La Estrategia Comercial y Su Planificación - Diez Pasos para Definir Nuestros Objetivos

6 Harvard Deusto Márketing y Ventas
LA ESTRATEGIA COMERCIAL
Y SU PLANIFICACIÓN:
diez pasos para definir
nuestros objetivos
La mejor estrategia comercial que una empresa puede poner en marcha es
aquella que la lleva a tener clientes satisfechos, ya que, sin estos, el futuro
del negocio estará en situación de riesgo. Sea cual sea la estrategia comercial
a desarrollar, no la podemos ver como algo aislado, sino que ha de estar
integrada en un documento que la refleje de forma clara: hay que establecer
un plan estratégico comercial. Solo aplicando un proceso metodológico en la
red de ventas que nos asegure el diseño más adecuado a nuestros objetivos
podremos conseguir los resultados empresariales esperados
Antonio Valdivia Úbeda

Profesor en EAE Business School
Yanna Stefanu Lidorikiotu

Profesora en EAE Business School
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D isponer de un plan estratégico comercial

(PEC) nos ayudará a mejorar nuestro
negocio y a cumplir con nuestros obje-
tivos comerciales. No obstante, este plan
ha de seguir una “cadencia” determinada:
1. Partir de “dónde estamos”.

2. Definir “dónde queremos estar”.
3. Establecer “dónde podemos llegar”.
4. Definir “cómo podemos llegar”.
5. Fijar “cuándo podemos llegar”.
Este plan debe canalizar las acciones en

función de una serie de principios:
• vos,
Trasladar la estrategia a términos operati-
a acciones concretas.
• Aestrategia
linear la organización comercial con la
definida.
• Ptodos
romover que la estrategia sea un trabajo de
y conocida por todos.
• Cunonvertir la estrategia comercial definida en

proceso continuo.
mos seguir manteniendo mitos que lo único
Todo ello desde un liderazgo comercial que que hacen es confundirnos y orientarnos hacia
esté cerca de sus equipos, que les facilite la el caos comercial. Algunos ejemplos:
tarea transmitiéndoles conocimientos y saber
hacer comercial, que confíe en ellos y que es-
tablezca una buena comunicación que le per-
• Eques habitual que se considere que la empresa
tiene más clientes es la que gozará del
mita conocer sus problemas y aportarles solu- liderazgo del mercado. El problema es que
ciones. El objetivo final es que los vendedores no se tiene en cuenta el valor que estos le
no sientan “soledad comercial”: cuando un generan ni se estudia la rentabilidad que le
vendedor se sienta solo, difícilmente podrá aportan, con la consecuencia de que, en oca-
realizar su tarea con la necesaria motivación, siones, se está consiguiendo un lastre más
y será sorprendente que, así, consiga sus obje- que un futuro negocio.
tivos. Solo desde un liderazgo comercial que
transmita una influencia positiva a sus vende-
dores se conseguirá un adecuado despliegue
• Tguir
ambién hay empresas que creen que conse-
clientes a cualquier precio es lo más
de la estrategia comercial. correcto. Lo que sucede con esta dinámica
es que no se prioriza a los que aportan un
Existen una serie de parámetros que, con mayor valor, ni se retiene a los que ya inte-
criterio general, debería aplicar toda empresa gran su plataforma de clientes. No nos pode-
que quiera desarrollar una estrategia comer- mos permitir la pérdida de clientes; es algo
cial orientada hacia el futuro. Porque no pode- muy costoso y que, además, conlleva costes
La estrategia comercial y su planificación: diez pasos para definir nuestros objetivos 9
Cuando un vendedor se sienta solo,

difícilmente podrá realizar su tarea con la
necesaria motivación, y será sorprendente
que, así, consiga sus objetivos
3. Llegados a este punto, ya estaremos en con-

diciones de iniciar la elaboración del futuro
PEC.
Centrándonos en el desarrollo del plan es-

tratégico comercial, y aplicando un proceso
metodológico que nos asegure el diseño más
adecuado para conseguir los resultados espe-
rados, vamos a ver cuál es el decálogo de gran-
des pasos que debemos dar para que sea un
documento que refleje claramente la estrategia
comercial de la empresa.
ocultos que no siempre se tienen en cuenta,

