TEMA 7. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

1. CONCEPTO, OBJETIVO Y ORGANIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS

RECURSOS HUMANOS.

La administración o gestión de recursos humanos ha sido definida como: “La

planificación, puesta en práctica y control de un conjunto de actividades capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que se permite a las personas que
trabajan en la organización alcanzar sus objetivos individuales relacionados directa o
indirectamente con el trabajo”.

Existen una serie de principios que se deben cumplir para conseguir una buena
administración de los recursos humanos., estos son los siguientes:

1. Relacionar al trabajador con el trabajo.

2. Definir claramente las responsabilidades del trabajador. Se debe describir el
trabajo por escrito.
3. Establecer estándares de desempeño. Así se sabrá que se espera de cada
trabajador.
4. Proporcionar capacitación.
5. Asegurar comunicación y compresión del empleado.
6. Asegurar una buena supervisión.
7. Remuneración por el cumplimiento de tareas.

Una vez establecidos los principios a seguir, toda administración de recursos humanos
debe perseguir una serie de objetivos. Son muchos los autores que han escrito sobre los
distintos objetivos de la administración de recursos humanos, Werther y Davis (1.988)
hacen la siguiente clasificación:

a) Objetivos sociales: El administrador de recursos humanos se propone contribuir

positivamente a las necesidades y demandas de carácter social.
b) Objetivos de la organización: El responsable de recursos humanos debe tener en
cuenta que su ámbito de responsabilidad es sólo una parte de una organización
global en la que ya se han fijado objetivos, debiendo existir concordancia entre
ambos.
c) Objetivos funcionales: Debe mantener la contribución de los recursos humanos a un
nivel adecuado a las necesidades de la empresa.
d) Objetivos individuales: Debe contribuir al logro de las metas de cada persona.
Cuando los objetivos individuales no se cumplen, la motivación de los empleados
decrece, pudiendo disminuir el nivel de desempeño y aumentar la tasa de rotación
del personal.

A mayor logro de estos objetivos corresponderá un nivel más elevado de contribución

del departamento de recursos humanos a la organización empresarial. Con el fin de
alcanzar estos objetivos, los departamentos de personal realizan una serie de actividades:

1) Planificación de recursos humanos previendo las necesidades de personal.

137
 2) Reclutamiento, una vez se conocen dichas necesidades.
3) Selección de las personas que serán contratadas.
4) Capacitación y desarrollo, las necesidades de personal pueden satisfacerse
desarrollando los empleados actuales.
5) Evaluación, para conocer el desempeño de cada persona, su capacitación, su
motivación, etc.
6) Compensación, sueldos y salarios, prestaciones salariales y extrasalariales.
7) Relación empresa – sindicato.
8) Actividades de control.

2. PLANIFICACIÓN.

2.1. Planificación de personal y plantilla.

Se puede definir la planificación de recursos humanos como el proceso por el que la

empresa se asegura el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los
puestos adecuados y en el tiempo oportuno para hacer las cosas más útiles
económicamente. Dicho de otro modo; la planificación de recursos humanos pretende
prevenir el futuro en términos cualitativos y cuantitativos, de tal modo que se pueda
establecer la plantilla ideal. Los objetivos que persigue la planificación de los recursos
humanos son los siguientes:

1) Utilizar lo mejor posible los recursos humanos de la empresa.

2) Asegurar el adecuado suministro de personal necesario según las circunstancias.
3) Conseguir que el personal se sienta más satisfecho.
4) Combinar los ascensos del personal y la formación y el desarrollo de los mandos
con la planificación de acciones a largo, medio y corto plazo de la empresa.
5) Integrar la actividad del personal dentro de la planificación general de la
empresa.
6) Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
7) Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.

La Planificación de recursos humanos presenta tres ámbitos de previsión: corto, medio y

largo plazo.

El corto plazo abarca aquel período para el cual la empresa sólo puede hacer previsiones
de carácter cuantitativo, esto es, el número de empleados que va a necesitar para afrontar
los requerimientos de la actividad durante el plazo considerado. Por tanto, hay que tener
en cuenta una serie de condicionantes estructurales.

Dentro del medio plazo se incluyen en previsiones tanto aspectos cualitativos como
cuantitativos. Se procede a un análisis de puestos de trabajo en función de exigencias
futuras, con el fin de determinar el perfil requerido para cada puesto.

En el largo plazo, la empresa encuentra serias dificultades a la hora de prever sus

requerimientos. La previsión de recursos humanos, siguiendo un enfoque flexible, es muy
general, presentando simultáneamente tanto aspectos cuantitativos como cualitativos.

138
 La planificación del recursos humanos comprende un conjunto de etapas, éstas son las
siguientes:

1) Análisis interno: Consiste en el estudio de la organización con el objeto de

distinguir las áreas de actividad empresarial.
2) Evaluación de la organización del trabajo: Su objetivo se centra en describir
debilidades y fortalezas sobre las que se debe actuar primordialmente.
3) Previsión: Se trata de elaborar una imagen futura de la empresa, teniendo en
cuenta los posibles cambios organizativos, tecnológicos, etc y su incidencia
sobre el organigrama, áreas de actividad, puestos de trabajo y cualificación del
personal.
4) Programación: Se trata de organizar, bajo la forma de un plan de trabajo, las
acciones a llevar a cabo, estableciendo prioridades, plazos temporales de
ejecución, las personas que han de desarrollar las acciones, etc.
5) Ejecución: Supone la puesta en marcha de las acciones conducentes a la
consecución de los objetivos perseguidos.
6) Seguimiento o control: Supone mantener una vigilancia constante sobre el
desarrollo del plan.

2.2. Enfoque cuantitativo y cualitativo de la planificación.

La planificación de personal puede ser estudiada desde varios enfoques. Desde un

enfoque cuantitativo y cualitativo no es suficiente determinar únicamente la cantidad de
individuos necesarios para el periodo considerado (necesidades cuantitativas), además es
necesaria información más extensa y completa, que haga referencia a la formación básica,
la experiencia necesaria, la madurez, etc. (necesidades cualitativas).

Se puede distinguir entre necesidades brutas o totales de personal, que es el personal

necesario en un momento dado, con independencia de la situación actual de la plantilla, y
necesidades netas de personal, son las que se obtienen por diferencia entre las necesidades
brutas y la situación actual. Por tanto, el punto de partida para el cálculo de las
necesidades netas de personal es la especificación cuantitativa y cualitativa de las
necesidades brutas.

Aspectos cualitativos de la planificación de personal. Antes de realizar una previsión

cualitativa hay que hacer un análisis del trabajo, el cual comprende una investigación
sistemática de los puestos y procesos de trabajo, así como de las cualidades que ha de
tener el encargado de la actividad para lograr el rendimiento que se espera, haciéndose
uso también de la determinación de los tipos de exigencias de cada puesto de trabajo en
particular. A partir de estas exigencias, una vez medidas, se elabora el perfil de las
exigencias del puesto. Con toda esta información se puede elaborar el conjunto de
necesidades cualitativas brutas, a partir de ellas se determinan las necesidades netas de
personal en la empresa.

Aspectos cuantitativos de la planificación de personal. En base a la demanda prevista del

producto fabricado o del servicio prestado por la empresa se estima el número de
empleados necesario para mantener el volumen de producción requerido. Las necesidades

139
brutas de personal vienen determinadas por la siguiente expresión:

Tiempo estándar que necesita Nº total

Cada unidad de pdto a fabricar X unid. progr.
Nº empleados necesario = ___________________________________________

Jornada media efectiva del empleado durante el

Periodo de planificación considerado.

Una vez calculadas las necesidades cuantitativas brutas de personal podemos estimar las
necesidades cuantitativas netas, que son los puestos de trabajo que no pueden ser
cubiertos con la plantilla existente en la empresa. La determinación de las necesidades
cuantitativas netas de personal requiere la elaboración de un plan de estructura de
personal que nos permita conocer la evolución de la plantilla, en el que se incluirán datos
del personal, como la edad, el sexo, la categoría profesional, la experiencia, etc. A partir de
estos datos se elabora un inventario del potencial humano de la plantilla actual.

2.3. Planificación con un enfoque general e individual.

El enfoque general pretende asegurar, cuantitativa y cualitativamente, las necesidades de

personal a fin de asegurar los planes generales de la empresa. No sólo ingresar
trabajadores de cierta clase en un momento determinado, sino también reducir la plantilla
si fuera preciso e inevitable. Por ello es conveniente que al elaborar las previsiones no sólo
se estudien bajo un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se contemple la
posibilidad de que una contracción económica obligue a tomar medidas reductivas.

El enfoque individual pretende procurar el desarrollo profesional, humano y económico

del personal, a través de la promoción basada en la oportuna formación, mediante el
estudio de las actitudes y el potencial de cada persona, que permita su clasificación en
orden a dicha promoción.

3. SELECCIÓN DE PERSONAL.

3.1. Reclutamiento.

El proceso de selección de personal comienza con el reclutamiento. Esto es un conjunto

de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces
de ocupar cargos dentro de la organización empresarial. Se trata de “ir a buscar” en vez de
“esperar recibir” candidatos. Se pueden distinguir dos fuentes de reclutamiento:

1) Fuentes primarias: Son aquellas en las que existe un contacto directo entre la
empresa y el mercado de recursos humanos.
2) Fuentes secundarias: El contacto entre la empresa y el mercado de recursos
humanos es indirecto.

Una de las fases más importantes del reclutamiento es la identificación, selección y

mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente como

140
manantiales de candidatos.

Una vez comprobada la necesidad de incorporar personal a la empresa se inicia el

proceso de reclutamiento propiamente dicho. Existen dos sistemas de reclutamiento.

El sistema de reclutamiento interno es aquel que se realiza entre los empleados de la

propia organización. Por distintos motivos, es más lógico que se recurra antes al personal
que ya está en la empresa que al reclutamiento externo.

