Memoria de la propuesta presentada a las organizaciones:

En el marco del reto 7: Claves de la gestión empresarial

Facilitadores
Itziar Epalza (UD)
Sergio Bandinelli
Jaime Galaz
Adrián Ibarra
Germán Laza
Txomin Rodríguez

Equipo: Apolo 11
Claudia Jiménez
Francisca Cignetti
Rolando Maroño
Dulce María Angarita

Máster Dual en Emprendimiento en Acción

21 de diciembre de 2022
índice
1. Introducción 3

2. Proceso de Design Thinking para llegar a la propuesta 3

2.1. Fase 0: Kickoff y comprender 3

2.2. Fase 1: Investigar, explorar y empatizar 5

2.3. Fase 2: Definir, Sintetizar e Interpretar 6

2.4. Fase 3: Idear 7

2.5. Fase 4: Prototipar 9

2.6. Fase 5: Evaluar, implementar e iterar 11

2.7. Contribución de las cápsulas al proceso y a la solución 12

Cápsula 1. Modelo, estrategia y clientes. 13

Cápsula 2. Personas y sociedad. 13

Cápsula 3. Innovación y resultados 13

2.8. Herramientas metodológicas del proceso de Design Thinking 14

3. Solución propuesta al reto 15

3.1. Experiencias de colaboración 15

3.1.1. Inspiración 15

3.1.2. Curiosidad 16

3.1.3. Solidaridad 16

3.1.4. Fortalecimiento 16

3.1.5. Desafío 17

3.1.6. Intercambio 17

3.2. Beneficios 17

4. Aprendizajes del equipo 18

5. Referencias bibliográficas 19

2
 Propuesta
1. Introducción
El séptimo reto presentado en la primera fase del Master Dual en Emprendimiento en Acción
está dirigido a las organizaciones Tamoin y Tecnalia (particularmente a Tecnalia Ventures), y
corresponde a la temática de “Claves de la gestión empresarial”. Para esta ocasión la
facilitadora por parte de la universidad fue Itziar Epalza y los facilitadores de las organizaciones
fueron Sergio Bandinelli, Jaime Galaz, Adrián Ibarra, Germán Laza y Txomin Rodríguez.
El reto que se propuso es el siguiente:
¿Cómo superar las barreras al colaborar con startups?
Durante las siguientes secciones de la memoria se va a desarrollar cómo se abordaron las
diferentes etapas del design thinking y cómo llegamos a la solución.

2. Proceso de Design Thinking para llegar a la propuesta

2.1. Fase 0: Kickoff y comprender
Como actividad previa a la visita de las empresas se hizo una investigación detallada de
diferentes áreas para tener una primera toma de contacto, de la cual obtuvimos las siguientes
conclusiones:
TECNALIA
● Razón social: TECNALIA es el mayor centro de investigación aplicada y desarrollo
tecnológico de España, un referente en Europa y miembro de Basque Research and
Technology Alliance. Colabora con las empresas e instituciones para mejorar su
competitividad, la calidad de vida de las personas y lograr un crecimiento sostenible.
● Historia: Se fundó en 2013 y actualmente son más de 22 empresas gestionadas. es
una organización sin ánimo de lucro creada en 1993 por la Comisión Europea con el
apoyo del gobierno vasco y de varias empresas europeas relacionadas con los campos
de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC)
● Innovación: Deep Tech Ventures Builder de TECNALIA, valoriza la inversión en I+D+i
que realiza TECNALIA, identificando y gestionando oportunidades de negocio basadas
en tecnologías sofisticadas (deep tech), mediante un proceso de venture building. Están
más concentrados en Open Innovation. Buscan conectar gente generadora de ideas,
con recursos para llevar sus ideas a convertirse en negocios con base tecnológica.
● Comunicación y prensa: Entre las publicaciones más recientes está el anuncio del
lanzamiento de su propia aceleradora de startups basadas en tecnologías sofisticadas,
denominada DeepTech4Impact impulsa tecnológicamente a nuevas empresas a través
de convocatorias temáticas como la fabricación inteligente, la transición energética, la
movilidad sostenible, la salud personalizada, el ecosistema urbano y la economía
circular.