tales como pérdida de imagen y afectación a
la reputación.
1 ANÁLISIS PREVIO. Se trata de definir en qué
situación coyuntural nos encontramos, des-
de una perspectiva interna y externa. Partien-
do de los antecedentes de la empresa, es nece-
TIEMPO Y DEDICACIÓN sario reflejar en el plan:
Un buen sistema para plantear la confección
del PEC es dedicar un tiempo previo a trazar
las grandes líneas del plan, que pueden resu-
• Qhistoria
uiénes somos. Esto es, explicar nuestra
y evolución. Conviene que se refleje
mirse en tres fundamentales: en el documento, porque, habitualmente,
manejamos mucha información que damos
1. En primer lugar, resulta conveniente elabo- por supuesta. Incluirla en nuestro PEC nos
rar una memoria del año anterior, para ob- ayudará a revisar, repensar y replantear
tener conclusiones, y aplicar autocrítica con cuestiones.
el máximo de objetividad.
2. A partir de aquí, hay que delimitar los obje-

• Qenuéquéhacemos. Qué le ofrecemos al mercado,
somos diferentes o en qué podemos
tivos que se persiguen para el futuro plan, basarnos para enriquecer nuestra propuesta
objetivos que deberán ser siempre cuantifi- de valor.
cables para poder hacer un seguimiento
adecuado y estar alineados con la estrategia
global de la empresa.
• Cpeciales”.
ómo lo hacemos. Definir qué nos hace “es-
¿Manejamos alguna nueva ➤➤➤
➤ ➤ ➤ tecnología o aplicamos un proceso indirecta, la que podría satisfacer la misma

comercial y/o de servicio al cliente que sean necesidad que nuestra oferta actual.
mejores que los de nuestra competencia?
• Scontexto
ituación del entorno. Analizar nuestro
para comprobar si apreciamos
2 DAFO COMERCIAL. Supone extraer, del aná-
lisis previo realizado, qué puntos fuertes y
débiles tiene el negocio, así como qué oportu-
cuestiones de carácter global que pueden nidades y amenazas se observan en el entorno
afectar de manera positiva o negativa a nues- y en el mercado. Tras este proceso, estaremos
tro plan. Hay que aplicar una visión amplia en condiciones de saber en qué aspectos nos
y de prospectiva, ya que, si bien es cierto que podemos apoyar, cuáles debemos mejorar y
el futuro no lo podemos adivinar, siempre se qué prevemos como elementos externos a la
pueden anticipar factores que impactarán empresa que nos pueden facilitar nuestra ac-
en nuestro negocio desde diferentes ámbitos, ción comercial o que podrían dificultarla. En
como pueden ser el político, el económico, el muchas empresas pequeñas y medianas no se
tecnológico, el legal, etc. No olvidemos tener aplican criterios de prospectiva, lo que las
en cuenta la figura de los stakeholders; no en lleva a no planificar su estrategia comercial y
vano, vivimos en un mundo donde la comu- a que, por consiguiente, estén constantemen-
nicación fluye de forma casi instantánea y te en el plano de la acción comercial, con el
en el que conocer el poder de influencia que riesgo que ello supone: hay que pasar del plano
nuestros grupos de interés tienen sobre la “acción-reacción” al de “planificación-acción-
organización es básico. análisis-reacción”, pero fundamentado en una
realidad presente unida a una planificación
futura.
Hay que aplicar una visión amplia y de

prospectiva, ya que, si bien es cierto que el
3 DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS COMERCIA-
LES. Hay que determinar tanto los objetivos
cuantitativos como los cualitativos, ya que,
generalmente, tenemos tendencia a definir los
futuro no lo podemos adivinar, siempre primeros y a olvidarnos de los segundos. Den-
tro de este apartado, dos consideraciones re-
se pueden anticipar factores que impactarán sultan vitales:
en nuestro negocio • Ndeoventas

