INSTITUTO SUPERIOR UNIVERSITARIO ORIENTE

IES ACREDITADA

COMPILADO DE CONTENIDO UNIDAD 2 TEMA Nº 5

ASIGNATURA: Gestión del Talento Humano

Tema: Reclutamiento y selección.

1. Índice de contenido
1.1. Planificación de RRHH
1.2. Análisis de necesidades de la empresa
1.3. Proceso general de selección
1.3.1. Reclutamiento
1.3.2. Fuentes de reclutamiento
1.3.3. Selección

2. Desarrollo
Uno de los aspectos más importantes en la gestión de los recursos humanos, es la planificación de los recursos
humanos, es decir, cómo conseguir que la empresa tenga las personas necesarias para conseguir los objetivos
estratégicos de la misma.
La planificación de los recursos humanos debe seguir el siguiente proceso:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA

PLANIFICACION ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

OBJETIVOS DEL ÁREA

OBJETIVOS DE RRHH

PLANIFICACIÓN DE RRHH

Objetivos estratégicos de la empresa: metas que desea alcanzar la empresa teniendo en cuenta su misión y valores.

Planificación estratégica de la empresa: actividades que se van a realizar para alcanzar los objetivos estratégicos
definidos en unos plazos establecidos. A partir de esa planificación se realizarán estimaciones sobre el número de
personas que se necesitarán sobre las competencias que deben tener esas personas para que consigan los objetivos
en los plazos definidos.

Objetivos del área: las áreas funcionales de la empresa definirán sus metas teniendo en cuenta los objetivos
estratégicos de la empresa.

Objetivos de recursos humanos: la dirección de recursos humanos deberá fijar los objetivos de su área con el fin de
conseguir que la empresa tenga el número de personas adecuado y con el nivel de competencias exigidos para
poder alcanzar los objetivos estratégicos de la empresa en los plazos fijados.
Planificación de recursos humanos: acciones que se van a realizar para que la empresa pueda disponer del número
de personas adecuadas que tengan las competencias necesarias para cumplir los objetivos estratégicos de la
empresa.

1.1. Planificación de RRHH

1.1.1. Planificación de RRHH
La planificación de los recursos humanos debe atender tanto aspectos cuantitativos como cualitativos ya que debe
tener en cuenta, tanto el número de personas necesarias en función de la carga de trabajo, así como las
competencias exigidas en sus puestos de trabajo.

En la planificación de los recursos humanos es necesario realizar un análisis interno y externo de la empresa.

En el análisis interno se tendrá en cuenta:

- Información sobre los puestos que existen en empresa objetivos funciones y responsabilidades perfiles de
exigencia de los puestos.
- Cargas de trabajo de cada puesto.
- Composición de la plantilla actual de la empresa tanto cuantitativa como cualitativamente.
- La evaluación del personal: se tendrá en cuenta la información de la evaluación del rendimiento y la
evaluación del potencial.
- Planes salariales y los criterios para determinarlos.
- Clima laboral: es importante conocer el grado de motivación y desmotivación que hay entre el personal de la
empresa para conseguir atender a los trabajadores que se necesitan.

En el análisis externo se tendrá en cuenta

- Legislación laboral
- Planes de estudio de las Universidades y Centros de Formación Profesional para decidir qué titulado son más
adecuados para la empresa y conocer las dificultades que pueden conseguir al intentar encontrar
profesionales de una determinada área.
- Salarios medios en el sector para determinar los posibles problemas que se pueden encontrar al contratar
determinados profesionales y por qué algunos trabajadores de la empresa se pueden marchar a otra.

1.2. Análisis de personal

Una vez realizado el estudio de la empresa, hay que determinar la plantilla cuantitativa y cualitativa necesaria para
cumplir los objetivos estratégicos de la empresa.

Para recibir las necesidades del personal, la empresa debe conocer las características de sus trabajadores: datos
identificativos, perfil académico, experiencia profesional, características personales: física y psicológicas y
características laborales: condiciones de trabajo, salario, beneficios sociales, etc., y la descripción de los puestos de
trabajo, características del puesto de trabajo, funciones y requisitos que se exigirá la persona que lo vaya a
desempeñar. Las descripciones de puestos de trabajo adquieren un valor importante en el proceso de selección del
personal, ya que determinará el perfil de exigencias del puesto a cubrir bien por personal interno o externo.

