Descarga Trabajo Final Banco Interbank

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Trabajo final Banco Interbank
Gestión Gerencial (Universidad Tecnológica del Perú)
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Universidad Tecnológica del Perú
Curso Gestión Gerencial
EMPRESA INTERBANK - Banco Internacional del Perú.
Trabajo que parte del curso de Gestión General presentan los alumnos:
Alcalde Berna, Carla Giulliana U21319678

Altamirano Silva, Katherine U20205149
Gallardo Ticeran, Evelyn U21232870
Gonzales Llacsa, Marco Pablo Código U21211261
Landauro Chávez, Coral U21220240
Loayza Flores, Sofia U21208369
Narro Villanueva, Alejandra Patricia Código U19300774
Quispe Huaman, Diego Armando U21222695
Ruíz Sanchez Concha, John Martín U21221152
Torres Flores, Ana Claudia Código U21212343
Valer Huaman, Margarita U21213514
Zurita Geldres, Wendy Alison U21229812
Lima, Noviembre 2021

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Índice
Índice...................................................................................................................................... 2
CAPÍTULO I........................................................................................................................... 4
Introducción............................................................................................................................ 4
Descripción del sector de la empresa y sus funciones:..........................................................4
Sistema financiero:............................................................................................................. 4
Funciones:.......................................................................................................................... 5
Descripción grupo de interés..............................................................................................6
Proceso de planificación.....................................................................................................7
1. Visión:...................................................................................................................... 7
2. Misión....................................................................................................................... 7
3. Cultura organizacional..............................................................................................7
4. Evaluación de condiciones actuales............................................................................8
5. Objetivos:................................................................................................................... 10
Objetivo general............................................................................................................10
Objetivos específicos....................................................................................................10
Metas............................................................................................................................ 10
6. Plan de acción:.......................................................................................................... 10
Estrategias:................................................................................................................... 10
Tácticas:........................................................................................................................ 11
7. Asignación de recursos:.............................................................................................11
Financieros.................................................................................................................... 11
Estado de resultados.....................................................................................................12
Infraestructura...............................................................................................................15
Recursos humanos.......................................................................................................20
Presupuesto.................................................................................................................. 25
8. Ejecución................................................................................................................... 27
9. Control....................................................................................................................... 27
CAPITULO II........................................................................................................................ 28
Proceso de organización......................................................................................................28
Estructura organizacional.................................................................................................28
Diseño organizacional...................................................................................................28
Línea o cadena de mando:............................................................................................30
Tramo de administración:..............................................................................................30

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Coordinación..................................................................................................................... 31
Organización formal..........................................................................................................32
Organización informal.......................................................................................................32
Centralización, descentralización de funciones.................................................................32
Diagrama de flujo de procedimiento clave de la empresa.................................................35
Estandarización: tipos de documentos normativos de la empresa ( S8)...........................36
Iceberg organizacional:.....................................................................................................39
Aspectos informales: percepciones, valores.....................................................................40
CAPÍTULO III....................................................................................................................... 43
III. DIRECCIÓN.................................................................................................................... 43
Estilo de liderazgo............................................................................................................ 43
Coaching.......................................................................................................................... 46
Ejemplo de rightsizing , downsizing o outsourcing en la empresa....................................46
Descripción de las habilidades del gerente actual de la empresa.....................................50
Responsabilidad Social empresarial.................................................................................53
Pluriculturalismo en la empresa:.......................................................................................55
Geocentrismo:...............................................................................................................55
Etnocentrismo:..............................................................................................................56
Ejemplo de conflicto organizacional..............................................................................56
CONTROL........................................................................................................................ 57
Se detallada 3 indicadores de control de la empresa........................................................57
Explicar los sistemas de control del trabajo en la empresa...............................................58
Conclusiones....................................................................................................................60
Bibliografía........................................................................................................................ 61

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CAPÍTULO I
Introducción
El presente trabajo se refiere a la información sobre la empresa El banco Interbank,
conocer desde su información como la descripción del sector a la que pertenece,
describiendo sus grupos de interés, el proceso de planificación, de organización y
dirección de Interbank, el cual se fundó el 1 de mayo de 1897. Así mismo, inició sus
operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elías Mujica.
Su primer local estuvo ubicado en la calle Espaderos, hoy Jirón de la Unión. Del
mismo modo, es capaz de ser un instrumento o herramienta que promueve la
integración y desarrollo en las diferentes áreas que tenga el sector público y privado.
Considerando la actual pandemia mundial que se está atravesando desde el último
periodo cerrado.
La clasificación de su organigrama muestra un lado importante, ya que resalta la
flexibilidad y solidez que debe mantener, así como la versatilidad del mismo
generando un mayor entendimiento y la facilidad para interpretar cada fase del ciclo
intermediario financiero, lo cual hace posible que las gestiones presididas por ellos
mismos sean organizadas y controladas.
Los indicadores son herramientas que los bancos utilizan con el propósito de
controlar y manejar efectivamente las partidas de gastos y de ingresos. Por esto se
hace imprescindible la clasificación de las partidas que avalan las cuentas de dichos
balances; esto genera a su vez un mayor control y una mayor eficiencia a la hora de
ponerlo en práctica, ya que una clasificación adecuada genera un equilibrio perfecto
y a su vez una herramienta eficaz para la administración.
Descripción del sector de la empresa y sus funciones:

Sistema financiero:
El sistema financiero se encuentra comprendido por el conjunto de instituciones,
intermediarios y mercados donde se canaliza el ahorro hacia la deuda (o
inversiones). Con este objetivo, existen dos mecanismos para cumplir con el
traslado de recursos: las finanzas indirectas y directas. Las finanzas indirectas
requieren la existencia de un intermediario financiero el cual transforma los activos
denominados primarios, en activos financieros indirectos, más acordes con las
preferencias de los ahorradores. Por ejemplo, los bancos comerciales y los fondos
mutuos. Por otro lado, las finanzas directas no requieren la presencia de un

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intermediario financiero, y las transacciones se realizan en los mismos mercados

financieros de bonos, acciones y otros instrumentos financieros.
El mercado de capitales corresponde al segmento del mercado financiero en los que
se negocian valores con vencimientos de largo plazo, es decir, mayores a un año.
Por su lado, los valores con un vencimiento de corto plazo se transan en el mercado
de dinero. Además de los agentes e intermediarios financieros, el funcionamiento de
los mercados financieros requiere la existencia de instituciones que regulen,
supervisen y sirvan de estructura para sus operaciones. En nuestro país, esas
funciones la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), la Superintendencia
de Banca, Seguros y AFP (SBS) y la Bolsa de Valores de Lima (BVL) cumplen estas
funciones.
Funciones:
Existen 3 principales funciones esenciales que realiza el banco Interbank dentro de
un mercado financiero libre:
La intermediación financiera entre ahorristas y prestatarios; en este caso los bancos
determinan la cantidad de dinero en función a la abundancia o a la escasez y
asumen los riesgos inherentes al asignar escasos recursos de la sociedad.
La producción de un conjunto complejo de servicios financieros que incluye un
abanico de productos que sirven de instrumentos de ahorro e inversión pública
Transmitir e implementar la política monetaria diseñada por el sector público.
Objeto social
El objeto social de Interbank es recibir dinero del público, en depósito o bajo
cualquier modalidad contractual, con el fin de utilizarlo, una vez descontado el
encaje, juntamente con su capital social y el que obtenga de otras fuentes de
financiamiento, para la concesión de créditos en la forma de préstamos, descuentos
de documentos y otras modalidades. Para realizar su negocio principal, Interbank
puede efectuar todas las operaciones permitidas por la Ley General o aquellas que
le sean permitidas por norma expresa. Sus principales líneas de actividad son la
captación de dinero y el otorgamiento de créditos. Interbank pertenece al CIIU 6419
de la Revisión 4, correspondiente a “Otros tipos de intermediación monetaria”.

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Descripción grupo de interés

En el año 2016 Interbank tercerizó la evaluación de sus grupos de interés y desde la
fecha no se han realizado modificaciones hasta el cierre del periodo 2020.

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Proceso de planificación
1. Visión:
Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.
2. Misión
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable

en todo momento y lugar.
3. Cultura organizacional
Cultura
Nuestra cultura organizacional se construye sobre la base de valores comunes y
un propósito trascendente: “Acompañamos a los peruanos a alcanzar sus
sueños, hoy”. Este propósito se enmarca en tres pilares: liderazgo,
horizontalidad y crecimiento. Líderes enfocados en los objetivos y en el
desarrollo de las personas. Una cultura que valora el aporte de todos, abierta a
escuchar opiniones diferentes. Una organización donde puedes crecer
profesional y personalmente.
Clima organizacional
Tenemos la visión de ser el mejor banco a partir de las mejores personas. Por
eso buscamos ser una organización que atienda las expectativas del talento
actual y futuro, consolidando una cultura orientada a la diversidad y al liderazgo
inclusivo.
En Interbank trabajamos en un ambiente de compañerismo, de trato horizontal y
puertas abiertas. Tenemos la posibilidad de desarrollar nuestro potencial con
retos interesantes.
Principios éticos de Interbank
 Ser honestos, actuando siempre con integridad.

 Cumplir las normas y los compromisos que asumimos con los demás.
 Ser transparentes con la información que manejamos.
 Respetar las diferencias y la diversidad fomentando un trato justo y
respetuoso con los demás.