3
TAMOIN
● Razón social: TAMOIN es una empresa global con más de 60 años de experiencia
brindando soluciones integrales para las industrias de Energía, Oil & Gas, Renovables,
Industrial: Ingeniería de Mantenimiento, Ingeniería & Construcción y Servicios
Industriales.
● Historia: Fundada en 1956, es en la actualidad una sociedad empresarial de GTM
Grupo Tamoin, en constante evolución hacia la especialización en servicios industriales.
Nos enfocamos en prestar soluciones integradas para contribuir en el cumplimiento de
los objetivos de nuestros clientes.
● Innovación: Tienen proyectos de ingeniería aplicada. Muchos orientados en el sector
energético y petroquímico. Todos los proyectos que realizan tienen alguna característica
innovadora. También trabajan proyectos en otros países, lo que conlleva algunos temas
de localización.
● Gestión empresarial: Su modelo de gestión se basa en la Gestión del Conocimiento y la
Mejora Continua, que supone la clave del éxito y el elemento diferenciador de TAMOIN
es la Dedicación y control en cada fase del proyecto.
Durante la visita se intercambiaron opiniones, conocimientos y percepciones de valor sobre
cómo los integrantes de las empresas profundizaban en la problemática a tratar y como
primeras conclusiones sobre la comprensión de las organizaciones y el reto compartido
tenemos:
● El modelo de corporate venturing es un esquema de colaboración entre las startups y
las empresas, en donde una corporación u organización con mayor trayectoria en el
mercado establece una relación sinérgica de inversión con startups, generalmente en
validación del product market fit de su negocio, esta relación busca el intercambio de
valor. Por la naturaleza tan opuesta entre las organizaciones y las startups, sí bien hay
potencial complementariedad hay dificultades de confianza. Existen modelos similares
de inversión y colaboración.
● Tecnalia cuenta con un programa de aceleración interna llamado “Omega”, el cual ha
permitido diseñar un modelo de acompañamiento basado en 3 sm: smart minds, smart
management & smart money.
● Por otro lado, Tamoin es una empresa relacionada con la construcción con más de 65
años en el mercado, cuentan con experiencias incipientes en la colaboración con
startups pero les falta sistematización de este tipo de relacionamiento.

Al finalizar esta sesión, no dudamos en preguntar cualquier inquietud que nos pueda aportar
constructivamente al reto planteado. De esta forma, como equipo pudimos compartir nuestros
conceptos principales y apreciaciones de cara al reto 6 del MDEA.

2.2. Fase 1: Investigar, explorar y empatizar

Como complemento a la información recibida a través de la visita inicial, optamos por no
generar encuestas sino un acercamiento un poco más profundo a menos agentes. Decidimos

4
hacer entrevistas a tres startups que se encontraban dentro del sistema de Deusto Emprende.
Algo que resultó muy interesante es que una de las startups había colaborado con Tecnalia
cuando recién había comenzado, la segunda no conocía a Tecnalia, y la tercera había
contratado servicios de laboratorio. Pensamos que con estas experiencias diversas podíamos
hacernos una idea un poco más completa tanto de la posición de los emprendedores como de
la imagen y la accesibilidad de Tecnalia ante ellos. Las preguntas giraron en torno a la
colaboración, qué áreas de oportunidad encontraban cómo startups, qué recursos les podrían
venir bien, si veían atractivo colaborar con empresas grandes, etc. Las respuestas nos
ayudaron a entender la perspectiva de las startups y la importancia de establecer espacios de
conexión y confianza que pudieran partir desde la igualdad de condiciones.
Decidimos realizar estas entrevistas porque nuestra percepción del reto después de la visita a
Tecnalia y Tamoin es que ellos (Tecnalia) percibían que tenían algo que ofrecerle a las startups
de Deep Tech, ¿Pero eso era verdad? ¿Así lo percibían los emprendedores? Y si era así ¿Esa
posición no decantaba la negociación más hacia un lado que al otro? Nuestra percepción de
Tamoin es que ellos identifican que la colaboración con startups podía ser provechosa pero no
sabían cómo conectar y cómo colaborar, tomando en cuenta las dificultades que representaba
ser una empresa grande con mayor burocracia.
También decidimos colocar un lienzo en blanco en Deusto donde los alumnos pudieran escribir
de qué maneras colaboran con otros. Consideramos esto importante porque los cuatro
miembros del equipo somos de latinoamérica y queríamos comprender cómo se colabora aquí
y cuál es la percepción común de eso.

De este ejercicio entendimos que colaborar puede iniciar con un ejercicio espontáneo si se
aborda desde una petición de ayuda.
También decidimos abrir el foco, investigando elementos de colaboración que no tenían una
relación directa en el ámbito empresarial y corporativo. Por ejemplo investigamos cómo se
pacta la relación entre las naciones, otras entidades como Tecnalia que hayan tenido éxito en
colaborar, casos históricos de alianzas poco usuales y exitosas, los Txokos Vascos, cómo fue

5
la colaboración global para obtener las vacunas del COVID en tiempo récord, y una plataforma
en Canadá que busca ayudar a migrantes a integrarse en la sociedad.
A partir de esta investigación concluimos que:
● Se tienen que crear espacios justos y con igualdad de condiciones para negociar.
● Las startups si desean conectar con agentes grandes pero les cuesta trabajo imaginar
cómo. También tienen miedo de ser absorbidos. Ven interesantes opciones donde las
colaboraciones son muy puntuales y bien definidas.
● Es necesario establecer espacios donde los distintos agentes se puedan conocer y
entablar relaciones de confianza.
● Partir desde la vulnerabilidad ayuda a empatizar más fácilmente.
● Todos tienen algo que aportar y todos necesitan algo.
● Se entiende que una colaboración es difícil y que requiere mucho esfuerzo de ambos.