El reclutamiento interno puede hacerse en sentido vertical, esto es, promoción de los
empleados, en sentido horizontal, consiste en el traslado de los empleados, o de ambas
maneras a la vez.

Para reclutar al candidato utilizando este sistema es necesario el conocimiento previo de

datos e información tales como: resultados de las pruebas realizadas para su ingreso,
resultados de la evaluación de ejecución de sus tareas, resultado de los programas de
entrenamiento y perfeccionamiento en los que participó, análisis del cargo que desempeña
el candidato y del que se considere que va a desempeñar, y verificar que el candidato está
en situación ideal para ser promovido y que su puesto va a estar cubierto.

Este tipo de sistema de reclutamiento presenta una serie de ventajas e inconvenientes.

Entre las ventajas cabe destacar las siguientes:

1. Economicidad.
2. Rapidez.
3. Fiabilidad (se dispone de más información acerca del candidato).
4. Integración (del candidato en la empresa).
5. Motivación (ante la posibilidad de ascenso).
6. Mayor aprovechamiento de la inversión en formación.
7. Desarrollo de un sano espíritu de competencia.

En cuanto a los inconvenientes, los más importantes parecen ser los siguientes:

1. Anquilosamiento. Puede crear un ambiente empresarial cerrado.

2. Conflictos de intereses. Los superiores pueden llegar a bloquear las
posibilidades de ascenso de sus colaboradores, para no verse superados.

El reclutamiento externo se produce cuando, habiendo determinado vacantes en la

empresa, la organización trata de llenarlas con candidatos externos, que son atraídos por
una serie de técnicas de reclutamiento. Las fuentes externas a las que puede recurrir la
empresa son:

1) Consultas a los archivos de candidatos. Los candidatos que no han sido

considerados en procesos de reclutamiento anteriores o que se presentan de
forma espontánea en la empresa deben tener un currículo o solicitud de empleo
debidamente archivado.
2) Presentación de candidatos por parte de trabajadores de la empresa.

141
 3) Avisos en la portería de la empresa. Es un sistema de bajo coste utilizado para
cargos de poca cualificación.
4) Contacto con sindicatos y asociaciones.
5) Contacto con instituciones educativas: Universidades y Escuelas Superiores o
Centros de Formación Profesional.
6) Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado. En algunos
casos se llegan a formar cooperativas de reclutamiento financiadas por un grupo
de empresas.
7) Anuncios en periódicos y revistas. A diferencia de las demás, esta no es una
fuente sino un medio de reclutamiento.
8) Agencias de reclutamiento. Esta fuente, aún siendo más costosa, ahorra trabajo y
tiempo a la empresa.
9) Viajes de reclutamiento a otras localidades.
10) Oficinas de empleo del Ministerio de Trabajo.

Este sistema de reclutamiento externo presenta una serie de ventajas e inconvenientes.

Entre las ventajas cabe destacar las siguientes:

1. Trae “savia” nueva y experiencias innovadoras a la organización.

2. Aprovecha las inversiones en preparación o en desarrollo del personal
efectuadas por otras empresas o por el propio candidato.

Así mismo, presenta los siguientes inconvenientes:

1. Se demora más que el reclutamiento interno.

2. Es más caro que el reclutamiento interno; además, exige inversiones y gastos
inmediatos.
3. Es menos seguro porque los candidatos externos son desconocidos.
4. Puede frustrar al personal de la empresa, que ve barreras para su crecimiento
profesional.

Debido a las ventajas y desventajas que tienen tanto el reclutamiento interno como el
externo, las empresas prefieren generalmente una solución intermedia: el reclutamiento
mixto. Este es aquel que abarca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.
Este tipo de reclutamiento puede adaptarse combinándolo de tres formas:

1. Acudir en primer lugar al reclutamiento externo para luego elegir el interno si el

primero no da los resultados esperados.
2. Acudir al reclutamiento interno y externo al mismo tiempo. Esto ocurre cuando
la empresa está más interesada en cubrir el puesto de trabajo que en
promocionar a su propio personal.
3. Utilizar inicialmente el reclutamiento interno, y, en caso de que no presentase
los resultados deseados, acudir seguidamente al externo.

142
 CURRICULUM VITAE

DATOS PERSONALES

El contenido mínimo para que la empresa contacte con el candidato será:

apellidos y nombre, número de teléfono y email. Además, se puede incluir:
lugar y fecha de nacimiento, la dirección personal o el NIF.

FORMACIÓN ACADÉMICA

Estudios realizados: Se debe indicar en centro y lugar donde se realizan y la

fecha de inicio y finalización de los estudios.

FORMACIÓN COMPLEMENTARIA

Se incluyen los estudios realizados que mejoran la formación académica. Se

indicará la fecha de inicio y fin y el centro y lugar donde fueron realizados.

EXPERIENCIA PROFESIONAL

Experiencia laboral que pueda ser de interés para la empresa que ofrece el
puesto de trabajo. Hay que indicar el nombre de la empresa donde se trabajó,
las funciones y tareas llevadas a cabo allí y la fecha de inicio y fin de la relación
laboral.

IDIOMAS

En este apartado se mencionan los idiomas que el candidato conoce y su nivel.

Si se posee algún título oficial o reconocido, hay que indicarlo.

INFORMÁTICA

Se deben señalar todos aquellos conocimientos informáticos que se dominen:

sistemas operativos, procesadores de texto, hojas de cáculo, bases de datos,
diseño gráfico, Internet, programas de contabilidad, programas de gestión de
facturas y nóminas, etc.

OTROS DATOS DE INTERÉS

En este último apartado se señalarán todos aquellos aspectos que no han sido
incluidos aún, y que puedan interesar a la empresa, tales como: Carnet de
conducir, disponibilidad, habilidades, aficiones, intereses, etc.
Figura 1. Modelo de curriculum vitae

3.2. Selección de personal.

La selección propiamente dicha es el conjunto de técnicas que nos van a permitir

encontrar las personas más adecuadas para desempeñar determinados puestos de trabajo.

El proceso de selección se puede considerar dividido en siete fases:

1. Solicitud
2. Examen
3. Pruebas psicotécnicas
4. Entrevista

143
 5. Reconocimiento médico
6. Cursillo previo
7. Periodo de prueba

1º. Solicitud. La solicitud permite llegar a un primer conocimiento del aspirante, a la vez
que simplifica la labor de selección eliminando a los que no cumplen determinadas
condiciones. Entre las funciones principales que debe cumplir todo cuestionario, se
consideran las siguientes:

 Recogida sistemática de la información.

 Valoración inicial del aspirante.
 La base sobre la que desarrollar la entrevista.

2º. Examen. Con los exámenes se trata de comprobar la formación que posee el aspirante.
El examen puede ser teórico, práctico o mixto.

a) Examen Teórico. Puede ser oral o escrito. El examen oral está constituido por una serie
de preguntas que permiten apreciar el nivel de conocimientos del aspirante. Ocupa un
lugar de especial importancia el examen de idiomas. Dentro de este mismo grupo de
pruebas orales hemos de poner el examen de adecuación o presencia personal, aspecto de
gran importancia para determinados trabajos de cara al público.

El examen escrito puede ser de carácter general, cuando se pretende ver el nivel cultural
de un sujeto, o de carácter específico, centrado en los conocimientos exigidos por
determinados tipos de trabajo. Tiene la ventaja sobre el examen oral de poder ser aplicado
simultáneamente a varios candidatos, lo que permite una calificación más justa y objetiva;
por el contrario, no ofrece la posibilidad de un mejor conocimiento de la personalidad del
candidato y exige un tiempo de preparación y corrección de las pruebas que el oral no
precisa.

b) Examen Práctico. Consiste en una prueba orientada a medir los conocimientos a nivel
de experiencia que el candidato posee en aquella actividad para la que se trata de
seleccionarle.

c) Examen Mixto. Éste consiste en una combinación de los anteriores tipos de exámenes.
Por un lado, se trata de comprobar la preparación teórica que el aspirante posee sobre
determinadas materias, y, por otro lado, se procura investigar su nivel práctico de
conocimientos en relación con la tarea que habrá de realizar.

En general, todo examen debe reunir una serie de cualidades entre las que destacan las
siguientes:

1. Ser graduable, que su resultado se pueda medir en cifras.

2. Estandarizado.
3. Que cuantifique con precisión lo que desea medir.
4. Fiable.

144
 5. No conocido por el examinado.
6. Capaz de mostrar las diferencias individuales.
7. Interesante para el examinado.
8. Uniforme.
9. Objetivo.
10. Rápido.

3º. Pruebas Psicotécnicas. Se realizan mediante pruebas tipo test. Se pueden definir los
test como una prueba definida, implicando una tarea a realizar idéntica para todos los
sujetos examinados. El test debe disponer de una técnica precisa mediante la cual se puede
apreciar el éxito o fracaso del examinado. Los resultados permiten la comparación entre sí,
mediante la aplicación de la estadística matemática.

EJEMPLO PRUEBA PSICOTÉNICA

1.- Premisa: 8 (6) 4 Conclusión: 6 ( ) 14.

a) 4
b) 6
c)10
d)14

2.- Premisa: 3 (1) 2

Premisa: 6 (1) 5 Conclusión: 13 ( ) 8

a) 5
b) 6
c) 1
d) 10

3.- Premisa: 3 (6) 2

Premisa: 2 (2) 1 Conclusión: 4( )2

a) 8
b) 10
c) 6
d) 4

4.- Premisa: 12 (6) 2

Premisa: 10 (2) 5 Conclusión: 15 ( ) 3

a) 4
b) 5
c) 6
d) 7
Figura 2. Ejemplo de prueba psicotécnica numérica.

Cualquier test debe reunir los siguientes requisitos:

 Validez
 Sensibilidad ante las diferencias entre los sujetos
 Fiabilidad

145
 Estos test se pueden aplicar para medir la inteligencia, las aptitudes, conocer la
personalidad y los intereses del individuo.