Para determinar la plantilla cuantitativa hay que tener en cuenta, cómo están formadas las plantillas de la empresa:
trabajadores fijos, temporales, contrataciones, así como la carga de trabajo, cantidad de trabajo que pueden realizar
una persona o un grupo de personas. La plantilla cualitativa son las competencias que tienen que tener las personas
para desempeñar sus puestos de trabajo, que quedan definidas en el perfil del puesto. La dirección estratégica de la
empresa, habrá definido la visión de ella, así como sus objetivos y planes estratégicos, de esta forma quedará
definidos los valores y la misión y a partir de ahí se procederá del siguiente modo:

Definición de las competencias generales: son las competencias necesarias para que la empresa pueda conseguir
sus objetivos estratégicos. Esas competencias exigirán todas las áreas de la empresa.
Definición de las competencias específicas: son las competencias necesarias de cada área funcional de la empresa
necesaria para conseguir sus objetivos, teniendo como referencia los objetivos estratégicos, por ejemplo, en el área
de Marketing y en el área de producción se necesitarán competencias parecidas (competencia general) pero cada
una de ellas tendrá unas competencias específicas en función de las actividades que se llevan a cabo en cada una de
las áreas.

Perfiles de exigencia de los puestos: son las competencias que tienen que tener las personas que van a ocupar un
puesto de trabajo para que realizan las funciones y actividades del mismo como eficacia y eficiencia. Para poder
definirla, se tendrá en cuenta la descripción del puesto de trabajo: misión, objetivos y actividades; así como las
competencias generales y las competencias específicas del área funcional de la empresa.

En el perfil de exigencias del puesto incluye la siguiente información:

COMPETENCIAS

PERFIL DE
FORMACIÓN EXIGENCIAS EXPERIENCIAS
DEL PUESTO

OTRAS
EXIGENCIAS

Las empresas han de seleccionar e integrar un número suficiente de personas cualificadas, con el fin de satisfacer sus
necesidades. Con una correcta y acertada selección de los candidatos más idóneos se consigue el capital humano
necesario para el desarrollo actual y futuro de las actividades de la organización.

Pero, para que los resultados sean efectivamente los esperados, debemos considerar la selección como un proceso
continuo, estructurado y fundamentado en unos criterios científicos que, respetando las peculiaridades de cada
selección, permitan establecer un sistema común aceptado y aplicado en la empresa. Con este planteamiento,
podemos decir que, el proceso de selección de personal persigue alcanzar los siguientes objetivos:

- Limitar al máximo el margen de error mediante la aplicación de un procedimiento adecuado.

- Especificar los requisitos y las cualidades necesarias para poder desempeñar unas determinadas tareas.
- Medir y valorar las cualidades, características y rasgos de la personalidad, áreas de interés, aptitudes y valor
potencial de las diferentes personas evaluadas.

Eliminar a aquellas personas que no posean esa serie de cualidades y requisitos necesarios en un nivel adecuado
para ocupar el puesto de que se trate. Incorporar a la empresa candidatos válidos que contribuyan a la mejora
continua del potencial humano existente.

1.3. Proceso general de selección

La selección de personal tiene como objetivo encontrar el candidato idóneo para un puesto de trabajo determinado,
teniendo en cuenta tanto las necesidades de la empresa como las del trabajador. Es importante conocer los
objetivos estratégicos de la empresa y sus características, así como las exigencias de los puestos de trabajo, de forma
que se seleccione a el/la candidatos más adecuado para desempeñar las funciones y tareas del cargo; sin perder de
vista a la necesidad de que también el cargo se adecue a las necesidades, intereses y objetivos del trabajador.

Las fases del proceso de selección son las siguientes:

Todo proceso de selección debe ser una consecuencia de la gestión de talento humano en la empresa y está debe
integrarse en la planificación de la misma: Objetivos estratégicos, productos y servicios que ofrece la empresa,
mercados a los que dirigen, cambios tecnológicos que le afectan, etc. Los planes estratégicos de la empresa tienen
repercusiones directas sobre el personal: selección de personal, formación, desarrollo de carreras, etc.

