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PROYECTO
EMPRESARIAL
PROYECTO EMPRESARIAL
ADMINISTRACIN Y SISTEMAS
CIBERTEC
PROYECTO EMPRESARIAL
ndice
Presentacin
Red de contenidos
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Unidad de Aprendizaje 1
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Unidad de Aprendizaje 2
COSTITUCION DE LA EMPRESA
2.1 Tema 5 : Tipos y Constitucin de Empresas
2.1.1 : Tipos de empresas innovadoras
2.1.2 : Constitucin de la empresa
2.1.3 : Constitucin de la empresa en Lnea 72 horas
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Unidad de Aprendizaje 3
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Unidad de Aprendizaje 4
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PROYECTO EMPRESARIAL
Presentacin
El curso Proyecto Empresarial permite al alumno desarrollar un proyecto empresarial de calidad
y competente que se ajuste a las necesidades empresariales de hoy en da, el alumno se
prepara en los conocimientos necesarios para ser capaza de analizar las etapas de desarrollo
de los proyectos, y adquirir destreza en la planificacin y realizacin del proyecto basado en
una empresa rentable.
Un proyecto empresarial o plan de empresa consiste en un conjunto de acciones y actividades
para la obtencin de objetivo beneficioso para la empresa, generalmente para mejorar la
calidad, productividad o rentabilidad de sus productos o servicios.
El anlisis, la evaluacin, la planificacin y la organizacin de los proyectos de empresa son
fases fundamentales para llevarlo a buen fin y conseguir un plan de empresa exitoso. Siendo la
correcta formacin de los profesionales responsables de proyecto un factor determinante en la
mejora de las operaciones empresariales.
El proyecto empresarial es un importante diferenciador en las empresas, ya que es el que
orienta la actividad productiva, financiera y mercantil empresarial. El proyecto empresarial
determina la produccin de los productos o la realizacin de servicios innovadores, adems de
las estrategias de venta y el cliente final al que se debe dirigir.
El curso se inicia detallando conceptos de creatividad e innovacin siendo los grandes
diferenciadores de la empresa moderna, luego continua con las habilidades y caractersticas
personales y de las organizaciones innovador.
El curso complementa unidades en las cuales se describe los pasos paa la creacin de una
empresa y su registro en los entes reguladores y formales del pas como es SUNAT, Registros
Pblicos.
El curso es terico y como objetivo final es lograr el desarrollo de un proyecto empresarial
innovador, el cual es desarrollado por grupos de trabajo formados por los alumnos, el docente
desarrolla casos y los comparte con los alumnos.
En la parte final se describen los principales modelos de negocio modernos para que sirvan de
modelo para la empresa que desarrolla el producto o servicio final a modo de proyecto.
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Red de contenidos
Proyecto Empresarial
Unidad
1
La
Creatividad
e Innovacin
I
Proteccin
Intelectual
Unidad
2
Unidad
3
Unidad
4
Unidad
5
Sustentacin
del Proyecto
La
Creatividad
e Innovacin
II
Modelo del
Proyecto
Tipos y
Constitucin
de
Empresas
La
Propuesta
del Proyecto
La Gestin
Financiera
Financiando
el Proyecto
La
Competencia
La Calidad
del Producto
Hbitos
empresariales
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NetWorking
Lean
StartUp
Canvas
Scrum
Cloud
Computing
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Marketing
Digital
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UNIDAD
1
CREATIVIDAD E INNOVACIN
EMPRESARIAL
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno conoce los principales conceptos de creatividad e
innovacin tecnolgica y como este debe de ser registrada en INDECOPI.
TEMARIO
1.1 Tema 1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
:
:
:
:
:
La Creatividad e Innovacin
La Creatividad
La Innovacin
Cmo se muestra la creatividad?
Liderazgo, creatividad, innovacin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Identificar diferencias entre Creatividad / Innovacin
Identificar casos de productos o servicios creativos e innovadores en el
transcurso de la historia.
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1.1.2. La Innovacin
Innovacin es un trmino de moda en los ltimos aos y por tanto del que se ha usado
y abusado hasta la saciedad. La innovacin es lo que salva a las empresas, los innovadores
son lo moderno, sin innovacin no hay crecimiento, no hay futuro, etc. Pero muchas veces, no
se tiene claro a qu nos referimos cuando hablamos de innovacin y a menudo se confunde
con otros trminos como emprender, creatividad o investigacin y desarrollo (I+D).
"La innovacin es la introduccin de nuevos productos y servicios, nuevos procesos, nuevas fuentes
de abastecimiento y cambios en la organizacin industrial, de manera continua, y orientados al cliente,
consumidor o usuario".
(J.A. Schumpeter)
Desde un punto de vista muy amplio, podemos considerar como innovacin a todo cambio que
genera valor, pero es una definicin demasiado general, que conviene limitar. Y una forma de
hacerlo es decir que es una innovacin todo cambio basado en conocimiento que genera valor
para la empresa. Pero todava es mucho ms preciso dar este nombre al resultado de un
proceso complejo (lo que se ver a lo largo de toda la exposicin) que lleva nuevas ideas al
mercado en forma de productos o servicios y de sus procesos de produccin o provisin, que
son nuevos o significativamente mejorados.
En el contexto empresarial, las ideas que generan valor son bsicamente de tres tipos:
comerciales, gerenciales u organizativas y tecnolgicas. Por ello, podr hablarse de
innovaciones comerciales nacidas del conocimiento comercial y, por las mismas razones, de
innovaciones organizativas o de innovaciones tecnolgicas. Es a stas ltimas a las que
siempre se ha otorgado una mayor importancia, por ser las que pueden tener mayores y
mejores consecuencias, por supuesto sin despreciar a las dems, como se ver
posteriormente.
Algunos conceptos bsicos a tener en cuenta de la innovacin:
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buscar continuamente ideas y programas que sean superiores a los que la organizacin est
desarrollando actualmente. En una palabra, a esto se le llama progreso.
Pero, qu pueden hacer los lderes para fomentar la creatividad y la innovacin? La respuesta
ms obvia, aparte de contratar una nueva fuerza laboral, es usar las iniciativas de la gerencia
para crear un entorno de trabajo que estimule al personal existente a ser ms creativo e
innovador.
Muchos cuestionaran la suposicin implcita de que los lderes pueden hacer cualquier cosa
para promover la creatividad. Sostendran que la gente creativa, como los bateadores de
bisbol, nacen no se forman. En efecto, gran parte de la literatura anecdtica sobre la
creatividad sugiere que la creatividad es un poder mstico que slo algunos poseen.
De forma general el lder creativo se encuentra fuertemente consciente de que la creatividad y
la innovacin son el core de su organizacin. En trminos ms especficos se pueden describir
algunas de las caractersticas, habilidades y aptitudes que el lder creativo posee. Entre ellas:
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Klemm sostiene que los lderes creativos son pensadores originales, lo que implica una
bsqueda activa de lo diferente, lo que contrasta, los opuestos, etc. Sin embargo, y como el
mismo autor advierte, para completar el proceso creativo, se requiere ms que slo
originalidad. Se requiere de una metodologa que conozca la relevancia de cundo y cmo
ocupar e incentivar estilos de pensamiento divergente y convergente como parte de un
proceso.
Por su parte, Hurson sostiene que el pensamiento productivo es fundamental a la hora de
perseguir objetivos ligados a la innovacin. Este estilo de pensamiento tambin contempla
fases divergentes y convergentes, y es el opuesto al pensamiento reproductivo. El fundamento
del pensamiento reproductivo se encuentra en repetir el pasado, hacer lo que se ha hecho
antes y pensar de la forma en que se ha pensado antes, buscando refinar lo que se sabe y por
lograr la eficiencia.
En cambio, el pensamiento productivo es una forma de generar novedad y su objetivo es lograr
la comprensin. Es un tipo de pensamiento que genera nuevas ideas y cambios radicales, el
cual es importante y relevante para hacer frente a los desafos que suponen entornos y
mercados cambiantes. De esta forma, este tipo de pensamiento no slo cambia la forma en
que se hacen las cosas sino cmo se ve al mundo.
1.1.4.5. Personalidad
Se dej llevar por su conviccin de que los seres humanos no nacen siempre el da que sus
madres los alumbran, sino que la vida los obliga otra vez y muchas veces a parirse a s
mismos. Gabriel Garca Mrquez
En trminos de la personalidad de un lder creativo diversos autores (Sternberg, Klemm,
Amabile) describen algunas caractersticas como:
Voluntad para tomar riesgos y apostar por el cambio. El lder creativo es consciente que
dos veces lo mismo no equivale al doble de bueno. Por tanto, aprecia la diversidad y el
cambio, as como valora ste como una oportunidad constante para generar ventajas
competitivas.
Tolera la ambigedad. El proceso creativo implica fases donde se explora el desafo y
por lo tanto, no se tienen respuestas inmediatas. Tolerar esta primera ambigedad
permitir que los equipos no se apresuren en bsqueda de respuestas que pueden no
ser tiles a la hora de la implementacin. Tolera el caos con un claro propsito de
ponerle orden.
Autoeficacia. El lder creativo es capaz de autodirigirse y automotivarse frente a los
fracasos. La bsqueda de resultados responde ms a una motivacin interna que a
elementos extrnsecos que modulan su conducta. Es capaz de evaluar su conducta y
corregirla en funcin de la consecucin de propsitos.
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Capacidad para reinventarse. El proceso creativo implica una gran probabilidad de que
las conductas, deseos y acciones deban corregirse en funcin de los nuevos datos. De
esta manera, el lder creativo es capaz de obtener nuevos recursos de situaciones de
fracaso o de cambio, logrando forjar una nueva identidad y una actitud propositiva frente
al futuro.
Flexibilidad para abrirse a nuevas posibilidades y desviarse de formas pasadas de
pensar as como de formas convencionales de ser y/o actuar.
Adecuada autoestima, que permita mejorar el rendimiento a travs del reconocimiento
del propio potencial creativo y las diversas fortalezas que se tienen, de modo de
desarrollarlas, ampliarlas y nutrirlas.
Busca la crtica y la objetividad, es decir intenta constantemente hacer visibles y
comprensibles sus aportes, de modo que otros puedan rpidamente hacer mejoras.
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1.1.4.9.
De acuerdo a Hurson el proceso creativo requiere la no precipitacin hacia las respuestas, sino
permanecer en la pregunta, permanecer en la ambigedad, abrirse a lo posible de modo de
mantener una actitud de aprendizaje. Permanecer en la ambigedad obliga a pensar en
posibles alternativas, que suelen estar ocultas por algunos patrones de pensamiento.
Por tanto, el lder creativo ayuda a explorar el desafo, encuentra preguntas y problemas
adecuados. De esta manera, es capaz de identificar y discriminar entre desafos tcnicos y
adaptativos. Para los primeros probablemente requerir un pensamiento reproductivo, ya que
la respuesta a la pregunta ya se encuentra disponible de forma tcnica, con procedimientos
existentes y se pueden resolver mediante la aplicacin del know-how y los procesos de
resolucin de problemas vigentes en la organizacin. Para los segundos no existe claridad ni
certeza sobre la respuesta, no se cuenta con experiencia ni repertorio anterior. Por lo tanto,
tampoco se tiene certeza sobre si la pregunta es la adecuada, por lo que deber destinar
tiempo y energa para aprender cul es el desafo. Los desafos adaptativos requieren
creatividad para su resolucin y el que los miembros de la organizacin modifiquen sus
conductas.
El poder diferenciar estas situaciones permite que los lderes no reinventen la rueda cuando
no es necesario, con sus concomitantes gastos energticos y financieros. Adems permite que
abrirse a procesos creativos cuando as se requiera y no abordar problemas adaptativos como
si fueran tcnicos, creando la ilusin de progreso.
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Resumen
1.
La creatividad significa la aptitud por crear, accin de crear de producir algo nuevo.
2.
3.
4.
De forma general el lder creativo debe contar con algunas habilidades como:
Habilidades Intelectuales
Conocimientos e informacin.
Estilos de pensamiento
Voluntad y motivacin
Personalidad
Habilidades interpersonales
Habilidades Metacognitivas
Posee una visin sistmica de la creatividad
Con capacidad para generar las preguntas correctas
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
Sustainable Innovation:
http://sustainableinnova.wordpress.com/2010/01/25/liderazgo-para-la-creatividad-einnovacion-ii-%E2%80%9Cel-lider-creativo%E2%80%9D/
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Cultura del servicio al cliente: Formar al personal en los valores del servicio, culturizando el
servicio al cliente. Ya basta de darles cursos de sonrisas, donde sonrientemente dicen no se
puede, eso aqu es imposible.
Altas comunicacin en todo sentido: El rumor es la bsqueda de la verdad que no llega por
otros medios. Una rumor no desmentido a tiempo se vuelve verdadero. Entonces: hay
personal chismoso o es que hay Jefes que no informan?
Organizacin inteligente: Aprender de las experiencias, buscar las quejas, prevenir, hacer a
la organizacin inteligente para que acumule experiencias como lo hacemos por dicha- los
humanos.
Estimular el pensamiento discontinuo: Donde todos piensan igual nadie piensa. Debe
estimularse que la gente piense diferente, es decir, que adopte nuevos paradigmas.
Liderazgo: El Jefe tiene autoridad porque se la otorga el puesto. El Jefe es obedecido. El
Lder tiene autoridad ganada por el ejemplo y dedicacin. El Lder es seguido.
Diferenciacin: Diferenciarnos por ser una organizacin especial que los clientes, usuarios o
ciudadanos estn dispuestos a defender por la excelencia en su servicio
.
Los resultados son los que hablan: Formar la cultura de rendicin de cuentas y abandonar
la cultura de estar echndole la culpa al sistema como si nosotros no furamos parte de l.