siempre los objetivos deben ser de cifra
y de crecimiento. Estamos asis-
tiendo a una realidad de mercado donde los
• mercado
Situación del mercado. Analizar tanto el
global como el área concreta en la
crecimientos vegetativos son casi nulos, o
incluso negativos, lo que afecta a la demanda.
que nos movemos, así como la de la compe- Ante esta situación, se deben perseguir ob-
tencia con la que se encuentran nuestros jetivos que busquen la calidad de la gestión
comerciales en su día a día. Es necesario comercial y no solo la cantidad. Estos obje-
definir las características del mercado, si tivos de calidad son diversos: fidelización de
está muy concentrado o, por el contrario, la clientela, desarrollo del producto, mejora
muy atomizado; cuál es su dimensión, tanto del servicio al cliente, penetración de merca-
en volumen como en valor; cuántas empre- do en determinados segmentos, mejora de la
sas actúan en él, qué agentes intervienen... atención comercial, etc.
Respecto a nuestra competencia, qué nivel
de participación tiene, su nivel de notorie-
dad, la oferta que ofrece, los medios de que
• Dponentes:
entro de los objetivos existen dos com-
la meta y el valor. La “meta” es la
dispone, los circuitos de distribución que definición del “cuánto” (en cuánto tiempo,
emplea, qué sistema de comercialización en qué orden), mientras que el “valor” es lo
utiliza… Es conveniente tener en cuenta que hace que la meta tenga “sentido”. Para
tanto a la competencia directa, aquella con que este valor se dé, los objetivos deben ne-
la que nos disputamos los clientes, como la gociarse con la red de ventas, porque en este
proceso de negociación aparecen los valores que en mercados B2B. Qué negociaciones
personales, además de los profesionales, que comerciales vamos a establecer con los clien-
establecen un verdadero compromiso. No se tes: ¿ofreceremos descuentos, bonificacio-
trata de decirle al vendedor cuánto queremos nes, rapeles? ¿Daremos formación técnica
que venda, sino cuánto “cree” que puede ven- incluida en el precio o asistencia técnica de
der. Y, tras un proceso conjunto de análisis, puesta en marcha? ¿Tendremos que pactar
debate y reflexión, marcar el objetivo defini- condiciones anuales o compromisos de com-
tivo de forma conjunta. Solo de esta forma pra? En definitiva, cuando nuestra red co-
conseguiremos una cultura comercial en mercial esté ante el cliente, debe manejar
nuestro equipo de ventas que nos conduzca todos los conceptos necesarios para llevar a
hacia el éxito. cabo una buena negociación.
4 POLÍTICAS COMERCIALES. Equivalen a de-

terminar cuál es la mejor mezcla de las
• Squeistema de distribución. Definir los canales
vamos a utilizar para acercar nuestra
variables comerciales que vamos a establecer oferta a los clientes. Si pretendemos ofrecer
para atender el mercado que nos interesa: un portafolio con una cierta exclusividad,
deberemos recurrir a canales que nos apor-
• mos
Portafolio de productos. Decidir si quere-
ofrecer un portafolio amplio o un por-
ten una imagen adecuada y que, incluso,
ofrezcan servicios adicionales y complemen-
tafolio más estrecho; qué número de líneas tarios a nuestra oferta. Por el contrario, si lo
vamos a ofrecer al mercado y con cuántos que pretendemos es alcanzar el máximo
modelos, referencias o formatos por línea. número de puntos de venta, posiblemente
nos planteemos, además de acudir a canales
• Starifas
istema de precios. Establecer nuestras
de precios teniendo en cuenta todos
masivos, no dirigirnos solo a un canal deter-
minado, como puede ser el de la alimenta-
los elementos que los configuran. La base de ción, sino hacia una estrategia multicanal
partida será qué estrategia de precios vamos que combine el canal alimentación con el de
a aplicar en función de nuestros objetivos, ya horeca (hostelería, restauración y cafetería)
que no es lo mismo estar en mercados B2C e, incluso, el de farmacia, así como ➤ ➤ ➤
➤ ➤ ➤ el canal online, con el nivel de comple-

jidad que ello va a suponer para la comercia-
lización y para los medios a utilizar.
• cisión
Sistema de comunicación. Conlleva la de-
de concretar qué herramientas de
comunicación utilizaremos con nuestro
mercado y a través de qué medios. Podemos
recurrir a la publicidad (on y offline), a la
promoción, a la venta personal, a las redes
sociales, a las relaciones públicas, a la venta
directa. Pero siempre será determinante la
mezcla de herramientas en el resultado a
conseguir. Hoy en día, las empresas disponen
de muchos canales para comunicarse con
sus clientes, pero siempre deberán enviarles
un mensaje claro y convincente para que la
comunicación funcione. En este sentido, hay
que ir con cuidado, porque no podemos con-
fundir al mercado enviando distintos men-
sajes por diferentes canales.
Una vez establecida la plataforma de clientes a