El Proceso General de Selección de Personal persigue incrementar al máximo el nivel de objetividad de la decisión y
esto se logra a través de un procedimiento estandarizado que no solo facilita esa toma de decisión, sino que
contribuye a identificar el tipo de relación y el trato que los candidatos van a recibir por parte de la empresa. De esta
forma, se intenta eliminar el efecto azar o los sentimientos de simpatía o antipatía personales. Esto tiene cuatro
repercusiones importantes en la empresa:

- Mayor satisfacción, tanto para los candidatos que se incorporan como para los empleados de la empresa.
- Disminuye el tiempo de adaptación del candidato al puesto de trabajo y a la empresa.
- Se aprovechará más la formación que vaya a recibir la persona que se incorpora.
- Se fomenta la imagen de seriedad de la empresa a la hora de tomar decisiones e incorporar o promocionar
personas en la organización.

Un análisis más pormenorizado del proceso de búsqueda y selección nos lleva a diferenciar los cinco pasos en el
proceso de selección:

1. Planificación
- Necesidades cuantitativas.
- Necesidades cualitativas.
- Análisis de puestos de trabajo (APT).
- Profesiogramas.
- Manual de organización y funciones (MOF).

2. Reclutamiento
- Interno.
- Externo.
 3. Selección
- Preselección (screening).
- Primera entrevista (contacto).
- Psicotécnico (individual, grupal, assessment center).
- Entrevista (profundidad).
- Toma de decisión final.
- Examen médico.
- Elaboración de los informes de selección.

4. Acogida e incorporación
- Contratación.
- Presentación.
- Primeras impresiones.
- Adaptación/integración.
- Incorporación/socialización.

5. Control de resultados

1.3.1. Reclutamiento
El reclutamiento es la etapa previa a la selección propiamente dicha, y tiene por objeto conseguir un número
suficiente de candidatos interesados en el puesto que se desea cubrir. Pero, ¿dónde y cómo buscar a las personas
necesarias para el proceso de selección? Llegados a este punto la empresa ha de tomar dos decisiones importantes.

La primera decisión hace referencia a quién será el encargado de realizar la selección, una empresa consultora
externa o la propia empresa. Esto depende, entre otras cosas, del nivel del puesto, la dificultad en la captación de
candidatos, estructura interna para llevar a cabo el proceso y la confidencialidad del mismo.

Si se toma la decisión de acudir a una consultora externa de selección, el responsable de personal aporta toda la
información disponible sobre el puesto y, normalmente, se convierte en el interlocutor con la consultora durante
todo el proceso. Al finalizar este, la consultora presenta los tres candidatos finalistas y el responsable de RRHH elige
al más adecuado para el puesto. Una vez elegido el candidato a incorporar se sigue el proceso habitual de
incorporación.

La segunda decisión es la respuesta a la siguiente pregunta: ¿disponemos en nuestra empresa de la persona

adecuada o tenemos que buscarla fuera? Evidentemente, si la respuesta es que sí la tenemos, entraremos en un
proceso de búsqueda interna. Si es que no, comenzaremos una búsqueda externa.

El reclutamiento (recruiting) constituye la primera fase del proceso de captación de recursos humanos. Es el
conjunto de actividades tendentes a atraer un número suficiente de candidatos cualificados para ocupar un puesto
de trabajo. Estos candidatos deben tener la cualificación suficiente para el puesto, sin que ésta sea excesiva o
innecesaria ni, por supuesto, deficiente.

Esta etapa tiene como objetivo reunir el mayor número posibles de aspirantes cualificados a fin de poder seleccionar
entre los mismos aquellos que son, en principio, los más idóneos para el puesto de trabajo que se necesita cubrir. Al
decir los más idóneos se refiere a los mejores para realizar unas funciones o un puesto de trabajo concreto, que no
deberían estar ni muy por encima ni muy por debajo del nivel requerido, ya que esto supone para la empresa un
costoso derroche de tiempo y de dinero.

