PLANEACIÓN DE PERSONAL

1. Objetivos e importancia
La planeación de personal es un proceso utilizado para establecer los objetivos
de la función de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para
alcanzar dichos objetivos. La planeación de personal puede hacerse de una
manera relativamente formal o informal. Puede tener un enfoque estratégico
(a largo plazo, de 3 a 5 años) o, táctico (a corto plazo, 1 año). Puede tener
mayor énfasis en ciertos niveles de la organización. Sin embargo, en
cualquiera que sea el caso el proceso de planeación de personal tiende a seguir
un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales,
pronósticos, evaluación, planes y programas.

La planeación de personal debe responder a cambios o reducciones internas de

personal, así como a las rápidas y cambiantes influencias de la sociedad,
incluyendo innovaciones tecnológicas, condiciones del mercado de trabajo y
legislación laboral. Por lo tanto, la planeación de personal es un proceso
continuo y amplio, mediante el cual, una organización se asegura de que tiene
el número y el tipo correcto de personal, en los puestos correctos, en el
momento adecuado, y que hacen aquellas cosas para las cuales ellos son más
útiles económicamente.

La planeación de personal tiene un papel muy importante en el éxito de la

organización, su importancia radica en que es a través de ella que se puede
prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la dirección superior debe
anticiparse a los acontecimientos y así programar su producción, presupuestar
sus gastos, preparar, estimar el número y tipo correcto de personal.

Con una planeación eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de

contratación y capacitación y, al mismo tiempo, la organización se asegura de
tener empleados idóneos disponibles cuando se necesiten.

También es importante destacar que al inicio de la planeación de personal,

debemos estar concientes que tanto la planeación de la organización, como la
planeación de personal, están íntimamente relacionadas, a tal grado que no
pueden ir separadas.

Podemos concluir que la importancia de la planeación de personal, se

comprende mejor con los siguientes aspectos:
Adecuar eficientemente las actividades del personal con los objetivos
organizacionales futuros.
Mejorar la utilización de los recursos humanos
Lograr economías en la contratación de nuevos empleados
Ampliar la información de la administración de personal, para ayudar a otros
departamentos y en otras actividades de personal
Efectuar una demanda importante sobre el mercado de trabajo
Coordinar diferentes planes y programas de personal, tales como: planeación
de carreras, planes de capacitación y de desarrollo.
1. Proceso de planeación
Una definición de lo que es un proceso nos dice algo así como serie de eventos
interrelacionados e identificados que se desplazan hacia un objetivo
determinado. En cierto sentido, el proceso de planeación de personal, es el
flujo de sucesos por el cual la dirección superior asegura el número suficiente
de personal idóneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno.

Así el personal será capaz de realizar con eficiencia y eficacia las tareas que
ayudarán a la organización a lograr sus objetivos generales. Por tanto, la
planeación de personal traduce los objetivos en términos de los trabajadores
que se necesitan para lograrlos.
El proceso de planeación de personal consta de 5 fases:

· Objetivos organizacionales
· Pronóstico
· Planes y programas de acción
· Ejecución
· Control

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Los objetivos organizacionales son las metas que busca lograr la organización.
Los insumos, el proceso de conversión y el producto, existen como medios
para alcanzar los objetivos de una organización.

Si se desarrollan de manera adecuada, los objetivos organizacionales reflejan

el propósito del organismo social; es decir, fluyen naturalmente del propósito
organizacional. Por lógica, si un organismo social está cumpliendo sus
objetivos, simultáneamente está cumpliendo con su propósito, y con ello está
justificando la razón de su existencia.

Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los

demás miembros de la organización, importantes guías de acción en áreas
como: toma de decisiones, planeación de personal, eficiencia organizacional,
consistencia organizacional y evaluación del desempeño.

Por lo tanto, la planeación de personal está directamente relacionada con los

objetivos organizacionales, y para ser significativa, la planeación de personal
debe estar basada en especificaciones de personal. La planeación puede
revelar escasez o abundancia de capacidades, una condición que puede influir
en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Además, la
planeación de personal debe estar integrada con planes generales, acerca de
ventas, producción, compras, uso de maquinaria y equipo, situación financiera
de la organización y la planeación de instalaciones físicas.

PRONOSTICOS
El primer paso en cualquier esfuerzo de planeación de personal, es obtener una
idea de lo que está ocurriendo en el flujo de personal que entra en la
organización, permanece en ella y luego sale. Lógicamente el pasado no se va
a repetir exactamente, pero si el departamento de personal tiene una idea de
las interrelaciones dinámicas en los flujos de personal, podrá prever mejor sus
necesidades futuras, al menos en el corto plazo.

Los pronósticos de personal sirven para determinar:

Cuantos empleados serán requeridos para dotar a un departamento
De que tipo son requeridos para una función en particular en uno, tres o cinco
años
Cuantos empleados actuales estarán disponibles para cubrir estas necesidades
Cuantos de estos nuevos empleados, vendrán del exterior durante estos
periodos
Si habrá escasez o abundancia de empleados
Cuales son los principales problemas y oportunidades de personal que se
encontrarán en el camino.

Demanda de personal. En una situación determinada, existen factores que

pueden afectar la futura demanda de personal, estos son: los planes y
objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, los cambios en la
estructura orgánica, en el diseño de puestos. Estos son conocidos como
“indicadores guía”.

Las tareas en el pronóstico de la demanda de personal son: obtener

estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores guía se están
moviendo, y, evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el número y
tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.

La mayor parte de los métodos para el pronóstico de la demanda de recursos

humanos incluyen los pasos siguientes:

1. Seleccionar de entre los indicadores guía, los más aplicables a la situación

prevaleciente.
2. Establecer la naturaleza de la relación histórica, entre los indicadores guía
seleccionados y la demanda de personal.
3. Obtener pronósticos o proyecciones de los indicadores guía.
4. Pronosticar la demanda laboral, utilizando los datos de los pasos 2 y 3.