la que nos vamos a dirigir, tendremos clara la
estructura necesaria para atenderla, así como
• Mhacia
ercado potencial. Bien porque vamos
un nuevo mercado, bien porque vamos
a establecernos como empresa. Tanto en un
la forma de desarrollar la estrategia comercial supuesto como en el otro, debemos definir
número de clientes y volumen; característi-
definida para ello cas principales, oportunidades de penetra-
ción que se observan y nivel de cobertura
actual, y clasificarlos basándose en paráme-
5 CARTERA DE CLIENTES. Esta se debe concre-

tar basándose en criterios de ordenación y
tros de potencialidad.
de potencialidad. Una vez establecida la plata-

forma de clientes a la que nos vamos a dirigir,
tendremos clara la estructura necesaria para
6 ELABORACIÓN DE LOS ARGUMENTARIOS DE
VENTA. Implica construir una herramienta
denominada “ficha producto-servicio”, un ins-
atenderla, así como la forma de desarrollar la trumento de trabajo muy útil en manos de
estrategia comercial definida para ello. Nos nuestro equipo comercial: les orientará hacia
podemos encontrar con dos casos: el mejor conocimiento del cliente, al permitir-
les establecer una técnica de sondeo adecuada
• Cyaartera de clientes ya establecida. Porque
operamos en el mercado desde hace años.
que, posteriormente, les servirá para poder
ofrecer los beneficios de su producto de forma
En esta situación, lo importante es analizar más ajustada a los intereses del cliente y para
el control de riesgo de esos clientes aplican- hacer valer las fortalezas de su oferta. La mejor
do un análisis ABC para, posteriormente, forma de desarrollar esta ficha es manteniendo
definir criterios de gestión comercial que nos sesiones de trabajo con la red de ventas en las
orienten hacia las modificaciones que que- que se les aporte información de mercado, que
ramos conseguir con nuestra cartera de se combinará con la que ellos ya manejen del
clientes actuales. día a día de su acción comercial.
7 ESTRUCTURA COMERCIAL. Es la definición

del número de vendedores que vamos a nece-
sitar y de las zonas de venta que queremos esta-
miento podremos establecer un sistema de
selección que nos aporte a los candidatos
adecuados y que tenga en cuenta nuestras
blecer, así como del sistema organizativo que necesidades futuras, para desarrollar un
utilizaremos para la red de ventas, tanto vertical proceso planificado. Las empresas que no
(niveles de mando) como horizontal (tratamien- planifican las necesidades de vendedores
to de los diferentes canales). Esta estructura ha asumen un riesgo importante, porque las
de quedar reflejada en un organigrama y debe prisas son fuentes de errores en los procesos
articular cada puesto de trabajo que aparezca de selección: hay que evitar quedarnos con
en ella. También debe incluir nuestras estrate- el “menos malo”.
gias de venta interna y de venta externa, ya que
una mezcla de ambas resulta siempre de una
eficacia superior. No hay que olvidar la incorpo-
• Spara
istema de retribución e incentivos. Es vital
obtener un buen rendimiento del equipo.
ración de un buen sistema de CRM, que mejora- Un buen sistema de retribución deberá ser
rá nuestra relación con los clientes y que, al igual internamente equitativo y externamente
que nos aportará una mejor imagen, también competitivo; de lo contrario, será muy difícil
redundará en un mayor nivel de fidelización mantener buenos vendedores en nuestra red.
basado en el conocimiento profundo del cliente Actualmente, los sistemas que mejor funcio-
y de sus motivaciones de compra. nan son los que combinan una parte de suel-
do fijo más una parte variable y sujeta a obje-
8 POLÍTICAS DE GESTIÓN DEL EQUIPO COMER-