El reclutamiento precede a la selección y la condiciona, ya que determina la cantidad y calidad de candidatos

disponibles. El reclutamiento consta de un conjunto de procedimientos destinados a atraer candidatos
potencialmente cualificados y capaces de ocupar puestos en la organización. Es un sistema de información mediante
el cual la empresa divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo según sus
necesidades.
El concepto de reclutamiento ha sido definido por distintos autores de forma similar, como «el proceso por el que se
genera un conjunto de candidatos cualificados para un determinado puesto de trabajo». Es el primer paso del
proceso de contratación y que supone la reserva de candidatos para un determinado puesto de trabajo. Se trata de
un proceso por el cual se busca atraer el número suficiente de candidatos, de la manera oportuna y potencialmente
cualificados y con los atributos necesarios, así como alentarlos para que soliciten los puestos vacantes en una
organización.

Como se observa, este concepto recoge dos ideas claves: atraer/alentar y tener la cualificación necesaria. El proceso
se inicia con la información referente a las necesidades presentes y futuras de la empresa y continúa con la
investigación e intervención en las fuentes capaces de proporcionar el número suficiente de candidatos. Tras
detectar la necesidad de iniciar el proceso de reclutamiento, o siguientes es saber dónde buscar a los potenciales
candidatos para el puesto. De la adecuada elección de la fuente de reclutamiento dependerá el rendimiento del
proceso y, sobre todo. El ahorro de coste y tiempo. Para obtener eficiencia en base a estas dos variables, se debe
atender a ratios de rendimiento, que relacionan la demanda de reclutamiento con los candidatos contratados.

Así, el objetivo primordial del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos potencialmente
cualificados para los puestos a cubrir y, entre los cuales, se puede elegir al mejor.

Se proponen siete fines del reclutamiento:

1. Determinar las necesidades actuales y futuras de reclutamiento, partiendo de la información suministrada

por la planificación de recursos humanos y el análisis de los puestos de trabajo.
2. Suministrar el número suficiente de personas cualificadas para los puestos a cubrir, con el mínimo coste para
la empresa.
3. Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección, al reducir el número de candidatos con insuficiente o
excesiva cualificación.
4. Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo, una vez reclutados y seleccionados,
experimenten abandono de la organización al poco tiempo de incorporarse.
5. Cumplir la normativa jurídica existente.
6. Aumentar la eficiencia individual y de la organización, tanto a corto como a largo plazo.
7. Evaluar la eficacia de las técnicas y fuentes utilizadas mediante el proceso de reclutamiento.

REALES
RECLUTAMIENTO

EN LA EMPRESA
POTENCIALES

EMPLEADOS
POTENCIALES
CANDIDATOS

RECLUTAMIENTO
EXTERNO

EN OTRAS REALES
EMPRESAS POTENCIALES

DISPONIBLES

Identificar, elegir y mantener la fuente del reclutamiento es importante de cara a futuros procesos en cuanto al
ahorro que supone de coste y de tiempo, siendo éste uno de los factores de los que más depende el éxito del
proceso. Cuando la empresa inicia un proceso de reclutamiento, la primera cuestión a la que debe hacer frente es si
quiere encontrar a su candidato dentro de la propia empresa o si, por el contrario, prefiere acudir al mercado
porque en la empresa no hay una persona potencialmente válida para cubrir la vacante.
Podemos definir dos tipos de reclutamiento:
a. Reclutamiento interno
Son los candidatos reales o potenciales en plantilla los que ocupan los nuevos puestos a través de promociones o
transferencias. A su vez, se divide en:
- Vertical. Promociones, ocupar puestos de mayor responsabilidad.
- Horizontal. Transferencias, ocupar puestos de igual responsabilidad pero en departamentos diferentes.

RECLUTAMIENTO INTERNO
VENTAJAS INCONVENIENTES
El candidato ya posee conocimientos sobre la Dificultad de encontrar en la propia organizació n a
organizació n y ésta sobre él. la persona con el perfil requerido.