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 Actuar con responsabilidad y diligencia para resolver con acierto las

situaciones diarias.
 Hacer lo correcto de manera justa, poniéndonos siempre en el lugar “del
otro”.
 Denunciar cualquier comportamiento indebido y consultar a través de los
canales apropiados cuando tengamos dudas.
Valores
 Integridad
Hacemos lo correcto siempre con transparencia y honestidad.
 Colaboración
Contribuimos, sin fronteras, para multiplicar los objetivos de todos.
 Coraje
Nos atrevemos a marcar la diferencia.
 Innovación
Hacemos las cosas de forma diferente.
 Pasión por el Servicio
Pensamos siempre en los demás, en el cliente, dándoles soluciones
ágiles.
 Sentido del Humor
Disfrutamos lo que hacemos y nos reímos de nosotros mismos.
4. Evaluación de condiciones actuales
FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS
Liderazgo en el Expansión de sus Desfavorables Mayor competencia

segmento retail operaciones en el niveles de eficiencia entre bancos grandes
Respaldo patrimonial segmento retail operativa Riesgo de
del grupo Interbank usando las sinergias Concentración en sobreendeudamiento
Amplia red de con empresas del los principales Desarrollo de cajas
distribución a través de grupo (SPSA) depositantes municipales
cajeros ATM Bajos niveles de Pocas sedes en Ingreso de nuevos
Amplia red de intermediación cada ciudad competidores
sucursales a lo largo y financiera en el Considerables internacionales.
ancho de todo el país mercado nacional montos de
Mayor mercado mantenimiento y
Mayor cobertura de seguros
los seguros para
pequeñas y
microempresas

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FACTORES INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES
 Liderazgo en el segmento  Desfavorables niveles de

retail. eficiencia operativa.
 Respaldo patrimonial del  Concentración en los
grupo interbank. principales depositantes.
 Amplia red de distribución  Pocas sedes en cada ciudad.
a través de cajeros ATM.  Considerables montos de
FACTORES EXTERNOS  Amplia red de sucursales mantenimiento y seguros.
a lo largo y ancho de todo
el país.
OPORTUNIDADES Estrategia FO Estrategia DO
 Expansión de sus  Aprovechar el liderazgo  Captación de planillas

operaciones en el segmento que mantiene la empresa empresariales a través de
retail usando las sinergias en el segmento retail para alianzas estratégicas.
con empresas del grupo la expansión de sus  Lanzar campañas de
(SPSA) operaciones y captación intermediación masiva
 Bajos niveles de de clientes. aumentando la cartera de
intermediación financiera en  Aprovechar la amplia red clientes en diferentes
el mercado nacional. de sucursales para lograr sectores.
 Mayor mercado. tener un mayor mercado.  Expansión de nuestras redes
 Mayor cobertura de los  Asesoría personalizada de virtuales para captación de
seguros para pequeñas y acuerdo con el rubro clientes
microempresas. dirigido a mypes y pymes.  Reevaluación en el cobro de
mantenimiento y la
siniestralidad en los seguros.
AMENAZAS Estrategia FA Estrategia DA
 Mayor competencia entre  Armar planes para captar  Asociarse con embajadores
bancos grandes clientes desde pequeños de marca (influencer
 Riesgo de empresarios hasta marketing).
sobreendeudamiento personas naturales  Aumentar la
 Desarrollo de cajas rurales. desconcentración de los
municipales  Aprovechar el respaldo principales depositantes para
 Ingreso de nuevos patrimonial para superar reducir el riesgo de
competidores los riesgos de sobreendeudamiento.
internacionales endeudamiento  Alianzas estratégicas con
 La amplia red de socios comerciales.
sucursales permite una  Evaluar la competencia y de
mejor atención, por lo acuerdo con ello, lanzar
tanto, la disminución del estrategias de marketing
desarrollo de las cajas competitivas.
municipales
 Aprovechar la fortaleza de
conocimiento de mercado
ante posibles nuevos
competidores
internacionales

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5. Objetivos:
Objetivo general.
Ser el banco con la mejor experiencia para el cliente.
Objetivos específicos
 Cliente: Ser el banco que brinde la mejor experiencia al cliente siendo el más
conveniente, ágil y amigable. Desarrollar propuestas de valor segmentadas
por tipo de cliente
 Inteligencia de negocios: Desarrollar un conjunto de herramientas que
permita ser el banco con mejor inteligencia de negocios que permita conocer
al cliente e incentivar la venta cruzada de productos. Busca incrementar la
cantidad de campañas al mes y mejorar la efectividad de éstas.
 Banco digital: Incrementar la cantidad de productos vendidos por canales
digitales a través de la banca móvil o internet.
 Desarrollo de los colaboradores: Atraer y desarrollar nuevos líderes mediante
programas de especialización y encuestas de clima laboral que le permitan
seguir siendo parte de la lista del ranking Great Place to Work
Metas
 Tener la mayor participación del mercado en la industria bancaria.
 Ser percibido como un Banco ágil, simple y confiable.
 Reducir el tiempo que demanda atender los pedidos y reclamos de clientes
(registro, gestión, análisis, resolución, comunicación al cliente y cierre de
expediente)
6. Plan de acción:
Estrategias:
 Incrementar la satisfacción de sus clientes por medio de una oferta integral,
en base al desarrollo y a la difusión de canales múltiples a través de la
implementación de diferentes herramientas tecnológicas.
 Implementar nuevas formas de captación de clientes mediante canales
virtuales.
 Implementar el área de Community Manager.
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 Asociar a embajadores de marca (influencer marketing) para ayudar a

difundir el nuevo mensaje.
Tácticas:
 Invertir en el continuo desarrollo digital y capacitación de su personal,
enfocándose en nuevas aplicaciones, tales como: Plin, Tunki, App interbank y
cuenta simple AFP.
 Agilizar los procesos de aprobación de líneas y mejorando los procesos de
admisión y de control de riesgo crediticio. Alianzas estratégicas con empresas
con alcance masivo.
 Realizar campañas en medios digitales y redes sociales, como YouTube,
Instagram Y Facebook, y también medios tradicionales como televisión y
cines.
 Contará con 6 deportistas que nos representarán en los Juegos
Panamericanos, 10 talentosos jóvenes artistas y 6 personalidades cuyas
historias transmiten un mensaje de esfuerzo, reto y superación, personas que
día a día se atreven a ir por más.
7. Asignación de recursos:
Financieros
La utilidad neta de Interbank fue de S/ 264.9 millones en 2020, 78.3% menor que la
del año anterior. Los principales factores que contribuyeron a este resultado fueron
un incremento de más del doble en el gasto de provisiones y disminuciones de
28.2% en ingresos netos por servicios financieros y de 23.0% en los resultados por
operaciones financieras. También contribuyeron a la reducción de la utilidad neta un
mayor gasto por depreciación y amortización y un resultado negativo en otros
ingresos y gastos. Estos efectos fueron parcialmente contrarrestados por una
disminución de 6.8% en gastos administrativos y un incremento de 0.6% en el
margen financiero bruto, además del efecto de una menor tasa efectiva de impuesto
a la renta. El crecimiento en el gasto de provisiones se explicó principalmente por
mayores requerimientos en las carteras de consumo y corporativa, como resultado
del deterioro registrado por los impactos de la pandemia del COVID-19. También
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contribuyó al incremento de provisiones el registro de provisiones voluntarias

constituidas para atender los deterioros en la cartera de créditos derivados de la
desaceleración económica y de las reprogramaciones de préstamos asociadas a la
pandemia del COVID-19. La disminución en los ingresos netos por servicios
financieros se debió principalmente a menores comisiones por tarjetas de crédito y
por servicios financieros.
Estado de resultados
ROE
El rendimiento sobre el capital 2020 es de 4,284%, rentabilidad que se ha generado
para los accionistas.
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Estado Financiero
Activo Disponible:
 El efectivo disponible incrementó 0.15%
 Los depósitos del país y del extranjero incrementó 0.08% versus el periodo
2019.
 Los fondos sujetos a restricción se redujeron -0.51% versus el periodo 2019
 El inmueble mobiliario y equipo se redujo -0.08% versus el periodo 2019
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Pasivo:
 Las deudas o pasivo de Interbank crecieron un 25% versus el periodo 2019
 El resultado acumulado incrementó casi un 100% versus el periodo 2019
 Y los resultados acumulados del 2019 fueron más altos por un 356%
 El total del patrimonio sólo subió un 2%
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Infraestructura
Interbank ha conseguido establecer más de 200 agencias llamadas también
tiendas financieras en todo el país y 1 250 cajeros automáticos distribuidos por
todo el Perú (la red Global Net), y cuenta con 1.200.000 clientes minoristas y
comerciales. Interbank también cuenta con el Edificio Interbank ubicado en Av.
Carlos Villarán N° 140, Urb. Santa Catalina - La Victoria. Sirve como sede
principal inaugurado en febrero de 2001. Se ubica en la intersección de las
avenidas Luis Bedoya Reyes y Javier Prado Este. Tiene un área total de
construcción de 45.300 m² y 88 metros de altura máxima.
En cuanto a los bienes intangibles (software, marcas, patentes entre otros) tiene
una partida de 44.563 soles en el segundo trimestre del presente año en curso.
TIENDAS AGENTES CAJEROS AUTOMÁTICOS

DEPARTAMENTOS 2019 2020 2019 2020 2019 2020
Amazonas 0 0 14 30 0 0
Áncash 4 3 81 120 25 25
Apurímac 2 2 15 14 4 5
Arequipa 10 9 437 496 49 53
Ayacucho 1 1 70 78 12 13
Cajamarca 4 3 52 115 17 15
Cusco 6 5 129 155 55 53
Huancavelica 0 0 3 5 1 1
Huánuco 2 2 20 38 11 12
Ica 8 7 176 221 57 58
Junín 5 5 135 164 40 42
La Libertad 10 10 256 334 92 95
Lambayeque 7 5 169 289 42 42
Lima 165 139 2,210 2,881 1,011 1,041
Loreto 3 1 36 80 14 15
Madre de Dios 1 1 6 8 5 5
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Moquegua 2 2 29 37 12 15
Pasco 1 1 11 16 2 2
Piura 10 8 202 265 77 76
Puno 4 3 28 40 17 17
San Martín 4 3 30 43 8 8
Tacna 3 3 32 35 27 27
Tumbes 1 1 38 58 8 7
Ucayali 2 1 38 64 12 13
Total 255 215 4,217 5,586 1,598 1,640
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Recursos humanos
El Banco está conformado por aproximadamente 7,000 colaboradores; cuenta con

alrededor de 270 agencias en Lima y Provincias y atiende más de 5’000,000 de
clientes entre personas naturales y jurídicas (empresas). Está conformado por siete
Vicepresidencias Ejecutivas quienes lideran en total 55 divisiones (incluyendo dos
Gerencias Centrales).
En el siguiente diagrama se muestra la estructura organizacional del Banco:
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En la siguiente tabla se muestra la descripción de las funciones:
CARGO DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES
Directorio El Directorio tiene como principal función la