CIAL. Incluyen una serie de aspectos que
vamos a detallar:
tivos, que se deberán negociar con cada uno
de los vendedores, como ya citábamos ante-
riormente. Hay que tener en cuenta la incor-
poración a la empresa de las nuevas contra-
• Partiendo
Selección y contratación de vendedores.
de un buen sistema de recluta-
taciones, por lo que se deberán establecer los
necesarios procesos de acogida. ➤➤➤
gasto, por lo que deberá planificarse para ir

adecuándolo a nuevos conocimientos y nue-
vas habilidades que surjan en la red. Esta
debe adaptarse a los constantes cambios del
mercado en función de los objetivos que la
empresa quiera alcanzar.
• Sdiversos:
istemas de control y evaluación. Son
mediciones output que se centran
en los resultados del vendedor (pedidos,
clientes, etc.); mediciones input centradas
en los esfuerzos del vendedor (visitas, días
trabajados...); mediciones objetivas (compa-
rativo entre realidad y cuota, o análisis de
ventas por períodos, por productos, por te-
rritorio, por ABC, etc.). Siempre conviene
aportar al equipo herramientas y sistemas
que favorezcan su autocontrol, para conse-
guir que entren en un proceso de mejora
continua.
9 PREVISIÓN DE VENTAS Y CUENTA PREVISIO-

NAL DE RESULTADOS. Es necesario que eje-
cutemos una buena previsión de ventas que nos
permita realizar una cuenta previsional de
resultados, ya que todo plan que no vaya acom-
pañado de una valoración económica se queda
solo en una declaración de buenas intenciones.
Para la previsión de ventas contamos con va-
rios métodos estadísticos, aunque es habitual
que la empresa que ya disponga de un históri-
Un buen sistema de retribución deberá ser co de ventas tome este parámetro como punto
de partida. En cuanto a la cuenta previsional
internamente equitativo y externamente de resultados, podemos recurrir al modelo
utilizado por el Departamento Financiero, con
competitivo; de lo contrario, será muy difícil pequeños ajustes, o elaborar un modelo propio
que, partiendo de la cifra de ventas o de ingre-
mantener buenos vendedores en nuestra red sos, refleje todas las partidas necesarias hasta
llegar al beneficio final.
• lan de formación. Deberá distinguir entre

P
la formación necesaria para mantener el
10 CIERRE DEL PEC. Se refiere a elaborar un
resumen, que refleje los puntos fuertes y
débiles que recoge el plan, y una conclusión, que
nivel de nuestro equipo (formación de reci- incluya las posibles contingencias que puedan
claje) y la formación necesaria para las nue- aparecer, así como las acciones alternativas de
vas incorporaciones. Asimismo, podemos carácter global que se producirían si dichas
establecer lo que denominamos “plan de contingencias se convirtiesen en realidad.
carrera en el área comercial”, que consiste
en formar a aquellos miembros del equipo En suma, un PEC realizado con objetividad
comercial que presentan suficiente potencial y rigurosidad que siga los pasos que se han
“La estrategia comercial y su
planificación: diez pasos para para asumir futuros puestos de mayor res- establecido en este artículo, sin duda, será un
definir nuestros objetivos”. ponsabilidad. El plan de formación se debe plan que conseguirá un correcto despliegue de
© Planeta DeAgostini
Formación, S.L. entender como una inversión y no como un la estrategia comercial establecida. ■

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6 Harvard Deusto Márketing y Ventas

Antonio Valdivia Úbeda

Yanna Stefanu Lidorikiotu

D isponer de un plan estratégico comercial

1. Partir de “dónde estamos”.

Este plan debe canalizar las acciones en

• Cunonvertir la estrategia comercial definida en

Cuando un vendedor se sienta solo,

3. Llegados a este punto, ya estaremos en con-

Centrándonos en el desarrollo del plan es-

ocultos que no siempre se tienen en cuenta,

2. A partir de aquí, hay que delimitar los obje-

➤ ➤ ➤ tecnología o aplicamos un proceso indirecta, la que podría satisfacer la misma

Hay que aplicar una visión amplia y de

en nuestro negocio • Ndeoventas

4 POLÍTICAS COMERCIALES. Equivalen a de-

➤ ➤ ➤ el canal online, con el nivel de comple-

Una vez establecida la plataforma de clientes a

5 CARTERA DE CLIENTES. Esta se debe concre-

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