,

• Es un medio apropiado para tomar decisiones bajo incertidumbre,

• Permite la autoevaluación de conocimientos y de la capacidad

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• Es una experiencia dinámica y personalizada que se construye paso

Limitaciones de los juegos gerenciales

Las limitaciones de los juegos gerenciales parten de la tendencia a

• Los juegos no están diseñados como “recetarios” para tomar

• No tienen, los juegos, todas las soluciones para los problemas

• Aún cuando en los juegos se tratan aspectos del mundo de los

• Por su naturaleza cuantitativa se presenta la tendencia a tomar

• El desánimo de algunos participantes cuando toman decisiones

GERENCOM es un juego de simulación con énfasis en gerencia comercial

Los resultados obtenidos de procesar la información (decisiones)

En el juego se toma como modelo una compañía manufacturera con

El ambiente simulado es abstracto, no representa una compañía real,

Usted será un miembro del equipo gerencial de una empresa

El programa de computador utilizado para procesar las decisiones

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Otras relaciones serán descritas en términos más precisos ya que

Antes de realizar la primera jugada (juego de decisiones) se deben

Organizar el equipo gerencial

Los participantes deben conformar su equipo de trabajo, el cual

Lectura del manual

Se debe leer cuidadosamente el Manual del Participante y aclarar con

Las actividades que se realizarán en el transcurso del juego son:

Procesamiento de las decisiones

Las decisiones de todas las empresas, registradas por los

Del proceso en el computador (simulación) se obtiene, consecuencia

Comparando sus resultados con lo planeado y con los obtenidos por

De acuerdo con sus objetivos y estrategias, los diferentes grupos

El grupo de empresas participantes conforman lo que denominamos

La operación de la compañía está dirigida a la elaboración y