Por ello, se reduce el margen de error y el proceso Puede generar luchas internas, conflictos y falta de
tiene una mayor fiabilidad y validez. cooperació n entre las personas.
Los empleados se sienten má s seguros y Endogamia. Se evita que las personas con otros
comprometidos con los intereses a largo plazo de la puntos de vista e ideas se incorporen a la
organizació n. organizació n.
La promoció n interna aumenta la motivació n.
Aprovecha las inversiones en formació n realizadas
Desarrolla un cierto grado de competencia interna.
Afá n de superació n.
Es má s barato que el externo.

¿Por qué buscar fuera lo que podemos tener dentro de la empresa? Una fuente importante de búsqueda de
personas lo constituye el potencial de las personas disponibles dentro de la empresa.
Para que esta fuente de reclutamiento sea eficaz y válida es imprescindible que la empresa posea los
conocimientos, aptitudes y capacidades de los colaboradores así como de las posibilidades de promoción.
Siempre es conveniente agotar la posibilidad de la búsqueda interna por tres razones:
- Ahorra costes.
- Motiva al personal, por las posibilidades de promoción.
- Produce una integración más positiva ya que la persona es conocedora de la empresa y a su vez conocida en
la misma.
Pero, ¿qué sucede cuando la empresa necesita cubrir un puesto con un perfil no habitual en la misma, o que
requiere una formación especial o experiencia específica? En este caso, tendremos que recurrir a una búsqueda
externa.

b. Reclutamiento externo
Consiste en salir al mercado a buscar y atraer candidatos que están disponibles u ocupados en otras empresas.
RECLUTAMIENTO EXTERNO
VENTAJAS INCONVENIENTES
Atrae a gente con ideas nuevas, puntos de vista La duració n del reclutamiento externo suele ser alta,
distintos y formas nuevas de abordar los problemas si bien varía en funció n del nivel jerá rquico del
internos de la organizació n. puesto que se pretenda cubrir.
Aprovecha las inversiones en formació n realizadas Puede afectar a la política salarial de la empresa,
en otras empresas. A menudo resulta má s econó mico produciendo desequilibrios importantes y agravios
y fá cil contratar a un profesional ya formado o comparativos.
cualificado, especialmente, cuando la organizació n
tiene una necesidad inmediata de habilidades
específicas.
Puede ser menos seguro que el reclutamiento
interno.
 Puede originar frustració n entre el personal de la
organizació n al ver que sus expectativas de carrera
son cortadas.
Su coste suele ser elevado.

1.3.2. Fuentes de reclutamiento

Existen muchas fuentes de contratación de personal que varían por su comodidad de uso, por su coste y por la
calidad de candidatos que ofrecen. Estas son:
- Candidatos propuestos por los propios empleados: a menudo la mejor forma y de menor coste.
- Anuncios en los periódicos: el más sencillo y de mayor frecuencia.
- Agencias privadas de colocación: hacen una selección previa y normalmente saben dónde encontrar buenos
candidatos con aptitudes.
- Agencias públicas de empleo: la mayoría de países mantienen este servicio gratuito especialmente para
trabajos que requieren unas capacidades profesionales comunes.
- Instituciones docentes: buenas canteras donde conseguir candidato
- Empresas de trabajo temporal: empresas que contratan a empleados con carácter temporal para que
realicen su trabajo en otra empresa con la que ha llegado a un acuerdo.
- Asociaciones y colegios profesionales: sobre todo si el puesto es muy especializado.
- Internet: mayor alcance y cobertura, más contenido, menor coste, comunicación instantánea.
- Redes sociales: tales como Linkedin, Facebook, etc.
Para la búsqueda externa de personas recurrimos en primer lugar a todas aquellas fuentes internas y externas que
nos proporcionan del modo más rápido el mayor número de candidatos con la mayor calidad posible. Pero, cuando
los puestos a cubrir son de características especiales y las fuentes habituales de reclutamiento no nos sirven
debemos emplear técnicas específicas, tales como la búsqueda directa (search) o el anuncio de selección de personal
en la prensa.
Los tipos de anuncios se pueden clasificar en dos categorías:
- Anuncios descriptivos, que constan de un encabezamiento (reclamo) del puesto a cubrir y a continuación va
seguido de un texto en el que se especifica el contenido del puesto, las perspectivas que ofrece,
posibilidades de promoción, características de la empresa, etc.
- Anuncios enumerativos, en los que se relaciona una serie de características debajo de los epígrafes ‘se
requiere’ y ‘se ofrece’. También este tipo de anuncio suele incluir una breve descripción de la empresa y sus
características.