1. La inteligencia se puede definir como un conjunto de capacidades intelectuales

que pueden estar en un individuo en grados muy distintos.
2. Los test de aptitudes tratan de medir las capacidades de un individuo para
llevar a cabo determinadas tareas.
3. Existen test que tratan de conocer la personalidad del candidato. Este se puede
definir como el resultado del temperamento y del carácter sometidos al influjo
de la voluntad y fijado por la costumbre.
4. Intereses. No basta con saber que un individuo, por su inteligencia, por sus
aptitudes y por su personalidad, pueda hacer determinado trabajo sino que es
importantísimo saber si quiere hacerlo. De ahí que ciertos test traten de conocer
la respuesta del individuo a la predisposición favorable o no hacia determinada
tarea o profesión.

4º. Entrevista. La entrevista tiene una función integradora del conjunto de datos que han
sido proporcionados por otras pruebas, además de informativa ya que a través de ella el
candidato recibe datos de la empresa que le ayudarán a tomar la decisión final.

Se pueden establecer cinco pasos en el desarrollo de una entrevista:

1. Planificación de la entrevista de antemano.

2. Establecimiento de la familiaridad. Se debe iniciar la entrevista formulando
preguntas poco controvertidas.
3. Formulación de las preguntas.
4. Cierre de la entrevista: hay que dejar tiempo para responder preguntas que
pudiera tener el candidato.
5. Revisión de la entrevista.

Existen varios tipos de entrevistas, a saber:

• No dirigida: Entrevista no estructurada de tipo convencional.

• Dirigida: Entrevista que sigue una secuencia predeterminada de preguntas.
• Estructurada o situacional: Preguntas relacionadas con el trabajo, que tienen
respuestas preferidas predeterminadas.
• Conductual: Basa la decisión de contratación en habilidades conductuales más
que en la personalidad.
• Secuencial: En ella, varias personas entrevistan a un aspirante, y solamente unas
cuantas provienen del departamento para el que se le está considerando.
• Panel de entrevistas: Entrevista en la que un grupo de entrevistadores hacen
preguntas al aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa.
Una variante es la entrevista masiva, en la que un panel entrevista a varios
candidatos.
• Entrevista de estrés: En ella se incomoda al aspirante mediante una serie de
preguntas generalmente hostiles.

146
 5º. Reconocimiento médico. Nos permite comprobar si el candidato reúne las
condiciones físicas necesarias para realizar el trabajo en cuestión.

6º. Cursillo previo. Antes de que el candidato pase definitivamente a la plantilla, es

conveniente que realice un cursillo todavía de carácter selectivo, que tiene como fin
impartirle una serie de conocimientos relacionados con la empresa en general y con aquel
puesto específico de trabajo en particular.

7º. Periodo de prueba. Conviene evaluar el trabajo real del candidato, puesto ya en las
condiciones concretas, sociales, ambientales y de permanencia o continuidad. Esto se hace
en el periodo de prueba, que es una fase de síntesis o resumen de las anteriores.

4. LA FORMACIÓN.

4.1. Definición y efectos de la formación.

La formación, sea cual sea su tipo, lleva un intento de perfeccionamiento de aquellas

personas a las cuales se dirige. La formación industrial se puede definir como el proceso
de desarrollo o mejoramiento de las capacidades, conocimientos y aptitudes de los
hombres y mujeres que tienen, en situación de trabajo, responsabilidad y jerarquía sobre
otros hombres y mujeres. Es decir, se puede considerar la formación como el incremento
del potencial de la empresa a través del perfeccionamiento profesional y humano de los
individuos que la forman.

Son varios los efectos positivos de la formación, estos se suelen reflejar sobre el proceso
de trabajo, sobre el personal o sobre la actividad productiva.

- Sobre el proceso de trabajo:

1. Incremento de la cantidad
2. Aumento de la calidad
3. Disminución de las piezas defectuosas
4. Reducción de los desechos de materias primas
5. Optimización de los tiempos muertos
6. Disminución de las averías

- Sobre el personal:

1. Reducción del absentismo

2. Aumento de la puntualidad
3. Disminución de los abandonos del puesto de trabajo
4. Incremento de la satisfacción laboral
5. Mejor conocimiento de los otros departamentos de la empresa
6. Disminución de la rotación, tanto externa como interna
7. Mejora de la motivación
8. Mayor integración del trabajador en la empresa

147
 - Sobre la actividad directiva:

1. Fácil introducción de la nueva tecnología

2. Mejor clima de trabajo
3. Mejora de la comunicación vertical y horizontal
4. Identificación de las personas más aptas para la promoción

4.2. Necesidades de formación e implantación de un sistema de formación.

Las necesidades de formación significan, no sólo el requerimiento de técnicas,

conocimientos, etc., sino también requerimientos de la cultura empresarial. Para
diagnosticar las necesidades de formación se utilizan tres procedimientos:

• Observación: Permite detectar los fallos y errores que serán subsanables por medio
de la formación. Se incluyen aquí las observaciones derivadas de peticiones de los
empleados, quejas de clientes, etc.
• Grupos de formación: ya sean comités compuestos por la dirección, compuestos
por empleados a un mismo nivel o reuniones con todos los miembros de un
departamento.
• El cuestionario: puede ser dirigido a los futuros receptores de los cursos o a los
clientes de la empresa.

Un sistema de formación requiere de distintas fases para su implantación, estas son las
siguientes:

a) Inventario de necesidades de formación.

b) Formulación de objetivos.
c) Elección de los métodos de formación.
d) Organización de los medios.
e) Aplicación del programa.
f) Control de los resultados del plan de formación.
g) Retroalimentación.

a) Inventario de necesidades de formación. Éste es un instrumento informativo que

elabora el departamento de personal de la empresa, y que consiste en la enumeración por
escrito de todas y cada una de las necesidades de formación detectadas. Las necesidades
de formación se identifican realizando un análisis profundo de la realidad de la empresa a
tres niveles:

 Análisis a nivel de empresa: Averiguando las necesidades de la empresa

como un todo.
 Análisis a nivel de RR.HH.: Averiguando si los recursos son suficientes tanto
cualitativa como cuantitativamente.
 Análisis a nivel de tareas y personas.

148
 El inventario se cumplimenta a través de una entrevista personal, aunque parte de los
datos los podemos obtener a partir de la propia administración de la empresa.

b) Formulación de objetivos. Se trata de elaborar las políticas de formación y los objetivos

generales y particulares de las acciones formativas que integran el plan. Las políticas de
formación deben ser compatibles con las políticas generales de la empresa. Los objetivos
deben ser claros, concretos, fechados, alcanzables y, si es posible, elaborados
participativamente.

c) Elección de los métodos de formación. Algunos autores dividen los métodos en dos
grandes grupos: los activos y los tradicionales.

 Los tradicionales son los que pueden clasificarse de didácticos o magistrales

y que se hayan basado en la enseñanza “ex cátedra”.
 Los activos son métodos pedagógicos de formación en grupo que implica
una participación constante de los individuos en su propia formación.
d) Organización de los medios. El comité de formación tendrá que adoptar muchas y
variadas decisiones sobre temas tales como: Presupuesto con el que se cuenta y su
distribución, que cursos se van a impartir, quien los va a realizar, materias que deberán
contener los programas, duración de los mismos, etc.

e) Aplicación del programa. Una vez diagnosticadas las necesidades de formación y, a

partir de ellas, elaborado el plan de formación, la siguiente operación es llevarlo a cabo, es
decir, la puesta en marcha del mismo.

f) Control de los resultados del plan de formación. Posteriormente a la ejecución del plan
de formación hay que realizar un control de los resultados de éste, para comprobar si ha
producido las modificaciones que se pretendían en el comportamiento de los empleados.
Para ello se deben analizar cuatro variables:

• La satisfacción de los participantes (alumnos y supervisores) al término de la

acción formativa.
• La eficacia. Conocer y medir si los participantes han adquirido los
conocimientos que se pretendían conseguir. Así mismo, habrá que
comprobar si lo aprendido de transfiere o no y en que grado al trabajo diario.
• La rentabilidad. Se trata de medir el ahorro y/o los beneficios que se obtienen
como consecuencia de la aplicación del plan de formación.
• El profesorado. Además de medir el valor del curso o programa impartido,
habría que calificar a los profesionales que lo han realizado.

g) Retroalimentación. Después de haber evaluado la formación hay que realizar un

seguimiento periódico de estas enseñanzas. Con ello se consigue identificar donde van
apareciendo las carencias, dando pie nuevamente a la fase de diagnóstico de las
necesidades de formación, por tanto, se trata de un proceso cíclico.

149
5. PROMOCIÓN Y MOTIVACIÓN EN EL TRABAJO.

La motivación es un aspecto fundamental de las relaciones laborales. Resulta evidente

que unos trabajadores desmotivados serán mucho menos productivos que unos
empleados con un alto grado de motivación. Ahora bien, ¿cómo se motiva a una plantilla
laboral? Parece obvio que lo primero que hay que hacer es conocer qué le motiva. Es decir,
para motivar a una persona es necesario conocer sus necesidades. Las personas tienen
unas necesidades que producen insatisfacción si no las consiguen. La motivación consiste
en ofrecerles aquello que les hace falta para cubrir dichas necesidades.

A este respecto, Abraham Maslow clasificó las necesidades humanas en cinco niveles que
se han de satisfacer de manera progresiva. Quiere decir esto que cuando una persona tiene
cubiertas las necesidades de un nivel, trata de satisfacer las del nivel inmediatamente
superior. Por lo tanto, estas necesidades constituyen una fuente de motivación que
desaparece a medida que se van satisfaciendo. Maslow representaba estas necesidades en
forma de pirámide, por lo que se conoce a esta figura con el nombre de Pirámide de
necesidades de maslow.