2.3. Fase 2: Definir, Sintetizar e Interpretar

Con la conversación de las conclusiones sobre la investigación, consideramos que era

necesario reformular la pregunta problema porque dada la heterogeneidad de características
en las startups y en las organizaciones potencialmente interesadas en colaborar con ellas
(evidenciable en las diferencias entre el grupo Tamoin y Tecnalia; pero de manera general entre
empresas que no tienen el mismo modelo de gestión empresarial), las barreras no serían
únicas.
La manera en la que lo hicimos, tras la propuesta de cada uno de los integrantes del equipo
re-formuló su interpretación del reto y se pusieron estas versiones en común:
● Integrante 1: En la coyuntura actual empresarial, ¿Cómo podemos potenciar las
sinergias con startups?
● Integrante 2: ¿Cómo atacar el origen de los principales bloqueos a la hora de priorizar el
tipo de colaboración que sea oportuna para las startups?
● Integrante 3: ¿Cómo conectamos empresas tradicionales y startups aun sin saber que
pueden conectar?
● Integrante 4: ¿Cómo generar condiciones y capacidades habilitantes para que hayan
modelos de relacionamiento colaborativo entre empresas y startups que resulten en
intercambios de valor?
Una vez expuestas estas interpretaciones, se generó una discusión conjunta y se estableció
como re-formulación:

¿Cómo generar colaboraciones entre empresas y startups que resulten en

intercambios de valor?
2.4. Fase 3: Idear
Con las conclusiones tomadas de la investigación y la nueva pregunta problema en mente
comenzamos el primer ejercicio de ideación a través de un primer Brainstorming.

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Tuvimos 8 grupos de ideas frente a las cuales procuramos aplicar un filtro aplicando los
siguientes criterios:
- Capacidad de generación de colaboraciones
- Capacidad de generación de valor a las startups y a las empresas
- Aplicabilidad a tecnalia ventures y a Tamoin
A partir de la afinidad que los integrantes del equipo teníamos con los grupos de ideas se
priorizaron 3, siendo la idea llamada “hospital de empresas” en el que se preguntaba a los
empresarios “qué te duele” como punto de partida para brindar atención y tratamiento.
Si bien, la esencia de la idea se venía conversando en el equipo: apoyo por demanda y en
niveles diferentes de intervención, a una de las personas del equipo esta idea le generó duda y
rechazo por la analogía de comparar a una startup o al área de innovación de una empresa
con un paciente “enfermo” no obstante la propuesta alternativa de narrativa (taller de
reparación para lanzamientos especiales) no hizo sentido en el equipo. Esta situación generó
una mezcla de frustración y tensión en el equipo.
Se buscó apoyo de compañeros de los otros equipos, al presentarles la idea, también se les
comentó las dudas que generaban y ellos coincidieron. También nos aportaron más preguntas
que aunque desmoralizaron un poco al equipo y concluyendo el día sin claridad ni una idea
definida pero acordando indagar sobre las demás ideas propuestas y encontrar un “paraguas”
que pudiera envolverlas.
Con base en los grupos de ideas previas, repensamos la propuesta general, pensando en el
último punto en el que habíamos estado de acuerdo, el fondo por sobre la forma, y así nació:
Misión futuro con la premisa de que el futuro es colaborativo.
La premisa de la solución es la generación de experiencias de colaboración a la medida de los
intereses de las personas que integran las startups y las organizaciones interesadas en
colaborar con ellas.

7
Se consideró que a través de una plataforma web podría gestionarse de manera ágil y
escalable estas experiencias, de manera que una organización pueda contar con diferentes
usuarios por con acceso directamente a las dimensiones que les interesa para hacer mejor el
futuro de proyectos, áreas y empresas, en donde cada persona va accediendo a ambientes
que habilitan pero ninguno le es “obligatorio” todos son opcionales y no tienen un orden en sí,
sino que según la necesidad de cada empresa y startup se dirige a determinada sección de
acuerdo con su interés:
•Inspiración -> the future (wiki + datos de impacto)
•Curiosidad -> café random (conexión aleatoria posible virtual o posible digital + tarjeta)
•Solidaridad -> respuesta de ayuda a peticiones concretas de una empresa o una
startup (tipo oráculo)
•Fortalecimiento -> servicios de apoyo (conexión con consultorías en estrategia y
cultura organizacional)
•Desafío -> campamento / reality show / blablacar – permitir que las startups y
corporaciones se sumen para hacer un nuevo proyecto
•Intercambio -> marketplace de capacidades + mejoras (apoyo a nuevos proyectos
–de startups o empresas-)
No obstante el elemento digital la esencia de la propuesta son las experiencias, por eso
paraentrar en más detalle en cada sección realizamos el ejercicio de las 5W y 1H con cada una
de las secciones profundizando en el porqué. Ejemplo 1:

8
 2.5. Fase 4: Prototipar
Para concretar esta idea realizamos en una presentación de apoyo, que se diseñó en alusión a
mockups de un sistema web y que se integró con un guión con las ideas fuerza definidas para
presentar cada elemento de la solución:
● Mensaje clave guión: Proponemos bajo el concepto sombrilla de misión futuro, crear y
prestar servicios a startups y empresas a través de una plataforma web que habilite
experiencias de colaboración entre startups y empresas. Esta solución entonces, no es
un flujo de un proceso secuencial.
Las experiencias que pueden descubrir los usuarios de la plataforma son:
- A medida: brinda un conjunto de herramientas y siempre es el usuario el que elige el servicio
que cree que les pueden ayudar. No hay un solo perfil por empresa o startup.
- Entre pares: busca igualar la cancha para que empresas y startups puedan interactuar y
ayudarse fácilmente en herramientas con los mismos accesos.
- Complementa lo digital con lo análogo.
- Tiene vocación global
Inspiración:

● Mensaje clave guión: Un wiki con saberes empíricos que muestran una perspectiva de
avances en tecnología y ciencia. Aporta datos aleatorios de proyecciones alarmantes
para exponer oportunidades futuras. Datos que puedan brindar perspectiva e
información para tomar decisiones.
Curiosidad:

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 ● Mensaje clave guión: Café random: una oportunidad para conectar con personas de
startups o empresas aleatoriamente de manera virtual o presencial a elección. Se
pueden utilizar las random questions para facilitar la conversación.
Solidaridad:

● Mensaje clave guión: Las empresas y las startups formulan preguntas específicas que
pueden ser contestadas por inteligencia colectiva para orientar y recomendar
soluciones (pueden ser preguntas anónimas o no).
Fortalecimiento:

● Mensaje clave guión: Marketplace con la oferta de servicios de fortalecimiento

metodológico dirigidos a startups y a empresas que no cuentan con una estrategia ni
cultura de innovación.
Desafío

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 ● Mensaje clave guión: Una dinámica presencial que genera un espacio lúdico y
presencial donde empresas y startups puedan resolver conjuntamente un desafío de
innovación. Por ejemplo: campamentos, reality shows, hackathons y similares.
Intercambio

● mensaje clave guión: Un marketplace de capacidades y activos y una sección on

demand para que la gente pueda ofrecer desarrollos y talentos específicos, facilitando
esas transacciones.
El guión se complementó con una introducción sensibilizando sobre la importancia de la
colaboración como principio humano que surge entre personas y se finalizó con un resumen
de los beneficios de la solución.

2.6. Fase 5: Evaluar, implementar e iterar

Realizamos la presentación en línea con la estructura de guión y usando la presentación de
apoyo, una vez finalizada la presentación recibimos los siguientes aportes como feedback de
los facilitadores:
Retroalimentación de Tecnalia Ventures
● Presentación en general: Si bien le gustaron algunas soluciones incluidas en la presentación faltó
hacer explícito en la narrativa la interpretación del equipo sobre los focos de barrera que existen
y no solo la propuesta de las experiencias; puesto que la idea de plantear el reto desde la
perspectiva de las dificultades fue enfatizar en los problemas para luego ir a la solución.
Considera que faltan experiencias de colaboración orientadas al negocio, pues no es una
colaboración para cualquier cosa, si no que debe ir orientado al negocio.
● Sobre el producto-concepto de la solución: No está seguro sobre la conveniencia de que sea
una solución desplegada en una plataforma web, por tratarse de un tema de generación de
confianza. Coincide en que la tecnología es medio y no fin, pero si haya utilidad en algunas de
las experiencias propuestas.
● Sobre la sección de inspiración: Tener el contexto de las tendencias es algo muy necesario para
después poder abordar cuáles son los desafíos concretos.
● Sobre la sección de curiosidad: poner a personas de perfiles distintos en un mismo entorno en
el random coffee, dice que ahí es donde se pueden identificar oportunidades de negocio
● Sobre la sección de desafío: muy relevante los retos planteados para identificar las
oportunidades de negocio

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 ● Sobre la sección de intercambio: Empezar la colaboración desde la oferta es difícil, pero desde
la demanda le parece muy interesante e importante

Retroalimentación de Tamoin
● Presentación en general: considerando que es una consultoría se espera una solución más
puntual aplicable a las necesidades concretas de Tamoin. Le gustó el dato de colaboración de la
antropóloga Margaret Mead.
● Coincide con Tecnalia en que el enfoque en solución de la presentación sin conectarlo con los
propuesta le genera la sensación de que al final el factor x o problema son las personas.

Retroalimentación de la facilitadora UD Itziar:

Nos invitó a explicar en la memoria qué hay detrás de cada una de las soluciones tecnológicas,
qué problema hay y el por qué hablan de titulares o datos sobre el futuro, de habilitar espacios
para x, el por qué hablan de un oráculo de inteligencia… Es decir, explicar mejor los problemas
en la memoria. Cree que los problemas subyacen en todo lo que han hablado.
Como acuerdo del equipo a partir del análisis de la retroalimentación:
● Es un aprendizaje que se debe incluir explícita y brevemente el proceso de investigación
y los insights obtenidos como punto de referencia para las empresas. Este aprendizaje
puede capitalizarse en esta misma memoria, donde cada sección se explica aclarando
primero el obstáculo que ayuda a gestionar. Así lo hicimos en el numeral 3.
● Es posible ser explícito también en el tipo de “rol-solucionador”, no habíamos
identificado la expectativa de Tamoin de abordar el reto con un enfoque de consultoría
habíamos elegido hacerlo desde una perspectiva de startup dado que es una
problemática que también ocurre en nuestros países de origen y podría desarrollarse
una propuesta de solución alrededor.