Los anuncios suelen contener la información suficiente y ciertas dosis de carga motivacional para hacer interesante
la oferta a los candidatos. Cuando se incluye el salario a percibir se garantiza el que las contestaciones se ajusten a la
oferta salarial. Además, es un signo de cortesía que todas las ofertas recibidas obtengan una contestación, incluso
las que se consideran no válidas.

1.3.3. Selección
Las etapas de un proceso de selección generalizado pueden variar dependiendo del tipo de organización. Estas
suelen ser las siguientes:
1. Entrevista preliminar. Se elimina a aquellos aspirantes que no reúnan los requisitos para el puesto. También
sirve para reorientar a los candidatos a otros puestos vacantes.
2. Revisión de solicitudes de empleo. Precede o sigue a la entrevista preliminar. El empleador evalúa la
solicitud para ver si existe una correspondencia aparente entre el individuo y el puesto de trabajo.
 3. Revisión de currículos. Un currículo es un resumen dirigido a metas que describe la experiencia, formación
académica y capacitación de un individuo. Es un documento que se redacta para utilizarse en un proceso de
selección de personal.
4. Pruebas de selección. Estas pruebas evalúan factores como aptitudes, personalidad, habilidades y
motivación de los empleados potenciales, y permiten a los administradores elegir candidatos de acuerdo con
la manera en la que éstos se ajustarán dentro de los puestos vacantes y la cultura corporativa. Se utilizan en
conjunción con otras herramientas de selección.
5. Entrevistas de empleo. Conversación orientada hacia las metas en la cual un entrevistador y un candidato a
un puesto de trabajo intercambian información acerca del currículo del candidato y del puesto de trabajo a
desarrollar.
6. Verificación de antecedentes y referencias. La mayoría de empresas investigan los antecedentes de los
empleados para determinar la exactitud de la información presentada o determinar si no se presentó alguna
información vital. La verificación de referencias es información proveniente de individuos que conocen al
candidato a un puesto y que proporcionan datos adicionales en relación con la información suministrada por
dicho candidato haciendo posible la verificación de su exactitud.
7. Decisión de selección. Por lo general, la persona seleccionada tiene las cualidades que se ajustan más a los
requisitos del puesto vacante y de la organización y se selecciona a partir de los que todavía están en el
proceso.
8. Examen físico. El propósito básico es determinar si un candidato es físicamente capaz de realizar el trabajo.

a. Técnicas de selección
Existen diferentes técnicas que ayudan a realizar la selección:
- Impresos de solicitud: los candidatos proporcionan información personal. El principal problema es la
posibilidad de que el solicitante facilite información falsa.
- Entrevista de selección: ofrece la oportunidad de enfrentarse cara a cara con el solicitante y ampliar la
impresión que se tiene del mismo por la solicitud de empleo. El problema es que es subjetiva, lo cual se
puede minimizar siendo entrevistados por dos o más personas.
- Pruebas escritas de selección: con ellas se salvan los obstáculos de la fiabilidad y la validez.
- Comprobación de referencias: gestión útil para asegurarnos de que los candidatos tienen de verdad la
formación y la experiencia que alegan.
- Dinámicas de grupo: simulación de trabajo, juegos de empresa, role playing, etc.
- Test: de aptitudes, de actitudes, etc., como pruebas complementarias.