Necesidades de
autorrealización

Necesidades
de autoestima

Necesidades
sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiológicas

Figura 1. La pirámide de necesidades de Maslow.

1. Primero se encuentran las necesidades fisiológicas, que son las necesidades

básicas (comer, beber, vestirse, tener una vivienda etc.). Por ejemplo, una
persona que se encuentre en situación de desempleo y sin ingresos de ningún
tipo tendré en mente encontrar un empleo que le permita obtener los ingresos
necesarios para satisfacer esta necesidades.
2. Cuando las necesidades primarias están satisfechas aparecen las necesidades de
seguridad. Se trata de consolidar lo conseguido hasta ahora. Por ejemplo, la
persona, una vez conseguido el empleo que le permite vivir dignamente desea
que esa situación se prolongue en el tiempo de forma vitalicia. Intentará
conseguir un contrato indefinido, o contratará un seguro que le cubra en caso

150
 de desempleo, un plan de jubilación, etc.
3. El siguiente nivel de necesidades que el individuo trata de satisfacer, una vez
alcanzados y consolidados los dos anteriores, es el de las necesidades sociales o
de estatus. Éstas agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse
aceptado por la sociedad. En el caso de una organización empresarial consisten
en sentirse respetado, considerado e integrado.
4. Posteriormente aparecen las necesidades de la propia estima; es decir, la
confianza en uno mismo, la fama, el prestigio. Aplicado a una empresa,
consiste, por ejemplo, en que se valore la capacidad de trabajo de la persona.
5. Por último, cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, se
encuentra en el nivel más alto de la pirámide, es decir, la necesidad de
autorrealización. La autorrealización significa el deseo de ser más y llegar hasta
donde la persona sea capaz. Trasladado esto al caso de una empresa, significa el
deseo de conseguir el objetivo que el trabajador se hubiera propuesto; por
ejemplo, ser directivo, mando intermedio, realizar un tipo de tarea concreto, etc.

Hay que tener en cuenta que esta estructura no es absolutamente rígida, y Maslow así lo
consideraba. Hay personas que, por ejemplo, situan la propia estima por delante del
estatus. Además, no siempre es necesario tener una necesidad completamente satisfecha
para que surja otra.

Por lo tanto, cada empresa debe aplicar unos incentivos motivadores a sus trabajadores
en sus políticas de gestión de recursos humanos, con la finalidad de que aumente el
rendimiento o la productividad laboral. Estas políticas dependerán del tipo de trabajador
que tenga la empresa y de cuales sean sus necesidades, y por ello cada empresa seguirá
una política determinada.

Algunos de los incentivos que utilizan las empresas son los siguientes:

– El dinero. Fundamentalmente, el dinero sirve para satisfacer necesidades de

consumo. Todas las personas tienen necesidades vitales (comida, ropa, vivienda,
etc.), y necesitan dinero para adquirir estos bienes. También sirve para satisfacer la
necesidad de estatus, ya que un buen salario otorga una posición social alta. Pero
para que el dinero sea un motivador eficiente, el empleado ha de notar que la
empresa es consciente de su esfuerzo en el trabajo, de que se le reconoce su labor
y, por tanto, se le paga más.
– Las expectativas de futuro. Cuando el trabajador tiene posibilidades de mejorar y
de ascender en su lugar de trabajo, y cuando sus esfuerzos tienen algún tipo de
repercusión profesional, está más motivado.
– Reconocimiento del trabajo. Se debe tener en cuenta el reconocimiento que hace
cada persona en su puesto de trabajo, con independencia del lugar que ocupa en la
empresa, y es necesario recompensarlo de alguna manera.
– Colaboración en el trabajo. Conviene dar al trabajador tareas que supongan alguna
responsabilidad, delegar funciones, hacer que los subordinados participen en los
problemas de la empresa, solicitar su opinión, etc. de manera que los trabajadores
se sientan parte de la empresa.

151
6. MODELOS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS.

Actualmente se tiende a un cambio en el modelo de la dirección empresarial y de la

conducción de las personas en el trabajo. Se hace precisa una nueva estrategia de empresa
que tenga en cuenta, además de los objetivos económicos, una humanización en el trabajo,
una comunicación entre los distintos sectores que forman la empresa, una atención
permanente a posibles necesidades y una adopción de estilos de mando acordes a la nueva
situación.

Por tanto, la gestión de recursos humanos en la empresa actual debe de hacerse de una
manera integral, pero no hay tanta unanimidad a la hora de poner en marcha criterios
para desarrollar dicha gestión. Aunque existen numerosos modelos de gestión, a la hora
de su estudio podemos diferenciar tres grandes grupos, establecidos en función de las
características que rigen su manera de entender la gestión de la empresa en conjunto; es
decir, el modelo de gestión de los recursos humanos de cada empresa está en función de la
cultura empresarial que desarrolle la misma.

En el cuadro siguiente pueden apreciarse las distintas características de la gestión de

recursos humanos en cada uno de los grupos de empresa en que, de una forma general,
podríamos clasificar los distintos tipos de cultura empresarial, y que establecen los
distintos modelos en la gestión de los recursos humanos.

Cultura Burocrática Cultura Técnica Cultura Directiva

Organigramas
Mínima estructura
detallados para ser Organización basada
Estructuración muy flexible y
conocidos por toda la en funciones.
adaptable al convenio.
organización.
Diseño de Pone énfasis en Pone énfasis en Pone énfasis en
puestos actividades y tareas. procesos. resultados a obtener.
Delegación / Decisión debe ser Alto grado de
Muy limitada y
Libertad para controlada la mayor delegación y libertad
controlada.
actuar parte de las veces. para actuar.
Seguridad en el
Absoluta. Suficiente. Mínima.
empleo
Basada en la función,
Recompensa a los
Promoción y Basada en reglas y con puentes entre
buenos desempeños a
desarrollo de procedimientos funciones para
través de
carreras estrictos. mejorar la
promociones rápidas.
integración.
Cuadro 1. Tipos de gestión de recursos humanos.

La cultura burocrática es un modelo paternalista, dominante, que entiende que al ser

humano hay que controlarlo para conseguir unos resultados eficaces. En el lado opuesto
está la cultura directiva, que da un amplio margen de libertad de actuación a los
individuos. La cultura técnica se encuentra en un punto intermedio entre las dos
anteriores.

152
7. LOS EQUIPOS DE TRABAJO.

Un equipo de trabajo es un grupo de personas organizadas que trabajan juntas para

lograr un objetivo común. La palabra “equipo” implica la inclusión de más de una
persona, lo que significa que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de
todos sus miembros. En resumen, el trabajo en equipo implica a un grupo de personas
trabajando de manera coordinada en la ejecución de un proyecto que va más allá de la
suma de aportaciones individuales. Si un equipo de trabajo funciona bien, conseguirán un
resultado mayor que el que se obtendría de sumar los esfuerzos individuales de sus
integrantes. El funcionamiento de un equipo de trabajo se basa en las "5 c":

1) Complementariedad: cada miembro domina una parcela determinada del

proyecto. Todos estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
2) Coordinación: el grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe actuar de
forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
3) Comunicación: el trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre todos
sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
4) Confianza: cada persona confía en el buen hacer del resto de sus compañeros.
Esta confianza le lleva a aceptar anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento
personal, no buscando destacar entre sus compañeros y confía en que estos harán
lo mismo; sabe que éste es el único modo de que el equipo pueda lograr su
objetivo.
5) Compromiso: cada miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a
poner todo su empeño en sacar el trabajo adelante.

El trabajo en equipo presenta una serie de ventajas e inconvenientes. Las ventajas son las
siguientes:

a) Más productividad: El resultado es mejor al haber más variedad de competencias

e información.
b) Se consolida el aprendizaje más rápidamente pues se cuenta con los puntos de
vista de distintos expertos.
c) El equipo ofrece una visión más heterogénea y amplia.
d) Atmósfera más estimulante y creativa.
e) Se desarrollan habilidades como negociar, tomar decisiones conjuntamente,
resolver conflictos, etc.
f) Mayor compromiso: Los individuos se sienten más implicados con los objetivos
cuando ellos han participado en su establecimiento.
g) El equipo actúa como fuente de motivación interpersonal y satisfacción.
h) Los miembros que han participado en el proceso aceptan y apoyan las soluciones.
i) Comunicación más eficaz.

Los inconvenientes de trabajar en equipo son:

a) Puede reducir el esfuerzo individual.

b) El trabajo es más lento ya que supone ponerse de acuerdo varias personas.

153
 c) Efecto presión a la conformidad: se evita decir lo que se piensa por miedo a ser
rechazado por el grupo.
d) Aparecen conflictos como consecuencia de las distintas personalidades y la carga
de trabajo (unos hacen más que otros).
e) Si la comunicación no es buena pueden surgir rumores, malentendidos...
f) No se cumplirán los objetivos si hay una mala coordinación y no se han
establecido normas de funcionamiento.

7.1. Proceso de creación de un equipo de trabajo.

La creación de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes

fases:

En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia debe estar justificada.

Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de
tiempo y de esfuerzo.

En segundo lugar, y una vez que se ha constatado la necesidad de su existencia será

necesario definir con claridad cuales van a ser sus cometidos y cuales los objetivos que
deberá alcanzar.

Posteriormente habrá que determinar su posición dentro de la organización en el

supuesto de medianas y grandes empresas: de quién va a depender, cuáles van a ser sus
relaciones con el resto de las áreas.

A continuación se seleccionará a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que

buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las
distintas facetas del trabajo encomendado, así como determinar el número de miembros
para que su funcionamiento sea eficaz. Hay que seleccionar personas con capacidad para
trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible además que tengan
personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos más extrovertidos que
otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.
Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí
es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades
diferentes). Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su
mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de
conducir grupos, etc.