2.7. Contribución de las cápsulas al proceso y a la solución

La facilitadora Itziar desarrolló de manera paralela al proceso de Design Thinking un ciclo de 3
cápsulas sobre la temática del reto de gestión empresarial desde el enfoque de “modelo de la
gestión avanzada”, que consta de 6 elementos interrelacionados como se presenta en el
siguiente diagrama:

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De manera general, la Gestión Avanzada está orientada a la generación de resultados posibles
para todos los grupos de interés de manera participativa y con el compromiso de las personas,
y relaciones más sólidas con clientes. Una organización que aplique este modelo:
● Prioriza la gestión de personas como un elemento estratégico vital. Les reconoce su
singularidad (sus fortalezas, conocimientos, habilidades, actitudes, incluso tipo de
personalidad) y potencia su crecimiento desde la motivación y el liderazgo.
● Obtiene información necesaria y con ella realiza procesos participativos con los que
establece una estrategia clara que se transmite con una comunicación efectiva.
● Cuida el relacionamiento con sus clientes no solo desde prestar un buen servicio o
hacer un buen producto sino desde entender mejor sus necesidades.
● Es cercano a sus organizaciones aliadas y proveedoras
● Tiene claro su aporte a las entidades y personas que integran la sociedad
● Gestiona la innovación como medio para alcanzar objetivos y estrategias asumiendo
riesgos, emprendiendo, experimentando.
A continuación, presentaremos sobre cada cápsula su aportación en términos de ideas o
inquietudes que involucramos en el proceso de Design Thinking.

Cápsula 1. Modelo, estrategia y clientes.

Esta cápsula nos permitió conocer la trayectoria profesional de Itziar y cómo ésta influencia
positivamente la implementación del modelo de gestión de avanzada en la red de parques en
su apertura a la participación.
También nos generó la reflexión sobre lo complejo que puede ser pretender que todas las
organizaciones cuenten con modelos de gestión avanzada en el cual la innovación no sea solo
una moda sino un elemento habilitador para el desarrollo de la estrategia organizacional como
pre-requisito para colaborar con startups y en general con terceros. Por lo tanto, nos quedó la
inquietud sobre considerar que nuestra solución pudiera resultar de utilidad para las
organizaciones con niveles heterogéneos de madurez en el modelo de gestión empresarial y
con líderes con trayectorias menos desarrolladas.

Cápsula 2. Personas y sociedad.

En está píldora tomamos conceptos relacionados a cómo seleccionar, retribuir y atender a las
personas; cómo desarrollar el conocimiento y las competencias de las personas y cómo
comprometemos a las personas en la organización.

Uno de los puntos clave de esta charla fue el foco en hacer partícipes a las personas del
proceso de reflexión estratégica; de ahí entendimos la complejidad de pretender que la
innovación en una organización sea vista como una unidad, pues en la práctica aunque una
área o una directiva quiera innovar no garantiza que las demás personas perciban igualmente
necesario.

Resultado de este análisis identificamos que en la solución vendría bien un proceso que no
fuera secuencial y basado en el supuesto de que todos los integrantes de la organización
piensan igual sino permitirles a cada uno tener acercamientos y experiencias de colaboración
de acuerdo con su criterio de lo que le generará mayor valor.

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 Cápsula 3. Innovación y resultados
En esta cápsula además de conocer de primera mano la aplicabilidad del modelo incluso para
artistas de rock, nos quedó el recordatorio de la importancia de que las organizaciones se
gestionan para la generación de resultados y haya una gestión responsable, crítica y curiosa de
los resultados que en teoría están “bien” a un 60%-70% como fuentes de aprendizaje.
Con esto en mente es importante que no se perdiera de vista que la solución estaba orientada
a la colaboración en un contexto de negocio.

2.8. Herramientas metodológicas del proceso de Design Thinking

Etapa del Herramientas Aprendizajes y aportes del uso de la

proceso abordadas herramienta

Investigar, Entrevista cualitativa a 3 Descubrimos la importancia de la escucha activa y hacer

Explorar y startups en DeustoKabi preguntas similares para comparar respuestas sin dejar
Empatizar de hacer las preguntas específicas para profundizar en
los planteamientos de cada entrevistado.

Entrevista a expertos de Pudimos conocer cuales son los procesos de

DeustoKabi colaboración con la innovación y cómo se vincula la
Universidad de Deusto con startups y empresas que
tienen propuestas de innovación. Nos ayudó a identificar
las diferentes interpretaciones de la palabra startup.

Investigación remota La búsqueda basada en intereses personales y sin

duplicarse en el equipo nos permitió encontrar
información suficiente y complementaria en poco tiempo,
encontramos centros de investigación e indagamos en
sus procesos de innovación. También otras formas de
colaborar en contextos diferentes a los de negocios.

Definir, Sintetizar Hibridación de visione del
e Interpretar equipo para la reformulación
del reto
Si bien habíamos puesto en común insights y
aprendizajes de la investigación y habíamos participado
en las mismas cápsulas, cada uno tuvo una
interpretación con algunos elementos únicos que
aportaron a una visión común del reto.