Ejemplo:
Supóngase que una organización ha determinado que existe una relación
directa entre sus ventas en pesos y el número de vendedores que requiere.
Históricamente esta relación ha sido de 40 millones: 1. la proyección de ventas
para el año próximo es de 400 millones de pesos. Por lo tanto, la estimación
inicial de la demanda de vendedores es 10. Sin embargo, también se sabe que
será introducida una nueva técnica de ventas. Se predice que aumentará la
productividad de los vendedores en un 10%. En consecuencia, las ventas por
vendedor aumentarán a 44 millones y la demanda de vendedores será de 9.

Oferta de personal. En el pronóstico de personal, el término “oferta laboral” se

utiliza de 2 maneras. Una se refiere al personal dentro de la organización, esto
es la “oferta interna”. La otra, se refiere a las personas en un mercado de
trabajo en particular, es la “oferta externa”. Lo que nos interesa en este
momento es la oferta interna.

El objetivo del pronóstico de la oferta es estimar, con la mayor exactitud

posible, el número de personas que estarán disponibles, para la dotación de
personal a la organización al final del periodo de planeación. Al hacer tal
pronóstico, se acostumbra no suponer que habrá grandes cambios en las
políticas o procedimientos de personal.

El proceso de pronóstico de oferta de personal, incluye los siguientes pasos:

1. Realizar un inventario de los empleados actuales en el departamento de

interés arreglados por categoría de puestos.
2. Restar el número de empleados que se espera perder, durante el periodo de
planeación. Las pérdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.
3. Agregar al inventario el número de empleados que se espera ingresen al
departamento por transferencia y, en ocasiones, por reclutamiento externo.
4. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el
departamento respectivo, pero por categoría de puestos. El resultado de esos
cálculos es el pronóstico de la oferta de personal.
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIÓN
Una vez que se ha estimado la oferta y la demanda de personal, se procede a
la programación; en la programación del personal, se fijan los objetivos y se
decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotación de personal,
capacitación y desarrollo y otras. Los resultados de la programación son los
“planes de acción”, que guían las actitudes del departamento de personal hacia
el logro de sus objetivos.

Objetivos de planeación. Los objetivos de la planeación del personal son metas

que sirven a 2 propósitos integrales:

a) Proporcionan la dirección para el resto de la tarea de programación.

b) Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.

Los objetivos de la planeación del personal manifiestan lo que debe lograrse y

para cuándo, existen 4 tipos de objetivos de planeación de personal:

1. Objetivos de productividad y/o costos laborales.

2. Objetivos de eliminación de faltantes o sobrantes de personal.
3. Objetivos derivados de políticas de personas en vigor.
4. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y
reglamentos).

Programas. El primer paso en la generación de programas es elaborar posibles

respuestas para cada objetivo. La filosofía que guía este punto es
comprensión; se consideran varias actividades de personal y programas como
medios alternativos para lograr un objetivo dado.
Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar
los objetivos organizacionales y ejecutar así una misión. La palabra programa
general implica que los administradores de personal desempeñan un papel
activo, consciente y racional en la formulación de la estrategia. Esta crea una
dirección unificada para la organización en términos de sus muchos objetivos y
guía el empleo de los recursos humanos que se usan para alcanzarlos.

Planes de acción. Una vez adoptada la estrategia de la programación de

personal, se reduce a un conjunto de planes de acción. Estas son declaraciones
generales que proporcionan directrices. Sus componentes incluirán:

1. Declaración de los objetivos.

2. Principales actividades o programas a emprender.
3. Fijación de tiempo y fechas críticas.
4. Personas responsables de los planes de acción.
5. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).

Como se señalo anteriormente, la planeación del personal puede ser

restringida o expansiva en su campo de acción. La elaboración de planes de
acción puede abarcar aspectos como:

· Planes de acción para cambios o reducciones internas de personal.

· Planes de acción para capacitación y desarrollo de empleados actuales.
· Planes de acción para reclutamiento y selección.
· Planes de acción que incluyan innovaciones tecnológicas.
· Planes de acción que impliquen consideraciones del mercado de trabajo.
· Planes de acción que consideren legislación y reglamentación laboral.

EJECUCION
Una vez formulados los planes de acción, el departamento de personal deberá
poner en ejecución los planes de acción para alcanzar los objetivos.
Los planes de acción tienen como propósito, el cambiar las actividades de
planeación de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un
campo tangible y operacional; todos los esfuerzos serán inútiles a menos que
existan planes de acción concretos y se ejecuten de manera efectiva.

CONTROL
Su propósito es vigilar las fases anteriores del proceso de planeación del
personal y proporcionar retroalimentación de los resultados. La
retroalimentación puede ser para la dirección superior, para que realice ajustes
a los eventos no planeados, para el departamento de personal, a fin de
mantener sus actividades sobre el objetivo fijado y tener una base de datos
para hacer mejoras en sus pronósticos y planes futuros.

Las características de un sistema de control son las siguientes:

1. Un conjunto de normas apropiadas.
2. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y
para determinar las causas de las desviaciones.
3. Canales de comunicación a través de los cuales se informa sobre las
desviaciones y sus causas, para así emprender una acción correctiva.

3. Planeación estratégica
Consiste en establecer los objetivos principales de la organización y desarrollar
planes de amplio alcance para lograr estos objetivos. Este proceso implica
decidir la dirección principal de la organización incluyendo su estructura,
proceso y la interrelación de sus Recursos Humanos. Es el proceso que
consiste en establecer los objetivos principales de la organización y desarrollar
planes de alto alcance para lograr dichos objetivos.

La planeación estratégica se efectúa cuando existe una relación recíproca de

interdependencia entre ambas funciones.

Es la identificación, descripción y análisis evaluativo de la situación actual de la

organización o del proceso en función de los resultados que se esperan y que
fueron planteados en la misión. Es a la vez una mirada sistémica y contextual,
retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. 
El diagnóstico situacional de la empresa se realizaría con el propósito de
identificar las oportunidades de mejoramiento y las necesidades de fortalecimiento
para facilitar el desarrollo de la estrategia general de la empresa: su organización
funcional.
 El diagnóstico situacional tiene como objetivos:

a) Evaluar en qué medida la organización de la empresa es compatible con las

necesidades para un efectivo control de su gestión al nivel actual y esperado de
operaciones, acorde con la estrategia de negocios y políticas vigentes o que esté
previsto desarrollar, teniendo presente los cambios y ampliaciones estructurales
próximos a realizar.

b) Identificar las áreas a desarrollar, las necesidades de información y control no

plenamente satisfechas y las oportunidades de mejoras en los aspectos
organizacionales y administrativos de la empresa.
c) Formular recomendaciones que permitan introducir cambios y mejoras en la
organización.