b. Preselección
En esta fase, previa a la selección, se trata de descartar aquellas candidaturas que con total certeza no van a tener
ninguna posibilidad de conseguir el puesto. Con la preselección se persigue ahorrar tiempo, ahorrar medios y evitar
la desmotivación de aquellos candidatos que generan cierta expectativa de éxito.
Los procedimientos más habituales son tres:
1. El estudio de ofertas, donde se analizan todas las candidaturas recibidas, recogiendo a los candidatos
mejores y descartando a aquellos que no se ajustan al perfil, tanto por exceso, como por defecto.
Normalmente en este análisis se separan tres grupos de ofertas preseleccionadas. El primer grupo es el
formado por los candidatos que más se ajustan al profesiograma. El segundo grupo es el de aquellos que
cumplen los requisitos, pero en un grado discreto. Y, por último, los candidatos que sin ser especialmente
interesantes no son rechazables a priori.
2. La primera entrevista de contacto, en la cual se trata de obtener de forma directa una primera apreciación
de las características de los candidatos para eliminar aquellos que no cumplen el perfil. Con este método se
detectan principalmente personas que en el análisis curricular dan una imagen positiva y que luego en la
entrevista muestran una actitud inadecuada para el puesto.
3. Las pruebas específicas, indicadas cuando la selección requiere en el candidato a seleccionar una habilidad
muy particular. En estos casos es importante realizar a todos los candidatos una primera prueba específica
sencilla de la habilidad particular que eliminará a muchos candidatos que no reúnen en un mínimo grado
esta habilidad.
Una vez obtenido nuestro objetivo en esta fase, se suele comunicar a los candidatos eliminados que no van a
continuar en el proceso, agradeciéndoles haber participado en el mismo.
De entre todas las técnicas anteriores, el método más utilizado en la selección de personal y el que más peso tiene a
la hora de tomar una decisión respecto a la admisión o no del candidato es la entrevista de selección. Por este
motivo merece un desarrollo aparte en el próximo tema.
c. La entrevista
El método más utilizado en la selección de personal y el que más peso tiene a la hora de tomar una decisión respecto
a la admisión o no del candidato, es la entrevista de selección. Podemos definirla como un juego de intereses entre
dos partes y que requiere, por parte del entrevistador, una serie de habilidades y destrezas para obtener la
información que necesita de acuerdo con un sistema definido de trabajo, y por parte del entrevistado, la capacidad
de transmitir al entrevistador todas aquellas características personales que nos hacen un candidato idóneo para el
puesto al que optamos.
La entrevista es un paso más en el proceso selectivo y se basa en el mejor conocimiento del candidato que la
comunicación directa proporciona. En ella se produce un intercambio de información, opinión, experiencia, etc.
entre dos personas fundamentalmente por medio del lenguaje, con un propósito definido. Entendido por lenguaje
no solo el verbal, sino todo el que es capaz de producir interacción entre los interlocutores: silencios, posturas,
gestos, y cualquier otra conducta comunicativa. La entrevista de selección de personal persigue dos propósitos: por
una parte medir la atracción del candidato por el puesto de trabajo, y en segundo lugar su selección. Podemos
definirla como un proceso de evaluación que permite valorar si las expectativas creadas por la empresa con respecto
al puesto de trabajo y las expectativas del candidato con respecto a la empresa son similares.
Gran parte del éxito en la selección de personal está basado en nuestra capacidad por descubrir qué candidato se
adaptará con mayor facilidad a la cultura de la empresa, ya que el éxito en ese proceso de adaptación es sinónimo de
éxito en el desarrollo profesional del candidato en su puesto de trabajo. Y a igualdad en factores como formación,
experiencia, conocimientos del sector, edad, etc., nuestra toma de decisiones depende del resultado de la entrevista
de selección.
Pero, ¿cómo se realiza una entrevista de selección?, ¿cuál debe de ser su duración?, ¿qué debemos preguntar?, ¿son
válidas y fiables las conclusiones que extraemos de ellas? La entrevista de selección está basada en la consideración
de que el comportamiento de un candidato en la entrevista es signo predictivo de su posterior conducta en la
empresa y en el puesto de trabajo, ya que las preguntas deben de estar siempre relacionadas con su capacidad
profesional. Esta relación causa-efecto nos conduce a dos interrogantes:

1. ¿Qué clase de preguntas deben realizarse en una entrevista de selección?