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"Una forma de pensar cuyo resultado son cosas que tienen a la vez novedad y valor"
(Manuela Romo).
"La creatividad es una actitud mental y una tcnica de pensamiento" (De Bono).
Cada autor realiza su propia interpretacin acerca de la creatividad, pero desde el punto de
vista de esta como origen de la innovacin la definiramos como: "Creatividad supone la
creacin de algo que es original, que es nuevo y por tanto que se sale de lo habitual y de lo
cotidiano pero que adems es valioso, es decir, tiene un valor, una utilidad para aquellas
personas que lo han generado y para su entorno. El trmino creatividad se puede entender
como el proceso de generacin de nuevas ideas o como resultado de ese proceso que acaba
con la generacin de algo novedoso. En resumen, se entiende por Creatividad los procesos
encaminados a la generacin de esa idea novedosa y til porque el resultado entendemos que
es la innovacin, el cambio que se produce en una organizacin si dicha idea es puesta en
marcha."
La Creatividad en las Organizaciones
Los aspectos que caracterizan el ambiente en las empresas creativas son los siguientes:
Libertad. Margen que tienen las personas para definir y desarrollar su trabajo.
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A continuacin se recogen en una tabla las actuaciones que se pueden llevar a cabo para que
se desarrolle la creatividad dentro de las organizaciones.
Estas actuaciones se dividen a corto, medio y largo plazo.
Corto Plazo
Intervenciones puntuales
Equipos de proyecto
Grupos de Creatividad
Mediano Plazo
Formacin Entrenamiento
Control Procesos
Grupos de Trabajo y aprendizaje
Largo Plazo
Cambios Culturales
Grupos de Trabajo y Aprendizaje
Gestin de Conocimiento Aprendizaje
La creatividad slo sobrevive en organizaciones donde el clima potencia ese proceso. Por lo
general, el clima de una empresa es una de las reas de desarrollo ms difciles de modificar y
requiere un compromiso total por parte de la direccin.
Una empresa hostil donde el clima es hostil o indiferente a las ideas tiene pocas probabilidades
de ser creativa.
La hostilidad o la indiferencia a las ideas creativas pueden cobrar muchas formas, algunas muy
abiertas; sistemas muy rgidos de anlisis de nuevas ideas, no facilitar la aportacin de
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opiniones de los colaboradores, pedir uniforme detallado justificando la viabilidad de una idea,
son ataques contra la creatividad.
Y otras ms sutiles: el jefe que pone cara de aburrimiento o desinters cuando se le presenta
una nueva idea, criticar a personas cuyas ideas creativas no dieron resultados en el pasado,
son tambin frenos importantes a la creatividad en la organizacin.
Para generar un clima que favorezca la creatividad en la empresa, es necesario revisar no solo
los sistemas de trabajo o transmisin de la informacin (y evaluar en qu medida contribuyen a
fomentar o frenar la generacin de nuevas ideas), sino tambin la estructura de la
organizacin, cules son sus estrategias, su estilo de direccin y cmo son las personas que
trabajan con ella (conocimientos, aptitudes y actitudes)
Todos estos factores influyen en el cambio cultural que experimenta la organizacin al tratar de
implantar los conceptos de la Creatividad.
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Resumen
Paradigmas empresariales:
Plataforma de Servicios
Coordinadores, no jefes
Alta tecnologa
Empowerment
Organizacin de afuera hacia adentro
Flexibilidad o ciudadanos.
Estrategias de Servicio?
Polifuncionalidad y rotacin me toca.
Escuchar la voz al cliente
Funcionar con base en la demanda no con base a la oferta
Organizacin con capacidad adaptativa paradigmtica.
Cultura del servicio al cliente
Altas comunicacin en todo sentido
Organizacin inteligente
Estimular el pensamiento discontinuo
Liderazgo
Diferenciacin
Los resultados son los que hablan
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
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Propiedad industrial
La propiedad industrial est orientada a conceder un monopolio temporal de explotacin y uso
exclusivo, de ciertas creaciones del ingenio humano, como las invenciones o las nuevas formas
(diseos) de los productos, as como los signos distintivos de los productos y servicios de las
empresas.
La propiedad industrial es una herramienta de especial relevancia para las actividades
econmicas de las empresas.
Los elementos que conforman la propiedad industrial se pueden distribuir en dos grupos
generales. Sin perjuicio de que gracias al desarrollo tecnolgico se vayan reconociendo nuevos
objetos protegibles por la propiedad intelectual, dichos grupos son las nuevas creaciones y los
signos distintivos.
Nuevas creaciones
Dentro de este grupo se encuentran las invenciones y otras creaciones tcnicas,
incluyendo los modelos de utilidad, las obtenciones vegetales y los esquemas de
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El derecho de autor reconoce una serie de derechos morales, es decir, facultades que
tiene el autor para impedir que se modifique su obra (derecho de integridad), la
obligacin de ser reconocido siempre como el autor de la obra (derecho de paternidad),
entre otros. El derecho de propiedad industrial slo reconoce derechos de carcter
patrimonial a favor de sus titulares.
Como podemos apreciar, los elementos de la propiedad intelectual son una especie de
recompensa, que concede el Estado a aquellas personas que plasmen sus ideas en productos
que -reuniendo determinadas condiciones- puedan incluso ser tiles a la sociedad.
El sistema de propiedad intelectual permite adquirir en forma exclusiva los activos intangibles
en los negocios, como las creaciones, las ideas, las marcas, convirtindolos en una especie de
derechos de propiedad exclusiva, por un tiempo limitado.
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sobre su mbito tcnico; debe incluir los antecedentes y una descripcin de la invencin, en un
lenguaje claro y con los detalles suficientes para que una persona con un conocimiento medio
del mbito en cuestin pueda utilizar o reproducir la invencin. Estas descripciones estn
acompaadas, generalmente, por materiales visuales como dibujos, planos o diagramas que
contribuyen a describir ms adecuadamente la invencin. La solicitud contiene asimismo varias
reivindicaciones, es decir, informacin que determina el alcance de proteccin que concede la
patente
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Adems del formulario respectivo, la que contendr los datos del solicitante y del inventor, debe
sealarse el titulo o nombre de la invencin, la descripcin clara de la invencin en forma tal
que una persona versada en la materia pueda ejecutarla; una o mas reivindicaciones para los
que se solicita la patente (especificaciones tcnicas constitutivos de la novedad de la
invencin).
Admitida la solicitud, la Oficina competente, examinar dentro de los treinta das hbiles los
aspectos formales de la patente.
Dentro de los 18 meses contados a partir de la fecha de presentacin de la solicitud, o desde
que se determin el cumplimiento de los aspectos formales, la Oficina competente ordenara la
publicacin de un extracto de la solicitud. Dentro de los 30 das siguientes a la publicacin
podr oponerse a la patente de invencin quien se crea con derecho a ello. La observacin
ser puesta en conocimiento del peticionante para que exprese lo conveniente. Luego de ello la
Oficina de Invenciones resolver.
El tiempo de proteccin de la patente a registrase es de veinte aos.
Algunas de los registros en la Oficina de Invenciones y Nuevas Tecnologas son horno
barrillero, pelador de papas, olla de presin; como modelo de utilidad: congelacin de pescado
etc.
Inscripcin De Derechos De Autor
Si lo que se quiere es Registrar una Obra Literaria, debemos acudir ante la Oficina de
Derechos del INDECOPI, para lo cual adems de adjuntar el Formulario determinado, los datos
de autor, se adjuntara un ejemplar de la obra literaria; cesin de los derechos de existir los
mismos, poderes de ser necesario.
Para el registro de software o programa de computacin, adems de adjuntar el Formulario
determinado, lo datos del autor, se requiere la presentacin de: Manual del Usuarios, Memoria
Descriptiva, Caractersticas del el Cdigo fuente.
El tiempo estimado del registro en el caso de obras literarias es de 15 das para obras literarias,
y 30 das para programas de computacin.
El tiempo de proteccin frente a terceros es toda la vida del autor y 60 aos despus de su
fallecimiento.
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Resumen
Los usuarios que deseen registrar una marca, nombre comercial o productos de origen,
debern acudir ante Oficina de Signos Distintivos de INDECOPI, para realizar este
trmite.
El tiempo estimado del registro en el caso de obras literarias es de 15 das para obras
literarias, y 30 das para programas de computacin.
El tiempo de proteccin frente a terceros es toda la vida del autor y 60 aos despus de
su fallecimiento.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
INDECOPI:
http://www.indecopi.gob.pe/0/modulos/JER/JER_Interna.aspx?ARE=0&PFL=11&JE
R=302
CreaMype
http://www.crecemype.pe
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2. Eficacia
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3. Eficiencia
4. Viabilidad
Define si puede llevarse a cabo el proyecto. Responde a las siguientes preguntas:
5. Sostenibilidad
Se refiere a la continuidad de las acciones y los beneficios del proyecto despus de finalizada
la fase de evaluacin. Algunos factores contribuyen a consolidar los procesos de tal forma que
estos permanezcan en el tiempo una vez que finaliza el proyecto que los gener. Los factores a
considerar son, entre otros:
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Garanta de la recepcin de los beneficios del proyecto por parte de la poblacin meta
del mismo.
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Resumen
Es importante tener en cuenta estos factores para el xito de un proyecto:
1. Pertinencia: Es el grado en el que los problemas de los beneficiarios del proyecto
sern atendidos por la intervencin propuesta.
2. Eficacia: Es el grado en que se alcanzan los objetivos y resultados propuestos, en el
tiempo previsto y con la calidad deseada.
3. Eficiencia: Es la comparacin entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados
4. Viabilidad: Define si puede llevarse a cabo el proyecto
5. Sostenibilidad: Se refiere a la continuidad de las acciones y los beneficios del
proyecto despus de finalizada la fase de evaluacin.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
http://www.uaeh.edu.mx/investigacion/productos/5504/guia_elaboracion_proyectos.pdf
http://gravitar.biz/tecnologia-negocios/4-factores-exito-proyectos-ti/
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UNIDAD
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COSTITUCIN DE LA EMPRESA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno conoce los pasos para la constitucin de la una
empresa que pueda garantizar el desarrollo e implementacin de su proyecto dentro
del marco legal y proteccin intelectual necesario.
TEMARIO
2.1 Tema 5 : Tipos y Constitucin de Empresas
2.1.1 : Tipos de empresas innovadoras
2.1.2 : Constitucin de la empresa
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los grupos de trabajo identificar el tipo de empresa a crear en el aula
Planificar la creacin de la empresa
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3.- Modelos de negocio Freemium, es una evolucin natural del todo gratis basado en
publicidad, se basa en ofrecer un servicio gratuito de buen nivel al inicio, de forma que genere
un buen volumen de usuarios y posteriormente ofrecer una serie de servicios premium para los
clientes que sean ms exigentes y que quieran tener mayores funcionalidades a las aportadas
por el servicio gratuito, un modelo de este tipo puede ser por ejemplo Linkedin.
4.- Modelos de negocio basados en el Coste del producto, se basa en incrementar un
porcentaje de margen sobre el coste de un producto el valor de venta, requiere tener una
buena tecnologa que te permita obtener de 2 a 5 veces de margen el coste de un producto
pero ojo, porque es un modelo que no funciona muy bien cuando hay mucha competencia.
Muchos mbitos de tecnologa o segmentos de tecnologa vertical se basan en estos modelos
que permiten tener un amplio margen sabiendo que el cliente tiene pocas opciones donde
elegir, si se mueven dos o tres competidores estn bien.
5.- Modelos de negocio de valor aadido, funcionan en entornos de clientes que estn
dispuestos a pagar el valor aadido, no son muy viables para mbitos abiertos tipo las redes
sociales o dems, pero si son factibles para todos aquellos modelos profesionales en los que
los clientes estn dispuestos a pagar un precio para solucionar problemas serio o para ponerse
al da de forma constante.
6.- Modelos de negocio de fijacin de precios o compras por volumen, estos modelos
funcionan en todos aquellos negocios en los que existe una compra en funcin del uso por
volumen de usuarios que los consuman o utilicen, por ejemplo, puede ser Salesforce, que es
un CRM que cobra una cuota mensual por usuario de cada empresa que utiliza el producto,
esto a la empresa le ahorra grandes costes de implementacin y mantenimientos, y en funcin
del nmero de licencias que se utilizan el coste es menor por rangos, por ejemplo, de 1 a 10 el
precio es $10, de 11 a 30 el precio es $9, etc.
7.- Modelos de negocio basado en el posicionamiento competitivos, modelos de negocio
que funcionan principalmente en entornos altamente competitivos y en los que las compaas
se posicionan para captar nuevos clientes o usuarios de forma masiva con costes de producto
muy muy pequeos, en estos modelos de negocio el valor aadido o la diferenciacin de
productos o servicios es muy pequea, slo se compite por precio, este no es un gran camino
si una compaa es una startup que necesita algo absolutamente diferenciador e innovador
principalmente.
8.- Modelos de negocio basado en caractersticas del producto por rango de precios, son
modelos que interesan mucho al pblico objetivo de los mismos, aunque tienen unas
necesidades de desarrollo bastante importantes, y se basan en servicios o productos a precios
pequeos a los que despus se les van sumando mdulos que aportan ms funcionalidad al
cliente, estos mdulos tienen que aportar una excelente funcionalidad y requiere en muchas
ocasiones de pruebas y mantenimientos, ya que la mayora muchos de estos modelos de
negocio se basan en desarrollos contra server de aplicaciones y dems. Cuando un cliente
pide una mejora los desarrolladores hacen esa mejora que repercute habitualmente en todos
los clientes.
