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Instituto tecnolgico de Chilpancingo

Contador publico
Gestin del talento humano

Aula: b2

Introduccin

El concepto de futuro de la gestin del talento humano principalmente se refiere a la evolucin por parte de esta disciplina, y las implicaciones que tiene y tendr sobre todo lo referente al desarrollo, organizacin, y desempeo de las personas dentro de cierta organizacin o empresa. Y de todas las posibles, nuevas tendencias y tcnicas que esta disciplina tendr en el futuro para lograr que el capital humano alcance su mximo desarrollo dentro de las organizaciones.

EL FUTURO DE LA GESTIN DEL TALENTO HUMANO


6.1 La funcin del capital humano ante la globalizacin
El trmino Globalizacin ha sido ampliamente utilizado en los ltimos aos y en ocasiones, de manera indiscriminada; pero como la globalizacin influye en los recursos humanos, se lleva acabo de muchas maneras una de las ms notorias es que los recursos humanos de las empresas, tambin se globalizan; es as como surge la figura de los Expatriados, aquellos ejecutivos dentro de una corporacin, que debido a su labor exitosa, son enviados a sedes en otros pases para poner all en prctica su experiencia. Y tambin existen casos como los siguientes:

Las organizaciones trasladan sus empleados de un pas a otro, de una regin a otra

Las prcticas de job posting (auto postulacin) incitan a que los empleados se postulen para posiciones en otros pases

En una misma oficina puede coexistir empleados de diferente origen geogrfico, racial, etc.

Las actividades de capacitacin se realizan por regiones o reas geogrficas, por lo cual los empleados viajan ms

Las empresas radican sus plantas dnde sea ms conveniente. Por lo tanto, los productos pueden tener diferentes orgenes: motor fabricado en un pas, chasis en otro, etc.

La Intranet conecta a personas que no se conocen, aunque puedan pertenecer a la misma empresa

La Internet conecta a personas que no se conocen

Intranet e Internet permiten conocer ms fcilmente las nuevas y buenas prcticas

Es sumamente sencillo comprar productos de otros pases a travs de Internet y otros medios. Esto permite un rpido acceso a informacin y nuevas modalidades de trabajo.

Todos estos casos implican el adaptamiento del capital humano entorno a la globalizacin y hacia las nuevas tecnologas con las que se cuenta hoy en da, y con las que aun no se desarrollan por completo, que hacen que la gestin del capital humano se lleve a niveles que mejoren y se desarrollen mejor.

6.2 Enfoque actual de la administracin del capital humano en otros pases


Pases como la india, Estados Unidos, Gran Bretaa y Canad entre otros, hacen varias reflexiones que continuacin se presentan. El capital humano est asociado a los capitales esenciales del ser, es decir, al capital intelectual, al capital intuitivo, al capital emocional y al capital relacional. El capital intelectual es la capacidad de obtener, crear, procesar, asimilar, aplicar, optimizar y evaluar las informaciones y conocimientos asociados a determinadas exigencias productivas, recreativas o asociativas. Por su parte, el capital intuitivo es la aptitud para generar asociaciones cognoscitivas e innovativas. El capital emocional es la disposicin de identificar, convocar, aprovechar, controlar y orientar las emociones a favor de propsitos constructivos.

Finalmente, entendemos por capital relacional a la actitud humana de relacionarse para establecer tejidos de interacciones que aseguren el crecimiento conjunto como consecuencia del crecimiento personal, y el crecimiento personal como consecuencia del crecimiento del conjunto. El Bienestar social. El enfoque de Bienestar Social, por su parte, considera a los seres humanos ms como beneficiarios pasivos del proceso de desarrollo que como seres que participan en l; colocando su mayor nfasis en las polticas de distribucin en lugar de las estructuras de produccin. Finalmente. El enfoque de las Necesidades Bsicas generalmente se concentra en el grueso de bienes y servicios que requieren los grupos: alimento, vivienda, ropa, atencin mdica y agua. Se centra en el suministro, en las carencias, en las ausencias, en lugar de las oportunidades y los logros. Cuando se utiliza el trmino de Recursos Humanos se est catalogando a la persona como un objeto necesario, sin tomar en consideracin que ste es el capital principal, el cual posee habilidades y caractersticas que le dan vida, movimiento y accin a toda organizacin, por lo cual de ahora en adelante, es decir a partir del siglo XXI se utilizar el trmino Talento Humano o Capital Humano. Todos estos enfoques son los que pases desarrollados como los ya mencionados estn tomando en cuenta para la gestin del talento humano en sus organizaciones, para as poder lograr sus objetivos y el desarrollo y mejoramiento de su rendimiento por parte del personal; y con ello lograr un mejor rendimiento en todos los aspectos de todas las reas de la organizacin.