representación, dirección, supervisión y evaluación de
la sociedad, así como la realización de los actos que
sean necesarios para el desarrollo 12 del objeto social.
Para tal efecto, el Directorio delega la gestión ordinaria
de la sociedad a comités u órganos equivalentes,
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ejecutivos y al equipo de dirección. De esta forma,

concentra su actividad en la función general de
supervisión y control.
Auditoría interna Es objetiva de aseguramiento y consulta, concebida

para agregar valor y mejorar las operaciones de la
organización, al ayudarla a cumplir sus objetivos,
aplicando un enfoque sistemático y disciplinado para
evaluar y mejorar la eficacia de los procesos de gestión
en el banco.
División de cumplimiento Debe evaluar lo apropiado de los procedimientos y

guías de cumplimiento del banco, inmediatamente
hacer el seguimiento de deficiencias y, cuando sea
necesario, formular propuestas de enmiendas.
Gerencia general Planeación de las actividades que se desarrollen dentro

del banco.
Organizar los recursos de la entidad
Definir a donde se va a dirigir el banco en un corto,
medio y largo plazo, entre otras muchas tareas
Fijación de una serie de objetivos que marcan el rumbo
y el trabajo del banco.
Gestión y desarrollo Se encarga de los procesos sostenidos de crecimiento

humano económico y bienestar.
Asuntos legales Interbank ha adoptado los niveles de seguridad y de

protección de datos personales legalmente requeridos,
y ha instalado todos los medios y medidas técnicas a
su alcance tanto sea para el personal como a sus
clientes.
Asuntos corporativos Interbank se caracteriza por una intensa agenda de

acontecimientos no programados que surgen
inesperadamente y que deben ser resueltos con
urgencia. Por ello definen planes de crisis y comités
para hacer frente a ellas.
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Vicepresidencia de Definir, promover e implantar las políticas y estrategias

riesgos para la gestión de riesgos a los que está expuesto el
Banco.
Vicepresidencia de Ayuda a diseñar una estrategia ganadora para la

operaciones empresa, supervisa a los directores y gerentes
mientras llevan a cabo el plan, mide los resultados de
la estrategia, y los reporta al presidente de la
compañía.
Vicepresidencia de Tienen un amplio conocimiento en análisis de riesgo y

comercial desarrollo de nuevos negocios, marcando una visión
de largo plazo mediante lineamientos estratégicos y
analíticos con foco en la ejecución, rentabilidad,
eficiencia y resultados sostenibles.
Vicepresidencia de El cargo de la distribución radica en la eficiencia y la

canales de Distribución y ejecución perfecta. El vicepresidente de canales debe
Marketing conocer los costos de transporte, almacenamiento y
todo lo relacionado con la cadena de suministro del
banco hacia las agencias.
Vicepresidencia de Son responsables de los sistemas que minimizan el

tarjetas de crédito riesgo de vender bienes y servicios a crédito. Su
objetivo es mantener un buen flujo de efectivo para el
banco.
Vicepresidencia de Manejan información financiera, documentan y levantan

finanzas informes, analizan tendencias y evalúan el desempeño
de la empresa y supervisan las operaciones y
desarrollo de los departamentos de finanzas del banco.
Vicepresidencia de Es el lugar donde se emiten y trazan ideas financieras.

mercado de capitales Este mercado está como una alternativa al
financiamiento tradicional bancario, y permite a las
empresas reducir el costo de fondeo mediante la
colocación de títulos y a los inversionistas obtener una
mayor rentabilidad a sus fondos.
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En el siguiente cuadro se puede visualizar la distribución del personal y su

variabilidad entre el 2019 y 2020:
Así mismo, se muestran los gastos administrativos en los que se incurre por
conceptos de gastos de personal:
Presupuesto.
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Para Fernández (2014) el presupuesto “es un plan de acción dirigido a cumplir una
meta prevista, expresada en valores y términos financieros, que debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas. Este concepto se aplica a
cada centro de responsabilidad de la organización”. El presupuesto es el
instrumento de desarrollo anual de las empresas o instituciones.
El Presupuesto del Banco Interbank pasa por las siguientes fases: programación,
formulación, elaboración, aprobación, modificación y asignación del presupuesto
para cada área
Para la red de agencias se determina a cada agencia un importe de S/.1500.00 tipo
A, S/.1200 soles para agencias tipo B Y S/900.00 tipo C mensuales para que el
gerente de tienda pueda encargarse de los útiles de oficina.
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8. Ejecución
Captación de planillas empresariales a través de alianzas estratégicas.
Aprovechar el liderazgo que mantiene la empresa en el segmento retail para la
expansión de sus operaciones y captación de clientes.
Trabajar en conjunto con Embajadores de marca (Brand advocates), como los
emprendedores exitosos, quienes surgieron en esta pandemia, generando más
confianza a nuestros clientes y futuros clientes.
9. Control
De acuerdo con lo dispuesto por la regulación vigente, del Directorio depende de las
siguientes Unidades de Control: Auditoría Interna, Cumplimiento y Cumplimiento
Normativo. Los principales comités son: Comité Ejecutivo, Comité de Auditoría,
Comité de Gestión Integral de Riesgos, Comité de Gobierno Corporativo, Comité de
Aprobación de Financiamientos a Vinculadas, Comité de Compensación, y Comité
Directivo de Créditos. La Unidad de Auditoría Interna, cuenta con la independencia
necesaria para realizar labores de supervisión en forma satisfactoria, dependiendo
funcionalmente del Comité de Auditoría.
Desde el año 2007, la Unidad de Auditoría Interna está encabezada por el Sr. Jorge
Alberto Maldonado Alarcón, quien cuenta con un equipo de auditores, con funciones
corporativas para abarcar otras empresas del Grupo. El Comité de Auditoría está
conformado por tres miembros del Directorio, donde participan, el Gerente General,
el Auditor Interno, el VP de Asuntos Corporativos y Legales, y otros ejecutivos del
Banco, en la medida que ellos sean requeridos. El Comité de Auditoría del Banco
apoya al Directorio en el cumplimiento de responsabilidades relacionadas con la
evaluación de gestión integral del riesgo; vigilando que los procesos contables y de
reporte sean apropiados, evaluando las actividades realizadas por los auditores
internos y externos.
El Plan de Trabajo de la Unidad de Auditoría Interna, incorpora actividades definidas
bajo una metodología basada en riesgos, que incluye actividades relacionadas con
negocios que desarrolla el Banco y las actividades regulatorias dispuestas por la
SBS, las cuales se vienen cumpliendo satisfactoriamente. El Banco tiene
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implementadas políticas anticorrupción que buscan prevenir conductas ilícitas de

grupos de interés, velando por la transparencia y la integridad de sus actividades.
Interbank ha implementado un programa anticorrupción que identifica y gestiona los
procesos más sensibles del Banco.
Interbank está adecuándose a la Ley Sarbaney Oxley (SOX) que implica monitoreo
en base al incremento de controles internos de las empresas, y a la implementación
de medidas preventivas que garanticen la integridad y la precisión de informes
financieros. Se establece una ética de INSTITUCIONES FINANCIERAS Interbank –
Junio 2020 8 responsabilidades corporativas y de normas estrictas para prevenir y
sancionar fraude corporativo y actos de corrupción.
CAPITULO II
Proceso de organización
Estructura organizacional
Diseño organizacional
Interbank ha adaptado su organización acorde con las tendencias en servicios y
productos financieros, así como el de las innovaciones que ha venido planteando la
organización para un mayor posicionamiento en el mercado.
Interbank cuenta con las siguientes variables:

Factores ambientales:
Interbank, presenta su visión de ser el mejor banco a partir de las mejores personas,
y como propósito, acompañar a los peruanos alcanzar sus sueños hoy. Es por ello
Interbank muestra una organización vertical, pero a su vez flexible en sus procesos,
que permite tener una atención ágil, siendo este aspecto valorado por el cliente
interno y externo, aportando al mejor servicio.
Dimensiones Anatómicas de la organización:

Interbank, es una empresa con expansión a nivel nacional e internacional, es por
ello que presenta sedes en todas las regiones del Perú, teniendo como sede central
Lima, donde se encuentran todas las oficinas que brindan el soporte en el servicio
de cada tienda a nivel nacional.
Aspectos de las operaciones:
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Cada tienda de Interbank se maneja de manera flexible, las misma que permite
cumplir con todo el aspecto operacional y comercial, teniendo sus controles internos
bien definidos, los mismos que son monitoreados vía remota, por el área de
auditoría y control interno, en la ciudad de Lima.
Consecuencias Conductuales:
En Interbank, se genera un buen ambiente de trabajo, el mismo que favorece al
desempeño de la organización, teniendo como principal valor, considerar y hacer
sentir a los colaboradores como parte importante en la organización, desarrollando
sus capacidades en el trabajo, asimismo valorándolos como persona a cada de los
colaboradores, y no sólo como parte productiva de la organización.
Diseño organizacional de oficina o agencia bancaria:
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Modelo organizacional que soporta la gestión integral de riesgos:
Línea o cadena de mando:

División del trabajo (jerarquización, departamentalización). Este sistema de
jerarquización nos define los roles y responsabilidades de las distintas unidades
organizativas que participan en la gestión de riesgos
Tramo de administración:
Amplitud o control de Gestión de Riesgo Tiene como función la formalización y
monitoreo del cumplimiento de las políticas establecidas por la gestión de riesgos de
la cartera de Banca Personas, estableciendo mecanismos de control para optimizar
el proceso crediticio. Este equipo es el responsable de monitorear el avance y
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lOMoARcPSD|18438237
cumplimiento de las observaciones emitidas por Auditoría Interna, Externa y SBS,

en sus Visitas de Inspección; además, se encarga de documentar y certificar los
cambios de políticas en las lógicas del motor de decisiones (OMDM), asegurando su
adecuada implementación y funcionamiento. Entre marzo y octubre de 2020, como
consecuencia del estado de emergencia declarado por el Gobierno por la Pandemia
COVID-19, se establecieron mesas de trabajo multidisciplinarias con el fin de
adecuar al Banco rápidamente a la coyuntura extraordinaria y atender los siguientes
frentes.
Coordinación
El Directorio: Es responsable de establecer una gestión de riesgos acorde con la

naturaleza, tamaño y complejidad de las operaciones y servicios del Banco,
tomando en cuenta el entorno competitivo, el entorno macroeconómico que afecta a
los mercados en los que opera el Banco, los requerimientos regulatorios y sus
objetivos a largo plazo. Además, es el responsable de aprobar el sistema de apetito
por el riesgo entendido como el conjunto de políticas, límites, procesos, roles y
responsabilidades mediante los cuales el apetito por el riesgo es establecido,
comunicado y vigilado.
El Comité de Gestión Integral de Riesgos: Es un órgano colegiado creado por el