Tras ello, es necesario que la dirección convoque una reunión con todos los miembros del
equipo. Con esta reunión se pretenderá presentar a cada uno de los miembros así como a
la persona que se ha decidido que ostente la jefatura. Se explicará cual ha sido el
motivo/justificación que ha generado la creación del equipo y por último se comunicará
con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución si lo hubiera, los objetivos
a alcanzar, cómo se les va a evaluar y como puede afectar a la remuneración de sus
miembros.

Una vez que la dirección ha realizado la presentación formal y tras marcharse los

154
miembros de la directiva, la reunión continuará de la mano del jefe del equipo. Este, les
informará de cómo se van a organizar, cual va a ser el cometido de cada uno, sus áreas de
responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc. Se fomentará, que antes
de empezar a trabajar sus miembros se vayan conociendo (en el supuesto de que no se
conozcan) y que comience a establecerse una relación personal entre ellos. No se trata de
que tengan que ser íntimos amigos pero al menos que se conozcan, que tengan confianza,
que exista una relación cordial. Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, sentirse
orgulloso de pertenecer al mismo. No se debe fomentar un sentimiento de división entre
"nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un
sentimiento de unidad, de cohesión. El equipo no puede funcionar de espaldas a la
organización como una unidad atípica, extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente
integrada en la misma. Para ello resulta muy interesante las actividades extralaborales:
comidas informales, actividades de ocio (excursiones, equipos deportivos, etc.).

7.2. Etapas por las que atraviesa un equipo de trabajo.

Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y
funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:

1. Inicio: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el

proyecto que se les ha encomendado; si es un equipo donde los miembros se
conocen poco las relaciones serán cordiales, tanto si se conocen como si no, al
principio, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
2. Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras
dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de
carácter y personalidad asoman.
3. Acoplamiento: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse
si quieren sacar el proyecto adelante. Esto les obliga a tratar de superar los
enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con
dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
4. Madurez: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han
aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y
evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
5. Agotamiento: Los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo.
El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades.
Si es un trabajo puntual y el equipo es temporal, llega el momento de ir cerrando
el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas
necesarias para rematar el trabajo. Si el equipo es permanente habrá que tratar de
buscar nuevos proyectos que les motiven o realizar modificaciones en los
miembros para empezar un nuevo ciclo.

7.3. Aspectos para conseguir equipos de trabajo eficientes.

Si se pretende que los equipos sean eficaces, es decir, que alcancen los objetivos
propuestos, se deben analizar una serie de aspectos que van a influir en que finalmente el
equipo alcance la ansiada eficacia. Estos aspectos son: la personalidad de los individuos,
tamaño y estructura, dirección y toma de decisiones, cultura de la empresa y objetivos de

155
la organización.

La personalidad de los individuos que forman el equipo es de suma importancia. Todos sus
integrantes deben saber que son parte de un grupo; por lo tanto, deben cumplir cada uno
su papel sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes
características:
1. Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los integrantes del
equipo, saber adaptarse a los cambios.
2. Ser leales consigo mismo y con los demás. Tener confianza en las habilidades
propias y de los demás.
3. Tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva.
4. Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
5. Tener capacidad de autodeterminación, optimismo, iniciativa y tenacidad.
6. Tener inquietud de perfeccionamiento, para la superación.
7. Saber comunicarse y tener empatía.

El tamaño del grupo es algo muy importante, un equipo demasiado pequeño no será muy
enriquecedor, pero un equipo de grandes dimensiones resultará difícil de manejar, de
coordinar y de llegar a acuerdos. Por lo tanto, a la hora de determinar el número de
miembros de cada equipo se tendrá que tener esto en cuenta. La mayoría de los
especialistas sitúan entre cinco y nueve el número ideal de miembros para las tareas de
resolución de problemas en equipo.

En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la heterogeneidad y polivalencia. En

muchos casos se necesita distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A menudo
esto lleva asociadas otras necesidades, como es controlar que cada miembro del grupo
tiene la capacidad conveniente para realizar su función o bien el potencial adecuado.

En la mayor parte de los equipos, es conveniente que exista algún tipo de dirección, si
bien con características diferentes en unos casos u otros. Ordinariamente, los equipos
requieren un tipo de dirección que se ejerza de manera democrática y participativa. Lo
más idóneo suele ser ese tipo de dirección excelente que se llama liderazgo y que genera
en los componentes del grupo un comportamiento eficaz de forma voluntaria y gustosa.

El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espíritu" o cultura de empresa que
guíe los esfuerzos individuales. Para ello, el "espíritu” de empresa debe ser colectivo, pero
además debe conseguir que esas actitudes se vivan de manera individual. La cultura de los
grupos se plasma en normas implícitas y normas explícitas . Una norma de grupo es una
idea o creencia acerca de la conducta que los miembros del equipo esperan, y que deben
tener asumida.

En cuanto a la toma de decisiones, lo que más interesa en este caso es analizar las diversas
formas en que se toman las decisiones. Schein ha trabajado con grupos para analizar y
mejorar sus procesos de toma de decisiones. Él señala que los equipos pueden tomar
decisiones a través seis métodos:

156
 MÉTODO CARACTERÍSTICAS
Decisión por ausencia de Se escoge algún tipo de acción por defecto o ausencia
respuesta. de interés. Se va sugiriendo una propuesta tras otra
sin que tenga lugar ningún tipo de discusión hasta
que el equipo, finalmente, acepta una idea.
Decisión autárquica. Una persona domina y determina el curso de la
acción, es decir, el presidente,directivo o cualquier
otra figura investida de autoridad toma la decisión
por el grupo. Esto puede hacerse con o sin discusión y
ahorra mucho tiempo
Decisión oligárquica. Un pequeño subgrupo domina y decide las acciones a
poner en práctica. Dos o tres personas dominan y
"encarrilan" al grupo en un sentido determinado.
Esto, con frecuencia, se hace proponiendo una
resolución para luego forzar un asentimiento rápido
retando al grupo con frases como: "¿alguien tiene algo
que objetar? ...pues continuemos".
Decisión mayoritaria. Se escoge la votación como forma de determinar las
resoluciones. La decisión por mayoría es una de las
formas más frecuentes de tomar decisiones, sobre
todo cuando hay signos de disconformidad o
disparidad de pareceres. Este método se utiliza
muchas veces sin considerar sus potenciales
problemas. El proceso de votación puede crear
coaliciones; algunos serán "ganadores" y otros serán
"perdedores" al final de la votación. Estos últimos se
pueden sentir menos comprometidos con la solución
adoptada por la mayoría y pueden acabar generando
antagonismos que pueden llegar a impedir la eficacia
del equipo en el futuro
Decisión por consenso. No todos quieren lo mismo, no obstante, cada
miembro acuerda ceder lo conveniente. El consenso,
no obstante, no requiere unanimidad.
Decisión por unanimidad. Supone que todos los miembros han de estar de
acuerdo. Una decisión por unanimidad puede ser la
forma ideal de resolver los asuntos. Éste es un método
de decisión grupal "lógicamente perfecto", que es muy
difícil de conseguir en la práctica

Cualquier método de decisión grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los mejores
grupos y equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo método siempre, sino que
recurren a diversos métodos pero siempre asegurándose de que el que están utilizando es
el que mejor se adecua al problema o tarea que tienen entre manos.

157
 El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca, sino que para su
establecimiento deberá tener en cuenta los objetivos de la organización; el contexto interno de
la empresa u organización así como el contexto externo. Así pues dentro del contexto
interno deberá analizarse la estrategia general de la organización y del departamento del
que depende el equipo de trabajo.

8. EL CONTRATO DE TRABAJO.

Un contrato de trabajo es un acuerdo entre empresario y trabajador por el que éste se

obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección, a
cambio de una retribución económica.

Según la Ley del Estatuto de los Trabajadores, un contrato de trabajo debe hacer
mención, como mínimo, a los siguientes aspectos:

a) El periodo de prueba. Su establecimiento es optativo y, de acordarlo, deberán

fijarlo por escrito en el contrato. Su duración máxima se establecerá en los
convenios colectivos, en su defecto, será de seis meses para técnicos titulados y
dos meses para el resto de los trabajadores (salvo que pertenezcan a empresas con
menos de veinticinco trabajadores, que será de tres meses).
b) La duración. El contrato de trabajo puede concertarse por tiempo indefinido o por
una duración determinada.
c) El contenido de la prestación laboral. Se refiere al tipo de trabajo que ha de
realizar.
d) El salario y los complementos salariales.
e) El tiempo de trabajo. Es decir, se estipula la jornada laboral, las horas
extraordinarias, los turnos de trabajo, los días de vacaciones, etc.

En el siguiente cuadro se exponen las distintas modalidades de contrato de trabajo

existentes en la actualidad.