El diagnóstico situacional refleja como indica su nombre la situación actual de una

empresa. Principalmente hay dos formas, aunque éstas admiten muchas variables
para realizar ese diagnóstico:

1º Mediante un análisis basado en la situación económica. 

2º Mediante el método DOFA, que permite analizar las debilidades, amenazas,

fortalezas y oportunidades de cada área de negocio (productos, área económica
financiera, recursos humanos, departamento comercial y atención al cliente,
distribución, análisis de la competencia, del mercado, etcétera). Este método tiene
que realizarlo alguien externo a la empresa porque tiene que ser muy realista,
objetivo e imparcial.

A medida que una empresa crece en tamaño y complejidad, adviene de este

crecimiento un mayor número de decisiones y acciones que tiene que tomar casi
diariamente, y que son de importancia estratégica y de largo plazo, haciéndose
necesario, así pues, un diagnóstico situacional a fin de permitir la realización de
una planificación estratégica, pesando sobre él aún una responsabilidad acerca
del futuro de la organización, pues las estrategias decurrentes de tal tendrán la
responsabilidad no solamente de orientar los negocios de la empresa, sino por
encima de todo, de garantizar su futuro y éxito.

Guía para elaborar un diagnostico situacional

Diagnostico situacional estratégico

a) Análisis de las fuerzas competitivas

b) Análisis DOFA

c) Factores críticos de éxito

d) Identificación de problemas
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN
LAS ORGANIZACIONES

Introducción.-
La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la gestión de los RRHH en
las organizaciones empresariales. Un sistema de evaluación del desempeño es una
técnica de gestión de recursos humanos que permite determinar la actuación de  cada
una de las personas que estén involucradas en dicho sistema,en relación a una serie de
factores establecidos de antemano y en consecuencia su aportación a la consecución
de los objetivos individuales,departamentales y globales de la organización.
La tarea de evaluar el desempeño no debe ser considerada como un ejercicio de examen
anual,ni como un procedimiento para juzgar y sancionar o premiar,sino fundamentalmente
para ayudar,colaborar y mejorar las relaciones humanas en la empresa. Es en definitiva,un
análisis del pasado,en el momento presente,para proyectar el futuro.
El profesional de recursos humanos enfrenta diversos desafíos en el logro de su objetivo en
las organizaciones. Éste objetivo puede resumirse en la búsqueda permanente de
coincidencias entre los intereses del recurso humano y los intereses del propietario, para el
mejor desarrollo de la organización a la cual están integrados, sin olvidar el contexto social en
el cual se desenvuelven.
En términos concretos, el principal desafío del especialista en recursos humanos es lograr el
mejoramiento permanente de las organizaciones de las que forman parte, haciéndolas más
eficientes y más eficaces. Ser eficiente implica utilizar la cantidad mínima de recursos
necesarios para la producción de bienes y servicios. Ser eficaz implica lograr la producción de
estos bienes y servicios adecuados, de manera que sean aceptables para la sociedad. Estos
dos factores conducen a mejores niveles de productividad. Leer el post “La eficiencia y la
eficacia” de mi blog.
La respuesta que el especialista de recursos humanos da al desafío indicado, es el
mejoramiento del desempeño y de las aportaciones del recurso humano a la organización.
 La tarea de evaluar el desempeño constituye un aspecto básico de la
gestión de recursos humanos en las organizaciones. La evaluación del desempeño constituye
una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización
moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de
decisiones: Si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones
correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado.
Contar con un sistema formal de evaluación de desempeño permite a la gestión de
recursos humanos evaluar sus procedimientos. Los procesos de reclutamiento y
selección, de inducción, las decisiones sobre promociones, compensaciones y adiestramiento
y desarrollo del recurso humano requieren información sistemática y documentada
proveniente del sistema de evaluación de desempeño.
Definiciones:
La valoración del personal o evaluación del desempeño se define como una apreciación
sistemática del valor que un individuo demuestra,por sus características personales y/o
por su prestación,con respecto a la organización de la que forma parte,expresado
periódicamente conforme a un preciso procedimiento por una o mas personas 
encargadas en tal sentido y que conozcan al individuo y su trabajo. 
El concepto de evaluación del desempeño es una tarea básica y fundamental de la
dirección,entendida como un proceso  riguroso que posibilita una adecuada gestión de
recursos humanos mediante la obtención de información de la  contribución que ha realizado
cada empleado en un periodo de tiempo determinado a la consecución de los objetivos de la 
organización
Luego se puede definir la evaluación del desempeño como un proceso sistemático y
periódico de análisis que permite  determinar la eficacia con que las personas han
llevado a cabo su cometido y funciones en la organización.
También la evaluación del desempeño permite realizar un pronostico del potencial de la
persona evaluada,así como un  indicador de necesidades de formación.
Objetivo:
La finalidad del sistema de evaluación del desempeño es orientar la actuación profesional con
el objetivo  ultimo de conseguir la mayor adecuación posible de las personas a sus
puestos de trabajo,como medio para obtener un   rendimiento optimo y satisfacción
y,en consecuencia , obtener la máxima eficiencia de la organización,ya que sus
resultados permiten un empleo mas racional de los recursos humanos de que se dispone y
una mejora de los mismos.
Se pueden distinguir dos finalidades en la valoración del merito individual,a saber:
a)Administrativas : en que la atención esta puesta en la posibilidad de fundar sobre bases
mas objetivas y justas toda una serie de medidas administrativas (ascensos,aumentos,
traslados,despidos,etc.),favoreciendo así su comprensión y aceptación por parte del personal
b)De mejora : en que la atención esta puesta en la posibilidad tanto de desarrollar la
capacidad de los empleados y de  corregir sus faltas,como de estimularlos a perfeccionarse y
a superar sus defectos a través de un conocimiento objetivo
de sus cualidades y de sus puntos débiles
Contribuciones:
Son diversas las contribuciones del sistema de evaluacion del desempeño : SED,
representadas en las dos diapositivas power point que adjuntamos seguidamente:
Descarga contribuciones
Su descripción es como sigue:
Selección.– Permite en el proceso de selección del personal incorporar como necesidades de
la actitud del personal nuevo los valores esenciales para la cultura empresarial consensuada.
Revisar y valorar los criterios de selección  Poner en evidencias debilidades existentes entre
personas procedentes de una determinada selección .Revisar programas de reclutamiento y
selección a realizar en el futuro
Retribuciones.– Sirve para establecer una política de retribuciones que considere las
compensaciones adecuadas para premiar el trabajo en equipo u otras consideraciones.
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de
cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del
puesto .
Motivación.– Resulta un valioso instrumento para utilizarlo como parte del plan de motivación
del personal. Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo
de valoración cuantitativa .
Comunicación.- Facilita la comunicación entre el personal y sus dirigentes , así como la
retroalimentacion ayudando a la mejora continua en la organización. Permite el dialogo
constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados
como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a
conseguir.
Promoción.– Ayuda a valorar el clima social y a conformar los planes de carrera del personal.
Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación 
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los
problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa. Obtener datos
para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a la
programas de planes de carrera .
Capacitación.– Comprueba las aptitudes del personal para realizar con eficacia sus tareas en
el desempeño de su trabajo. Analizar las características del puesto desempeñado, así como
su entorno.  Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo  Detectar necesidades
de Capacitación, tanto personal como colectiva.
Adaptación.- Considera las aptitudes del personal para realizar las rotaciones adecuadas que
aumenten la polivalencia de la plantilla. Facilitar la operación de cambios  Obtener del
trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo  Integrar al trabajador al
puesto a través de un proceso de seguimiento .
Formación.– Fundamenta la realización del plan de formación continua del personal
identificando las áreas con mayor deficiencia en los conocimientos y competencias necesarias
para  mejorar la competitividad de la organizacion.
Descarga contribuiciones_descipcion