6.3 Desafos del siglo XXI


El siglo XXI se caracteriza por una transformacin de la Sociedad Industrial a la Sociedad del Conocimiento, que est cambiando la gestin administrativa en las organizaciones y en consecuencia del trabajo y de los perfiles de las competencias laborales. En pases industrializados en el mundo corporativo, la administracin del capital humano es una realidad que estos permitan enfocar sus esfuerzos y mejorar su desempeo, hacia una mejor sensibilizacin hacia los trabajadores. La administracin de Recursos Humanos, como sabemos esta rea tiene la misin de encargarse de desarrollar y administrar las polticas, programas,

procedimientos que provea una estructura organizativa eficiente, trabajadores capaces, oportunidad de progreso, satisfaccin en el trabajo y seguridad en el mismo de todos los trabajadores. Ventajas del Capital Humano en otros pases En una economa global, las empresas que se distinguen son aquellas ms competitivas. Pero, de dnde surge esa ventaja? En la mayora de los casos, el cerebro y motor de la organizacin no es otro que la gente que la compone. Aunque no en todas las empresas parecen entenderlo as, brindar un trato justo a los empleados es fundamental para distinguirse de los competidores. Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compaa hay que atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse profesionalmente, disear correctamente el trabajo, establecer las metas adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los individuos que la componen marcan la diferencia.

5.4 Responsabilidad social de las organizaciones


El tema de la responsabilidad social en las empresas, aun no ha sido asimilado con la suficiente seriedad que merece, pues su filosofa y la forma en que se ha venido tratando, tiende a ir en contradiccin con los intereses empresariales, los que son sin discusin alguna, producir ganancias, es decir, que la actividad empresarial sea un ejercicio rentable. Es por dicha razn, que interesado en el tema, lo present con una serie de componentes que harn de l algo interesante para empresarios y unidades productivas, pues la "responsabilidad social, es un buen negocio", dicho de otra forma, las acciones con responsabilidad social no son un gasto, son una inversin que genera ganancias y utilidades, en algunos casos de forma inmediata, y en otros a mediano y largo plazo. Los Administradores son totalmente ntegros cuando interactan y dominan las fluctuaciones del ambiente y las del medio interno de la organizacin, su contribucin a la economa de un pas y a las ciencias econmicas es significativo colocndose en un alto rango dentro del mundo cientfico y racional y hacen posible con una excelente gestin, el cumplimiento de todos los objetivos internos que benefician a la organizacin y la sociedad. Asumir una posicin de indiferencia ante los crecientes problemas que estn afectando a la humanidad (contaminacin ambiental, violencia, desorden social, perdida de principios y valores, aumento de los estados depresivos,

deslegitimacin del orden establecido y ms), ser para el mundo entero la peor catstrofe vivida. Son las organizaciones empresariales, los profesionales, el estado y las entidades educativas las que deben asumir una posicin de liderazgo para combatir estos flagelos. Por afectados que estemos, es hora de replantear la responsabilidad social de la empresa en todas sus dimensiones, pues de no hacerlo, para ella misma y para toda la sociedad, ser tomar palco para ser testigos de nuestro propio entierro.