MODALIDAD CARACTERÍSTICAS
Contrato indefinido. Es aquel que se concierta sin establecer límites de tiempo
en la duración del contrato.
Contrato indefinido de fijos Es el que se concierta para realizar trabajos que tengan el
discontinuos. carácter de fijos discontinuos.
Contratos acogidos al Fomentan la contratación indefinida de determinados
programa de Fomento del colectivos de trabajadores en situación de desempleo (se
Empleo e incentivos a la incluyen los que estén trabajando en otra empresa a tiempo
contratación. parcial).
Contrato de trabajo por Tiene por objeto facilitar el empleo estable y potenciar la
tiempo indefinido de apoyo iniciativa empresarial de las empresas que tengan menos
a los emprendedores. de 50 trabajadores.
Transformación en contratos Las empresas de menos de 50 trabajadores que

158
indefinidos de los contratos transformen en indefinidos contratos en prácticas, de
en prácticas, de relevo y de relevo y de sustitución por la anticipación de la edad de
sustitución por anticipación jubilación, tendrán derecho a una bonificación en la cuota
de la edad de jubilación. empresarial a la Seguridad Social de 41,67 €/mes durante
tres años, 58,33 €/mes si son mujeres.
Contrato para la formación y Tiene por objeto la cualificación profesional de los
el aprendizaje. trabajadores en un régimen de alternancia de actividad
laboral retribuida en una empresa con actividad formativa
recibida en el marco del sistema de formación profesional
para el empleo o del sistema educativo.
Contrato en prácticas. Tiene como finalidad facilitar la obtención de la práctica
profesional adecuada al nivel de estudios cursados por los
trabajadores con un título académico (Universitario,
formación profesional, o cualquier otro título reconocido
como equivalente).
Contrato para trabajadores Trata de fomentar la contratación de los trabajadores
desempleados en situación desempleados en situación de exclusión social. La
de exclusión social, en situación de exclusión social se acreditará por los
empresas de inserción. correspondientes servicios sociales competentes.
Contrato de obra o servicio Es el que se concierta para la realización de una obra o
determinado. prestación de un servicio, y cuya ejecución, aunque
limitada en el tiempo, sea en principio de duración incierta
Contrato eventual por Este contrato tiene como finalidad el atender las exigencias
circunstancias de la circunstanciales del mercado, acumulación de tareas o
producción. exceso de pedidos, aún tratándose de la actividad normal
de la empresa.
Contrato de interinidad. Este contrato tiene como objetivo sustituir a un trabajador
con derecho a reserva de puesto de trabajo, en virtud de
norma, convenio colectivo o acuerdo individual, o para
cubrir temporalmente un puesto de trabajo durante el
proceso de selección o promoción, para su cobertura
definitiva, así como para sustituir a trabajadores en
formación por trabajadores beneficiarios de prestaciones
por desempleo.
Contrato de relevo. Es el que se concierta con un trabajador en situación de
desempleo o que tuviera concertado con la empresa un
contrato de duración determinada, para sustituir
parcialmente a un trabajador de la empresa que accede a la
pensión de jubilación de forma parcial, pues la percibe
simultáneamente con la realización de un trabajo a tiempo
parcial en la misma empresa.
Contrato a tiempo parcial. El contrato de trabajo se entenderá celebrado a tiempo
parcial cuando se haya acordado la prestación de servicios

159
 durante un número de horas al día, a la semana, al mes o al
año inferior a la jornada de trabajo de un trabajador a
tiempo completo comparable. Se entenderá por trabajador
a tiempo completo comparable a un trabajador a tiempo
completo de la misma empresa y centro de trabajo, con el
mismo tipo de contrato de trabajo y que realice un trabajo
idéntico o similar. Si en la empresa no hubiera ningún
trabajador comparable a tiempo completo, se considerará
la jornada a tiempo completo prevista en el convenio
colectivo de aplicación o, en su defecto, la jornada máxima
legal.
Contrato de trabajo en Es el contrato de trabajo celebrado entre el empresario y el
grupo. jefe de un grupo de trabajadores considerado en su
totalidad, no teniendo el empresario frente a cada uno de
los miembros del grupo los derechos y deberes que como
tal le competen. El jefe del grupo ostenta la representación
de los trabajadores que lo integran, respondiendo de las
obligaciones inherentes a dicha representación. El
empresario sólo puede ejercer sus derechos y obligaciones
con el jefe del grupo.
Trabajo a distancia. Tendrá la consideración de trabajo a distancia aquel en que
la prestación de la actividad laboral se realice de manera
preponderante en el domicilio del trabajador o en el lugar
libremente elegido por éste, de modo alternativo a su
desarrollo presencial en el centro de trabajo de la empresa.
Estatuto del personal Son contratos de trabajo en prácticas derivados de
investigador en formación. programas de ayuda al personal investigador en
formación. Los convocados con anterioridad al 2 de junio
de 2012 mantendrán el régimen del Real Decreto 63/2006,
hasta su finalización. En cambio, para los derivados de
proyectos de investigación posterior se debe utilizar la
modalidad contractual de “contrato predoctoral” regulada
en el artículo 21 de la Ley 14/2011, de 1 de junio, de la
ciencia, la tecnología y la innovación.
Contratos predoctorales de Tiene por objeto la realización de tareas de investigación
la ley de la ciencia, la por quienes están en posesión del título de licenciado,
tecnología y la innovación. ingeniero, arquitecto, graduado universitario de grado de
al menos 300 créditos ECTS o máster universitario, o
equivalente, y hayan sido admitidos a un programa de
doctorado. Se celebrará por escrito entre el personal
investigador predoctoral en formación como trabajador, y
la Universidad pública u Organismo de investigación
titular de la unidad investigadora, como empleador. El
contrato será de duración determinada con dedicación a
tiempo completo.

160
 Las empresas, públicas o privadas, que empleen a un número de 50 o más trabajadores,
tendrán la obligación de que, entre ellos, al menos el 2% sean trabajadores con
discapacidad.

Ciertas modalidades de contrato van dirigidas a determinados colectivos de trabajadores,

y ofrecen interesantes incentivos fiscales. Para saber más sobre cada modalidad de
contrato, consultar la página web del Ministerio de Empleo y Seguridad Social: (www.
Empleo.gob.es/es/informacion/contratos/).

9. COSTE DE UN TRABAJADOR PARA LA EMPRESA.

El coste que un trabajador supone para una empresa se desplosa en dos grandes bloques:

–Sueldo bruto: Es el dinero que una empresa paga a un trabajador por sus servicios.
–Cotizaciones a la Seguridad Social: Las paga la empresa para cubrir parte de los
gastos sociales del empleado.

Una empresa que contrata a un trabajador le paga un sueldo bruto, pero además tiene
que abonar la mayor parte de sus cotizaciones a la Seguridad Social. El dinero que destina
a este fin depende de varios factores; como el tipo de contrato, régimen de contratación,
etc. Por lo general suele ser el 30% del sueldo bruto.

Por otro lado, el empleado no cobra todo el sueldo bruto, ya que la empresa tiene la
obligación de descontarle las siguientes partidas:

–Cotizaciones a la Seguridad Social: Suponen, aproximadamente, entre un 6% y un

7% del sueldo bruto.
–Retenciones del IRPF: El porcentaje de retención está en función de lo que se gana y
de la situación personal de cada individuo.

Éstas cantidades que la empresa retiene o descuenta de la nómina bruta del trabajador,
posteriormente las debe ingresar en la Seguridad Social y en la Hacienda Pública. El
sueldo bruto descontadas estas dos cantidades da como resultado el sueldo neto o líquido
a percibir por el empleado, que es el dinero que éste ve como recompensa a su trabajo.

En caso de despido, la empresa debe hacer frente a otros dos gastos: el finiquito y la
indemnización.

– El finiquito es la liquidación del trabajador. Se le pagan los días de vacaciones que

no ha usado hasta la fecha de su despido. También se le deben pagar la parte
proporcional de las pagas extraordinarias que no haya cobrado.
– La indemnización. Es un dinero que se le paga al trabajador en el caso de que sea
despedido. Si el despido es improcedente la indemnización (33 días por año
trabajado, máximo 24 mensualidades) será mayor que si el despido es por causas
objetivas (20 días por año trabajado, máximo 12 mensualidades).

161
 ACTIVIDADES PRÁCTICAS

1.- Di tres tareas relacionadas con el departamento de Recursos Humanos.

2.- ¿En qué consiste la planificación de las plantillas? ¿En qué debe basarse el encargado
del departamento de Recursos Humanos para realizar dicha planificación?

3.- ¿De qué dos maneras puede obtener una empresa candidatos para cubrir un puesto de
trabajo vacante?

4.- ¿Qué finalidad tiene el proceso de selección de candidatos?

5.- El departamento de Recursos Humanos de una empresa ha diseñado un plan de

acogida e incorporación de nuevos trabajadores, ¿cuál piensas que es el objetivo de dicho
plan?

6.- ¿Qué finalidad tiene el proceso de formación y desarrollo profesional del personal de la
empresa?

7.- Ordena, según tus preferencias, las formas de motivación de los trabajadores que
hemos visto en clase.

8.- ¿En que nivel de la pirámide de necesidades de Maslow te encuentras?

9.- Busca en Internet a partir de qué porcentaje de faltas de asistencia al trabajo la empresa
puede despedir a un trabajador de forma procedente.

10.- ¿Qué es y qué incluye el finiquito?

11.- Una empresa tiene un trabajador contratado durante 9 meses, por el que tiene que
pagar las siguientes cantidades económicas: El sueldo bruto mensual fue de 1.400 €, de
los cuales la empresa le retenía 112 € al mes en concepto de impuestos (IRPF) y 98 € al
mes por la cuota que el trabajador debe pagar a la Tesorería General de la Seguridad
Social. Recibió una de las dos pagas extraordinarias acordadas en el contrato, que
ascendió a 1.200 €, con una retención a cuenta del IRPF de 96 € y una retención por
Seguridad Social de 72 €. La empresa cotizó a la Seguridad Social, por este trabajador,
la cantidad de 380 € al mes. Recibió como finiquito 350 € en concepto de vacaciones no
disfrutadas y 600 € por la paga extra que le corresponde y que no llegó a disfrutar, de
los cuales se le retuvo 24 € en concepto de IRPF y 42 € en concepto de Seguridad Social.
El despido fue de mutuo acuerdo, por lo que no hubo indemnización. Calcula el coste
que este trabajador supuso para la empresa.

12.- Una trabajador de una empresa dedicada al asesoramiento fiscal, jurídico y contable
realiza el 20% del trabajo desde su domicilio y no en el centro de trabajo de la empresa,
¿se puede considerar esto “trabajo a distancia? ¿Y si realizase el 80% de su trabajo
desde una cafetería con conexión wifi gratis?