Directorio cuya principal función es aprobar las políticas y la organización para la
gestión integral de riesgos, proponer los límites de riesgo que el Banco está
dispuesto a asumir en el desarrollo del negocio y decidir las acciones necesarias
para la implementación de las medidas correctivas requeridas, en caso existan
desviaciones respecto de los niveles de apetito y límites de riesgo y a los grados de
exposición asumidos.
El Gerente General Es responsable de implementar la gestión integral de riesgos y

asegurar que las actividades del Banco sean consistentes con la estrategia del
negocio, el sistema de apetito por el riesgo, la cultura y valores del Banco, una
adecuada conducta de mercado, y las políticas aprobadas por el directorio; así
como de informar al directorio de manera periódica los resultados de dicho
aseguramiento.
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lOMoARcPSD|18438237
La Vicepresidencia de Riesgos: Es la encargada de apoyar y asistir a las demás

áreas del Banco para la realización de una buena gestión de riesgos en sus áreas
de responsabilidad. Es responsable de proponer las políticas, procedimientos y
metodologías apropiadas para la gestión integral de riesgos y vela por una
adecuada gestión integral de riesgos, promoviendo el alineamiento de la toma de
decisiones del Banco con el sistema de apetito por el riesgo.
Las Unidades de Negocios y Soporte: Constituyen la primera línea de defensa en la

gestión de riesgos y son responsables de asegurar la consistencia entre las
operaciones bajo su ámbito de actuación y el sistema de apetito por el riesgo
definido.
El Comité de Auditoría: Tiene como propósito principal vigilar que los procesos
contables y de reporte financiero sean apropiados, así como evaluar las actividades
realizadas por los auditores internos y externos.
Organización formal
En interbank el trabajo se divide en tareas designadas según los puestos y áreas

determinadas en el organigrama especificado en la fase de planeación. De acuerdo
a esta estructura y los perfiles de cada puesto se realiza la coordinación de tareas.
Organización informal
En la compañía existen las relaciones personales y sociales que surgen de manera
espontánea, porque los trabajadores se relacionan más allá de lo que establece la
dirección. Al existir una buena relación entre los compañeros surgen amistades,
intereses comunes y líderes naturales a los que los compañeros respetan y siguen.
Cuando inició la pandemia en el 2020 ,debido la suspensión de vuelos y viajes, los
clientes de Interbank Benefit y los colaboradores convirtieron sus millas
en donaciones e impactaron de forma positiva a miles de personas afectadas. La
iniciativa, impulsada en alianza con la Asociación Civil Juguete Pendiente, canalizó
ayuda social mediante nuestro programa de recompensas de tarjetas de
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lOMoARcPSD|18438237
crédito. Clientes y colaboradores convirtieron sus millas en 5,593 donaciones por un

monto equivalente a S/ 303,753, beneficiando a 5,348 familias en Arequipa, Callao,
Lima, La Libertad y Piura.
Centralización, descentralización de funciones.

ÓRGANO DE DIRECCIÓN
Gerencia General
La Gerencia General es el órgano administrativo, encargado de la dirección de
todas las actividades del Banco Mantener permanentemente informado al
presidente ejecutivo de todos los asuntos relacionados con la marcha del Banco.
Esta función es centralizada.
AREA DE INFORMATICA
Participar en la elaboración y ejecución del Plan Estratégico del Banco; así como
elaborar y ejecutar el Plan Anual Operativo del
Departamento de Informática. Esta función es centralizada.
ÓRGANOS DE LÍNEA
Gerencia de Desarrollo humano
Ejecuta los procesos de la gestión de los recursos humanos esta área es
centralizada.
Gerencia de Mercado de Capitales

Autorizar la oferta pública, fuera del territorio nacional, de las acciones y de otros
títulos valores emitidos por empresas constituidas en Venezuela.
Inscribir en el Registro Nacional de Valores las emisiones de acciones y de otros
títulos valores, una vez acordada su autorización.
Autorizar la creación de bolsas de valores, previa opinión de la respectiva Cámara
de Comercio, así como la aprobación de los Estatutos y Reglamentos de las
mismas.
Esta área es centralizada no está en todos los departamentos del Perú.
Gerencia de Banca Comercial
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lOMoARcPSD|18438237
 Planifica: La planificación es la base de la buena y correcta administración del

tiempo. Sirve para acciones y tareas del equipo comercial. Se alinea a la
política dictada por el directorio y busca la mejor manera de alcanzar los
objetivos y metas planteados.
 Supervisa: Conoce a la perfección las tareas que realizan día a día sus
vendedores de cada miembro del equipo.
 Organiza reuniones quincenales de ventas y corrige desvíos.
 Escucha: Saber escuchar es parte de las claves de toda gestión comercial.
 Esta área es descentralizada ya que en todo el territorio peruano está
presente las agencias bancarias de Interbank.
Gerencia de Riesgos
Desarrollar análisis y estrategias que se incorporen en la política de riesgos de

Banca Retail.
Elaborar modelos de riesgos de crédito (Sobreendeudamiento, scores de perfil,
scores de comportamiento)
Esta función es centralizada.
Gerencia de Operaciones
Validar las operaciones ingresadas por la Mesa de Dinero de manera que estas
hayan sido ingresadas según instrucciones expresas en la negociación con el
cliente o contraparte. Control y seguimiento de las operaciones de los clientes de
Mercado de Capitales. Coordinar la atención de consultas, pedidos o reclamos de
clientes.
Proceso de liquidación de Operaciones de Tesorería local y exterior. Préstamos
Interbancarios.
Operaciones de canje de fondos interbancarios con sucursales locales y canjes en
el exterior.
Transferencia de fondos vía el Banco Central de Reserva del Perú, esta área es
descentralizada.
Gerencia de Finanzas
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lOMoARcPSD|18438237
Responsable de la elaboración, ejecución y coordinación presupuestaria, con el

resto de las unidades de la empresa.
Responsable de preparar los estados financieros y entregar soporte a todas las
unidades, supervisando y manteniendo la normativa contable de la empresa. Está
área es centralizada.
ÓRGANOS DE ASESORÍA
Auditoría Interna
Coordinar, dirigir, organizar y controlar las actividades de índole legal, que se

generen en la gerencia de Asuntos Legales de la empresa.
Brindar asesoría legal a todas las Áreas de la Empresa a nivel nacional que lo
soliciten. Esta área es centralizada ya que todas sus operaciones se concentran en
Lima y desde ahí ayudan a las demás áreas que los necesiten.
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lOMoARcPSD|18438237
Diagrama de flujo de procedimiento clave de la empresa
Diagrama de Flujo atención al cliente en campaña.
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lOMoARcPSD|18438237
Diagrama de crédito hipotecario
Estandarización: tipos de documentos normativos de la empresa ( S8)

La prioridad otorgada a la transparencia de Interbank se plasma en la publicación
mensual de los principales resultados del banco por la Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP (SBS), en la publicación de cuatro informes financieros trimestrales
en el portal de la CONASEV, en la información financiera anual auditada, en la
memoria anual y en el documento de información anual que también se publican en
el portal de la CONASEV, y, en el esfuerzo de Relación con Inversionistas, a cargo
de la Gerencia de Asuntos Corporativos del banco. Este último esfuerzo, centrado
en la acción de Intergroup Financial Services Corp., IFS, empresa matriz de
Interbank e Interseguro, comprende la realización de una conferencia trimestral
sobre resultados, abierta a inversionistas y analistas, la gestión de ampliación de
cobertura por dichos analistas, la asistencia a eventos de encuentro con
inversionistas internacionales, el mantenimiento de un portal dedicado a proveer
información detallada y actualizada sobre IFS (www.ifs.com.pe) y la absolución de
consultas de inversionistas y analistas.
La adopción de un sistema adecuado de gobierno corporativo es fundamental para
el desarrollo y continuidad de la empresa. En ese sentido, Interbank ha adoptado
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lOMoARcPSD|18438237
como suyos los criterios de la OECD en materia de buenas prácticas de gobierno

corporativo, así como los lineamientos para un Código Andino de Gobierno
Corporativo y los principios de buen gobierno corporativo supervisados por la
CONASEV. En base a estos criterios, se ha desarrollado un marco normativo que
regula las prácticas de gobierno corporativo en Interbank:
❖ Código de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo
❖ Código de Ética del Grupo Interbank y Políticas sobre Conflictos de Interés
❖ Reglamento del Régimen Interno de la Junta General de Accionistas
❖ Código de Ética y Estándares de Conducta Profesional
❖ Reglamento del Régimen Interno del Directorio
❖ Manual de Prevención del Lavado de Activos y del Financiamiento del Terrorismo
También cuenta con disposiciones normativas del Reglamento de Tarjetas de

Crédito y Débito aprobado por la Resolución SBS N° 6523-2013 que afectan al
Contrato de Tarjeta de Crédito del Banco Internacional del Perú S.A.A.
A partir del 31.05.2021 entra en vigencia el contrato de Depósitos en Cuenta