9.- Modelos de negocio de la hoja de afeitar, este modelo se define as porque indica que la
hoja de afeitar tiene varias capas, aunque te parece que las compras todas el secreto est en
que tendrs que seguir utilizando el producto y pagando una y otra vez despus, es el caso de
las impresoras cuyo coste de venta de la impresora normalmente es muy bajo pero los
cartuchos que compras despus tienen un coste que hace que pagues el coste de la impresora
una y otra vez. Son modelos de negocio que buscan crear mercados cautivos.
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proceder a la Bsqueda del nombre ante Registros Pblicos, recomendamos elegir tres
nombres tentativos, por cuanto el nombre que es de nuestro agrado puede estar siendo
utilizado por otra empresa y de ser as debemos tener otras alternativas; si encontramos
disposicin de dicho nombre, realizar la reserva del mismo, de esta manera cuando realicemos
la inscripcin tendremos la seguridad de que no existir observacin alguna al respecto. Si
deseamos proteger el nombre debemos registrarlo ante INDECOPI previa bsqueda del mismo
ante dicha entidad.
Luego de la bsqueda y reserva del nombre, se procede a elaborar la minuta de constitucin
de la empresa, muchas veces encontramos en algunas pginas de internet modelos de
minutas de constitucin de empresas, que se suelen utilizar para ahorrar costos o existen
ciertas promociones o entidades que cobran precios mdicos por dicho servicio, pero en
nuestra cotidiana labor de asesora empresarial hemos observado que stas slo contemplan
aspectos bsicos y al poco tiempo se tiene que elaborar modificaciones de los estatutos para
que las empresas operen sin problema alguno.
Concluida la etapa del registro ante la SUNARP Superintendencia Nacional de los Registros
Pblicos, debemos registrarla ante la SUNAT para ello se debe contar con la asesora de un
contador pblico colegiado que recomendar el rgimen tributario de acuerdo a los objetivos de
la empresa; luego de lo cual debemos proceder a legalizar el libro de actas y los libros
contables ante la Notara. Otro punto fundamental para el empresario que recin empieza es
registrarla de inmediato ante el Ministerio de Trabajo como MYPE conforme lo dispone el D.S.
N 007-2008-TR que prev un Rgimen Especial, que beneficiar al pequeo empresario en el
aspecto tributario y laboral, ya que, sus aportes sern de acuerdo a los ingresos de cada
empresa.
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Paso 2
Para respaldar tu trmite debers elegir alguna notara. La pgina cuenta con
buscadores donde podrs hallar la notara ms cercana a ti segn tu
departamento, provincia y distrito.
Paso 3
Debes seleccionar el tipo de persona jurdica (tipo de empresa) que vas a
constituir. Para conocer ms sobre las opciones y el tipo de persona jurdica que
le corresponde a tu empresa.
Paso 4
Llenar cuidadosamente los datos de la empresa a constituir. Adems de tus
datos personales, se te pedir el Nmero del Ttulo de Reserva de Nombre que
hiciste en el primer paso. Tambin el Objeto Social de tu empresa (el rubro de
actividades a las que se va a dedicar), debes ser lo ms claro posible.
Paso 5
Al terminar de llenar el Paso 4 se generar un documento denominado Acto
Constitutivo, debes completar los datos que faltan y guardar el documento en tu
computadora.
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Paso 6
Aqu debes adjuntar el modelo de Acto Constitutivo que descargaste y
completaste en tu computadora. Evita ponerle tildes al nombre del archivo.
Paso 7
Debes legalizar tus libros societarios y contables en la notara que habas elegido
antes o en una nueva. El tipo de libros que necesite tu empresa corresponde al
tipo de persona jurdica que has constituido..
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Resumen
Los 10 modelos de negocio:
1.- Modelos de negocio basados en publicidad con productos gratis
2.- Modelos de negocio de productos gratis y cobro por los servicios
3.- Modelos de negocio Freemium
4.- Modelos de negocio basados en el Coste del producto
5.- Modelos de negocio de valor aadido
6.- Modelos de negocio de fijacin de precios o compras por volumen
7.- Modelos de negocio basado en el posicionamiento competitivos
8.- Modelos de negocio basado en caractersticas del producto por rango de precios
9.- Modelos de negocio de la hoja de afeitar
10.- Modelos de negocio basado en el portafolio de precios
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
INDECOPI:
http://www.indecopi.gob.pe/
CreaMype
http://www.crecemype.pe
Notara Digital
http://www.notariadigital.org.pe/ol-it-portal/solicitud.do
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48
UNIDAD
3
LA GESTACIN DEL PROYECTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, elabora la propuesta de viabilidad de su proyecto, eligiendo
una fuente de financiamiento.
TEMARIO
3.1 Tema 6
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.1.5
3.1.6
:
:
:
:
:
:
:
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los grupos elaboran la propuesta de su proyecto
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3.1.2. Justificacin
En esta seccin se establecern los antecedentes que motivan el proyecto. En ella se
describirn tanto la situacin actual, a manera de diagnstico, como la posicin de la
organizacin antes de realizarlo. Es posible encontrar buenos justificadores en trminos de
prestigio o de formacin de recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones
bsicas, pero cuando se trata de proyectos de innovacin tecnolgica -motivo de este trabajoslo tendrn valor aquellos justificantes establecidos en trminos de disminucin de la
vulnerabilidad, aumento de la competitividad, mejoramiento de imagen o de garantizar la
supervivencia.
Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios que
describan la posicin de la organizacin una vez alcanzados los resultados esperados, es
decir, los efectos producidos por aprovechar la oportunidad o los derivados de la satisfaccin
de la necesidad planteada. Estos resultados estarn referidos con toda precisin a las
dimensiones tecnolgicas alcanzadas por la organizacin y su posicin con relacin al techo
tecnolgico y a los valores manejados por la competencia cercana.
Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirn para justificarlo. Por ello, de
manera enftica pero sinttica, podremos enunciarlos para apoyar la solicitud de recursos.
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De esta manera, la calificacin global estar formada por la conjugacin de sus componentes.
El producto de estas calificaciones podra representar el puntaje acumulado por el proyecto y,
as, aprovechando las propiedades de esta operacin matemtica, si algn contribuyente no
tuviera posibilidades de realizarse o presentara obstculos insalvables, el proyecto sera
automticamente rechazado.
Por ejemplo, en aquellos casos en que el proyecto tuviera todo el aprecio poltico por estar
acorde con los planteamientos generales de gobierno de un pas, podramos asignar la
probabilidad 1 a ese aspecto. Sin embargo, si socialmente fuera poco aceptado (i.e. artculos
fuera de moda o controversiales) asumiramos que ese rubro tendra un valor cercano a cero.
La factibilidad tcnica del proyecto estar expresada por, la posicin de la organizacin y las
dimensiones y techos tecnolgicos correspondientes al paquete tecnolgico en uso y, desde
luego, est condicionada a la disponibilidad de recursos humanos especializados y de los
equipos necesarios a las actividades, como requisitos limitantes pero no nicos. Por su parte, la
factibilidad cientfica tendr como fundamento el estado del arte y radicarn sus esperanzas de
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3.1.5. Recursos
La asignacin de recursos al proyecto est condicionada por su objetivo. La velocidad
con que se realizarn las erogaciones est en ntima relacin con la oportunidad con que
sean obtenidos los resultados, con la premura por resolver un problema.
La solicitud de recursos a entidades financieras modifica, en parte, el lenguaje utilizado
en todos los puntos de la propuesta ya que, en este caso, los especialist as en
financiamiento con regularidad no lo son en materias especficas, as que nos es
indispensable el comunicar a estos analistas una imagen global del proyecto con una
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estructuracin lgica, tal vez menos profunda de los que los requisitos de su seguimiento
y evaluacin consideren como deseable.
Dentro de los recursos necesarios para el proyecto hay que resaltar la importancia de los
especialistas asesores y los equipos mayores requeridos por algunas actividades, que
frecuentemente no son de disponibilidad inmediata. Tambin hay que considerar que en
los casos de innovaciones interorganizacionales, habr que realizar los acuerdos
correspondientes. Para el caso de las actividades internas, es indispensable el buen
desempeo del rol del padrino, para comprometer a la direccin de la organizacin con el
proyecto. Se requiere que exista una buena coordinacin con las reas operativas, a fin
de permitir la realizacin de actividades relacionadas con el proyecto, como pueden ser
pruebas en los equipos o fabricacin preserie.
Elaborar el presupuesto de requerimientos, si se ejecutaron las tareas anteriores con
correccin, es una tarea que puede ser laboriosa pero nunca difcil ni con grandes
necesidades de creatividad. Se precisa, sin embargo, un personal experimentado capaz
de prever contingencias y de estudiar acuciosamente las actividades para prevenir
recursos. A manera de lista de verificacin presentamos una tabla que evidencia los
principales rubros por presupuestar.
Costos de investigacin:
Personal profesional/tcnico
Personal de apoyo
Equipos de laboratorio
Reactivos y otros materiales de laboratorio
Consultores
Informacin (libros, artculos)
Anlisis y pruebas analticas
Infraestructura y espacio
Tiempo de cmputo
Estudios
Costos de desarrollo:
Personal profesional/tcnico
Personal de apoyo
Personal de promocin
Materiales
Fabricacin piloto
Equipo
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Resumen
1. La propuesta del proyecto es aquel documento que ser ledo y aprobado o rechazado por
las autoridades en una entidad ya sea del estado o privada, deber contar con la
informacin necesaria para tomar dicha decisin.
2. Debe contar mnimamente con:
Objetivos y metas
Justificacin
Resultados y beneficios esperados
Descripcin del proyecto
Recursos
Sistema de seguimiento y control
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
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56
3.2.2.
Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversin
inicial.
El mtodo del Valor Presente Neto (VPN), es una de las tcnicas de evaluacin financiera
ms utilizada en la evaluacin de un proyecto de inversin, se debe a dos razones
fundamentales, la primera es su sencilla aplicacin y la segunda se relaciona con el clculo
de los ingresos y egresos futuros, trados a valores presentes, lo anterior significa que se
puede visualizar claramente si los ingresos son mayores que los egresos. En trminos de
valor, cuando el VPN es menor que cero implica que existe una prdida a una tasa de inters
especfica, el caso contrario cuando el valor del VPN es mayor que cero, podemos afirmar
que existe una ganancia.
Una condicin indispensable para aceptar o no un proyecto, es la tasa de inters que se
utilice, el VPN, tiene una relacin inversamente proporcional a la tasa de inters, esto significa
que a mayor tasa de inters el VPN disminuye.
Veamos ahora la ecuacin para calcular el VPN en un periodo de cinco aos
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3.2.2.1.
Periodo de recuperacin
Es una tcnica utilizada para medir la viabilidad de un proyecto, que ha sido cuestionado en el
sentido de la recuperacin de la inversin inicial. La medicin y anlisis de este le puede dar a
las empresas el punto de partida para cambiar sus estrategias de inversin frente al VPN y a la
TIR.
El Mtodo Periodo de Recuperacin basa sus fundamentos en la cantidad de tiempo que debe
utilizarse, para recuperar la inversin, sin tener en cuenta los intereses. Es decir, que si un
proyecto tiene un costo total y por su implementacin se espera obtener un ingreso futuro, en
cuanto tiempo se recuperar la inversin inicial.
Al realizar o invertir en cualquier proyecto, lo primero que se espera es obtener un beneficio o
unas utilidades, en segundo lugar, se busca que esas utilidades lleguen a manos del
inversionista lo ms rpido que sea posible, este tiempo es por supuesto determinado por los
inversionistas, ya que no es lo mismo para unos, recibirlos en un corto, mediano o largo plazo,
es por ello que dependiendo del tiempo es aceptado o rechazado.
Veamos un ejemplo de sta tcnica:
Un inversionista pretende comparar dos proyectos para saber en cul invertir su dinero. Realiza
una analoga entre el Mtodo Periodo de Recuperacin y el VPN con una tasa de inters del
20%.
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3.2.2.2.
La Tasa Interna de Retorno (TIR) se define como la tasa de rentabilidad que un proyecto
ofrece, por consiguiente es una caracterstica propia de cada alternativa; y es totalmente
independiente de las ambiciones del inversionista, es decir de su tasa de inters de
oportunidad. Desde el punto de vista matemtico la TIR se puede definir como la tasa de
inters para la cual el VPN (i) = 0; es decir, VPN(TIR) = 0. Cuando la i = TIR, los pagos
devuelven exactamente la inversin inicial con esta tasa de retorno i; es decir, el valor
presente del flujo de caja calculado con una tasa de inters i es igual al valor de la
inversin inicial.
El grfico muestra la relacin entre VPN y la tasa de inters para un flujo de caja con
una inversin inicial y una serie de pagos futuros. El punto en que la curva hace
interseccin con el eje i, corresponde a la Tasa Interna de Retorno (TIR).
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Si los valores estn dados en millones; se pide calcular la TIR, por el mtodo analtico.
Solucin
a) Lo primero es calcular el VPN, utilizando la formula (49), para una tasa de inters estimada
por ejemplo 20%
VPN(20%)= -22,59
b) Considerando que el VPN es menor que cero, se debe recalcular para una tasa de inters
menor, por ejemplo 18%
VPN(18%)= -3,24
c) Considerando que an es negativo se repite el clculo del VPN para una tasa menor, por
ejemplo 17,5%
VPN(17,5%)= 1,96
d) Ya que el valor del VPN para una tasa de inters de 17,5% es mayor que 0, se puede decir
que la TIR est entre el 17,5 y 18%
e) Para saber con exactitud el valor se realiza una interpolacin lineal, aplicando una sencilla
regla de tres, as: si para una diferencia de 5,2 (3,24 + 1,96), la diferencia en la tasa de inters
es 0,5%, entonces para una diferencia de 3,24 cul ser la diferencia de la tasa de inters.