Idear Brainstorming La lluvia de ideas estuvo nutrida, hubo aproximaciones y

perspectivas diferentes sin embargo de ahí a aplicar los
criterios de priorización y cohesión en fondo y forma nos
costó.

5W y 1H Una vez superado ese momento de desconexión, hubo

mayor fluidez de cara a concretar los detalles de las ideas

14
 Etapa del Herramientas Aprendizajes y aportes del uso de la
proceso abordadas herramienta

a través de la herramienta de los 5W y 1H.

Prototipar Prototipado para explicar Nos facilitó la explicación del detalle de las ideas y realizar
(mockups de baja fidelidad) varios bocetos de la interfaz visual de cada una de las
secciones en la plataforma.

3. Solución propuesta al reto

Partiendo de los insights y áreas de oportunidad identificadas, que podrían resumirse en
generar espacios de confianza, libertad de decisiones e igualdad a la hora de negociar,
proponemos la siguiente solución.

3.1. Experiencias de colaboración

Nuestra solución es una plataforma web con un catálogo de opciones que no sean
secuenciales, creemos que no todas las startups ni todas las empresas se encuentran en la
misma situación y tienen la misma necesidad; las necesidades de un directivo de una empresa
a un mando medio son diferentes y queríamos ofrecer una solución que desplegarse una gama
de posibilidades y que pudiera adaptarse a todas esas necesidades cambiantes.
Cada experiencia podría monetizar de manera independiente y busca cubrir alguna de las
áreas de oportunidad que identificamos, a continuación explicamos cada división del catálogo,
lo que busca cubrir y qué opciones ofrecemos para eso.

3.1.1. Inspiración
● Wiki transformers: (Obstáculo: No hay una transmisión horizontal del
conocimiento sobre identificación de tendencias, para donde van las
tecnologías, mercados, sectores): Esta sección funciona como una wiki de saberes
empíricos que busca difundir el conocimiento obtenido en el desarrollo de negocios
basados en tecnologías y democratizarlo. ¿Una startup te quiso cobrar una cotización?
No te preocupes, con esta sección de nuestra solución, alguna startup puede explicar
por qué no es buena idea cobrar por ese servicio compartiendo alguna experiencia.
¿quieres conocer usos prácticos o ejercicios en validación sobre conducción autónoma
o el uso de hidrógeno como combustible? podrás filtrar por palabra clave para ver
quienes están probando con esas tecnologías. Al igual que wikipedia no buscamos
conseguir la verdad absoluta ni la información más verificada, buscamos concentrarnos
en lo empírico y las perspectivas de startups y empresas reales. De esa manera
podemos construir un saber colectivo que evite repetir errores y genere relaciones de
intercambio entre entidades mucho más eficientes. También es el escenario ideal para
que la información disponible sobre el uso actual de tecnologías en el desarrollo de
nuevos modelos de negocio como un punto de generación de posible interés entre las
personas.

15
● The Future: (Obstáculo: No hay una visión del futuro, no se sabe qué va a
suceder y no se pueden tomar medidas): Utilizando algoritmos de ciencia ficción
para filtrar noticias, analizar patrones y generar proyecciones; creamos esta opción de
nuestra web. A quien se suscriba a The Future le va a pedir que autorice sus
notificaciones, de esa manera le arrojará proyecciones a futuro que podrían sonar
fatalistas o preocupantes, pero que en manos de un empresario o de una startup
podrían representar una área de oportunidad para explotar, pivotar o adaptarse. Desde
datos sobre megaciudades, crisis alimentaria, crisis climática, etc. Creemos que esta
opción puede ayudar a prevenir que empresas quiebren por no estar orientadas a una
oportunidad real y al mismo tiempo dar esperanza para generar nuevas oportunidades
de mercado.

3.1.2. Curiosidad
● .Café Random (Obstáculo: El círculo de contactos entre startups y empresas
puede ser limitado. La gente no se conoce y para entablar una relación de
negocios, aunque sea una colaboración, tiene que haber cierto conocimiento)
Al registrarse en la opción de café random los interesados recibirán bloqueos en sus
agendas de 15 minutos. En estos bloqueos se les reservará una reunión muy breve con
un desconocido, sin importar el giro o si es una empresa o una startup. De esta manera
podrán conversar, conocerse y quizá alguna oportunidad podría surgir. Buscamos
mezclar a los perfiles y ofrecer un espacio que les permita reflexionar y que quizá de
manera orgánica nunca hubiera sucedido. ¿Qué pasa si juntamos a una empresa de
movilidad con una farmacéutica? Quizá una nueva manera de distribuir su producto, no
lo sabemos. Si ambos participantes son de la misma ciudad, quizá esa reunión podría
ser física; sabemos que hay entornos donde estos encuentros podrían realizarse sin
muchas complicaciones como lo puede ser la red de parkes.
● Deck de cartas (Obstáculo: No todas las personas pueden iniciar una
conversación de manera sencilla): Diseñamos un deck de cartas que permita a la
gente conocerse de manera profesional y al mismo tiempo con cierto grado de
profundidad para saber si pueden ser compatibles o si poseen las características y los
valores que uno desea en un socio comercial. Este deck puede usarse en el Café
Random o de manera independiente, creemos que puede ser una herramienta que se
puede adquirir de manera independiente para gente que busque conocer a sus socios
potenciales o que un derivado de la página web puede ser un chat random donde se
contesten estas preguntas.