Principios básicos:
La valoración del personal o evaluación del desempeño debe estar fundamentada en
una  serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son los que
seguidamente se mencionan:
1.La evaluacion del desempeño debe estar unida al desarrollo de las personas en la
organización
2.Sus parámetros deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo
3.Los objetivos del sistema de evaluacion del desempeño deben definirse clara mente
4.El sistema de e.d. requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores
5.El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras
Alcance:
Se puede considerar la evaluación del desempeño como un proceso que afecta a todos los
miembros de la organización en que se implanta,ya que implica a toda la plantilla desde los
 niveles de dirección hasta los escalones mas bajos de la organización empresarial de que se
trate.
Aunque esta implicación sea generalizada,los distintos miembros que intervienen
desempeñan distintos papeles,a saber:
 DIRECCION: Aprueba y valida dando su beneplácito a la implantación del sistema de
evaluación del desempeño
 RECURSOS HUMANOS: Diseña o supervisa técnicamente el sistema y planifica la
ejecución,integrando en el sistema la Información obtenida.
 SUPERVISOR: Garantiza la ejecución del proceso en tiempo y forma,y media cuando
hay discrepancias entre evaluador y evaluado
 EVALUADOR: Observa,registra,valora e informa sobre el desempeño,potencial y
necesidades de formación del evaluado
 EVALUADO: Es el objeto de la evaluación. Consensúa con el evaluador su nivel de
desempeño y los objetivos para el próximo periodo.
Hay que señalar estos papeles en ocasiones no se mantienen fijos durante el proceso, ya
que el supervisor puede ser evaluador y evaluado, y el evaluado supervisor y
evaluador. La practica mas habitual en la actualidad es centralizar el diseño y la implantación
del sistema y el tratamiento de los  resultados obtenidos en el departamento  de recursos
humanos y descentralizar la ejecución a través de toda la  pirámide organizativa,de manera
que toda persona con un equipo a su cargo evalué la actuación de sus miembros.

En realidad la evaluación del rendimiento consiste en realizar un

análisis del valor del individuo para la organización. Por ello trata  de establecer un
sistema que permita situar dentro de la organización a cada colaborador en relación con lo
que opina o se espera de el,a fin de permitirle corregir en un determinado plazo de tiempo su
evolución profesional en los casos en que resulte necesario.
Elementos de evaluacion:
Los elementos susceptibles de evaluación son los que seguidamente se   mencionan:
EL COMPORTAMIENTO, EL RENDIMIENTO Y  LOS RESULTADOS. Y en relación con las
características personales del individuo:LA CAPACIDAD,LA EXPERIENCIA Y LA
 PERSONALIDAD. Con lo que se identifican los puntos fuertes y débiles de la persona en
relación a las exigencias del puesto de trabajo.
Objetivos básicos:
Se pueden considerar como,los mas señalados los siguientes:

 premiar el rendimiento sostenido

 reconocer la contribución a los objetivos de la organización
 proporcionar retroalimentacion( feedback) sobre el rendimiento alcanzado
 identificar áreas de mejora y elaborar los planes de mejora correspondientes
 elaborar planes de desarrollo personal
 formular acciones correctivas cuando proceda
Ventajas :
Para el Evaluador:
conocer como se están haciendo las cosas
detectar necesidades de formación
conocer mejor al colaborador directo
establecer objetivos individuales
orientar y prestar ayuda al desarrollo profesional del colaborador
poner al día las descripciones de puestos
conocer las aspiraciones,deseos y preferencias de los evaluados
establecer sistemas de retribución mas  justos

Para el Evaluado :
conocer como esta realizando su trabajo
obtener información para ejecutar mejor  su trabajo y/o superar sus deficiencias
facilitar la integración a través del análisis de sus oportunidades en la empresa
motivación a partir del elogio