Los valores finales son esenciales para dar sentido y cohesionar el esfuerzo hacia dnde va la organizacin a largo plazo, y hacen referencia al tipo de empresa que se quiere llegar a ser, la dimensin a alcanzar, la diferenciacin que se pretende conseguir. Toda organizacin, por formar parte de un sistema social, tiene obligaciones ineludibles que afrontar. Responsabilidades que sern de accin u omisin, materiales o inmateriales. Podemos afirmar que hoy est aceptada la concepcin de que, adems de producir bienes y servicios, para asegurar su estabilidad, continuidad y crecimiento las empresas deben cumplir objetivos sociales. Ello no significa que deban encargarse de resolver problemas comunitarios puntuales, sino que respondern como instrumentos para satisfacer las necesidades sociales.

6.5 Macrotendencias de la gestin del talento humano


Las principales macrotendencias de la gestin del talento humano son: Una nueva filosofa de accin; la denominacin ARH debe desaparecer y dar lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestin del talento humano. Ms exactamente, gerenciar personas es cada vez ms una responsabilidad de la gerencia de lnea. En este enfoque, las personas se consideran seres humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se respetan sus caractersticas y diferencias individuales, puesto que estn dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes diferentes, de conocimientos y habilidades especficos.

Ntida y rpida tendencia al downsizing; es decir, el desmantelamiento gradual y sistemtico del rea de ARH, su redefinicin y su descentralizacin hacia otras reas de la organizacin. EI rea de ARH se est reestructurando, reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o bsico, es decir, su core business especfico. Con esta reduccin, los ejecutivos de RH estn cambiando

radicalmente sus atribuciones. La reduccin de la estructura organizacional de la empresa, la reduccin de los niveles jerrquicos, la descentralizacin de las decisiones, la desburocratizacin, la desregulacin, el desmembramiento en unidades estratgicas de negocios, los programas de mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la administracin moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios paralelos y equivalentes en la gestin del talento humano. No podra ser de otra manera. La bsqueda de una empresa gil y flexible, creativa e innovadora, que privilegie la calidad total y la participacin y el compromiso de todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera, hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el rea.

Transformacin de un rea de servicios en un rea de consultora interna; la estructura departamental de la ARH est dando paso a unidades estratgicas orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La antigua organizacin funcional est dando lugar a la organizacin por procesos. En vez de rganos o departamentos, la ARH est coordinando procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la funcin a la cultura enfocada en el proceso; de un rgano prestador de servicios a una consultora interna orientada a los resultados finales de la organizacin. Adems, la ARH est transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones rutinarias y burocrticas operacionales, en un ntido proceso de subcontratacin de actividades no esenciales, en busca de la transformacin de costos fijos en costos variables.

Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia de lnea; es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los gerentes de las dems reas de la empresa. Las principales son la seleccin, el entrenamiento y la remuneracin. Administrar personas es un componente estratgico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un solo departamento de la empresa. Los gerentes de Inea se vuelven gestores de personas y logran plena autonoma en las decisiones y acciones relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores del proceso de

preparacin y desarrollo de las personas.

Intensa conexin con el negocio de la empresa; la ARH se est desplazando hacia la planeacin estratgica de la empresa, y est desarrollando medios que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de manera proactiva, lo cual significa la focalizacin en las reas de resultado de la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las metas de la organizacin. La educacin, la comunicacin y el compromiso pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofa de RH es conocida ampliamente y practicada por todos. La planeacin de RH se vincula con la planeacin estratgica de los negocios para que los planes de RH apoyen y estimulen los negocios de la empresa.

Utilizacin de mecanismos de motivacin y de realizacin personal; se estn destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las personas, y las empresas estn buscando medios para ofrecer oportunidades de realizacin personal plena de los empleados. Las personas son realzadas como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman conciencia de la importancia de su autodesarrollo.

Conclusin
En conclusin lo que podemos comentar sobre estos temas es que la gestin del talento humano tendr muchos cambios que ayudaran a esta disciplina a reforzarse y tener mejores tcnicas en cuanto la administracin del capital humano.

Bibliografa

Weather, William. Administracin de personal y recursos humanos. Mxico, EDIT. McGRAW HILL, 1995.

http://www.monografias.com/trabajos81/gestion-del-talentohumano/gestion-del-talento-humano6.shtml

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/54/formare munera.htm