Corriente, Cuenta de Ahorro, Plazo Fijo, Certificado Bancario y Compensación por
Tiempo de Servicios (CTS), modificado y aprobado bajo la resolución SBS N° 0774-
2021, aplicable a los clientes que hayan contratado cuentas de depósito en
Interbank desde el 01.01.2021. Las principales modificaciones comprenden lo
siguiente:
 Activación a voluntad del cliente de Servicios Adicionales Asociados al inicio
del contrato o posteriormente.
 Inclusión de las responsabilidades de Interbank del artículo 23 del
Reglamento de Tarjetas de Crédito y Débito.
 Detalle de las responsabilidades de seguridad del cliente en el uso de los
canales digitales de Interbank y compras por internet.
 Inclusión del servicio de notificación de operaciones.
 Extorno de Fondos no provenientes de fuentes fidedignas.
El contrato de Tarjeta de crédito se encuentra en proceso de revisión y modificación

por parte de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS) conforme a las
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lOMoARcPSD|18438237
Resoluciones SBS N° 5570-2019 y 1278-2020; por tal motivo será modificado en el

corto plazo. Las nuevas disposiciones serán enviadas vía correo electrónico u otro
medio de información que Interbank considere conveniente.
Código de Ética
Contiene los valores y conductas que queremos Representación responsable de la
empresa y fortalecimiento de la reputación cultivar a todo nivel en nuestra
organización, los cuales deben aplicarse en las relaciones con proveedores,
clientes, usuarios y otros grupos de interés. Al actuar en línea con este Código de
Ética, nos aseguramos de que nuestros negocios se realicen bajo principios éticos,
garantizando su sostenibilidad y fortaleciendo una relación de confianza. La nueva
versión del Código de Ética, aprobada en sesión de Directorio del 17 de diciembre
del 2019, contiene lineamientos éticos en los siguientes temas:
 Diversidad, igualdad de oportunidades y respeto

 Ambiente seguro y saludable
 Integridad de informes financieros y reportes operativos
 Antifraudes y otros actos deshonestos
 Protección de información
 Representación responsable de la empresa y fortalecimiento de la reputación
 Decisiones objetivas sin conflictos de interés
 Libre y leal competencia
 Cumplimiento de leyes, regulaciones y políticas interna
 Relacionamiento con funcionarios públicos y contribuciones políticas
Política anticorrupción
Tiene como objetivo aplicar la normativa nacional y las mejores prácticas a nivel
internacional en las interacciones con funcionarios públicos y terceros, a fin de
prevenir actos ilícitos. Para lograrlo, esta política cuenta con controles de
prevención, detección y reporte de conductas inapropiadas.
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lOMoARcPSD|18438237
El programa anticorrupción permite asegurar que nuestro negocio crezca de manera

saludable. Esta estrategia se documenta en las siguientes políticas y lineamientos
internos:
 Procedimiento de Evaluación de Riesgos de Corrupción.

 Política de Fusiones y Adquisiciones.
 Lineamientos de Interacción con Funcionarios Públicos.
 Lineamientos de Donaciones, Auspicios y Patrocinios.
 Lineamientos de Gestión de Terceros.
 Lineamientos de Atenciones y Regalos.
Iceberg organizacional:
Aspectos informales: percepciones, valores

Percepción del cliente
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lOMoARcPSD|18438237
Para que las empresas mantengan una buena relación con sus clientes a largo
plazo es necesario que estos perciban un valor distinto. Y, sin embargo, los clientes
presentan un alto nivel de insatisfacción. Los bancos emplean el término “Valor del
cliente” para referirse al valor que los consumidores generan para ellos,
desatendiendo el otro punto de vista: que supone el valor que el banco puede
entregar a los clientes ; es decir, que es percibido por los clientes (y por tanto no
puede ser determinado objetivamente por el vendedor).El concepto de Valor
Percibido por el Cliente tiene dos aproximaciones: La primera lo define como los
beneficios recibidos por el cliente (económico, social y relacional), y el segundo
como los sacrificios hechos por el cliente (precio, tiempo, esfuerzo, riesgo y
conveniencia).
A pesar de que la noción sobre el Valor Percibido del cliente sigue siendo “esquivo y
poco claro”, es posible evaluar el Valor Percibido utilizando la escala GLOVAL, ya
que considera la experiencia del consumo y la experiencia de la compra. Es
esencial acotar que la escala de valor percibido propuesta está orientada a disminuir
la disparidad que existe entre la oferta de valor de la compañía y la percepción real
de la misma por parte de los consumidores. El valor percibido permite identificar
distintos grupos de individuos según su percepción de valor. El Valor Social es aquel
generado por factores vinculados a la imagen, aprobación de personas, ganas de
poder o estatus; como se quiere ser percibido por los demás. El Valor Emocional
está asociado “al sentimiento positivo y agrado del consumidor”, el cliente busca
sentirse bien y seguro.
Satisfacción
Se define como “el nivel del estado de ánimo de una persona que resulta de
comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas” ,
o como “la valoración del consumidor de que una característica del producto o
servicio, o el producto o servicio en sí mismo, proporciona (…) un resultado de
agrado derivado del consumo, incluyendo niveles por encima o por debajo de lo
esperado” , sugieren que altas cuotas de satisfacción del cliente constituyen el mejor
indicador de los beneficios futuros de una empresa. planteamos que la satisfacción
está asociada a la recomendación positiva y a la intención de compra.
Lealtad
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Para Zeithaml, Berry y Parasuraman (1996), la lealtad se mide en función a la

disponibilidad para recomendar y seguir siendo cliente.
La lealtad es un concepto que se manifiesta “a través de la relación entre la actitud
relativa hacia la entidad y el comportamiento de recompra.”
Valor Funcional
Valor funcional del establecimiento (Ambiente Físico)
El establecimiento debe estar asociado a un sentimiento positivo y debe ser
agradable para el consumidor. La imagen del establecimiento es la variable más
influyente en la satisfacción del cliente, es una herramienta estratégica clave para
lograr una ventaja competitiva que refleja la identidad o personalidad de la tienda
“porque es una combinación de creencias y percepciones basadas en elementos
tangibles e intangibles que los consumidores le atribuyen”. Para Patricio Saco, jefe
de investigación de Interbank y profesor universitario, los establecimientos reflejan y
tangibilizar los valores percibidos por el cliente. Puede, entonces, hablarse de
satisfacción percibida del ambiente físico, cuando las instalaciones generan
satisfacción para los clientes.
Valor funcional de las competencias del personal de contacto
Es imprescindible que el personal sea competente respecto al conocimiento
financiero, conozca los servicios ofrecidos por la empresa y que posea “las
habilidades sociales necesarias para que el cliente se sienta bien atendido en todo
momento”. “Los clientes esperan un asesoramiento autentico, uniforme,
individualizado y en tiempo real”.
Para Carlos Garcés, Gerente de División de Experiencia al cliente de Interbank, lo
determinante es que el cliente nunca perciba una falta de complicidad, “cuando el
problema lo inició el banco, la única forma de que el cliente no se frustre con el
servicio es que la persona que lo atienda se haga cargo y sea más que empático;
que lo atienda como su fuera su propia familia”, explica.
Es muy importante tener en claro que para los bancos los clientes son lo más
importante, tan es así que este debe sentirse bien atendido desde el primer
contacto; el personal de contacto debe conocer y comprender cuáles son las
necesidades del cliente, facilitándoles así soluciones oportunas y herramientas
pertinentes para resolver sus necesidades. Además, deberá asegurar que la
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lOMoARcPSD|18438237
necesidad ha sido resuelta con el propósito de garantizar una sensación final

positiva.
Valor Funcional del Servicio (Calidad)

Los servicios son entendidos como los trabajos o prestaciones que generan
satisfacción a un consumidor; cubren una amplia gama de actividades diferentes y a
menudo son muy complejas.
El servicio al cliente tiene como propósito establecer y gestionar una relación de
mutua satisfacción de expectativas entre el consumidor y la organización,
empleando una diversa gama de actividades, que incluyen interacciones con los
clientes en persona, por medio de telecomunicaciones o por correo. Esta función se
diseña, desempeña y comunica considerando dos objetivos: la satisfacción del
cliente y la eficiencia operacional.
La calidad para Vásquez (1996) se divide en objetiva (si la actividad implica menor
contacto) y subjetiva (si implica uno mayor); además pone en tela de juicio mediante
su estudio que las expectativas tengan algún impacto en la calidad porque estas
solo se basan en lo percibido en los resultados. La satisfacción se basa también en
la calidad que perciben los clientes, por eso, con el fin de establecer un método
claro y estandarizado, se requiere una combinación de procesos y sistemas
tecnológicos en el sector financiero.
Valor Funcional del Precio

El precio es un elemento cognitivo que tiene influencia negativa sobre el Valor
Percibido , la fuerza con la que la noción de calidad se asocia al precio varía de un
medio cultural a otra según la importancia del precio dentro de los criterios de
compra”. Las empresas del sistema financiero son libres de establecer las tasas de
interés, comisiones y gastos sobre sus operaciones activas, pasivas y servicios; sin
embargo, en el caso de las tasas de interés, tienen como marco de referencia los
lineamientos señalados por el Banco Central (Artículo 9 de la Ley 26702 - Ley
General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la
Superintendencia de Banca y Seguros)
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lOMoARcPSD|18438237
Valor Emocional
Las emociones implican pensamientos, creencias, juicios y evaluaciones; y su
presencia e intensidad dependen de estructuras cognitivas. Para contemplar el
potencial de las emociones como indicadores metodológicos, “es necesario no
considerarlas como manifestaciones de irracionalidad. Se requiere más bien
comprenderlas como portadoras de interpretaciones y significados que definen los
momentos y las circunstancias en que debe ser experimentada y con qué grado de
intensidad debe hacerse.” También se requiere asumir que son creadas y
sostenidas a partir de interacciones intersubjetivas y relaciones sociales.
Valor Social
Las empresas buscan crear valor compartido, generar beneficios relevantes para la
sociedad que también sean de valor para el negocio. El Valor Social está vinculado
a la imagen y aprobación de otros, y ofrece una nueva frontera en el
posicionamiento competitivo.
Los problemas sociales que afectan a una empresa se dividen en tres categorías:
Los problemas sociales genéricos (importantes para la sociedad, pero no están
vinculados a las operaciones de la empresa); los impactos sociales de la cadena de
valor (altamente influidos por las actividades de la empresa); y las dimensiones
sociales del contexto competitivo (factores externos que afectan significativamente a
los impulsores subyacentes de competitividad).
CAPÍTULO III
III. DIRECCIÓN
Estilo de liderazgo
Nuestras actividades de capacitación y entrenamiento hacen posible que todos
nuestros colaboradores puedan responder apropiadamente a los retos y desafíos de
nuestro negocio, identificando las oportunidades de mejora de competencias
personales y profesionales, y certificando sus avances, mientras se refuerzan
nuestros valores, la capacidad de liderazgo y otras competencias destacadas. Nos
preocupamos por brindarles nuevas herramientas en temas corre con foco en lo
digital y analítico para potenciar sus destrezas, así como capacitaciones en
habilidades blandas, para que puedan desempeñarse exitosamente en su rol y
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lOMoARcPSD|18438237
asumir nuevos retos. También implementamos programas transversales en relación