La valoración del merito individual es una apreciación

sistemática del valor que el individuo posee para la organización.  La importancia de
una conexión entre la valoración del trabajo y del merito individual es fundamental. La
primera determina el valor relativo de todas las tareas criticas de la organización y la
 segunda valora a las personas
1º Principio.– no es el valor absoluto del individuo en si el que interesa, sino su valor en el
ámbito de la organización y dentro de la finalidad para las que ha sido empleado. Lo que
interesa conocer son las cualidades,capacidades y facetas del   comportamiento que se
reflejan en la eficiencia del individuo y,en  consecuencia, de la organización. Es necesario
saber ante todo cuales de entre todos los posibles aspectos personales,de prestación y de
comportamiento,son importantes para las finalidades del trabajo efectuado por el individuo
medio del trabajo en estudio.
2º Principio.– una correcta valoración del merito individual tiene que ser  formulada y
realizada de  acuerdo con un preciso conocimiento del contenido de cada trabajo en particular
o grupo de trabajos similares. Hace falta conocer con suficiente   precisión los requisitos del
trabajo,sus características principales y qué  capacidades,aptitudes y niveles de  preparación
profesional requiere para ser efectuado de manera satisfactoria. El análisis del trabajo se
puede definir como la reunión de todo  los elementos que componen un
trabajo:herramientas,maquinas y materiales empleados, requisitos materiales y físico 
necesarios,capacidad  responsabilidad,grado de  adiestramiento,ritmo de trabajo y riesgos
existentes,condiciones en las que se efectuá el trabajo.
3º Principio.– para juzgar el valor efectivo  (nivel del merito individual)de un individuo con
respecto a la  organización ,es necesario conocer la importancia  relativa de las tareas y de las
responsabilidades que le  competen Es necesario:
1º.determinar el valor de cada elemento constitutivo del trabajo ,con respecto a los demás
elementos que concurren a  formar el mismo trabajo.
2º.determinar el valor de toda cualidad,capacidad y característica humana requerida por el
trabajo con respecto a todas las demás que por el mismo trabajo se exigen.
3º.determinar el valor total del trabajo mismo con respecto a todos  los demás existentes en la
organización.
Métodos de evaluación del desempeño.-
Existen diversas metodologías de evaluación, entre estas pueden mencionarse las siguientes:
de escalas gráficas, de comparación, de comprobación, Hay de evaluación del desempeño, el
método ECBC, por incidentes críticos. No obstante, con frecuencia los resultados de la
aplicación de este tipo de métodos no son los esperados, haciendo necesario la utilización de
una metodología que se fundamente en los siguientes factores:
 Aceptación del trabajador por participar en la fijación de objetivos y programas de
actividades
 Generación de un adecuado grado de confianza entre el supervisor y el subordinado
 Basado en datos e información suficiente, pertinente y objetiva
 Que utilice metas cuantitativas
 Que permita revisiones periódicas del desempeño para ajustes
 Que permita acordar con el trabajador estrategias para superar sus deficiencias.
 Que se permita la participación en el desarrollo inicial, diseño de herramientas
 Que permita a los trabajadores tener un conocimiento completo y actualizado sobre lo
que piensa la empresa acerca de sus esfuerzos.
 Apoyado en procesos de Capacitación para todo el personal
 Que el evaluador-supervisor conozca en detalle el puesto de trabajo
Los Criterios de desempeño.-
Son indicadores, tasas o datos del resultado deseado en la ejecución de alguna tarea. Los
criterios de desempeño están relacionados con las funciones principales del puesto y
constituyen no sólo una lista de tareas sino que describen lo que el empleado debe
lograr en el desempeño de su puesto. Fijar criterios de desempeño permite minimizar la
aparición de elementos de subjetividad en el proceso de evaluación.
Fijados los criterios de desempeño, al momento de la evaluación, el evaluador hace una
descripción de los resultados del empleado. Es importante que se hayan realizado revisiones
periódicas, tanto de los criterios de desempeño inherentes a cada tarea, como de los objetivos
en forma separada. La evaluación adecuada busca mejorar el desempeño, desarrollar
posibilidades, permitir la distribución de recompensas y el conocimiento del potencial
del trabajador.
Las acciones a cumplir son:
a.Evaluación del cumplimiento general de los criterios de desempeño
b.Evaluación del logro específico de los objetivos
c.Revisión de los logros especiales alcanzados
d.Establecer el plan de mejoras para el desarrollo del trabajador.

La entrevista de evaluación.–
La entrevista es la clave del sistema de evaluación y, de no ser maneja adecuadamente,
puede dar al traste con él. Su objetivo fundamental es darle a conocer al empleado
informaciones significativas sobre su desempeño.
La entrevista se debe considerar como la revisión anual de la gestión de recursos humanos;
 es la actividad principal que ha de consolidar y dar valor al contacto diario de directivos con su
personal para revisar lo que pasa y lo que debería pasar entre el empleado y la empresa
La entrevista de evaluación cumple los siguientes propósitos:
1.Llegar a acuerdos con el empleado, de manera que se le permita tener una idea clara de
cómo se desempeña comparado con los patrones, normas o conductas esperadas.
2.Definir medidas de mejoramiento 
3.Estimular relaciones motivadoras más fuertes
4.Eliminar o reducir disonancias, ansiedades, tensiones o dudas.
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados
retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador
puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas:
 la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa
revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de
determinada manera),
 la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas,
excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de
lograr un desempeño mejor) y
 la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo
en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante
capacitación, asesoría o reubicación).
Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el
evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad
para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una
idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.
La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el
empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es
satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación
directamente relacionada con su desempeño.
Las entrevistas deben cumplir ciertas etapas para su correcta realizacion, las cuales se
mencionan en la diapositiva power point que adjuntamos.
Descarga entrevista
Mediciones del desempeño:
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y
calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del
desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las
observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque
 evalúan situaciones hipotéticas. Las mediciones objetivas del desempeño son las que
resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas
tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades
producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad
vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma
matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden
considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también
indirectas, el grado de precisión baja aún más.