162
 APLICACIÓN PRÁCTICA: PLAN DE EMPRESA.

1.- Planifica la plantilla de tu empresa: Necesidades de personal (enfoque cualitativo y

cuantitativo)

2.- Selección de personal: Fuentes de reclutamiento. Describe el proceso de selección de

trabajadores para tu empresa.

3.- Identifica las necesidades de formación del personal de tu empresa. ¿Qué efectos
esperas obtener con la implantación de la formación para los trabajadores? ¿Cómo
implantas el sistema de formación en tu empresa?

4.- Explica cómo piensas motivar a tus trabajadores.

5.- En la empresa simulada ¿entiendes que trabajáis cómo un equipo? Si es así, ¿de qué
forma tomáis las decisiones?

6.- Decide los tipos de contratos de trabajo que vas a concertar. Razona la elección.

7.- Calcula el coste de tu plantilla (vas a necesitar este dato para los cálculos económicos,
en temas posteriores).

CASO PRÁCTICO XIV: EL TRABAJO EN EQUIPO. “El cuento de las herramientas”

En un pequeño pueblo, existía una diminuta carpintería famosa por los muebles que allí
se fabricaban. Cierto día las herramientas decidieron reunirse en asamblea para dirimir
sus diferencias. Una vez estuvieron todas reunidas, el martillo, en su calidad de presidente
tomó la palabra.

-Queridos compañeros, ya estamos constituidos en asamblea. ¿Cuál es el problema?.

-Tienes que dimitir- exclamaron muchas voces.
-¿Cuál es la razón? – inquirió el martillo. -¡Haces demasiado ruido!- se oyó al fondo de la
sala, al tiempo que las demás afirmaban con sus gestos. -Además -agregó otra
herramienta-, te pasas el día golpeando todo.
El martillo se sintió triste y frustrado. Está bien, me iré si eso es lo que queréis. ¿Quién se
propone como presidente?.
-Yo, se autoproclamó el tornillo -De eso nada -gritaron varias herramientas-. Sólo sirves si
das muchas vueltas y eso nos retrasa todo.
-Seré yo -exclamó la lija- -¡Jamás!-protesto la mayoría-. Eres muy áspera y siempre tienes
fricciones con los demás.
-¡Yo seré el próximo presidente! -anuncio el metro. -De ninguna manera, te pasas el día
midiendo a los demás como si tus medidas fueran las únicas válidas – dijo una pequeña
herramienta.

En esa discusión estaban enfrascados cuando entró el carpintero y se puso a trabajar.

Utilizó todas y cada una de las herramientas en el momento oportuno. Después de unas

163
horas de trabajo, los trozos de madera apilados en el suelo fueron convertidos en un
precioso mueble listo para entregar al cliente. El carpintero se levanto, observo el mueble y
sonrió al ver lo bien que había quedado. Se quitó el delantal de trabajo y salió de la
carpintería.

De inmediato la Asamblea volvió a reunirse y el alicate tomo la palabra: “Queridos

compañeros, es evidente que todos tenemos defectos pero acabamos de ver que nuestras
cualidades hacen posible que se puedan hacer muebles tan maravillosos como éste”. Las
herramientas se miraron unas a otras sin decir nada y el alicate continuo: “son nuestras
cualidades y no nuestros defectos las que nos hacen valiosas. El martillo es fuerte y eso nos
hace unir muchas piezas. El tornillo también une y da fuerza allí donde no actúa el
martillo. La lija lima aquello que es áspero y pule la superficie. El metro es preciso y
exacto, nos permite no equivocar las medidas que nos han encargado. Y así podría
continuar con cada una de vosotras.

Después de aquellas palabras todas las herramientas se dieron cuenta que sólo el trabajo
en equipo les hacia realmente útiles y que debían de fijarse en las virtudes de cada una
para conseguir el éxito.

Se pide:

1.- ¿Qué moraleja se puede obtener del texto dado?

2.- ¿Qué opinas del trabajo en equipo? ¿Es siempre útil? ¿Prefieres el trabajo individual?

CASO PRÁCTICO XV: LAS 100 MEJORES FRASES PARA SER FELIZ EN EL TRABAJO

Adecco ha preguntado de forma abierta a los 1.800 encuestados qué es lo que les hace
falta para ser felices en su trabajo. Cada encuestado ha contestado espontáneamente lo que
en su caso echa en falta y, a continuación, hemos elegido las 100 frases completamente
sinceras que podrían ser un ejemplo de lo que muchos trabajadores españoles sienten en
su puesto de trabajo, pero no han tenido oportunidad de exteriorizar. Una muestra
anecdótica pero ilustrativa, con algunos aspectos que podrían hacer reflexionar a muchas
empresas para hacer más feliz la vida laboral a sus empleados.

“Más amistad, más dinero y menos rutina” (funcionario de 45 a 55 años).

“Seguridad de empleo, promoción de cursos y mejora, un pequeño incremento salarial”

(Informático de 35 a 44 años).

“Necesito sentirme útil, ver que lo que hago tiene resultados, no tanto económicamente como en
satisfacción de los requisitos de los clientes. Necesito sentirme valorada” (Ingeniera de 35 a 44
años).

“Estar más fresco en verano” (Mecánico de 45 a 55 años).

“Madrugar menos” (Mecánico de 35 a 44 años).

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 “Tener un horario que me permita compatibilizar mi vida laboral con mi vida privada, así tener
más tiempo para vivir” (Informática de 35 a 44 años).

“No tener un 5% de descuento en mi nómina por una crisis que yo no he provocado”

(Funcionario de 35 a 44 años).

“Un marco legal estable y coherente, menos burocracia sin sentido y estabilidad económica, a día
de hoy no garantizada” (Farmacéutico de 35 a 44 años).

“Teletrabajo desde casa” (Informático de 35 a 44 años).

“Saber aguantar tu trabajo, ya es una felicidad” (Funcionario de 35 a 44 años).

“Nada, todo es perfecto” (Funcionaria de 35 a 44 años).

“Que mi jefe tenga mejor carácter” (Contable de 45 a 55 años).

“Cambiar de trabajo o no trabajar” (Administrativa de 35 a 44 años).

“Ver que las demás personas rinden igual o más que yo y que no pierden el tiemo en el trabajo con
el Facebook y compañía” (Administrativo de 25 a 34 años).

“Tener contrato fijo” (Enfermera de 25 a 34 años).

“Cambiar mi mesa de lugar” (Administrativa de 45 a 55 años).

“Ganar más, trabajar menos y que el gilipollas de mi jefe muera lentamente” (Abogado de 45 a
55 años).

“Horario continuo. No trabajar por las tardes” (Administrativa de 45 a 55 años)

“Volver a mi antiguo trabajo” (Administrativo de 35 a 44 años).

“Que me toque la lotería y jubilarme” (Informático de 45 a 55 años).

“Cobrar mejor, llevo ocho años cobrando lo mismo” (Educadora de 35 a 44 años).

“Superiores debidamente formados” (Policía de 35 a 44 años).

“Menos presión laboral y algún compañero menos mala persona” (Contable de 35 a 44 años).

“Mejores relaciones con mis jefes” (Policía de 35 a 44 años).

“Que se cumplan los horarios del sector y que dejen de utilizar la cultura del miedo para obligar a
hacer horas gratis y no poder conciliar la vida personal” (Administrativo de 35 a 44 años).

“Cambiar a menudo de puesto” (Informático de 25 a 34 años).

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 “Libertad de acción, aceptación de ideas, poder planificar mi tiempo según me convenga”
(Educadora de 35 a 44 años).

“Que mi jefe se jubile” (Abogada de 25 a 34 años).

“Que me dejen hacer mi trabajado como lo hacía antes y no hacer el que no me pertenece por falta
de personal” (Dependienta de 25 a 34 años).

“Más amabilidad en la gente” (Conductor de 45 a 55 años).

“Un trabajo más relacionado con lo que he estudiado, donde me den opciones de aprender más,
coger experiencia, con opción de mejor sueldo y puesto fijo (Administrativa de 25 a 34 años).

“Pasión” (Criminalista de 35 a 44 años).

“Aprobar la oposición y ser funcionario, en lugar de sustituto” (Informático de 25 a 34 años).

“Ser mi propio jefe, trabajar por cuanta propia. En muy pocas empresas se consigue satisfacción
en el trabajo. Pienso que trabajar no hace feliz a nadie” (Administrativo de 45 a 55 años).

“En realidad no me hace falta nada más que más medios” (Funcionaria de 45 a 55 años).

“Ver que se optimizan los recursos humanos y materiales en mi lugar de trabajo” (Informática
de 35 a 44 años)

“Que se valore el trabajo del profesor. Que tengamos más peso social” (Educador de 35 a 44
años).

“Que me promocionasen más ya que poseo una carrera universitaria y me voy a quedar estancada
ahí de por vida” (Administrativa de 45 a 55 años).

“Más tiempo para estar con la familia” (Contable de 45 a 55 años).

“Tener más tiempo para aprender más, es una actividad que se renueva constantemente”
(Informático de 35 a 44 años).

“Que se vaya una anticompañera que tengo” (Administrativa de 45 a 55 años).

“Más emoción” (Ingeniero de 25 a 34 años)

Se pide:

1.- Comenta una frase que tenga que ver con factores de motivación dinerarios.
2.- Comenta 5 frases que tengan que ver con factores de motivación no dinerarios.
3.- Utiliza dos frases para explicar la Teoría X e Y de McGregor.
4.- Relaciona una frase con cada peldaño de la pirámide de necesidades de Maslow.

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 CASO PRÁCTICO XVI: EL DOLOROSO ERE DE CARAMELO

A principios de 2009 se producen cambios muy profundos en la estructura del

accionariado de la empresa Caramelo. Manuel Jove, el presidente que, a través de su
corporación Inveravente, ha elevado su participación en el grupo de moda desde el 37,7%
hasta el 92,5% con lo que se ha convertido en el accionista mayoritario. Caramelo
reorganizó su equipo directivo,planteándose como objetivo primordial, a corto plazo,
desarrollar un nuevo plan de negocio que garantice la viabilidad de la compañía y abordar
los cambios necesarios para mejorar su rentabilidad.