con la cultura.
PROGRAMAS DE APRENDIZAJE:
Durante el 2020, al igual que años anteriores, desarrollamos junto con la
Universidad Corporativa Intercorp (UCIC) una malla de cursos virtuales con
metodología de aprendizaje Learning Ecosystem, enfocados en promover las
competencias Interbank, basados en habilidades duras y blandas, los cuales
cuentan con una medición de conocimiento para evaluar el Programas de
aprendizaje impacto del aprendizaje. También desarrollamos durante el año una
serie de charlas y webinars para capacitar sus destrezas. En el 2019 ya veníamos
desplegando algunos de nuestros entrenamientos en modalidad virtual, pero la
coyuntura del COVID-19 nos hizo llevar todas las capacitaciones en formato online.
Así, acompañamos a nuestros colaboradores con cursos que les brindaron
información de la “nueva forma de trabajar”, y de esta manera no solo ofrecimos
conocimientos, también los orientamos y guiamos en un proceso de adaptación para
mantener el equilibrio laboral y personal sin que pierdan el interés por aprender.
Incentivamos el autoaprendizaje de nuestros colaboradores con comunicaciones
acerca de plataformas de aprendizaje como Crehana o Ivy League que abrieron de
forma gratuita sus cursos o que brindaron webinars al público en general en temas
digitales y en habilidades blandas. Luego, comenzamos a brindar charlas virtuales
en temas de bienestar emocional para dar soporte a nuestros colaboradores por la
coyuntura que veníamos atravesando, y también lanzamos un curso de seis
sesiones de raja yoga. El promedio de cumplimiento en todos los cursos superó el
95%.
INDICADORES DE CAPACITACION Y EVALUACION DEL DESEMPEÑO
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lOMoARcPSD|18438237
En Interbank, desarrollamos las evaluaciones de desempeño al inicio de cada año.

Este proceso comprende una valoración del cumplimiento de objetivos y una
revisión de las competencias más relevantes para un colaborador de Interbank:
orientación al cliente, determinación, colaboración, determinación, entre otros. En el
2020, un total de 6,137 colaboradores participaron del proceso de evaluación de
desempeño; de ese total, el 43% fueron hombres y el 57%, mujeres. Durante el
2020, nuestros colaboradores registraron un total de 69,263 horas de formación. De
ese total, el 60.7% corresponde a capacitaciones realizadas a mujeres. En cuanto a
evaluación del desempeño se refiere, realizamos 5,877 evaluaciones (96%).
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Coaching
El coaching es una serie de intercambios que aportan al individuo implicado la

facilidad de incrementar el punto de vista de las cosas, de identificar nuevas
soluciones de nivel superior y a tomar y ejecutar mejores decisiones. Esto permite
que el trabajador crezca como respuesta a dicho proceso, aunque también lo realiza
cuando se le aconseja y sugiere sobre el camino que debe de seguir. El coaching
sirve de apoyo para que las personas indaguen las respuestas en uno mismo para
que se sientan más capacitados. (Zenger & Stinnett, 2010).
Los colaboradores del Banco Interbank tienen grandes perspectivas en obtener un
proceso de Coaching que los comprometa a brindar un alto desempeño laboral. El
Coaching siempre genera un compromiso con el logro de sus metas y siempre
asegura una transformación profesional para el desarrollo de sus competencias y
les permite desempeñarse con seguridad en su puesto laboral.
El Coaching como estrategia que oriente al logro de resultados en los colaboradores
tanto personales como laborales. Cabe resaltar que mediante su aplicación se podrá
evaluar su trabajo, lo que va a permitir tomar medidas correctivas en caso
encontremos alguna deficiencia en su desenvolvimiento, mejorando el desempeño
laboral.
Sus líderes brindan las capacitaciones a los colaboradores, es el punto de partida
para fomentar un trabajo en equipo y se logre incrementar las ventas de cada
producto que ofrece el banco y programar coaching individual y grupal de manera
habitual que permitan a los colaboradores estar actualizados en los cambios que
puedan surgir en la entidad financiera; para mejorar su grado de eficiencia y
eficacia.
Ejemplo de rightsizing , downsizing o outsourcing en la empresa
OUTSOURCING
Interbank, siguiendo con la tendencia de outsourcing, en la división de Operaciones
Tecnológicas y Aplicaciones (OTA) de la Vicepresidencia de Operaciones (VPO) se
decidió en los últimos años a empezar a tercerizar actividades que no se realizaban
de la manera más eficiente.
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Adicionalmente en el año 2014, Interbank realiza una transformación de toda la

división OTA, creando áreas y fusionando otras, y siguiendo con la tendencia del
outsourcing alineándose a la nueva jerarquía orgánica
En cada una de las áreas que pertenecen a cada subdivisión de la división OTA, se
tiene alguna tarea tercerizada. A continuación, se describen 4 actividades muy
importantes que se manejan ahora bajo la modalidad del outsourcing In-house.
Gestión de aplicaciones
Debido a los desarrollos con muchos errores realizados por el área de “Desarrollo
de Soluciones”, se empezó a contratar proveedores especialistas en desarrollo.
Todos estos proveedores tienen en la actualidad el 90% de su personal ubicado
dentro de las oficinas del banco, temporalmente en los edificios del Centro Cívico
(debido a la remodelación del edificio de Camaná 545). El perfil del personal de los
proveedores es ser programadores y analistas de sistemas.
Gestión y operación de la infraestructura

Actualmente está gestionada por el proveedor Adexus, que cuenta con una gran
trayectoria y experiencia en la actividad. Las necesidades para la tercerización de
dicha área fueron:
 Enfrentar la rotación del personal.
 El personal técnico se enfoque en el negocio
 Evitar la curva de aprendizaje para alcanzar skills necesarios para la
implementación de nueva tecnología, ya que, en el negocio bancario, la
competencia es altísima.
Centro de Servicios (Servicedesk y Helpdesk)

El área de Centro de Servicios está terciarizada con Sapia (antes cosapidata), Las
necesidades de tercerización se dieron por:
 Se necesitaba una velocidad de la gestión de los procesos mucho mayor, ya
ahora que se cuenta con indicadores de nivel de servicio que deben
cumplirse temas contractuales.
 Contar con una madurez en el proceso: la metodología establecida por parte
de proveedores especializados como Sapia, ayuda a mantener estándares de
calidad de servicio.
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lOMoARcPSD|18438237
 Contar con un personal especializado en estas actividades.
Aseguramiento y Control de Calidad

Se ha trabajado a lo largo de los años con diferentes proveedores que tienen un
liderazgo regional, como Choucair, actualmente se trabaja con IBM para las tareas y
GMD para proyectos nuevos.
El alcance de su trabajo consiste en la verificación de los documentos y que se
cumpla el proceso, asimismo por del testing del software. Las necesidades para
tercerizar estas labores fueron:
 Se necesitaba una velocidad de en la certificación de productos de software
es mucho mayor
 Contar con niveles de calidad en el software, y con el outsourcing, en la
actualidad se cuentan con indicadores que muestran la cantidad de defectos
detectados en el software que impide que se vuelvan errores como incidentes
y problemas en ambientes productivos.
 Contar con un personal especializado en estas actividades.
Rigthsizing
Durante la pandemia el canal digital de Interbak tuvo que ser reestructurado como
respuesta a la alta demanda del servicio de atención al cliente:
 Total de personal de contact center: antes de pandemia 80 y después 150

 Total de asesores por supervisor: antes de la pandemia 8 y después de
pandemia ascendió a 15
 Total de personas que migraron al canal digital: 70 (entre asesores de tienda
y televentas)
Las necesidades para esta reestructuración fueron:

 Aumento del 30% del tiempo de atención al cliente
 Aumento del 30% de las llamadas atendidas por call center
 Aumento del 10% de las horas de gestión
 Aumento del 10% del tiempo hablado en las atenciones por call center
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Downsizing
En Interbank el bienestar de sus clientes y colaboradores es una prioridad,ante la
situación generada por el COVID-19 y para la prevención del contagio su mejor
forma de cuidarnos fue adecuarse al trabajo remoto y a las atenciones por canales
digitales para los clientes, sin embargo a raíz de los canales digitales se presentó
una reducción de personal con según su género , así como su tipo de jornada,
dejando a cierto personal sin empleo debido a sus nuevos sistemas de trabajo.
Al cierre del 2020, contó con 6,408 colaboradores, de los cuales el 58% son mujeres
a diferencia del añi 2019 que cerró con 6655 colaboradores.
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Descripción de las habilidades del gerente actual de la empresa.