Realizando esta operacin se obtiene: 0,3115%
f) Considerando lo anterior la TIR del proyecto ser: 17,6885%
Respuesta
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60
b. TIR = i , significa que el proyecto est rentando exactamente lo que el inversionista desea. Y
por consiguiente debera aceptarse, sino hay otra consideracin
c. TIR >i, significa que el proyecto est rentando ms que lo que el inversionista desea. Y por
consiguiente debera aceptarse, sino hay otra consideracin
La principal desventaja de la TIR es que su resultado depende de la forma del flujo de caja.
Dependiendo de la forma, algunos flujos no tienen solucin, otros tiene ms de una y otros
tienen una nica solucin.
Lo aconsejable es calcular la TIR solo para aquellos flujos de caja convencionales; es decir
aquellos donde los flujos netos negativos se dan al principio; seguidos por flujos netos positivos
o viceversa. Los flujos con solo saldos positivos o negativos no tienen solucin; por su parte,
aquellos donde hay ms de una vez intercambios de los flujos positivos y negativos, tienen ms
de una solucin.
3.2.2.3.
La Tasa nica de Retorno se define con el fin de solucionar los problemas de inconsistencia de
la TIR inexistencia y mltiples soluciones- Con la TUR se garantizar la existencia de una
sola tasa de rentabilidad, independientemente de la estructura de flujos.
A travs de este mtodo se calcula la rentabilidad del proyecto combinando el criterio del Valor
Presente Neto y la Tasa Interna de Retorno.
Para el clculo de la TUR, considerando una tasa de retorno, se procede como sigue:
a. Los egresos netos se calculan en el momento cero (0), empleando como tasa de
descuento. Es decir en este momento se realiza la sumatoria de los valores presentes
de todos los egresos.
b. Por su parte, los ingresos netos se trasladan al momento final (n) utilizando la tasa de
descuento. Es decir en este momento se realiza la sumatoria de los valores futuros de
todos los ingresos.
c. Para el nuevo flujo de caja, con un egreso en el momento cero y un ingreso en el
momento n, se le calcula la Tasa Interna de Retorno; la cual ser la TASA UNICA DE
RETORNO,
tambin
denominada
verdadera
rentabilidad
del
proyecto;
matemticamente:
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Ejemplo:
Un proyectista tiene como resultado de su estudio econmico, el siguiente flujo de caja:
Si los valores estn millones y considerando que la TMAR es del 23,6%, se pide calcular
la TUR del proyecto.
Solucin
a) Primero se halla el equivalente de los egresos en el periodo 0.
c) Con estos dos valores en los periodos 0 y 6, se obtiene el nuevo flujo de caja y a
partir de el se calcula la TUR utilizando para ello la formula (50).
Respuesta:
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62
La TUR del proyecto es igual 18,38% y considerando que es menor que la TMAR, el
proyecto no es viable desde el punto de vista financiero
En conclusin cualquier criterio es vlido para evaluar proyectos, siempre y cuando a travs de
l se logre determinar si la iniciativa de inversin supera o no la tasa mnima atractiva de
retorno que espera el inversionista. Es decir, si se puede confirmar que la situacin econmica
del inversionista se mejora o no, con su participacin en el proyecto.
Previo a la evaluacin del proyecto se debe determinar: los ingresos, las inversiones, los costos
y gastos durante el horizonte de evaluacin del proyecto. En general lo que se busca es
analizar la velocidad de generar dinero durante este periodo de tiempo. Adicionalmente, a los
parmetros anteriores se debe determinar la tasa mnima atractiva de retorno; la cual no es
ms que el costo de capital del inversionista.
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Resumen
1.
2.
De los indicadores financieros utilizados para evaluar la clida de las utilidades generadas
en el proyecto podemos mencionar:
Valor presente neto: cuando es menor que cero implica que existe una prdida a una
tasa de inters especfica, el caso contrario cuando el valor del VPN es mayor que
cero, podemos afirmar que existe una ganancia.
Tasa interna de rendimiento: se puede definir como la tasa de inters para la cual el
VPN (i) = 0; es decir, VPN(TIR) = 0.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
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PROCOM - http://portal.concytec.gob.pe/index.php/home/fondecytbecas/proyectos-de-investigacion/procom.html
Los proyectos PROCOM que se presenten deben estar orientados a mejorar la competitividad,
la productividad y la rentabilidad de las empresas mediante la investigacin, el desarrollo y la
adaptacin de nuevos productos, procesos, servicios, forma de organizacin, o sistemas de
comercializacin, o de la modificacin y mejora de los existentes, para satisfacer las
necesidades de los consumidores y aprovechar oportunidades de mercado.
CONCYTEC asignar las subvenciones a los proyectos PROCOM que permitan ejecutar las
actividades del desarrollo del nuevo producto, proceso, servicio, forma de organizacin o
sistema o la modificacin de los existentes; y construccin de prototipos.
Teniendo en cuenta los criterios de relevancia, calidad, viabilidad e impacto, las subvenciones
a los proyectos PROCOM sern otorgadas en las reas prioritarias establecidas en el Plan
Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica y aprobadas por la Presidencia del
CONCYTEC.
El Concurso ser convocado anualmente a nivel nacional. La convocatoria se divulgar en uno
de los diarios de mayor circulacin nacional, en la pgina web del CONCYTEC y a travs de
otros mecanismos de difusin y asistencia a consultas.
Podrn solicitar una subvencin PROCOM, las personas acreditadas por las siguientes
organizaciones domiciliadas en el pas, quienes a su vez se constituyen en institucin
ejecutora principal:
Las universidades
Las empresas
Los centros e institutos de investigacin pblicos o privados
Las comunidades campesinas y nativas.
Cada organizacin deber acreditar a la persona natural domiciliada en el pas que la
representar, a quien se le denominar investigador principal.
Para las subvenciones PROCOM, ser necesario que por lo menos una empresa participe en
el proyecto, ya sea como institucin ejecutora principal o como asociada.
Requisitos
Tres ejemplares del Proyecto (segn el Formulario PF1) debidamente llenados en formato
impreso y en medio magntico (disquete o CD-ROM), firmados por el investigador principal y
avalado por la autoridad competente para firmar los contratos de la institucin ejecutora
principal. Incluir el documento oficial de designacin de la autoridad competente. En el caso de
empresas se adjuntar, adems, copia de la Ficha de Registros Pblicos (emitido dentro de los
3 ltimos meses) que acredite la vigencia de las empresas y de sus directivos.
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Carta institucional de presentacin del proyecto, firmada por la autoridad competente para
firmar los contratos de la institucin ejecutora principal en la que se compromete a respaldar
al proyecto y supervisar su correcta gestin tcnica y econmica, indicando adems a quien
se deben girar los cheques de subvencin as como sus datos generales de Ley.
Carta de la autoridad competente de cada institucin participante, en la que reconoce a la
institucin ejecutora principal y al investigador principal responsable del proyecto y en la
que, de manera explcita, se compromete a proveer su contribucin a la contrapartida
requerida por el proyecto. Incluir el documento oficial de designacin de la autoridad
competente. En el caso de empresas, se adjuntar, adems, copia de la Ficha de Registros
Pblicos (emitido dentro de los 3 ltimos meses) que acredite la vigencia de las empresas y
de sus directivos.
Declaracin Jurada simple del investigador principal del proyecto en la que:
Compromete su participacin activa durante todo el perodo que demande la ejecucin del
proyecto, y asegura el cumplimiento de las actividades del mismo conforme a la propuesta
presentada al concurso.
Declara que l y los co-investigadores no tienen informes tcnicos observados ni deudas
irresueltas con el CONCYTEC al momento de presentar su solicitud.
Recibo de pago por concepto de derecho de postulacin por el monto que fija el TUPA,
cancelado en la tesorera del CONCYTEC o en cualquier agencia del Banco de la Nacin.
Copia del documento de identidad del investigador principal y de los co-investigadores.
PROCYT - http://portal.concytec.gob.pe/index.php/home/fondecyt
Los proyectos PROCYT que se presenten deben constituir propuestas de generacin de
conocimientos originales, cientficos y/o tecnolgicos, con objetivos definidos que, incluyendo
una explcita metodologa de investigacin, conduzcan a resultados verificables y evaluables.
Teniendo como criterios fundamentales la relevancia y la calidad de las investigaciones
propuestas, las subvenciones a los proyectos PROCYT sern otorgadas en las reas
prioritarias establecidas en el Plan Nacional de Ciencia, Tecnologa e Innovacin Tecnolgica y
aprobadas por la Presidencia del CONCYTEC.
El Concurso ser convocado anualmente a nivel nacional. La convocatoria se divulgar en uno
de los diarios de mayor circulacin nacional, en la pgina web del CONCYTEC y a travs de
otros mecanismos de difusin y asistencia a consultas.
Podrn solicitar una subvencin PROCYT, las personas acreditadas por las siguientes
organizaciones domiciliadas en el pas, quienes a su vez se constituyen en institucin
ejecutora principal:
Las empresas
Los centros e institutos de investigacin pblicos o privados
Las comunidades campesinas y nativas.
Cada organizacin deber acreditar a una persona natural domiciliada en el pas que la
representar, a quien se le denominar investigador principal.
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Tres ejemplares del Proyecto (segn el Formulario PF1) debidamente llenados en formato
impreso y en medio magntico (disquete o CD-ROM), firmados por el investigador principal y
avalado por la autoridad competente para firmar los contratos de la institucin ejecutora
principal. Incluir el documento oficial de designacin de la autoridad competente. En el caso de
empresas se adjuntar, adems, copia de la Ficha de Registros Pblicos (emitido dentro de los
3 ltimos meses) que acredite la vigencia de las empresas y de sus directivos.
Carta institucional de presentacin del proyecto, firmada por la autoridad competente para
firmar los contratos de la institucin ejecutora principal en la que se compromete a respaldar al
proyecto y supervisar su correcta gestin tcnica y econmica, indicando adems a quien se
deben girar los cheques de subvencin as como sus datos generales de Ley.
Carta de la autoridad competente de cada institucin participante, en la que reconoce a la
institucin ejecutora principal y al investigador principal responsable del proyecto y en la que,
de manera explcita, se compromete a proveer su contribucin a la contrapartida requerida por
el proyecto, segn lo establecido. Incluir el documento oficial de designacin de la autoridad
competente. En el caso de empresas se adjuntar, adems, copia de la Ficha de Registros
Pblicos (emitido dentro de los 3 ltimos meses) que acredite la vigencia de las empresas y de
sus directivos.
Declaracin Jurada simple del investigador principal del proyecto en la que:
FIDECOM - http://www.innovateperu.pe
Es un Fondo concursable que tiene por objetivo cofinanciar proyectos orientados a:
Promover la investigacin y desarrollo de proyectos de innovacin productiva de
utilizacin prctica para las empresas.
Desarrollar y fortalecer las capacidades de generacin y aplicacin de conocimientos
tecnolgicos para la innovacin y el desarrollo de las capacidades productivas y de gestin
empresarial de los trabajadores y conductores de las microempresas.
Acceden las empresas o asociaciones civiles de carcter productivo legalmente constituidas en
el pas y las microempresas formales, sus trabajadores y conductores, en asociacin con
entidades acadmicas.
El fondo a financiar puede ser hasta el 75% del presupuesto del proyecto
Financia:
Proyectos de Innovacin Productiva: Son proyectos que apuntan al desarrollo de innovacin en
procesos, productos y servicios, la transferencia y difusin tecnolgica para aplicacin prctica
para el incremento de la productividad y competitividad empresarial.
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Los proyectos debern tener una duracin mxima de doce (12) meses, contados
desde la firma hasta el cierre del Contrato de Adjudicacin de Recursos No
Reembolsables (RNR).
Requisitos: Los postulantes debern presentar va el sistema en lnea del portal web de
STARTUP PERU http://www.startup.pe, lo siguiente:
Beneficios laborales del personal a ser contratado con el proyecto, CTS y cualquier otro
tipo de beneficio laboral.
Gastos por personal administrativo.
Gastos fijos (luz, agua, telefona fija y celular, internet).
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Resumen
1. Fuentes de financiamiento en el Per.
2. Los proyectos PROCOM que se presenten deben estar orientados a mejorar la
competitividad, la productividad y la rentabilidad de las empresas mediante la investigacin,
el desarrollo y la adaptacin de nuevos productos, procesos, servicios.
3. Los proyectos PROCYT que se presenten deben constituir propuestas de generacin de
conocimientos originales, cientficos y/o tecnolgicos, con objetivos definidos que,
incluyendo una explcita metodologa de investigacin, conduzcan a resultados verificables
y evaluables.
4. FIDECOM es un Fondo concursable que tiene por objetivo cofinanciar proyectos orientados
a:
o
o
5.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o PROCOM
http://portal.concytec.gob.pe/index.php/home/fondecyt-becas/proyectos-deinvestigacion/procom.html
o PROCYT
http://portal.concytec.gob.pe/index.php/home/fondecyt
o FIDECOM
http://www.innovateperu.pe
o STARTUP PERU
http://www.startup.pe
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70
3.4. LA COMPETENCIA
3.4.1. Anlisis efectivo de la competencia
La meta de cualquier organizacin es dar a los consumidores ms valor que el que dan sus
competidores. El valor es la diferencia entre lo que pagan los consumidores (con tiempo,
dinero, y otros recursos) por un producto, en comparacin con los beneficios que reciben.
Es importante el anlisis de la competitividad con el fin de identificar la ventaja competitiva
genrica defendible que una empresa puede implementar en un mercado.