3.1.3. Solidaridad
● Tablón de solicitudes de necesidades (Obstáculo: Se suele pensar en lo que tengo
que ofrecerle a otro agente, pero no en lo que ese agente puede necesitar.
Énfasis en las necesidades): Este tablón de ayudas dejará a las empresas que se
registren solicitar ayudas específicas. ¿Necesitas un código de geo localización?
¿Algún experto en cotizaciones? ¿Una startup de soluciones de machine learning? Este
es el sitio donde tanto empresas como startups podrán buscar agentes y entidades
que puedan ofrecer lo que buscan. Creemos que con esta opción podemos cubrir la

16
 brecha de igualdad de condiciones a la hora de negociar. Todos necesitan algo y todos
tienen algo que ofrecer, queremos que esas dos entidades se encuentran y generen un
intercambio valioso.

3.1.4. Fortalecimiento
● Directorio de recursos, consultorías y formaciones (Obstáculo: Algunos agentes
tienen una necesidad específica en un tema o en una formación): Pudimos
observar que a las empresas grandes les pueden faltar áreas de innovación y
flexibilidad, mientras que a las startups les puede faltar estabilidad y estructura. No
todas las veces, estos intercambios tienen que derivar en contratos de colaboración,
creemos que ambos tienen recursos que aportarles al otro y que pueden funcionar
como consultorías o formaciones. Para eso creamos esta sección de nuestra
plataforma web donde se pueden ofrecer estos servicios y poder generar cambios que
se adapten a las distintas estructuras organizacionales y necesidades diversas.

3.1.5. Desafío
● Experiencias y desafíos (Obstáculo: No sólo en lo profesional se pueden conocer
los valores y habilidades de las personas y entidades): Decidimos que también
era importante ofrecer espacios fuera de la virtualidad que puedan derivar en lazos y
conexiones fuertes entre entidades. Planteamos un campamento, donde desde el
simple hecho de organizarse en el montaje, la comida y demás amenidades, genere
retos y posibilidades. También se realizarán actividades que permitan a las entidades
conectar y explorar maneras de trabajar. Quizá salgan nuevas líneas de negocios o
relaciones comerciales valiosas. Creemos que esto es una oferta que se puede realizar
una vez al año y dependiendo del éxito abrir mayor frecuencia. También consideramos
importante ir cambiando estas opciones y que no siempre sea un campamento, quizá
pueda ser un reality show o una búsqueda del tesoro en carro. Hay muchas
posibilidades divertidas de encuentro que pueden explorarse.

3.1.6. Intercambio
● Marketplace de recursos y capacidades (Obstáculo: No hay flexibilidad a la hora de
entablar relaciones entre empresas y startups): Todos tenemos algo que ofrecer,
esta sección de nuestra web busca ofrecer un espacio donde los recursos
tecnológicos (desarrollos, descubrimientos y tecnología), humanos (talento, habilidades,
diplomados, maestrías, doctorados o especialidades) y físicos (laboratorios, salones,
salas de juntas, escritorios y computadoras) puedan ser ofrecidos y comprados por
otro agente. Para estas negociaciones creemos importante que no sólo se pueda
ofrecer dinero sino un trueque por otros recursos; cualquier entidad involucrada puede
decidir si es algo que le interesa o le conviene, pero el hecho de que ese espacio exista
puede ayudar a flexibilizar las gestiones y el desarrollo de las relaciones mercantiles.

3.2. Beneficios
Creemos que nuestra solución se puede implementar en una primera versión con menos
opciones disponibles del catálogo de experiencias y servicios que aquí proponemos.

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Dependiendo de la respuesta de las empresas y los startups, esa oferta puede crecer de
manera orgánica. También nos gustaría destacar la importancia de tener soluciones híbridas,
digitales y presenciales, dándonos la oportunidad de recibir datos y poder medir variables que
nos permitan generarnos una idea precisa del éxito de las distintas propuestas.
Los beneficios que encontramos en nuestra solución serían los siguientes:
● La tecnología es un medio no el fin: Aunque creemos que es importante ofrecer
opciones digitales para poder alcanzar a más personas que no necesariamente se
encuentren en un espacio físico compartido; también apostamos por opciones
presenciales que ayuden a conectar a las personas. Es difícil que alguien confíe para
hacer negocios en alguien a quien no conoce personalmente.
● Experiencias múltiples para una sola organización: Las empresas grandes y las
startups tienen jerarquías diferentes, y dependiendo el tamaño, implementar cambios
suele ser algo muy complicado. Por eso creemos que nuestra propuesta puede cubrir
las necesidades de un CEO que quiera abarcar toda la empresa o del líder de un
departamento que le gustaría enseñar design thinking a los miembros de su equipo.
Con esto nuestra solución tiene la posibilidad de adaptarse a una gran cantidad de
empresas diferentes. También al no ser una solución lineal, alguien puede adquirir
ciertos servicios a su tiempo y con sus recursos sin tener que hacerlo pasar por otros.
Imaginando una startup que tiene formación en procesos de innovación pero tiene
problemas de gestión de los recursos humanos, no le ofrecemos metodologías para
innovar sino herramientas para gestionar a su equipo.
● Escalable: Esta solución puede escalar para cubrir las necesidades de más países, y
mientras se ofrecen experiencias en otros idiomas y con otras culturas, también se
pueden localizar temas específicos que se trabajen en algún país e ir generando una
red internacional; ayudando a conectar empresas alrededor del mundo. También
consideramos importante que mientras más demanda tenga alguno de los servicios
que ofrecemos, se puede potencializar y crecer esa oferta.