El gerente actual de Interbak es Sr Luis Felipe Castellanos desde el Enero del 2011,
debemos destacar que gracias a su enfoque de en la banca retail, logró hacer
crecer a Interbak. Así mismo podemos observar en este líder las siguientes
habilidades:
Habilidades técnicas
Estas son habilidades que dan a los gerentes la habilidad y el conocimiento para
usar una variedad de técnicas para lograr sus objetivos. Estas habilidades no sólo
involucran la operación de máquinas y software, herramientas de producción y
equipos, sino también las habilidades necesarias para impulsar las ventas, diseñar
diferentes tipos de productos y servicios, y comercializar los servicios y los
productos.
Habilidades conceptuales
Estos involucran a los gerentes de habilidades presentes en términos de
conocimiento y habilidad para el pensamiento abstracto y la formulación de ideas. El
gerente es capaz de ver un concepto completo, analizar y diagnosticar un problema
y encontrar soluciones creativas. Esto ayuda al gerente a predecir eficazmente los
obstáculos que su departamento o el negocio en su conjunto puede enfrentar.
Habilidades interpersonales
Las habilidades interpersonales o humanas, presentan la capacidad de los gerentes
para interactuar, trabajar o relacionarse eficazmente con las personas. Estas
habilidades permiten a los directivos aprovechar el potencial humano de la empresa
y motivar a los empleados para obtener mejores resultados.
Planificación
La planificación es la capacidad de organizar actividades de acuerdo con las
directrices establecidas, sin dejar de estar dentro de los límites de los recursos
disponibles, como el tiempo, el dinero y la mano de obra. Es también el proceso de
formular un conjunto de acciones o una o más estrategias para perseguir y alcanzar
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ciertas metas u objetivos con los recursos disponibles. El proceso de planificación

incluye la identificación y el establecimiento de metas alcanzables, el desarrollo de
las estrategias necesarias y el esbozo de las tareas y los cronogramas sobre cómo
lograr las metas establecidas. Sin un buen plan, poco se puede lograr.
Comunicación
Poseer grandes habilidades de comunicación es crucial para un gerente. Puede
determinar qué tan bien se comparte la información a través de un equipo,
asegurando que el grupo actúe como una fuerza laboral unificada. Qué tan bien se
comunica un gerente con el resto de su equipo también determina qué tan bien se
pueden seguir los procedimientos descritos, qué tan bien se pueden completar las
tareas y actividades y, por lo tanto, qué tan exitosa será una organización.
La comunicación implica el flujo de información dentro de la organización, ya sea
formal o informal, verbal o escrita, vertical u horizontal, y facilita el buen
funcionamiento de la organización. Los canales de comunicación claramente
establecidos en una organización permiten al gerente colaborar con el equipo,
prevenir conflictos y resolver problemas a medida que surgen. Un gerente con
buenas habilidades de comunicación puede relacionarse bien con los empleados y
así, ser capaz de alcanzar las metas y objetivos de la compañía fácilmente.
Toma de decisiones
Los gerentes toman numerosas decisiones, ya sea a sabiendas o no, y la toma de
decisiones es un componente clave en el éxito de un gerente. Tomar decisiones
adecuadas y correctas resulta en el éxito de la organización, mientras que las malas
o malas decisiones pueden llevar al fracaso o al mal desempeño. Para que la
organización funcione de manera efectiva y sin problemas, se deben tomar
decisiones claras y correctas. Un gerente debe ser responsable de cada decisión
que tome y también debe estar dispuesto a asumir la responsabilidad de los
resultados de sus decisiones. Un buen gerente necesita poseer grandes habilidades
de toma de decisiones, ya que a menudo dicta su éxito en el logro de los objetivos
de la organización.
Delegación
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La delegación ayuda al gerente a evitar pérdidas de tiempo, optimiza la

productividad y garantiza la responsabilidad y la rendición de cuentas por parte de
los empleados. Cada gerente debe tener una buena capacidad de delegación para
lograr resultados óptimos y lograr los resultados de productividad requeridos. Un
gerente con buenas habilidades de delegación es capaz de reasignar tareas de
manera efectiva y eficiente y dar autoridad a los empleados adecuados. Cuando la
delegación se lleva a cabo de manera efectiva, ayuda a facilitar resultados rápidos y
fáciles.
Solución de problemas
Un buen gerente debe tener la capacidad de abordar y resolver los problemas
frecuentes que pueden surgir en una jornada laboral típica. La resolución de
problemas en la gestión implica identificar un cierto problema o situación y luego
encontrar la mejor manera de manejar el problema y obtener la mejor solución. Es la
capacidad de resolver las cosas incluso cuando las condiciones imperantes no son
las correctas. Cuando está claro que un directivo tiene una gran capacidad de
resolución de problemas, se diferencia del resto del equipo y da confianza a los
subordinados en su capacidad de gestión.
Motivación
La capacidad de motivar es otra habilidad importante en una organización. La
motivación ayuda a generar un comportamiento o respuesta deseada por parte de
los empleados o de ciertas partes interesadas.
Alcance de metas
La capacidad de alcanzar las metas es muy importante y para ello primero necesitas
la visión. Segundo planificar. Y después poner en marcha tus planes de acción y
hacerles seguimiento, tenerlos presentes y revisarlos y ajustarlos cuantas veces
sean necesario, hasta que alcances tus metas.
Colaborar y trabajar en equipo

Para un gerente es importante trabajar en equipo para poder consolidar un equipo
de alto desempeño, debes incentivar el trabajo en equipo y la colaboración. Ayudar
a tu equipo a trabajar de manera coordinada por un objetivo común y crear
sinergias. Encontrar un propósito común, valores compartidos y una visión
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inspiradora. Establecer un enfoque de trabajo de equipo. El trabajo en equipo se da

cuando un grupo de personas enfoca sus esfuerzos en alcanzar un propósito
compartido. Cuando el equipo está compuesto por personas con capacidades
complementarias. Cuando el equipo adopta una metodología de trabajo común y
adquiere un alto sentido de compromiso. Cuando todos los miembros del equipo se
sienten mutuamente responsables por los éxitos e intentos fallidos.
Adaptabilidad e innovación
La adaptabilidad es la capacidad para gestionar los cambios de forma efectiva. Para
aprender y crecer constantemente. Para adaptarse a los cambios se necesita abrir
la mente y “pensar fuera de la caja”, para ver diversas posibilidades y crear
estrategias innovadoras. Solo así serás capaz de innovar. Innovas cuando haces las
cosas de manera diferente. Ante los desafíos, un líder que se adapta no se queja,
resiste o victimiza. Al contrario, se pregunta qué es lo mejor que puede sacar de esa
situación y cómo puede aprovecharla para crecer y alcanzar su objetivo. La
adaptación es la capacidad de salir de la zona de confort y abrazar la incomodidad
de la zona de aprendizaje.
Un directivo que es hábil adaptándose está aprendiendo continuamente y es flexible
en el “cómo” llegar a la meta. La adaptabilidad a su vez es lo que te permite innovar.
Estamos en la era digital y necesitamos estar abiertos a aprender y utilizar nuevas
tecnologías. A ser líderes digitales.
Responsabilidad Social empresarial

El Comité de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo transmite al Directorio la
adaptación, implementación y seguimiento de las buenas prácticas de gobierno
corporativo; vela por el cumplimiento del estándar; propone las medidas
convenientes para alcanzarlo y mantenerlo, y vela por la actuación en el ámbito de
la responsabilidad social.
Programa “Nos movemos por la educación”
Como todos los años, buscamos organizar un evento donde nuestros colaboradores
y sus familias puedan disfrutar una mañana dominical de ejercicios al aire libre,
mientras apoyan a una causa solidaria, tal como el financiamiento de la educación
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de niños y niñas con alto potencial y bajos recursos económicos en los colegios de
la red Innova Schools. Debido a la coyuntura sanitaria, adaptamos el evento,
denominándose. Nos Movemos por la Educación, que pasó a ser una mañana
virtual de actividad física y de nutrición con reconocidos especialistas. Cerca de 400
colaboradores se conectaron y contribuyeron con la educación de los niños y niñas
de la asociación Perú Champs. Además, más de 840 colaboradores se sumaron con
sus donaciones. En total, se logró recaudar S/ 15,785 una cifra récord en los siete
años que realizamos el evento. Dicho monto fue complementado por Interbank, a fin
de lograr becas integrales para cinco niños y niñas.
“Unidos frente al covid 19 “

 Donación de tres plantas de oxígeno a hospitales de la Policía de Lima: cada
planta genera 30 metros cúbicos por hora de oxígeno medicinal, para
suministrarlo a las camas UCI y las de hospitalización.
 Donación de equipo médico a hospitales de la Policía: entregamos 20 mil kits
de implementos de protección personal para médicos (gorro, cubre calzado,
mandil, guantes y mascarillas), además de 4 mil lentes de protección ocular,
7 mil mascarillas N95, 1,500 mamelucos blancos de protección y 10 mil
scrubs de cirujano (mandil y chaqueta). También entregamos 200
termómetros infrarrojos, 100 estetoscopios, 150 pulsioxímetros portátiles y 5
monitores multiparámetro para atención de pacientes en las unidades de
cuidados intensivos.
 Donación a la Comisaría de La Victoria: aportamos dos cámaras térmicas, las
cuales permiten detectar sin contacto la temperatura por encima de 37.5°C.
 Donación al Instituto Nacional de Salud del Niño de San Borja: donamos 7 mil
pruebas rápidas para contribuir con sus estrictos protocolos de seguridad y
salubridad.
Pluriculturalismo en la empresa:
El propósito de Interbank se enmarca en tres pilares: liderazgo, horizontalidad y
crecimiento. Líderes enfocados en los objetivos y en el desarrollo de las personas.
Una cultura que valora el aporte de todos, abierta a escuchar opiniones diferentes.
Una organización donde puedes crecer profesional y personalmente.
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Donde ha hecho la diferencia y evolucionando con la aceptación de todos y todas en