Lo que el cliente quiere no es importante cuando existen una gran cantidad de empresas que
ya estn satisfaciendo sus deseos. Por ello para tener xito una empresa debe orientarse a la
competencia.
Hoy en da se compite con los mejores de la clase en los diferentes sectores econmicos. Hace
unos aos las empresas ms admiradas eran la Ford, la Chevrolet, pero hoy las admiradas son
otras: Microsoft, Dell, Amazom.com, son empresas apalancadas con investigacin y desarrollo
con base en el conocimiento.
La competencia y la estrategia competitiva dependen del tipo de estructura econmica del
sector.
En el mercado, para desaparecer no es necesario cometer errores en el desarrollo de
estrategias, slo basta con ser menos exitoso que la competencia.
Hoy no se habla de que el pez ms grande se come al chico. Se habla de que el pez ms veloz
se come al ms lento.
En el frica los animales desaparecen, no por falta de velocidad, sino porque hay un
depredador que es ms veloz que ellos.
Cada maana en el frica, una gacela se despierta, ella sabe que debe correr ms rpido que
el len ms rpido de la selva o el len la matar. Cada maana en el frica un len se
despierta, el len sabe que debe correr ms rpido que la gacela ms lenta o morir de
hambre. No importa si eres el len o la gacela, cuando salga el sol es mejor que ya ests
corriendo, porque de lo contrario quizs ver una nueva salida del sol.
La palabra competencia proviene del latn y significa buscar juntos, significa optar por correr la
misma carrera.
En el estudio de la competencia, se debe identificar perfectamente la torta del mercado, cmo
est conformada, por estratos, edades, gneros etc. En cuntos pedazos est dividida? De
que submercados est hecha? Qu segmentos o nichos tiene y quien los atiende? , quienes
son los dueos de los diferentes pedazos de torta? Es decir cules son las fortalezas y
debilidades de los diferentes dueos de la torta, y averiguar si existe un pedazo sin dueo y
porqu, para entrar a determinar si se puede tomar.
Algunos dicen que el mercado es guerra y paz, con cooperacin cuando van a hacer la torta y
son competencia cuando van a repartirla. Las empresas actan simultneamente en
condiciones de competencia y cooperacin con sus clientes, proveedores, competidores y
empresas que producen bienes sustitutos.
La competencia es el conjunto de empresas que:
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Para contar con un anlisis completo de la competencia se deben tener las siguientes
consideraciones:
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Las ventajas competitivas de costos o diferenciacin son vulnerables a las reacciones de los
competidores, proveedores, clientes, y an los propios empleados. Nada dura bueno para
siempre debido a que otros buscan compartirlo.
Si se quiere ser el rey de un mercado, es necesario ser el primero en desembarcar y ni siquiera
se debe detener a tomar aliento, porque hay otros que tambin quieren ser reyes y usted podr
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perder su ventaja en un abrir y cerrar de ojos, ya sea por precio, por servicio, o por tecnologa
obsoleta. Los competidores disponen de una gran gama de armas para derribarlo de su puesto.
Es importante anotar que las posiciones ventajosas son difciles de mantener, por los que el
posicionamiento en una condicin necesaria, pero no suficiente para que una empresa
mantenga el tiempo rentabilidades sobrenormales. Para que una posicin competitiva sea
ventajosa en el tiempo, debe sustentarse en:
Recursos difciles de imitar: Los recursos en una empresa son todos los factores
durables, los activos y las capacidades que la empresa utiliza para producir sus bienes
y servicios tales como: plantas y equipos, bienes races, depsitos minerales, patentes,
nombre de marcas, sistemas de informacin, experiencia y habilidad de los empleados,
esquema de incentivos, cultura organizacional etc.
La marca Disney genera economas de mbito, es una marca que apoya un sinnmero
de productos (pelculas, parque de diversiones, desarrollos inmobiliarios, productos de
consumo masivo, libros, discos, materiales educativos, canales de televisin etc.).
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Resumen
1. La meta de cualquier organizacin es dar a los consumidores ms valor que el que dan sus
competidores. El valor es la diferencia entre lo que pagan los consumidores (con tiempo,
dinero, y otros recursos) por un producto, en comparacin con los beneficios que reciben.
2. Lo que el cliente quiere no es importante cuando existen una gran cantidad de empresas
que ya estn satisfaciendo sus deseos. Por ello para tener xito una empresa debe
orientarse a la competencia.
3. En el mercado, para desaparecer no es necesario cometer errores en el desarrollo de
estrategias, slo basta con ser menos exitoso que la competencia
4. Analizar a la competencia es responder cada una de estas preguntas por competidor
identificado.
Bibliografa
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El hecho de que el cliente siga o no siga las instrucciones del prestador de servicios
sobre el uso correcto,
La satisfaccin del cliente depende no slo de la calidad de los servicios sino tambin de las
expectativas del cliente. El cliente est satisfecho cuando los servicios cubren o exceden sus
expectativas.
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Las Expectativas: Son las "esperanzas" que los clientes tienen por conseguir algo. Las
expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms de estas cuatro
situaciones:
Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto
o servicio.
La empresa, debe tener cuidado de establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si
las expectativas son demasiado bajas no se atraern suficientes clientes; pero si son muy
altas, los clientes se sentirn decepcionados luego de la compra. Un detalle muy interesante
sobre este punto es que la disminucin en los ndices de satisfaccin del cliente no siempre
significa una disminucin en la calidad de los productos o servicios; en muchos casos, es el
resultado de un aumento en las expectativas del cliente situacin que es atribuible a las
actividades de mercadotecnia (en especial, de la publicidad y las ventas personales).En todo
caso, es de vital importancia monitorear "regularmente" las "expectativas" de los clientes para
determinar lo siguiente:
Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia.
Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia
una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o proveedor de
forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente
satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga una
oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una marca o
proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple
preferencia racional (lealtad incondicional). Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan
complacer a sus clientes mediante prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus
ms de lo que prometieron.
Frmula para Determinar el Nivel de Satisfaccin del Cliente:
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Para darle una aplicacin prctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la siguiente
frmula:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfaccin del cliente
Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigacin de mercado:
El rendimiento percibido
Las expectativas que tena el cliente antes de la compra. Luego, se le asigna un valor a
los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento percibido se puede utilizar los
siguientes parmetros:
o
o
o
o
Excelente = 10
Bueno = 7
Regular = 5
Malo = 3
Expectativas Elevadas = 3
Expectativas Moderadas = 2
Expectativas Bajas = 1
Complacido: De 8 a 10
Satisfecho: de 5 a 7
Insatisfecho: Igual o Menor a 4
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Las expectativas del cliente, es, lo que esperan los clientes de su proveedor que seria lo
siguiente:
Las expectativas hay que comprenderlas, medirlas y administrarlas ya los clientes sostiene
distintos tipos de expectativas de servicio
Servicio esperado:
Conocemos dos niveles de expectativas.
1 nivel de expectativa.: servicio deseado que es el nivel de servicio que el cliente
espera recibir. Es una combinacin entre "lo que puede ser" y lo que se considera que
"debe ser".
2 nivel de expectativa.: servicio adecuado que es el umbral del servicio aceptable.
Zona de tolerancia.: es decir, representa "la expectativa mnimo tolerable
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Para poder gestionar las expectativas adecuadamente, ser necesario establecer procesos de
retroalimentacin (feedback), y estar preparados para comentarios tanto positivos como
negativos. Los comentarios positivos nos permiten consolidar y avanzar, los comentarios
negativos nos permiten cambiar y reconducir la situacin.
Dar retroalimentacin no es dar una opinin, no es alabar, criticar o censurar, es un acto mucho
ms completo que requiere tiempo. Tendremos que recopilar informacin, analizarla y
comunicarla en el momento ms oportuno.
Por otra parte, recibir retroalimentacin no es un paso previo a una defensa o un ataque.
Tendremos que analizar la informacin recibida, solicitar ms informacin si es necesario,
agradecer la participacin y tomar decisiones.
A continuacin se enumeran una serie de pautas bsicas sobre cmo dar y recibir
retroalimentacin relacionada con el proyecto:
Cmo dar retroalimentacin:
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probables que inciden en un efecto indeseado y que previamente han sido identificadas a
travs del anlisis hecho con el diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Pareto
Esta herramienta sirve para distribuir las causas probables de un efecto por orden de
importancia, con el fin de atender las que requieren ser corregidas o eliminadas
inmediatamente (las vitales) y cules pueden ser discriminadas como de menor importancia
(las triviales). Para realizar este diagrama se ordenan los datos de acuerdo a su frecuencia o
incidencia, del mayor al menor; luego se obtiene su proporcin y se eligen aquellas causas o
variables que sumen el 80%, lo que indica que sern estas las que se atendern primero,
descartando las que ocupen el restante 20% de incidencia.
Diagrama de correlacin o dispersin
Es una variacin del histograma y se utiliza para evaluar si existe relacin entre dos variables
que podran incidir entre s, con lo cual se valida si una causa raz est directamente vinculada
con un efecto detectado. Si el grfico muestra una fuerte relacin entre variables, entonces la
causa raz analizada s es culpable del efecto indeseado.
Grficos o cartas de control
Una vez detectadas las causas principales de un efecto indeseado se puede establecer lmites
o rangos de control y medir el comportamiento de las actividades o procesos que ocasionan las
desviaciones o fallas. Los lmites establecidos se podrn incluir en un grfico (histograma o
diagrama de distribucin) en el que se podr ejercer un control visual de las variables sujetas a
observacin, facilitando la evaluacin y posterior toma de decisiones para eliminar o corregir las
fallas o no conformidades.
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Resumen
1. La satisfaccin del cliente es uno de los resultados ms importantes de prestar servicios de
buena calidad.
2. La satisfaccin del cliente depende no slo de la calidad de los servicios sino tambin de
las expectativas del cliente. El cliente est satisfecho cuando los servicios cubren o
exceden sus expectativas.
3. Existe la siguiente frmula prctica:
Rendimiento percibido - Expectativas = Nivel de satisfaccin del cliente
4. Las expectativas hay que comprenderlas, medirlas y administrarlas ya los clientes sostiene
distintos tipos de expectativas de servicio
5. Para poder gestionar las expectativas adecuadamente, ser necesario establecer procesos
de retroalimentacin (feedback).
6. Los instrumentos de recopilacin y anlisis de datos son un aliado no un enemigo
7.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
http://www.eumed.net/ce/2007a/lmm.htm
http://www.mailxmail.com/curso-conceptos-calidad-enfoques-gestion/calidad-comosatisfaccion-expectativas-cliente
http://merkado.unex.es/calidad
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UNIDAD
4
MODELOS PARA UNA EMPRESA
MODERNA
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno selecciona o combina modelos de empresa
moderna, tomando sus procesos como base para su operatividad empresaria.
TEMARIO
4.1 Tema 11 : Hbitos Empresariales
4.1.1 : 7 hbitos que deben tener los lderes innovadores en TI
ACTIVIDADES PROPUESTAS
El alumno identifica que hbitos le son comunes en su persona y cules no.
Plantea acciones para eliminar malos hbitos.
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Reforzar aprendizajes
Desarrollar actitudes
Asumir responsabilidades
Desarrollar formas de organizacin.
Tipos de hbitos
Si los clasificamos hay buenos y malos hbitos, cuando nos referimos a los primeros hablamos
de virtudes, si nos referimos a los segundos hablamos de vicios.
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principio algo aburridos para algunas personas, sin embargo, los beneficios a largo
plazo son extraordinarios
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proyecto.
5.- Invierte el capital necesario, pero con criterios de austeridad. Trata de extraer el
mximo rendimiento del dinero inicial invertido. Eso te generar mayor margen de
maniobra y mejor flexibilidad para decisiones y acciones futuras.
6.- Que tu oferta de productos y servicios sea personalizada. Si no puedes hacerlo
efectivo al comienzo, fjalo como un objetivo a cumplir en el medio plazo.
7.- Busca tu lugar en un gran mercado y dentro de un sector de actividad con
perspectivas de crecimiento. Ni tan siquiera un proyecto con respaldo financiero,
poderoso y creativo podra resistir la fuerza de un mercado y un sector de actividad en
recesin simultnea.
Si tuviramos que aadir alguna prescripcin ms a esta serie, nos inclinaramos por aconsejar
que antes de convertirte en emprendedor, adquiere el hbito de elaborar planes y llevarlos a la
realidad, con todo lo que ello conlleva.
Por ltimo, pondramos especial nfasis en la necesidad de trabajar al lmite de nuestras
posibilidades, contar con un mtodo de accin y no perder nunca de vista los objetivos de
nuestro proyecto.
Un da a la vez
El famoso dicho divide y triunfars est ms vigente que nunca en este caso. Dividir la
eliminacin de un mal hbito en pasos y logros (como por ejemplo, reducir los cigarrillos
de una caja, a media), hace que los progresos sean posibles y fciles.
Psicolgicamente, es ms complicado que veamos posible una meta muy grande si esta
no tiene escalones que superar.
Al convertir sta en pequeos logros, se puede programar a la mente para que
comience a actuar a favor y se evita la inaccin por pesimismo, que consiste en darse
por vencidos sin siquiera haber comenzado.
Querer deshacerse de un mal hbito implica tomar conciencia de las cosas positivas que
vendrn a nuestras vidas una vez acabada esta debilidad por superar.
Hacer un listado de los puntos positivos de dar por finalizada una mala conducta ayuda
a tener siempre presente porqu comenzamos este reto. De esta manera, ante
momentos de debilidad, es posible recordar para qu sirve el sacrificio hecho.
Observacin
Para saber si realmente algo est cambiando en nuestras vidas, la observacin y el
registro son las mejores herramientas.