La evaluacion del rendimiento:

Los principios del   evaluador:
 Conozca los motivos de la evaluación
 Evalué sobre la base de una información representativa,suficiente y relevante
 Realice una evaluación honesta
 Mantenga la coherencia entre la evaluación oral y la escrita
 Presente la evaluación como una opinión
 De información sobre las evaluaciones solo a quienes tengan una buena razón para
conocerlas
 No insinué la existencia de una evaluación que no haya sido hecha
 No acepte las evaluaciones de otros sin conocer en que se han basado
 Fije una normativa para las evaluaciones y respétela
 Transmita datos de la evaluación a un tercero solo si han sido dados también al
interesado
 Ponga las evaluaciones escritas a disposición de los empleados
 Proporcione a los empleados el derecho de apelación
 Deje las evaluaciones abiertas a las aportaciones del empleado
Diez reglas básicas para la evaluación:
1. Prepare la evaluación:estudio del curriculum vitae, de las evaluaciones
precedentes,del contenido del puesto,de los objetivos fijados anteriormente y de otros datos
diversos
2. Observe la diferencia,por una parte,entre la realidad de la empresa y el potencial
observado en el evaluado,y,por otra parte,las percepciones y comportamientos de este que
puedan apartarse de esa realidad.
3. Realice una cuantificación aproximada de la actitud media existente en la
empresa,para poder efectuar una comparación entre la actitud del evaluado y esa actitud
media
4. Cuantifique la realización de los objetivos y el papel desempeñado por el entorno en
dicha realización
5. Dialogue de forma sencilla,sincera,completa y constructiva
6. Enumere las situaciones frustrantes  y gratificantes del año anterior y busque
explicaciones y soluciones creíbles,con cortesía e interés
7. Evite los juicios definitivos y no llegue a la conclusión de una falta de capacidad del
colaborador cuando este no ha tenido simplemente la ocasión de demostrarla
8. Defina nuevos objetivos,exigentes pero realistas,aceptados por ambas partes
9. Establezca ,de acuerdo con los resultados de la e entrevista,un cambio en la
retribución,carrera,formación,redefinición del puesto,…etc…
10. Recoja la opinión del segundo nivel jerárquico superior y transmita la síntesis al
evaluado
Seguidamente representamos la evaluacion del rendimiento en una diapositiva power point:
METODOLOGIA 4444 EN LA
EVALUACION DEL DESEMPEÑO
(PERSONAL R.O.C.A.)

La lectura de una de las técnicas de gestión que Andres Fernandez

Romero , director de Resúmenes Consulting, editaba en la sección Guiás de Gestión de la
revista mensual Nueva Empresa, trataba sobre un procedimiento para poder evaluar la
efectividad de los gastos realizados en publicidad. Pues bien, esta herramienta que, en un
principio , la  aplique como metodología para lograr una clasificación estrategia de cientes (ver
el post “ CEC 4444: clasificación estratégica de clientes “en mi blog personal), mas tarde la fui
aplicando en diversas circunstancias que seguidamente explico:
Para el proceso de evaluación de personal, pueden utilizarse varios sistemas o
métodos de evaluación del desempeño o estructurar  cada uno de éstos,  en un método
de evaluación adecuado al tipo a y a las características de los evaluados. Esta
adecuación es de importancia para la obtención de resultados. La evaluación del personal es
un método, una herramienta, y no un fin  en si misma. Es un medio para obtener  datos e
información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para mejorar el desempeño
humano  en las organizaciones.
En el fondo, la evaluación del desempeño solo es un buen sistema de comunicaciones
que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. 
Recomiendo la lectura del post del blog titulado “ Evaluación del desempeño en las
organizaciones”
Método de las Escalas Gráficas:
Es el método de evaluación de personal más utilizado y divulgado. Aunque, en apariencia, es
el método más sencillo, su aplicación exige múltiples cuidados, con el fin de evitar la
subjetividad  y los prejuicios del evaluador, que podrían causar indiferencia considerables. Es
muy criticado por que reduce los resultados a expresiones numéricas mediante la aplicación 
de procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones  personales
introducidas por los evaluadores.
Cada factor se afine con un resumen, sencillo y objetivo. Cuanto mejor sea este resumen,
mayor será la  precisión  del factor. Cada uno de estos se dimensiona para reflejar desde un
desempeño pobre o insuficiente hasta el óptimos o excelente .
Beneficios para la organización:
1.Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazos, y definir la contribución
de cada empleado.
2.Puede identificar los empleados que necesitan actualización o perfeccionamiento en
determinadas áreas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen condiciones para
ascenderlos o transferirlos.
3.Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a
los empleados (no solo de ascensos, sino de progreso y de desarrollo personal), estimulando
la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Veamos su aplicación:

La valoracion del merito individual consiste en conocer el valor total

que resulta de una combinacion de factores  cuantitativos y cualitativos,que un
individuo demuestra para con la organización de la que es miembro.
La mayoria de los factores son de carácter cualitativo y, por tanto dificilmente medibles con lo
que son subjetivos,  aunque susceptibles de juzgarse debiendo ser expresados  con una
valoracion lo mas adecuada posible y de acuerdo con un criterio  uniforme en toda la
organización.
Los enfoques de la evaluacion se pueden hacer por  factores o por objetivos e incluso
de forma mixta considerando los dos enfoques a la vez.Seguidamente se incorporan dos 
diapositiva power point que representa estos enfoques
Descarga evaluaciones 
Descarga enfoques
Los parámetros de juicio:
 A los fines de la valoración del desempeño se pueden enunciar tres diversos parámetros;el
primero hace referencia a la persona del empleado que se debe  juzgar,el segundo a su
prestación laboral y a su comportamiento en el trabajo,el tercero a las responsabilidades
especificas  que le competen. La valoración puede estar referida,por tanto,a los
siguientes parámetros:
1.-a las características personales del empleado que se debe juzgar,es decir a una serie
de cualidades y de aptitudes:carácter,ambición , motivación ,intereses,..etc. Las cualidades y
las características personales no tienen su propia realidad objetiva,juzgando a partir de las
acciones concretas realizadas por el individuo. Se tiene una importante  dificultad de
interpretación y de posibles malentendidos y también se producen confusiones  terminologías
y superposiciones de sentido,no siendo raro que expresiones diferentes se  empleen para
indicar una misma cualidad personal. Actualmente se han individualizado del orden de 20
expresiones sobre las cualidades mas señaladas e incluso solo 9 cualidades y características
personales que se consideran mas importantes.
2.-a la prestación,es decir,a un complejo de factores relacionados con el comportamiento 
del individuo en el puesto de trabajo. Así,por ejemplo,un operario puede ser juzgado por el
cuidado en el trabajo,el respeto de los horarios,el empleo correcto de las herramientas,el
orden y la limpieza en el  puesto de trabajo,…etc.
3.-a las responsabilidades,es decir,a la manera en que una persona cumple con sus
propias responsabilidades,en función de los resultados que tiene que conseguir. El
evaluador juzga a los colaboradores de acuerdo con la forma en la que cada persona cumple
con sus propias responsabilidades en relación con los resultados .
Enumeración de los factores mas utilizados:
 calidad del trabajo
 cantidad de trabajo.laboriosidad.
 eficacia en la utilizacion del tiempo disponible
 espiritu de colaboracion con los demas.cooperacion.
 habilidad para aprender y atender
 iniciativa y aceptacion de responsabilidad
 conducta general.actitud laboral.
 cuidado en el uso de herramientas o maquinaria
 asistencia y puntualidad.
 conocimiento de la tarea
 capacidad de juicio
 seguridad en el trabajo
 nivel de salud
 cualidades personales
 caracteristicas de la personalidad
 adaptabilidad .velocidad de aprender.
 dedicacion al trabajo.interes.
 habilidad de supervisio
 ejecucion de la tarea
 cualidades de lider o de mando
 habitos personales
 actitud hacia la empresa
 actitud hacia los trabajoa asignados
 confianza en si mismo
 imaginacion.creatividad.
 conocimientos profesionales
 analisis y sintesis
 apariencia externa
 sensatez
 comunicación escrita
 comunicación oral
 comportamiento social
 integracion
 lealtad
 prudencia.mesura
 motivacion
 valentia
 control
 decision
 ritmo de trabajo
 delegacion
 diplomacia
 direccion
 confiabilidad
 espiritu de innovacion
 estabilidad emocional
 trabajo en equipo
 planificacion y organización
 tenacidad
 entusiasmo