El 17/04/2009. La empresa anuncia el ERE por la insostenible situación económica:

Caramelo alertó hoy de que sus pérdidas ascienden a 51,9 millones de euros, lo que
coloca al grupo textil en una situación insostenible. Precisamente por este motivo, su
directiva no duda en que la Junta de Galicia aprobará el expediente de regulación de
empleo (ERE) que afecta a 237 trabajadores.

El 12/06/2009. Se produce un cierre patronal ante los destrozos de los trabajadores:

El cierre se mantendrá hasta que se restaure un clima de convivencia laboral que permita
garantizar la seguridad de las personas y de los bienes de la empresa. La dirección de la
compañía insta a los trabajadores a que desistan del empleo de la violencia y anuncia su
propósito de denunciar en el juzgado a los responsables de los incidentes de ayer. Además
de arrojar prendas, ordenadores y mobiliario, los trabajadores, según la dirección,
retuvieron durante ocho horas a un grupo de compañeros.

13/06/2009. Inspección de Trabajo considera que no hay causas económicas que motiven
el ERE:

Inspección de Trabajo considera que no hay causas económicas ni de producción que

justifiquen el despido de 237 trabajadores a través de un ERE en Caramelo, según el
informe que ha remitido a la Consejería de Trabajo de la Junta de Galicia y del que este
viernes tuvieron conocimiento los responsables sindicales en una reunión con el consejero
de Economía e Industria, Javier Guerra y el director general de Relaciones Laborales,
Odilo Martiñán.

Por su parte, Caramelo manifestó su disconformidad con el informe de la Inspección de

Trabajo e insistió en que su aprobación es imprescindible para evitar el despido de toda la
plantilla, que integran 832 trabajadores. En un comunicado, la compañía asegura que es
consciente de la dureza de la situación, pero remarca la urgencia de reducir costes de
producción para salvar la empresa y evitar la quiebra.

El mismo día en que la inspección de trabajo ponía sobre la mesa su informe

desfavorable al despido colectivo para 237 empleados de la empresa textil Caramelo, su
accionista mayoritario, Manuel Jove, comunicó el viernes al Juzgado Mercantil número 1
de La Coruña el inicio de los trámites para presentar concurso de acreedores.

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 Lo hacía en virtud de una reforma de la Ley Concursal, que deja la puerta abierta a la
negociación con los acreedores previa a la solicitud de suspensión de pagos, periodo para
el cual tiene, a partir de ahora, tres meses. Inveravente, el holding de Jove que controla
más del 92% de la compañía, hacía expresa la insolvencia de Caramelo y revelaba una
deuda de 60 millones de euros.

La operación es un órdago a los trabajadores y a la propia Junta, accionista de la

compañía, pero también una fórmula para ganar tiempo. Cogió por sorpresa al comité de
empresa, justo un día después de que desconvocara sus movilizaciones tras la mediación
de la Junta, que trata de reducir los despidos. En la etapa del bipartito, el gobierno gallego
concedió 21 millones de euros en préstamos a Caramelo y otros 6 millones en avales sin
vincularlos a garantías sobre el empleo.

23/07/2009. Los trabajadores rechazan el ERE en una asamblea:

En la asamblea, los trabajadores rechazaron la última propuesta – 39 días por año

trabajado con un tope de 34 mensualidades y un máximo de 60.000 euros por empleado –
por 114 votos en contra, 91 votos a favor y 9 abstenciones, según informó a Europa Press la
portavoz de CIG-Textil, Dores Martínez. ¡Cuántos errores a la hora de abordar el anuncio
del proceso y de convivir con la negociación del mismo!, haciendo que algunos
ciudadanos – y potenciales clientes – llegasen a la conclusión de que, sencillamente, no
tenían sensibilidad.

28/07/2009. Comité de empresa y dirección de la empresa se reúnen, media la Junta de

Galicia.

31/07/2009. Los trabajadores no se sienten representados por el comité de empresa y

piden un referéndum:

El referéndum se convoca al considerar los trabajadores que la propuesta presentada por

la mediación, el expediente de regulación de empleo, es la única oportunidad para salvar a
la empresa, ya que, de no aceptarse, 800 familias se quedarían sin trabajo, puesto que la
situación preconcursal en la que se encuentra actualmente Caramelo podría suponer el
cierre de la firma textil.

03/08/2009. El referéndum respalda el ERE:

Trabajadores del grupo textil Caramelo han respaldado hoy, en un referéndum

convocado por una parte de la plantilla, la última propuesta económica sobre el
expediente de regulación de empleo que afecta a 237 empleados de la fábrica del polígono
industrial de A Grela, en La Coruña. Un total de 222 empleados, de los 235 que acudieron
a votar, apoyaron la propuesta, frente a 5 votos en contra y 8 en blanco, según informaron
a Europa Press los promotores de esta votación.

El trauma personal de los ERE.

No se esperaba Soledad Lameiro, coruñesa de 45 años que, aún sabiendo que Caramelo

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había sufrido cierto declive, fuese a desembocar en la situación que acabó, contaba con que
fuese solo “una fase más”. A los largo de sus 23 años en la empresa aprendió a reconocer
los altibajos, si no por medio de números, a los que no tenía acceso, si por la cantidad de
trabajo y empleados. “Se hablaba de números rojos, pero el director repitió muchas veces que no
habría ERE, que antes se despediría el mismo” recuerda, y añade “se marchó, pero después de
echarnos a los 237”

Con su ERE, Caramelo se deshizo del personal de confección. “La intención era eliminar la
producción y deslocalizar”, protesta Soledad, que asegura que desde que traían la ropa de
fuera dedicaban jornadas enteras a arreglar desperfectos.

Salvo Manuel, prejubilado, los demás deben afrontar el paro tras toda una vida dedicada
a una empresa, perdidos en el limbo del que habla Braullio: “Demasiado Joven para retirame,
demasiado mayor para trabajar”.

Se pide:

1.- Define: ERE, comité de empresa, cierre patronal, concurso de acreedores, quiebra y
suspensión de pagos.
2.- Describe a los afectados por Caramelos (Stokeholders en inglés) y explica su postura
ante la crisis y el ERE.
3.- ¿Piensas que es un ejercicio de irresponsabilidad despedir a tanta gente en un país con
una situación económica complicada?
4.- ¿Es legítimo que una empresa quiera recortar plantilla y lanzar al paro a mucha gente
si esta ganando mucho dinero?
5.- ¿Qué hubieras hecho de estar en el lugar del que toma las decisiones en la empresa?
¿Qué hubieras votado de estar en el lugar de los trabajadores?
6.- ¿Crees que la imagen de una empresa se ve seriamente afectada después de realizar
un expediente de regulación de empleo?
7.- ¿Se te ocurre alguna solución alternativa al despido de trabajadores de cara a la
salvación de la empresa?

UN POCO DE HISTORIA...

La política laboral de Henry Ford

Imagina el mundo de hace 150 años: sin coches automóviles, ni aviones, ni

computadoras, ni películas, ni transistores, y no digamos sin energía atómica ni láser.
La lista de inventos que se han realizado desde entonces parece casi infinita.

De todos los inventos que han dado forma al mundo durante el último siglo y medio,
ninguna ha tenido quizá un efecto tan profundo como el automóvil. Ha cambiado la
forma y el lugar en que trabajan, viven y juegan las personas.

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 La idea de un carruaje a motor se le ocurrió a muchas personas, tanto en Estados
Unidos como en Europa, casi al mismo tiempo. Hacia 1885, los alemanes Daimler y
Benz, inventores del motor de explosión, lanzaron al mercado los primeros coches
automóviles.

En un principio, los automóviles eran bienes de lujo a los que sólo podían acceder los
ricos. Es a Henry Ford (1863-1947) al que se le atribuye el mérito de haberse dado
cuenta del valor que podía encerrar un vehículo que pudiera fabricarse y venderse a un
precio razonable. Ford vió el beneficio que podía reportar la creación de un medio de
transporte barato. Después de introducir el modelo T en 1909, al precio de ganga de
900 dólares, siguió recortándolo hasta 440 dólares en 1914 y 360 en 1916. Las ventas
aumentaron súbitamente pasando de 58.000 unidades en 1909 a 730.000 en 1916. Se
había confirmado la predicción de Henry Ford de que existía un gran mercado para los
automóviles baratos.

Pero el éxito no fue ni repentino ni fácil. Para convertir su idea en un hecho Ford
tuvo que constituir una empresa de fabricación de coches, la Ford Motor Company,
tuvo que idear la manera de fabricarlos a un bajo precio y captar los recursos
necesarios para hacer posible todo esto.

El éxito de Ford se debió tanto a su capacidad para ingeniar métodos innovadores

que dieran incentivos y organizar la producción como a su habilidad para resolver los
problemas técnicos. Y lo demostró con su original política laboral. Ofrecía más del
doble del salario vigente y pagaba a sus trabajadores la magnífica suma de cinco
dólares al día. A cambio, Ford les hacía trabajar mucho; la cadena de montaje que
inventó le permitió obligar a sus obreros a trabajar a un ritmo rápido y persistente. La
cantidad producida por trabajador aumentó enormemente. Aún así, era evidente que
los elevados salarios constituían una gran compensación por el esfuerzo adicional. Poco
faltó para que estallaran disturbios al clamar los obreros por los puestos de trabajo
que se ofrecían. Ford había redescubierto una vieja verdad: en algunos casos, los
empresarios consiguen una mayor productividad pagando unos salarios más altos,
gracias a que permiten conseguir una mano de obra que sea más leal, que trabaje con
mayor ahínco y que tenga unos niveles de absentismo más bajos.

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