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Si se trata, por ejemplo, de mejorar los hbitos alimenticios, nada sirve de mejor ayuda
que llevar un registro de lo consumido durante el da. De esta forma, se podrn detectar
los errores y los aciertos, y se podr monitorear el progreso diario.
Igualmente, si deseas dejar a un lado los gastos superficiales para comenzar una
adecuada administracin de tu dinero, registrar lo que gastas a diario te ayudar a evitar
los gastos excesivos.
Compensacin
Todo mal hbito esconde una necesidad que debe ser satisfecha. Encontrar maneras
saludables y beneficiosas de llenar los vacos que la conducta errada busca copar es la
mejor forma de dejar de sentir la necesidad indeseada.
Muchas personas que intentan, por ejemplo, dejar el cigarrillo, podran ayudarse
interiorizando la verdadera razn por la que fuman. Calmarse, sentirse aceptados,
distraerse en tiempos de ocio, son necesidades que pueden ser llenadas por otros
hbitos menos destructivos.
Premios y castigos
Las buenas conductas deben ser premiadas. Al llegar a ciertas metas, es bueno
recompensarse con algo deseado, que no involucre en ninguna medida el hbito a
eliminar.
Por ejemplo, si se cumple la dieta por un mes, te puedes premiar comprando ese par de
zapatos que siempre quisiste adquirir.
Si logras mantener las listas de precios e inventario de tu empresa al da, puedes
regalarte el fin de semana en la playa que necesitabas.
Igualmente, puedes establecer "castigos" para los incumplimientos. Si intentas moderar
tu vocabulario y tienes que pagar por cada mala palabra que dices, probablemente stas
disminuyan con rapidez.
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Resumen
1. Un hbito es cualquier comportamiento repetido regularmente, que requiere de un pequeo
o ningn raciocinio y es aprendido.
2. Nadie nace con ellos, se adquieren, no suceden sin ser ocasionados.
3. Algunos hbitos se convierten en necesidades, los practicamos con tanta frecuencia que se
convierten en rituales, hay acciones que realizamos a diario positivas, negativas,
productivas, no productivas, tan cotidianas que pasa desapercibido cmo vamos forjando
cadenas de hbitos muy fuertes y difciles de vencer.
4. Tipos de hbitos: Malos hbitos, Buenos hbitos.
5. 7 hbitos que deben tener los lderes innovadores en TI:
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
http://www.centroamericainnova.com/contenido/los-siete-habitos-de-losinnovadores-altamente-efectivos.aspx
http://www.exito-motivacion-y-superacionpersonal.com/que-son-los-habitos.html
http://www.todostartups.com/bloggers/como-crear-buenos-habitos-personales-yprofesionales
http://www.entrepreneur.com/article/234903
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4.2. NETWORKING
4.2.1. Redes Sociales como Plataforma de Negocio
4.2.1.1. Qu son las redes sociales?
En unos pocos aos las redes sociales han pasado de suponer una innovacin prometedora a
convertirse en una realidad con mltiples usos para una parte importante de los ciudadanos. En
esencia, las redes sociales son una herramienta de comunicacin online y de relacin entre
personas y colectivos, mediante la cual los usuarios registrados son capaces de interactuar
entre ellos, aumentando las sinergias y los beneficios tanto individuales como colectivos. Son,
en la actualidad, una de las actividades online ms extendidas en el mundo.
Las redes sociales forman parte del conjunto de medios sociales, o social media, que estn a
disposicin de la sociedad y de sus ciudadanos y agentes y que estn produciendo una
revolucin a gran escala. Gracias a su extraordinario potencial, las redes sociales presentan
enormes posibilidades para todo: para el individuo como ciudadano del mundo, para el
ciudadano como consumidor, para el individuo que tiene necesidades de comunicacin, y para
las empresas y organizaciones.
En un mundo convulsionado por cambios y crisis, las redes sociales se han convertido en una
de las herramientas ms importantes que tienen los ciudadanos para agruparse y manifestar
sus opiniones y puntos de vista, fuera de los cauces polticos y sociales habituales. Estas redes
dan a los ciudadanos, individuales y agrupados, unas posibilidades y un poder que nunca antes
haban tenido y que desplaza el equilibrio anterior de la sociedad, establecido alrededor de los
grupos polticos y empresariales.
Como consumidor, el ciudadano encuentra en las redes sociales un canal online para sus
procesos de seleccin y compra de productos y servicios. Gracias a ellas se comunica con
otros consumidores, busca e intercambia informacin, recibe y da consejos, y se pone en
contacto con las empresas proveedoras para consultar, reclamar o felicitarlas. Con las nuevas
herramientas de comunicacin su poder y su capacidad de influencia han subido, a la vez que
las empresas tienen que prestarles ms atencin y crear canales de consulta y atencin
especficos, adems teniendo en cuenta que los medios online obligan a respuestas muy
rpidas.
Una de las necesidades bsicas de los seres humanos es la comunicacin. En este terreno las
redes sociales cumplen una funcin que difcilmente puede llevar a cabo otros medios de
comunicacin. As es posible organizar de forma rpida encuentros, quedar con los amigos,
intercambiar fotografas o vdeos, decir a la familia lo que hacemos o donde estamos o
encontrar a viejos amigos, entre otras muchas cosas. Si hay redes sociales que superan los
centenares de millones de usuarios, es muy posible que la gente que queremos y conocemos
tambin est all.
Todas estas posibilidades para los ciudadanos tienen su reflejo en las diferentes encuestas que
se vienen realizando sobre el tema. Los resultados de esas encuestas muestran que las redes
sociales se utilizan, principalmente, para enviar mensajes a los contactos, revisar sus
actividades, ver vdeos o escuchar msica, chatear, publicar contenidos, comentar la
actualidad, conocer gente o hacer nuevos amigos, jugar online o hacerse fans y seguir a una
marca comercial.
Para las empresas, las redes sociales son una necesidad que est transformando su actividad,
sobre todo en lo que tiene que ver con su poltica comercial y con su poltica de atencin al
cliente. De forma global, los nuevos medios estn empezando a penetrar en el mundo de las
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empresas y las organizaciones, que en este terreno van bastante por detrs de muchos
ciudadanos. La aplicacin de los medios sociales en el empresa recibe el nombre de social
business y tiene dos vertientes. La primera es hacia el interior de la empresa y se centra en los
empleados. Supone una herramienta de comunicacin e interaccin con los empleados y entre
ellos, que implica un salto cualitativo sobre el correo electrnico y sobre otra serie de
herramientas que todava dominan la comunicacin interna.
La segunda vertiente es la que tiene que ver con la comunicacin externa y, en ella, caben los
apartados de venta, fidelizacin, marketing, reclamaciones, atencin al cliente, etc. El potencial
de las redes sociales es muy grande, pero todava hay pocas empresas y organizaciones que
estn aprovechndolo de forma significativa. Otro aspecto importante de las redes sociales en
la relacin exterior de las empresas es la necesidad de mantener una buena imagen y
reputacin de su marca y de los directivos que las lideran, con todo lo que ello implica. Esa
buena reputacin trae consigo confianza y fidelidad a la marca.
Dado su impacto hay un nmero creciente de redes sociales, cada una con sus peculiaridades
y dirigidas a un tipo distinto de actividades y de colectivos. Entre las que tienen ms
importancia y nmero de usuarios se encuentran Facebook, Twitter, Linkedin, Google+ o
Tuenti. Suponen una nueva dimensin de las relaciones entre las personas y entre las
empresas, sus clientes y sus empleados y tienen tanto camino por recorrer que sus
posibilidades de futuro son extraordinarias.
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herramienta para tener una mejor interaccin con tus clientes o usuarios y dar una mejor
calidad de servicio, para poder ofrecer tu producto u oportunidad de negocio a travs de
Internet, sin llegar a ser intrusivo con las personas. Solo por el mero hecho de que las Redes
Sociales, como su propio nombre indica son para sociabilizar con las personas, hacer amigos,
entablar conversaciones y dar un servicio de respuesta y atencin al usuario mucho mejor que
con los mtodos tradicionales y no para hacer un uso masivo de ofertas o anuncios
publicitarios del que su nico objetivo son las ventas. Las ventas no son el principal objetivo en
los Medios Sociales. Si das un servicio con contenido de calidad y respuesta vas a logras
muchas cosas positivas, aparte de ganarte la confianza de tus visitantes, puesto que internet al
ser un medio en el que no se tiene un contacto directo con las personas. Las Redes Sociales
son el medio adecuado para lograr este propsito a la vez tener generar indirectamente mucho
ms trfico de visitas a tu sitio Web o Blog.
No obstante, hay muchos empresarios y emprendedores que todava se hacen esta
pregunta. Qu puede aportar a mi negocio, tener presencia en las Redes Sociales?
Las Redes Sociales son la mayor herramienta para lanzar una campaa publicitaria de
cualquier producto o servicio, por su enorme efecto viral dado a la gran exposicin que tienen
para las personas por la enorme cantidad de usuarios que estn en estas plataformas, tales
como Facebook, Twitter, Youtube, contemplando solamente las que actualmente tienen ms
relevancia en el plano del Internet. Pues hay una gran cantidad de Redes Sociales. Y lo mejor
de todo es que son unas poderosas herramientas de marketing para los negocios hoy en da.
Tambin es necesario tener en cuenta que a travs de los Medios Sociales es posible estar al
tanto de las ultimas noticias, eventos, conferencias, artculos, videos relacionados con la
industria de preferencia, tutoriales de todo tipo aparte de tener opiniones de los consumidores a
tiempo real, tanto positiva como negativamente, para as actuar en consecuencia y evitar los
errores de una campaa de marketing sobre el producto o servicio y mejorar la experiencia del
usuario.
4.2.2.1. Facebook
Facebook es la mejor red social para empresas, veamos por qu:
Audiencia: Facebook cuenta con ms 800 millones de usuarios activos, mujeres y hombres
en proporciones similares, adems no slo se llega a generaciones jvenes sino tambin a
audiencias mayores 35-54 de los cuales 67% tienen ingresos desde 18.000 55.000.
Sirve para:
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4.2.2.2. LinkedIn
LinkedIn es una red profesional que posibilita la bsqueda de nuevos clientes y
profesionales y facilita las relaciones con marcas influyentes para la empresa.
Audiencia: LinkedIn cuenta ya con ms de 135 millones de usuarios activos, de los que el
59% son hombres y un 41% son mujeres. La mayora de su audiencia se encuentra entre
los 25-34 aos, seguido de los que estn entre los 35-54 aos, encontrndose Espaa entre
los 15 pases que ms utilizan esta red.
Sirve para:
Buscar nuevos clientes y facilitar las relaciones con marcas influyentes para la
empresa.
4.2.2.3. Google+
G+ funciona de manera similar a Facebook, permitiendo que las marcas interacten
dinmicamente con los usuarios, pero esta plataforma permite dirgir el contenido a
usuarios especficos, dndoles mayor relevancia a los mensajes.
Audiencia: G+ es relativamente nueva, la mayora de los usuarios son hombres (63%),
comparados con las mujeres (37%). La audiencia es bastante menor que las del resto
de redes sociales, la mayora estn entre los 18-34 aos.
Sirve para:
4.2.2.4. Twitter
Esta red cuenta ya con ms de 200 millones de usuarios activos, y es excelente para
generar conversaciones entre marcas y seguidores en tan slo 140 caracteres.
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Audiencia: La mayora de los usuarios de Twitter son mujeres (62%), hombres (38%). El
71% de usuarios oscilan entre los 25 y 54 aos y el 63% de usuarios ganan 18.000
55.000.
Sirve para:
Compaas que no cuentan con mucho tiempo pero desean estar conectadas.
4.2.2.5. Pinterest
Una pizarra virtual que permite a los usuarios colgar fotos, enlaces, etc., y organizarlos.
Otros usuarios pueden hacer like, comentar y compartirlos.
Audiencia: La popularidad de este sitio ha explotado, recibiendo slo en una semana de
Diciembre 11 millones de visitas, cuarenta veces ms del nmero de visitas recibidas seis
meses antes. La mayora de usuarios son mujeres (83%) y el 70% de usuarios ganan
18.000 55.000.
Sirve para:
Ganar exposicin para los productos, particularmente aquellos productos cuyos diseos
sean creativos, ya que cada post requiere una foto.
Negocios con mercanca visual que permite a los usuarios comprometerse con la marca
e industria.
4.2.2.6. YouTube
Gracias a los tutoriales y video blogs, esta plataforma para compartir vdeos se ha convertido
en pieza clave para atraer consumidores.
Audiencia: Este sitio cuenta con proporciones similares de mujeres y hombres, pero se
segmenta ms por edad 45-54 (30%), 35-44 (22%) y 25-34 (18%).
Sirve para:
Utiliza estos datos para elegir los servicios de Social Media que mejor se adaptan a tu
empresa.
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Resumen
1. Las redes sociales forman parte del conjunto de medios sociales, o social media, que estn
a disposicin de la sociedad y de sus ciudadanos y agentes y que estn produciendo una
revolucin a gran escala.
2. Para las empresas, las redes sociales son una necesidad que est transformando su
actividad, sobre todo en lo que tiene que ver con su poltica comercial y con su poltica de
atencin al cliente.
Estos son algunos de los pasos bsicos que debes seguir para llevar a cabo con xito el plan
de marketing de tu empresa en las redes sociales:
o
o
o
o
Facebook
Google+
Twiter
LinkedIn
Yuotube
Pinteres
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
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ensamblado lo antes posible para asegurar que se gasta la menor cantidad de tiempo posible
en desarrollar producto defectuoso. Otro foco importante del sistema de lean management es
que se mantienen relaciones estrechas con los proveedores lo cual les permite a estos ltimos
entender los deseos de sus clientes.