la última marcha por el movimiento LGTBI, el banco interbank se ha unido a la
causa poniendo los colores que identifican esta campaña en su edificio. A esta se
suma el hashtag #estiempodeigualdad. El respaldo también se ha extendido en la
aplicación móvil de la entidad bancaria. Anunciando de esta manera que el banco no
acepta la discriminación de ningún tipo.
Además, durante el último periodo el % de trabajadoras mujeres ha incrementado
especialmente en los cargos que por muchos años fueron únicamente del género
masculino.
Así mismo, como parte de su cultura no discrimina por creencias religiosas la
importancia o mediación de cada trabajador y cliente es por el aporte intelectual,
soporte y trabajo en equipo respetando los valores de la empresa.
Por ejemplo, la integridad es un valor que refuerza el compromiso de hacer lo
correcto siempre. Pero además viven en la innovación para dar lo mejor a sus
clientes. Y es el coraje lo que impulsa a hacer realidad muchas iniciativas.
Una de ella se evidencia en cada agencia de banco, donde podrás ver en las
ventanillas un saludo escrito con el nombre del asesor, la atención personalizada,
llamando a los clientes por sus nombres, respetando el espacio, en la sala de
espera proporciona café y sillones donde los clientes o cualquier persona
(incluyendo los trabajadores) pueden hacer uso para su comodidad.
Geocentrismo:
 El 85% de los créditos hipotecarios en el Perú son financiados por 4 bancos
protagónicos, entre los 4 está el banco interbank
 En el ranking Mejores lugares para trabajar Millennials “Great place to work”
del periodo 2021 Interbank quedó en el segundo puesto con más de 6mil
colaboradores el 59% mujeres y el 41% hombres, además con un 72% de
Millennials.
 En el ranking Mejores empresas para trabajar latinoamérica en 2021 en el
puesto #1
Etnocentrismo:
 Fomenta activamente el uso de la banca electrónica y digital para que los
clientes puedan hacer sus operaciones bancarias desde donde estén.
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Además, tienen espacio de aprendizaje para que conozcan los beneficios. La

encuesta se realizó a hombres y mujeres entre 18 y 70 años en Lima
Metropolitana y Callao del 23 de octubre al 18 de noviembre del año 2020. El
nivel de confiabilidad del estudio es del 95%.
 Bajo encuestas, se determinó:
 30% de encuestados, considera a Interbank como el banco más innovador.
Considerado entre los bancos más innovadores del Perú.
 Interbank en el primer lugar, como el banco más innovador entre los limeños
de 25 y 37 años.
 25% el banco más digital.
 Además, que en la banca móvil se puede realizar el 95% de las operaciones.
 En este estudio también se señaló que siete de cada 10 limeños, quisiera
contar con un producto bancario 100% digital, por su facilidad para adquirirlos
(59.4%), y porque considera sus procesos y pasos sencillos y fáciles de
aprender (47.5%).
Ejemplo de conflicto organizacional

En la actualidad el banco interbank no tiene sindicato registrado, por otro lado, en
blogs de comunidades de personas que trabajan, se pronunciaron indicando que
uno de los principales inconvenientes o factores que desanima a los colaboradores
a renunciar es que deben trabajar en un horario rotativo, hasta las 9pm e incluso los
domingos, cabe resaltar que estos comentarios y hechos se dieron hasta Marzo
2020, antes que iniciara la pandemia mundial. Así mismo, no registra reclamos en
Sunafil, tribunal constitucional o en el ministerio de trabajo.
CONTROL
Se detallada 3 indicadores de control de la empresa

Indicadores basados al servicio de Atención al cliente:
 Tiempo de espera del cliente 3min
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 Tiempo del servicio brindado por el personal del banco al cliente 2 a 5 min
(dependiendo el trámite del cliente)
 Indicadores de capacitación y evaluación del desempeño
Cantidad de horas de formación  69,263 horas de formación

Cantidad de evaluados 5,877
En Interbank, desarrollamos las evaluaciones de desempeño al inicio de cada año.

Este proceso comprende una valoración del cumplimiento de objetivos y una
revisión de las competencias más relevantes para un colaborador de Interbank:
orientación al cliente, determinación, colaboración, determinación, entre otros. En el
2020, un total de 6,137 colaboradores participaron del proceso de evaluación de
desempeño; de ese total, el 43% fueron hombres y el 57%, mujeres. Durante el
2020, nuestros colaboradores registraron un total de 69,263 horas de formación. De
ese total, el 60.7% corresponde a capacitaciones realizadas a mujeres. En cuanto a
evaluación del desempeño se refiere, realizamos 5,877 evaluaciones (96%).
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Explicar los sistemas de control del trabajo en la empresa.
La sociedad cuenta con un comité de auditoría que supervisa la eficacia e idoneidad

del sistema de control interno y externo de la sociedad, el trabajo de la sociedad de
auditoría o del auditor independiente, así como el cumplimiento de las normas de
independencia legal y profesional.
Comité de Auditoría:
(i) vigilar el adecuado funcionamiento del sistema de control interno;
(ii) informar al Directorio respecto de la confiabilidad de los procesos contables y
financieros;
(iii) vigilar y mantener informado al Directorio sobre el cumplimiento de políticas y
procedimientos internos, detección de problemas de control y administración interna,
así como sobre las medidas correctivas
implementadas;
(iv) definir los criterios para selección y contratación de los auditores externos y
evaluar su desempeño;
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(v) definir los criterios para selección y contratación del Gerente de la División de
Auditoría Interna y sus subgerentes, fijar su remuneración y evaluar su desempeño,
así como su régimen de incentivos monetarios;
(vi) proponer y acordar la designación y cese del Gerente de la División de Auditoría
Interna, y elevar tal decisión al Directorio; entre otras.
Comité de Gestión Integral de Riesgos

(i) aprobar y monitorear las políticas, procedimientos y organización para la Gestión
Integral de Riesgos;
(ii) decidir las acciones necesarias para la implementación de las acciones
correctivas requeridas;
(iii) aprobar la toma de exposiciones que involucren variaciones significativas en el
perfil de riesgo del Banco o de los patrimonios administrados bajo responsabilidad
del Banco;
(iv) exigir que las unidades del Banco cuenten con un adecuado sistema de
información para la toma de decisiones de riesgos;
(v) evaluar la suficiencia de capital del Banco para enfrentar los riesgos y alertar de
las posibles insuficiencias;
(vi) proponer mejoras en la Gestión Integral de Riesgos;
(vii) proponer los límites de riesgo que el Banco está dispuesto a asumir en el
desarrollo del negocio dentro del Marco de Apetito al Riesgo.
Comité de Compensación
(i) proponer al Directorio el sistema de remuneraciones y sus modificaciones;
(ii) analizar las propuestas de modificación del sistema de remuneraciones y
designar al personal encargado de verificar el cumplimiento de la aplicación de
dicho sistema;
(iii) evaluar los principales conflictos de intereses del sistema de remuneraciones y
proponer medidas de solución;
(iv) definir las metas y los indicadores considerados en el sistema de
remuneraciones, conforme al marco normativo.
Comité de Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo
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(i) difundir al Directorio la adaptación, implementación y seguimiento de las buenas

prácticas de gobierno corporativo;
(ii) elaborar un informe anual de buenas prácticas de gobierno corporativo;
(iii) velar por el adecuado funcionamiento del Sistema Integrado de
Responsabilidad Social Empresarial (RSE);
(iv) velar por que el Banco cumpla con los más altos estándares de
gobierno corporativo.
Comité de Aprobación de Financiamiento a Vinculadas Por delegación del

Directorio, está encargado de aprobar los financiamientos que el Banco otorgue a
las personas vinculadas a éste, de acuerdo con las normas emitidas por la SBS
sobre esta materia.
Conclusiones
La crisis nos ha enseñado que sólo mediante procesos controlados, clientes

satisfechos y una gestión excelente podemos pensar en tener un proyecto de
empresa perdurable.
Las tecnologías pueden alcanzar la productividad y rentabilidad que se espera de
las empresas.
Con el adecuado enfoque comercial, todas las áreas de la empresa con el cliente
como centro podremos tener éxito.
Interbank cuenta con una importante presencia en el sistema financiero peruano,
sustentada en su cobertura nacional, agencias innovadoras, con personal altamente
capacitado y motivado, con productos adecuados a las necesidades de sus clientes
objetivos, y participación en el mercado de capitales.
Este banco ha introducido su lema: “El dinero vale más que el dinero”, que refleja su
preocupación por su cliente, además que ponen la atención con mayor horario
porque quieren darles mayor comodidad a sus clientes. Para ellos su visión es: “Ser
el mejor banco a partir de las mejores personas”, se entiende que se esfuerzan y
trabajan por el cliente y con un grupo de colaboradores que antes de pensar en ser
los números uno del país piensa en ser mejores cada día.
61

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Bibliografía
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https://www.mercadonegro.pe/marketing/interbank-esta-es-su-nueva-
estrategia-de-posicionamiento/
62

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Trabajo final Banco Interbank

Gestión Gerencial (Universidad Tecnológica del Perú)

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Universidad Tecnológica del Perú

Curso Gestión Gerencial

EMPRESA INTERBANK - Banco Internacional del Perú.

Alcalde Berna, Carla Giulliana U21319678

Lima, Noviembre 2021

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Descripción del sector de la empresa y sus funciones:

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intermediario financiero, y las transacciones se realizan en los mismos mercados

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Descripción grupo de interés

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Ser el mejor banco a partir de las mejores personas.

Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, brindando un servicio ágil y amigable

Principios éticos de Interbank

 Ser honestos, actuando siempre con integridad.

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 Actuar con responsabilidad y diligencia para resolver con acierto las

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS

Liderazgo en el Expansión de sus Desfavorables Mayor competencia

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FACTORES INTERNOS FORTALEZAS DEBILIDADES

 Liderazgo en el segmento  Desfavorables niveles de

OPORTUNIDADES Estrategia FO Estrategia DO

 Expansión de sus  Aprovechar el liderazgo  Captación de planillas

AMENAZAS Estrategia FA Estrategia DA

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 Asociar a embajadores de marca (influencer marketing) para ayudar a

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contribuyó al incremento de provisiones el registro de provisiones voluntarias

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TIENDAS AGENTES CAJEROS AUTOMÁTICOS

Arequipa 10 9 437 496 49 53

Cusco 6 5 129 155 55 53

Ica 8 7 176 221 57 58

Junín 5 5 135 164 40 42

La Libertad 10 10 256 334 92 95

Lambayeque 7 5 169 289 42 42

Lima 165 139 2,210 2,881 1,011 1,041

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Piura 10 8 202 265 77 76

Total 255 215 4,217 5,586 1,598 1,640

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El Banco está conformado por aproximadamente 7,000 colaboradores; cuenta con

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En la siguiente tabla se muestra la descripción de las funciones:

CARGO DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

Directorio El Directorio tiene como principal función la

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ejecutivos y al equipo de dirección. De esta forma,

Auditoría interna Es objetiva de aseguramiento y consulta, concebida