Pues bien, durante mis diversas aplicaciones de sistemas de

evaluacion del desempeño he ido tratando de simplificar al máximo los criterios de
evaluacion enfocándolo especialmente los mismos hacia la cumplimentación de las
aptitudes o conocimientos necesarias para el puesto a desempeñar , junto a las
actitudes del individuo con respecto a los valores personales que se consideren por la
organización como mas relevantes y adecuados para mantener la cultura empresarial
deseada.
En un principio aplique un método de evaluacion basado en cinco criterios o factores
clave a considerar, a saber: responsabilidades , competencias, relaciones,
colaboraciones y condiciones , que , a su vez , se dividían en cinco posibilidades , de
manera que se valoraban independientemente. Se incorpora una diapositiva donde se
representa este método:
Descarga metodo_evaluacion
Posteriormente he ido sintetizando los criterios y enfoques  para  utilizar con buenos
resultados la siguiente metodología aplicada en un plan de incorporación del personal y
consiguiente plan de consolidación en la organizacion:
METODOLOGIA DE EVALUACION
Criterios:
Son los conceptos en que se basara la evaluacion de los candidatos que se incorporen
a la empresa,divididos en tres familias,relacionadas con las capacidades con respecto
a su actitud y características del carácter y psicología,a su aptitud sobre sus
conocimientos y capacidades de aprendizaje y, por ultimo a sus cualidades de mando y
toma de responsabilidades para acceder al nivel de Técnico Senior. Seguidamente se
definen:
 1ª.-de Actitud:
1.RELACION SOCIAL:Se trata de enjuiciar su forma de relacionarse con los demás y su
capacidad de comunicación. Se valorara su nivel de ser extrovertido o introvertido.
2.TRABAJO EN EQUIPO:Juzga su capacidad de colaboración para trabajar en equipo y ,por
tanto, su actitud positiva en la ejecución de trabajos de forma colectiva ,así como en la toma
de decisiones y búsqueda de soluciones. Se valora su grado de colaboración y disposición a
trabajar con otros.
3.CAPACIDAD DE DECISION:Valora el grado de actitud positiva en la toma de decisiones y
responsabilidades en los trabajos que se le asignen. Se considera si se es decidido o no.
4.RITMO DE TRABAJO:Considera su actividad desde el punto de vista de lentitud o rapidez
en la ejecución de los trabajos,siempre que los mismos estén bien realizados Se tendrá en
cuenta la velocidad de ejecución de su trabajo bien realizado.