La filosofa de Lean Startup busca eliminar las prcticas ineficientes y se centra en incrementar
el valor de la produccin durante la fase de desarrollo. De esta forma la startup puede tener
ms oportunidades de triunfar sin requerir grandes cantidades de fondos externos, planes de
empresa elaborados, o el producto perfecto. Sus creadores creen que la opinin de los clientes
durante el desarrollo del producto es una parte integral del proceso de lean startup, y asegura
que el productor no va a invertir tiempo en disear caractersticas o servicios que el cliente no
desea. Esto se lleva a cabo principalmente a travs de dos procesos, usando Indicadores
Clave de Desempeo y un desarrollo continuo. A causa de que las startups, tpicamente, no
pueden permitirse la dependencia total de su inversin en el lanzamiento de un nico producto,
se considera que lanzando un producto mnimo viable, aunque no est finalizado, la empresa
puede hacer uso de la opinin de los clientes para ajustar su producto a las necesidades
concretas de los mismos.
La filosofa de lean startup separa a las startups basadas en la web o en reas tecnolgicas de
la ideologa de las anteriores empresas punto com en el sentido de conseguir una produccin
efectiva en cuanto a coste construyendo el producto mnimo viable y utilizando la opinin de los
clientes para refinarlo. Se afirma que "lean no tiene nada que ver con cunto dinero gana una
empresa," tiene que ver con evaluar las demandas especficas del consumidor y como
satisfacerlas usando la cantidad mnima de recursos posible.
4.3.4. Ciclo de desarrollo vs ciclo de aprendizaje (construir-medir-aprender)
Lean Startup se basa en un enfoque obsesivo en el cliente en vez de en el producto, de
manera que se busca aprender de cada iteracin de nuestro producto para poner a prueba
nuestras hiptesis y poder de esta manera saber hacia dnde avanzar.
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Para conseguir validar nuestro aprendizaje es fundamental actuar con rapidez y no esperar a
tener un producto perfectamente acabado, mientras antes podamos testear nuestras hiptesis
con clientes de verdad, antes sabremos si estamos acertando o conviene rectificar.
De esta manera nace el concepto de MVP, producto viable mnimo, que no es ms que
trabajar con una versin de nuestro producto con las caractersticas fundamentales y que
funciona adecuadamente, con el objetivo de maximizar nuestro aprendizaje del negocio,
producto y mercado.
Esto choca frontalmente con el funcionamiento clsico del ciclo de desarrollo de productos
tradicional, en el que el orden correcto pasaba por todas las fases de creacin del producto
hasta finalizar su desarrollo para finalmente lanzar el producto y esperar que hubiramos
acertado en nuestros planteamientos.
La nueva forma de trabajar reduce este tremendo gasto ya que desde el primer minuto
estamos trabajando con clientes de verdad obteniendo un conocimiento del negocio que de
otra forma sera imposible.
Para esto cambiamos el clsico ciclo de desarrollo por el novedoso ciclo de aprendizaje, que se
basa en 3 fases:
Medir: establecemos una serie de mtricas con las que valorar nuestro experimento.
Este ciclo es iterativo, es decir, para cada hiptesis que queremos comprobar debemos crear
un nuevo MVP, o una modificacin, y lanzarlo para seguir aprendiendo. Se trata de una
filosofa basada en la experimentacin con ciclos de desarrollo muy cortos.
Nuestro MVPs nos sirven para comprobar desde nuestras hiptesis iniciales, problema y
solucin, y modelo de negocio, hasta cada nueva caracterstica que queremos introducir, e
incluso pequeas modificaciones en nuestras landing pages por ejemplo.
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Nisu.pe (http://www.nisu.pe)
Es una tienda y comunidad online de ropa de moda, calzado y accesorios para mujeres
y hombres.
Ganador Wayra Per 2011, nominado Startup Battle LATAM 2012
Los tres pilares de Nisu.pe son la filosofa Nisu, el servicio al cliente y la comunidad.
La filosofa Nisu consta de 10 puntos y su propsito es dar a conocer la manera en que
se vive y trabaja dentro de la empresa y al mismo tiempo influir de manera positiva en
todas las personas que se relacionan con nosotros. El servicio al cliente no slo busca
satisfacer sino tambin sorprender y entregar felicidad y crear sonrisas. La comunidad
est en pleno desarrollo y busca crear un espacio en el que los usuarios puedan
compartir sus conocimientos y gustos sobre la moda con miles de otras personas ms,
generando as mucho contenido y un conocimiento compartido.
Papaya.pe
Ganador Wayra Per 2011 y Start-Up Chile 2011, nominado Startup Battle LATAM 2012
Es un proyecto para el desarrollo de una plataforma para la digitalizacin,
almacenamiento, encripcin y distribucin de contenido audiovisual en alta resolucin
para usuarios web y canales de televisin digital terrestre. Es un proyecto de carcter
local cuya plataforma web incluir toda la informacin de cine para el Per, as como
contenido audiovisual novedoso.
Tambin prev la venta de entradas online para las principales salas de cine del Per.
Papaya.pe cuenta con la colaboracin de la Universidad Centrum Catlica, Conacine y
Video Andes, empresa distribuidora de DVDs en el Per para Fox Entertaiment,
Warner, Disney y Sony as como Andes Films para distribucin en cines de Disney y
Sony.
KaraokeSmart (http://karaokesmart.co/)
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Resumen
1. Canvas es una herramienta relativamente nueva, que hace unos aos (2010) vio la luz
gracias al libro Generacin de modelos de negocio (Business Model Generation) escrito
por Alex Osterwalder e Yves Pigneur.
2. El modelo CANVAS se representa en una sola hoja (excelente para no llenarse de hojas y
hojas y no tener claro lo que vendes, cmo y a quin).
3.
Segmento de clientes
Propuesta de valor
Canales
Relacin con Clientes
Flujo de ingresos
Recursos clave
Actividades claves
Asociaciones Clave
Estructura de costos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o
http://javiermegias.com/blog/2012/10/lean-canvas-lienzo-de-modelos-de-negociopara-startups-emprendedores
http://ciberopolis.com/2011/08/20/como-hacer-un-modelo-de-negocio-con-uncanvas-o-lienzo/
http://martesemprendedor.files.wordpress.com/2014/05/como_crear_lienzo_lean.pdf
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4.4. CANVAS
4.4.1. Qu es el Canvas de modelo de negocio?
Canvas es una herramienta relativamente nueva, que hace unos aos (2010) vio la luz gracias
al libro Generacin de modelos de negocio (Business Model Generation) escrito por Alex
Osterwalder e Yves Pigneur.
Este libro se caracteriza por ser una gua para visionarios, revolucionarios y retadores que
quieren desafiar los anticuados modelos de negocio y disear las empresas del futuro, en
definitiva, un libro que te ensea las herramientas necesarias para la generacin de modelos
de negocio, donde el Canvas de Modelo de Negocio es la herramienta principal.
Es una herramienta (lienzo) muy prctica ya que permite modificar todo lo necesario a medida
que se va avanzando el anlisis y pruebas de las hiptesis ms arriesgadas que ponen en
juego la viabilidad de un negocio.
o
Permite trabajar en equipo: Colgar el lienzo en la pared y hacer que est visible para todos.
Se retiran las mesas y se trabaja en grupo de una manera muy interactiva y dinmica.
Visual: Permite ver de manera global TODO los aspectos importantes que configuran un
modelo de negocio. Se recomienda dejar expuesto el lienzo una vez terminado el anlisis, para
que todos los miembros tengan clara la visin global de la empresa de un simple vistazo.
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Se divide en nueve mdulos, la parte derecha es la que hace referencia a los aspectos
externos a la empresa, al entorno y se compone por los siguientes bloques: segmento de
mercado, propuesta de valor, canales, relacin con clientes y fuentes de ingresos; En la parte
izquierda se reflejan los aspectos internos de la empresa como asociaciones clave, actividades
y recursos clave, y estructura de costes.
El Canvas de Modelo de Negocio tiene un orden de trabajo. No se debe rellenar sin ton ni son.
A continuacin os enumero el orden en el que se completan los bloques (mdulos) del lienzo.
Primero se rellenan los mdulos de la parte derecha. Estos bloques hacen referencia a la parte
externa de la compaa, al mercado. El que se rellene esta parte inicialmente no es casualidad,
la razn por la que se trabaja de esta manera es que primero debes conocer y analizar el
entorno en el que opera o va a operar la empresa, identificando inicialmente el segmento de
clientes, qu se ofrecer, cmo llegar a ellos, qu relacin se mantendr con ellos y finalmente
cmo se pagar por el servicio o producto.
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Pueden ser una novedad, mejora del rendimiento, personalizado, diseo, precio,
marca/estatus, trabajo hecho, etctera.
Canales
Es el modo en que la empresa se comunica con los segmentos de mercado para llegar
a ellos y proporcionarles una propuesta de valor, o darles a conocer los productos y
servicios ofrecidos
Relaciones con clientes
Aqu se definen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con cada
segmento de mercado atendido. Por ejemplo: captacin de clientes nuevos, fidelizacin
de clientes o estimulacin de las ventas (venta sugestiva).
Fuentes de Ingresos
Se refiere a la sangre de tu empresa, al flujo de caja ($) que genera una empresa en los
diferentes segmentos de mercado. Responde a la pregunta por qu valor est
dispuesto a pagar cada segmento de mercado? Aqu podran ser del tipo pagos
puntuales por evento o recurrentes.
Recursos clave
Son los activos ms importantes para que un modelo de negocio funcione. Pueden ser
fsicos, econmicos, intelectuales o humanos. Adems determina si son propios,
alquilados u obtenidos de sus socios clave.
Actividades Clave
Enfocado a las acciones ms importantes que debe emprender una empresa para hacer
funcionar su modelo de negocios. Son necesarias para crear y ofrecer una propuesta de
valor, establecer relaciones con los clientes y percibir ingresos.
Asociaciones Clave
Las empresas crean alianzas para optimizar sus operaciones, reducir riesgos o adquirir
recursos. Adems de apalancarse en las fortalezas de otras empresas. Las alianzas
puede ser con empresas no-competidoras, competidoras, empresas conjuntas para
crear nuevos negocios o relaciones cliente-proveedor para suministros.
Estructura de costos
Son todos los costos que implica la puesta en marcha de un modelo de negocio. Tanto
en la creacin y la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los
clientes o la generacin de ingresos.
Estos nueve mdulos forman la base de una herramienta til, llamada lienzo de modelo de
negocios. Este lienzo es utilizado para representar un modelo de negocio en internet u offline
de una forma simple.
Se recomienda imprimir el lienzo en una hoja grande o dibujarlo en un pizarrn o pintarrn y
donde todo el equipo (o t) puedan verlo y anotar y comentar en grupo las ideas y los
elementos necesarios para llevarlo a cabo. Pueden apoyarse con notas adhesivas (post-it) para
ir colocando las ideas.
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Resumen
1. Canvas es una herramienta relativamente nueva, que hace unos aos (2010) vio la luz
gracias al libro Generacin de modelos de negocio (Business Model Generation)
escrito por Alex Osterwalder e Yves Pigneur.
2. El modelo CANVAS se representa en una sola hoja llamada Lienzo Canvas
3. El Canvas de Modelo de Negocio tiene un orden de trabajo. No se debe rellenar sin ton
ni son
4. Contenido del Lienzo
o
o
o
o
o
o
o
o
o
Segmentos de mercado
Propuestas de valor
Canales
Relaciones con clientes
Fuentes de Ingresos
Recursos clave
Actividades Clave
Asociaciones Clave
Estructura de costos
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
http://bmimatters.com/tag/business-model-canvas-examples/
http://blogthinkbig.com/modelo-canvas-9-pasos-exito-negocio/
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4.5. SCRUM
4.5.1. Qu es SCRUM?
Scrum es una metodologa gil de desarrollo de software que est centrada en entregar la
funcionalidad de ms valor para el cliente en el tiempo ms corto posible. Al mismo tiempo
ofrece la transparencia y control necesarios para el xito del proyecto. La palabra Scrum no es
un acrnimo, es el nombre por el que se conoce al esfuerzo esencial de un equipo de Rugby
para lograr el objetivo de mover el baln hacia adelante en busca de la meta.
El "framework" scrum es simple en su composicin, lo podemos ver como 3 grandes bloques
principales
Las personas
Las ceremonias
Los documentos o artefactos
Ningn bloque es ms importante que el otro, cada uno aporta un valor equivalente y
constituyen entre si un esquema de desarrollo sostenido y slido.
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El scrum master
En la gestin tradicional de proyectos el lder del proyecto o project manager es la persona
quien tiene la responsabilidad del xito o fracaso del proyecto y es quien determina que tareas
se deben hacer, quien debe hacerlas, cuando y durante cunto tiempo y cunto costaran esas
tareas.
En Scrum esa figura se transforma de un administrador del proyecto a un coordinador de
actividades cuya principal responsabilidad es mantener la efectividad y productividad del
equipo protegindolo de fuerzas externas que distraigan el esfuerzo de desarrollo. Los equipos
en scrum son auto-administrados por lo que no se requiere alguien sirviendo de gerente o
manager.
Sus funciones y responsabilidades esenciales son:
El equipo de desarrollo
El equipo de desarrollo de un scrum esta compuesto por las personas que disean, programan,
prueban e implementan el sistema o producto de software. Son equipos pequeos de 3 a 8
personas.
Sus caractersticas y funciones son:
Tpicamente de 5 a 9 personas.
Multifuncional (todos disean, programan, prueban).
De tiempo completo.
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Auto administrados. No se les asigna trabajo, cada quien selecciona tareas de la lista
de tareas por hacer conocida como el sprint backlog.
La composicin del equipo no puede cambiar durante la iteracin.