2. ¿Qué respuestas verbales y no verbales predicen el éxito para un buen desarrollo del candidato en la
empresa?
La entrevista de selección persigue generalmente dos propósitos: por una parte reunimos información sobre las
habilidades, destrezas, conocimientos y motivación de los candidatos que nos permiten evaluarlo con relación a las
condiciones del puesto, y por otra parte debe permitirle al candidato lograr información de las características del
puesto de trabajo y de la organización, de modo que reúna información y tomar decisiones sobre el puesto y estime
si acepta o abandona el proceso de selección.
La entrevista de selección ha de reunir tres requisitos:
- Objetividad: mediante la entrevista de selección hemos de ser capaces de obtener una serie de datos que
permitan la valoración de todos los candidatos por igual.
- Fiabilidad o estabilidad de la medición: que hace referencia a la unificación de juicios del entrevistador o
entre diversos entrevistadores.
- Validez o capacidad de la entrevista para evaluar la ejecución futura en el puesto de trabajo del candidato:
este requisito nos lleva a concluir que en la entrevista de selección únicamente debemos realizar preguntas
relacionadas con criterios de comprobada predicción sobre el objeto de selección.
Por su parte, los efectos que habitualmente afectan a las evaluaciones de los entrevistadores sobre los candidatos
son:
 - Efecto halo: que es la tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento del
candidato en base a un solo atributo o rasgo sobresaliente. Ejemplo: los resultados del test muestran una
inteligencia alta y por ello se valoran positivamente todas las demás características.
- Efecto del candidato ideal: cuando los entrevistadores se forman un estereotipo de quién es el candidato
ideal, enjuiciando en función de él a los aspirantes.
- Efecto contraste: se produce cuando se evalúa a varios candidatos en períodos de tiempo próximos, siendo
posible que un buen candidato pueda ser clasificado como mediocre cuando se ha evaluado a algunos como
excelente.
- Efecto de recencia: que consiste en dar mayor peso a la información obtenida al final de la entrevista de
evaluación.
- Efecto greenpon o condicionamiento verbal: donde la conducta del entrevistador condiciona la conducta
del candidato (por ejemplo: uno es más invitado a hablar que otro mediante breves expresiones; mmh,
mmh, etc.).
- Ideas preconcebidas: se produce por los prejuicios o ideas preconcebidas del entrevistador; éste puede
interpretar las palabras, los gestos, el CV escolar o laboral, no por lo que realmente significan, sino por
sensaciones positivas o negativas que suscitan en él.
- Experiencia anterior: surge cuando el entrevistador se deja llevar por el tipo de experiencia que tiene el
candidato sobre el trabajo en cuestión.
- Proyección: se produce por la tendencia del entrevistador a comparar características del candidato con las
suyas propias o con las de personas conocidas.
- Formulación de las preguntas: si el candidato no comprende bien las preguntas, no puede proporcionar
respuestas válidas.

3. Conclusiones
- Los beneficios de un proceso de selección de personal bien desarrollado, se observan en el nivel de
desempeño de los trabajadores, traducido en nivel de eficiencia y eficacia de la organización.

4. Referencias
De autores, C. (2013). Manual selección de personal. Editorial CEP, S.L.
https://elibro.net/en/ereader/itsoriente/50715?page=9
Gan, F. y Triginé, J. (2012). Selección de personal. Ediciones Díaz de Santos.
https://elibro.net/en/ereader/itsoriente/62722?page=21
Rojas, P. (2012). Reclutamiento y selección 2.0: la nueva forma de encontrar talento. Editorial UOC.
https://elibro.net/en/ereader/itsoriente/56268?page=3
Grados Espinosa, J. A. (2014). Reclutamiento: selección, contratación e inducción del personal (4a. ed.). Editorial El
Manual Moderno. https://elibro.net/en/ereader/itsoriente/39676?page=9

Poblete Ruiz, Manuel. Entrevista enfocada en competencias: pieza fundamental del proceso de selección del
personal.
https://unir-espana.s3.amazonaws.com/Economia_y_Empresa/Master_universitario_en_direccion_y_gestion_de_re
cursos_humanos/ARCHIVOS_COMUNES/dgrrhh03/t6lec2.pdf

Elaborado por:
Lcda. Johana P. Alvarado Loor

Revisado por:
 3 1
Sistema 2 Órgan
Motor Transmisió
s Converti o
n
De dor De
Mando Trabaj
Sensore o
s

Figura 1.3. Esquema estructural de un sistema de accionamiento eléctrico

automatizado.