4. Aprendizajes del equipo

Francisca: en este reto me llevo la importancia de motivar y cuidar los vínculos; las píldoras
fueron muy útiles porque nos puso en foco la importancia de las personas, de los equipos de
trabajo, de la comunicación, y de la reflexión de los mismos en torno a la estrategia. Considero
que son todos temas fundamentales a tratar para poder avanzar en cualquier propósito que
nos propongamos y en cualquier entorno. Agradezco al equipo, las empresas y la facilitadora,
cada uno aportó lo necesario para poder enfrentar de la mejor manera el reto.
Roly: En este reto, aparte de aprender la importancia de la estrategia, pude constatar lo
importante que es empatizar y comunicarse. Nuestra primera solución iba en torno a ofrecer un
hospital para empresas, pero como Claudia mencionó muy acertadamente, estábamos
conectando con las empresas desde los problemas y desde considerar que ellas tenían
dolencias y nosotros la cura. Al cambiar el foco y darnos cuenta que lo que necesitábamos
realmente era ofrecer espacios de confianza para intercambiar valor, todo hizo mucho más

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sentido. Aprendí a comunicarme y buscar un enfoque para empatizar que tenga un impacto
positivo.
Dulce: Durante el desarrollo del reto aprendí que siempre es bueno retroceder hacia nuestro
foco principal y problemática a tratar, sobre todo empatizar dentro de las necesidades
existentes en nuestro grupo de interés. En línea con lo mencionado anteriormente, pienso que
a la hora de dirigirnos hacia un público determinado, en cualquier presentación de un proyecto
o investigación, es necesario recapitular sobre el origen del problema que se desea tratar para
que se evidencie claramente lo resolutiva que puede llegar a ser la propuesta y puntualmente
qué beneficios conlleva.
Claudia: Aprendí que en los momentos de bloqueo de equipo antes de pedir ayuda hay que
acordar primero como equipo qué ayuda se requiere y cuál puede ser la mejor forma de
obtenerla. También que la frustración me puede bloquear la capacidad de proponer, debo
buscar herramientas para gestionar esos bloqueos sin aumentar la frustración, en este caso
funcionó suspender y retomar al día siguiente; así, una vez superada la frustración se superó el
bloqueo y pude ayudar al equipo a re-conectarnos tomando como insumo los puntos en los
que sí habíamos estado de acuerdo antes de la discusión

5. Referencias bibliográficas

Europa Press. (2022). Una veintena de expertas en tecnología e innovación se reúnen

en Bilbao en la conferencia “Leaders in tech”.
https://www.europapress.es/euskadi/noticia-veintena-expertas-tecnologia-innovacion-r
eunen-bilbao-conferencia-leaders-in-tech-20221104172123.html

H2SITE inaugurates the first production plant for palladium alloy membranes to obtain
hydrogen - Spain. (2022, noviembre 18). Hydrogen Central.
https://hydrogen-central.com/h2site-inaugurates-first-production-plant-palladium-alloy-
membranes-obtain-hydrogen-spain/

Jportuondo. (2022, marzo 24). Euskadi será sede europea de la energía renovable en la
cita WindEurope 2022. SPRI; Grupo SPRI.
https://www.spri.eus/es/internacionalizacion-comunicacion/euskadi-sera-sede-europea
-de-la-energia-renovable-en-la-cita-windeurope-2022/

P., N. (2022, octubre 26). Tecnalia lanza su propia aceleradora de ‘startups’. Noticias de
Gipuzkoa.
https://www.noticiasdegipuzkoa.eus/economia/2022/10/26/tecnalia-lanza-propia-aceler
adora-startups-6158796.html

Noticiasdegipuzkoa.eus. Recuperado el 20 de diciembre de 2022, de

https://www.noticiasdegipuzkoa.eus/actualidad/2022/03/31/14-empresas-participadas-
tecnalia-ventures-3606865.htm

Sanjuan, R. (2022, abril 25). TECNALIA Ventures cumple sus objetivos a pesar del
impacto de la pandemia, cerrando 2021 con un balance positivo. El Referente.
https://elreferente.es/actualidad/tecnalia-ventures-cierra-2021-con-un-balance-positivo/

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Startupeable. (2021, febrero 11). Startupeable. https://startupeable.com/

Wikipedia contributors. (s/f). ESI-Tecnalia. Wikipedia, The Free Encyclopedia.

https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=ESI-Tecnalia&oldid=134730659

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