El tamao del equipo puede ser tan pequeo como 2 personas y tan grande como 8; por
encima de 8 son demasiadas las lneas de comunicacin y los espacios fsicos requeridos.
Entre ms pequeo el equipo menor ser su velocidad y por consecuencia ms largo el tiempo
de entrega.
Los dems interesados en el proyecto se involucran activamente en el proyecto mediante una
de las ceremonias de la metodologa, el scrum diario. Adicionalmente, cualquier interesado
puede hacer que sus necesidades y requerimientos sean considerados pero lo hacen
exclusivamente a travs del dueo del producto.
Definir el objetivo del sprint. Este objetivo es una descripcin textual de una meta tipo
SMART que tanto el dueo del producto, el scrum master y el resto del equipo puedan
fcilmente visualizar.
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La duracin de la junta de plantacin del sprint debe ser suficiente para poder hacer el anlisis
y las estimaciones de los requerimientos de ms alta prioridad. Si es necesario, el dueo del
producto debe re priorizar el backlog del producto para obtener lo que sea de ms valor para la
empresa. En general se puede obtener una buena plantacin con un da completo de trabajo
separado en 2 partes.
Qu hiciste/lograste ayer?
Qu vas a hacer/lograr hoy?
Qu impedimentos tienes para lograrlo?
Las primeras 2 preguntas son en base a tareas del backlog del sprint. Los equipos scrum son
auto-administrados y cada miembro toma libremente tareas de la lista del backlog del sprint en
lugar de ser asignadas por el scrum master; por lo anterior, la respuesta a las primeras 2
preguntas giran alrededor de tareas que se lograron terminar en las ultims 24 horas y cuales
se pueden lograr durante las siguientes 24.
El desglose de cada requerimiento se hace en tareas que no son mayores a 12 horas o
menores a 4; de forma que los miembros del equipo pueden comprometerse a terminar una o
ms tareas en el tiempo entre dos scrums o juntas de paraditos.
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La duracin de esta demostracin debe ser por lo menos de 4 horas y de 8 como mximo. El
equipo de desarrollo hace las pruebas de funcionalidad para cada uno de los requerimientos
aceptados para el sprint en la planeacin que se hizo 30 das antes. Los asistentes hacen
preguntas y discuten el resultado del sprint. Si se descubren nuevos requerimientos durante la
revisin del sprint como resultado de la misma, estos se integran al backlog del producto para
ser priorizados por el dueo del producto antes de la reunin de planeacin del siguiente sprint.
El dueo del producto debe aprovechar esta reunin para conocer las opiniones del resto de
los interesados, integrar sus propios requerimientos y adaptar el proyecto en base a las nuevas
condiciones (si las hay) del entorno de negocios. De esta forma se cumple con el segundo
principio fundamental del control emprico de procesos, adaptabilidad. Cada 30 das se tiene la
oportunidad de dirigir el esfuerzo de desarrollo y alinearlo a las necesidades actuales de la
empresa.
La retrospectiva del sprint
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de los trabajos del proyecto. Diariamente cada miembro del equipo de desarrollo actualiza la(s)
tarea(s) en que est trabajando y estima de nuevo el tiempo necesario para terminar la tarea.
La suma de las estimaciones de las tareas pendientes por terminar de cada da es graficada
como un punto en la grfica; en el eje horizontal se determina un punto por cada uno de los
das del sprint y de esta forma se obtiene una imagen casi en tiempo real del progreso del
trabajo del equipo de desarrollo.
Con el avance del sprint se obtienen suficientes puntos como para poder calcular una lnea de
tendencia que indica el xito o fracaso del sprint mucho antes de la fecha de terminacin y esto
permite adaptar el trabajo del sprint para asegurar que el equipo termine el trabajo y que este
sea el ms importante.
Puesto que las re-estimaciones de las tareas se realizan de forma diaria y estas estimaciones
pueden ser tanto a la baja como a la alta, la grfica de burndown permite fotografiar el avance
de forma diaria y conocer con suficiente anticipacin cualquier tendencia fuera de lo normal y
poder adaptar el proceso hacia el xito.
Valores
Scrum es una metodologa muy simple en su composicin, sin embargo sus fundamentos
tericos y los valores en los que se fundamentan tienen implicaciones que van ms all de la
simplicidad de sus componentes. Los valores de scrum y del manifiesto gil son la goma que
une a los personajes en las ceremonias y a travs de los documentos y les permite cumplir con
sus compromisos da a da, sprint a sprint hasta el xito del proyecto.
Compromiso
Estar dispuesto para comprometerse a una meta. La metodologa la da a las personas
la autoridad que necesitan para cumplir con sus compromisos.
Enfoque
Haz tu trabajo. Enfoca todos tus esfuerzos y habilidades para trabajar en lo que te
comprometiste a hacer. No te preocupes por nada ms. Alguien lo hara por ti.
Apertura / honestidad
SCRUM mantiene todo acerca del proyecto visible a todos.
Respeto
Los individuos estamos formados por nuestros orgenes y nuestras experiencias. Es
importante respetar las diferentes a las personas del equipo y sus formas de pensar.
Coraje
Tener el coraje para comprometerse, actuar, ser honesto y esperar respeto.
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Resumen
1. Scrum es una metodologa gil de desarrollo de software que esta centrada en entregar la
funcionalidad de ms valor para el cliente en el tiempo ms corto posible.
2. El "framework" scrum es simple en su composicin, lo podemos ver como 3 grandes
bloques principales
Las personas
Las ceremonias
Los documentos o artefactos
3. Mantenindose fiel a los principios del manifiesto gil, Scrum obliga solo unas cuantas
ceremonias, pero son obligatorias todas.
Las ceremonias son:
4. Scrum propone y obliga solo 3 documentos fundamentales que son usados tanto para
gestionar el proyecto y sus tareas como para dar seguimiento, visibilidad y transparencia al
proceso:
El backlog del producto o bitcora priorizada de requerimientos
El backlog del sprint o bitcora priorizada de tareas
La grafica de burndown
5. Scrum es una metodologa muy simple en su composicin, sin embargo sus fundamentos
tericos y los valores en los que se fundamentan tienen implicaciones que van ms all de
la simplicidad de sus componentes.
Compromiso
Enfoque
Apertura / honestidad
Respeto
Coraje
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
http://cloud-america.com/?page_id=257
http://www.computacionennube.org/
http://www.saasmania.com/blog/2008/07/10/%C2%BFque-es-saas/
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Grid computing una forma de computacin distribuida, a travs de la cual una super
computadora virtual compuesta de un grupo de computadoras que se encuentran
conectados a la red libremente, trabajan en conjunto para realizar tareas muy
complejas
Utility computing el empaquetado de recursos computacionales, tales como
capacidad de procesamiento y almacenamiento, medido de forma similar como los
servicios tradicionales, ej.: servicio de electricidad
Computacin autnoma sistemas de computacin capaces de auto-administrarse
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Software
El software en la nube (Software as a Service SaaS, por sus siglas en ingls) potencia
el concepto de cloud computing en una arquitectura de software, eliminando
frecuentemente la necesidad de instalar y ejecutar la aplicacin en la computadora del
usuario final, eliminando la carga del mantenimiento del software, los costos de las
operacin y el soporte tcnico.
Plataforma
Una plataforma en la nube (Platform as a Service PaaS, por sus siglas en ingls)
entrega una plataforma computacional y/o un conjunto de soluciones como servicio, que
generalmente utilizan infraestructura en la nube y soportan software o aplicaciones en la
nube. Facilita la implementacin de aplicaciones sin el costo y complejidad de comprar y
administrar el hardware subyacente y sus capas de software.
Infraestructura
Infraestructura en la nube (Infrastructure as a service IaaS, por sus siglas en ingls),
es la entrega de infraestructura de computacin como un servicio, generalmente en un
entorno de virtualizacin de plataforma.
4.6.3. Ventajas
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proceso o de almacenamiento de datos, y pagar por una mayor demanda, pero slo el
da 30.
Movilidad: Los datos de una empresa al quedar alojados en la nube pueden ser
consultados por los empleados desde cualquier lugar. Esta caracterstica est
significando un crecimiento del teletrabajo con todos sus efectos de tipo econmico,
social e incluso, inmobiliario.
Focalizacin: Cloud Computing permite a las compaas centrarse en su core
business, negocio principal. En vez de hacer una alta inversin tecnolgica en sistemas,
una empresa podra invertir en su infraestructura industrial o fsica o en capital humano
para proseguir sus planes de expansin
Ecologa: Usar la nube en una empresa reduce la huella de carbono de una empresa al
ahorrar recursos y componentes que pasan de estar almacenados en componentes
fsicos a ser virtuales. Se ahorra tambin en consumo de energa con sus beneficios al
medio ambiente.
4.6.4. Desventajas
Seguridad: Se debe ser muy cuidadoso con el manejo de la informacin para evitar que
los datos sean robados por hackers o extraviados en agujeros de seguridad.
Privacidad: Datos confidenciales y sensibles como planes de mercadeo, lanzamientos
de productos, informacin personal de empleados, datos financieros pueden quedar en
manos de terceros si no se tienen las medidas preventivas.
Conectividad: La velocidad de acceso a la informacin y la disponibilidad de las
aplicaciones dependen de la velocidad de la conexin a internet. Sin acceso a Internet
no hay Cloud Computing y este servicio puede caerse en cualquier momento por
diversos factores.
Una vez que somos conscientes de las ventajas del Cloud Computing podemos tomar
la decisin pero debemos antes analizar el mercado de aquellas empresas que ofrecen
este servicio y evaluar las caractersticas que nos ofrecen para luego compararlas y
escoger la que ms beneficios y garantas nos ofrezcan, adems debemos fijarnos bien
en la solidez que dicha empresa tiene en el mercado. Esto con el fin de estar seguros
que la empresa que escogemos nos va a resguardar los datos, y que nuestros clientes y
empleados puedan acceder a los servicios de forma efectiva.
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Resumen
1. Cloud computing es el desarrollo y la utilizacin de capacidad de procesamiento
computacional basado en Internet (la nube).
2. Estas aplicaciones estn ampliamente divididas en las siguientes categoras: Software
como Servicio (Software as a Service SaaS), Plataformas como Servicio (Platform as a
Service PaaS).
3. El nombre de cloud computing fue inspirado por el smbolo de la nube que usualmente
representa a la Internet en diagramas de flujo y de redes.
4. Ventajas de su uso: Reduccin de costos, Flexibilidad, Movilidad, Focalizacin, Ecologa.
5. Desventajas de su uso: Seguridad, Privacidad, Movilidad, Conectividad.
6. Ejemplos: Dropbox, Google Drive, Wuala, iCloud, SkyDrive, Ubuntu One
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El marketing digital se basa en las 4F (flujo, funcionalidad, feedback y fidelizacin), que son las
variables que componen una estrategia de marketing efectiva, como lo son en el marketing mix
las 4P (price, product, place y promotion):
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escucha activa, para conocerlo mejor y analizar toda esa informacin para tomar las
mejores decisiones. El cliente ya no viene al mostrador a preguntar si nos queda tal
talla o tal color, lo hace en la web o en los medios sociales.
Estas variables se pueden considerar tanto para medir la efectividad de una campaa de
Marketing digital, como tambin para medir la efectividad de cada formato de publicidad
dentro de la misma campaa. As se puede detectar las herramientas que no estn siendo
efectivas y desecharlas, mientras que se potencian otras que s lo son.
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La mayor responsabilidad que tiene U-Storage con sus clientes es poder brindarle el mayor
nmero de beneficios posibles en soluciones de almacenaje en la renta de la mini bodega,
con servicios como aire acondicionado y acceso las 24 hrs del da.
Internexus apoyo a U-Storage en el rediseo del sitio web incluyendo la aplicacin de
Google Maps en los mapas de ubicacin de sus sucursales, asi como los diseos de las
mini bodegas en 3D que ayudan al usuario a conocer mejor los bienes que caben en ellas.
Se aplicaron tcnicas de Search Engine Optimization (SEO) al momento del rediseo para
colocar al sitio web en mejor lugar en la lista de buscadores y aplicar mejor las estrategias
de publicidad en internet y en redes sociales.
Paralelamente se complement con un estudio de Consultora en Internet en donde se
logr conocer el nmero de visitantes por mes, de dnde visitaban el sitio, qu buscador es
ms efectivo, y con qu palabras clave lo encontraban, entre muchos otros criterios.
Los resultados de este estudio y anlisis, permitieron recomendar varias acciones
enfocadas a atraer nuevos clientes con estrategias de publicidad en red.
Adems se reforzaron las estrategias internas de cobranza gracias a la herramienta de
marketing mvil o mensajera SMS.
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Resumen
1. El marketing digital engloba publicidad, comunicacin y relaciones pblicas. Es decir, abarca
todo tipo de tcnicas y estrategias de comunicacin sobre cualquier tema, producto, servicio
o marca
2. Las dos caractersticas que diferencian al marketing digital del tradicional son: la
personalizacin y el numero objetivo masivo
3. El marketing digital se basa en las 4F (flujo, funcionalidad, feedback y fidelizacin),
4. Uno de los beneficios del Marketing digital es que se puede medir su efectividad de manera
mucho ms precisa, al contrario del Marketing tradicional.
5. La eficacia del marketing digital considera los siguientes factores: Captura, contenido,
orientacin al cliente, comunidad e interactividad.
6. El markrting digital cuenta con 3 tipos de formatos: Marketing Mvil, Marketing de
Buscadores y Marketing de Afiliados.
7. Casos de xito: Pizza Hut, Starbucks, U-Storage
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o http://renteriamarketing.com/que-es-marketing-digital/
o http://www.puromarketing.com/marketing-digital
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