2ª.-de Aptitud:
1.DESARROLLO CONOCIMIENTOS:Abarca la cualidad de su capacidad intelectual para
desarrollar de manera continuada los conocimientos adquiridos. Se tiene en cuenta  su
progresión en conocimientos de interés para la empresa.
2.PREDISPOSICION INNOVADORA:Encierra su aptitud para adquirir,con el consiguiente
esfuerzo de estudio y dedicación individual, nuevos conocimientos y herramientas de trabajo
que sean necesarios para mantener ventajas innovadoras y que incrementen la
competitividad. Se considera su interés en las nuevas herramientas de trabajo .
3.NO REPETIR ERRORES:Valora primordialmente la cualidad de aprender rápidamente de
los errores cometidos ,de manera que no vuelvan a repetirse. Se juzga el grado de seguridad
en no repetir los errores que anteriormente hayan surgido.
4.CALIDAD EN EL TRABAJO:Visualiza el nivel de calidad de los trabajos
realizados,considerando su presentación,aplicación correcta de las normas de los clientes y
de sus especificaciones,así como de las instrucciones de revisión y procedimientos
establecidos por la empresa. Se valora el nivel de calidad alcanzado.
 3ª.-de Mando:
1.CAPACIDAD DE LIDERAZGO:Considera los valores de su estilo de dirección que 
potencien su reconocimiento como líder por parte de los demás empleados,que formarían el
equipo de trabajo del Grupo de Proyectos que quedara bajo su responsabilidad. Se tendrán en
cuenta su capacidad de negociación,empatia,comunicación,enseñanza y ejemplaridad ante
sus subordinados,así como la transmisión de los valores de la cultura empresarial. En
resumen se valorara su capacidad de hacer equipo y liderarlo.
2.CAPACIDAD DE GESTION:Recopila todos aquellos valores que hacen un buen gestor,es
decir,su capacidad de organizar,planificar ,controlar y mejorar el trabajo en equipo de un
Grupo de Proyectos a su cargo. Se considerara el nivel como gestor  para su valoración.
Puntuaciones:
Se refieren a las reglas de puntuación establecidas para confeccionar una escala
progresiva en la incorporación del personal a la organización Las mismas se desglosaran
en reglas generales de puntuación
REGLAS GENERALES:
 En todos los criterios se utilizaran la misma escala de valoración,con seis alternativas
de nada y menor a mayor dentro de las cualidades de cada criterio. Dicha escala sera : 0-1-2-
3-4-5.
 Las sumas de cada criterio se realizaran parcialmente ,aglutinando los cuatro criterios
de actitud y aptitud separadamente,ademas de los dos criterios de mando.
 La suma total de las tres sumas parciales anteriormente mencionadas constituirá la
puntuación total alcanzada en la evaluacion de que se trate
 La obtención de una valoración de cero en cualquiera de los criterios de actitud y
aptitud  es motivo de eliminación sin remisión del candidato.
 La puntuación total máxima alcanzable en las evaluaciones sera de 40 puntos(8
criterios x 5 puntos como máxima opción),a excepción de las evaluaciones de los Técnicos
Junior para obtener el nivel de Técnico Senior ,en cuyo caso, la puntuación total puede llegar
a 50 puntos,ya que se dispondrá de dos criterios mas del concepto de mando
INICIACION Y PRACTICAS:
En esta fase se realiza una Evaluación Inicial a los tres meses de la incorporación de un
candidato proveniente de centros colaboradores y,por tanto al termino de su contrato como
estudiante en practicas
Asimismo en el caso de tratarse de un candidato que provenga de una selección directa  o a
través de organizaciones de selección,se realizara una evaluacion inicial a los 15 días del
comienza de su trabajo en la empresa
En ambos casos se aplicaran las reglas generales antes especificadas,estableciéndose una
puntuación mínima de 10 puntos sobre 40 alcanzables para pasar a la fase de
aprendizaje,como Técnico en Aprendizaje y contrato temporal de 6 meses que se renovara
cada 6 meses y en un máximo de hasta 2 años si procede.
APRENDIZAJE CONTINUO:
Se realizaran las Evaluaciones de Aprendizaje cada seis meses,pudiendo efectuarse un
máximo de tres dentro de esta fase y una mas ,si se considera de interés, dentro de la fase
siguiente de asentamiento y continuidad
Para su continuidad en la plantilla se necesitara la obtención de una valoración en la
puntuación de las evaluaciones de aprendizaje que supere los 15 puntos después de tres
evaluaciones efectuadas,lo cual valdrá para el paso a la fase de asentamiento y continuidad
como Técnico en Aprendizaje y contrato fijo.
ASENTAMIENTO Y CONTINUIDAD:
En esta fase se podrá realizar una ultima Evaluación de Aprendizaje ,a aquellos Técnicos
en Aprendizaje que aunque no hayan alcanzado los 15 puntos en sus tres evaluaciones
anteriores, se vea pueden alcanzar los 20 puntos al termino de otros 6 meses de trabajo , en
cuyo caso se quedaran en la empresa como Técnicos en Aprendizaje y contrato fijo
El resto de Técnico en Aprendizaje que hayan superado la fase de
aprendizaje,tendrán Evaluaciones de Asentamiento,con una periodicidad de seis
meses para ir mejorando paulatina y gradualmente su puntuación de manera que partiendo
de 15 puntos puedan alcanzar los 30 puntos que den la posibilidad de promoción a Técnico
Junior,con contrato fijo y garantías de continuidad en la empresa
CONSOLIDACION FINAL:
Todos los Técnicos Junior tendrán opción a ser evaluados cada año para optar  al nivel de
Técnico Senior, y poder dirigir un Grupo de Proyectos,si la dirección lo considera necesario.
Cada Evaluación de Consolidación,se hará sobre 50 puntos ,con la adición de los dos
nuevos criterios del concepto mando,debiéndose superar los 40 puntos para la promoción a
Técnico Senior del candidato.
Seguidamente incorporo dos hojas empleadas en una empresa como parte de su metodología
del plan de incorporación del personal.

Descarga hoja de evaluacion individual

Descarga registro evaluaciones por candidato
 Por ultimo, me he inclinado a centrarme en un enfoque basado en las 
actitudes para desarrollar un concepto aplicando la representación gráfica de un rombo
4444 que sirve para resaltar las cuatro cualidades que  prácticamente en cualquier
circunstancia y organización empresarial, entiendo que son primordiales para
consolidar una plantilla altamente competitiva. 
Evidentemente a estas cuatro valoraciones se le añadirán otras cuatro con el enfoque de
las aptitudes necesarias para el correcto desempeño del puesto de trabajo de que se
trate. Asimismo se podrán añadir enfoques con respecto a las cualidades de mando y
capacidad de liderazgo.
A continuación se representa este modelo ROCA 4444 en una diapositiva power point.
Descarga modelo_ROCA
Los valores esenciales que definen al personal R.O.C.A. Son:

1.Responsable: con destacada personalidad capaz de tomar decisiones

responsables sin miedo a asumir responsabilidades en  el desempeño de su trabajo.
2.Organizado : con cualidades organizativas de su trabajo , planificando ,controlando y
ordenando su área y tarea  facilitando el  desarrollo del mismo .
3.Comunicativo : con carácter extrovertido, y abierto, con empatia y capacidad de escuchar y
transmitir sus necesidades y deseos a su entorno y colaboradores.
4.Activo :  trabajador, emprendedor, proactivo, innovador, con empuje y creatividad.
El personal  con la máxima puntuación , superando los 12 puntos del máximo de
16( 4×4), sera aquel destinado a ocupar puestos de mayor responsabilidad, dirigiendo
áreas determinadas o equipos de trabajo , formando parte del comité de dirección u
otros organismos de dirección.

Asimismo podemos encontrar personal con puntuaciones

elevadas dentro de lo que llamo esqueleto de la empresa o núcleos cognoscitivos de la
empresa, tratándose de aquellas personas que por sus cualidades  representan la
imagen de la organización con el entorno e internamente. Muchas veces me he
encontrado este tipo de personalidad en secretarias de dirección, recepcionistas,, e incluso
chóferes de la empresa y , por supuesto, técnicos de almacén y personal de mantenimiento y
servicio técnico.