Proyecto de Reforma Aprobado 1

MEDICINA Y TECNOLOGIA SAS EN REORGANIZACIÓN
REFORMA No. 001

PLAN DE REORGANIZACION EMPRESARIAL
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS

NIT 805016214-1
REFORMA No. 001
DIAGNOSTICO EXTERNO
COMPORTAMIENTO ECONOMIA MUNDIAL
Para 2019 la economía mundial tiende a mejorar con relación al año 2018 Las
proyecciones apuntan a que habrá un crecimiento moderado en los países
desarrollados y un desempeño, un poco mejor, en los emergentes, América Latina
tendrá un leve crecimiento por un mejoramiento de los precios de las materias primas.
Según el Fondo Monetario Internacional (FMI), la economía mundial crecerá 3.7 por
ciento en 2019. El dato esconde un crecimiento desigual. Mientras Estados Unidos se
expandirá a una tasa del 2,5 por ciento, los países de la zona euro lo harán apenas en
un 1,7 por ciento. Entre tanto China, que entró en un ritmo más lento, crecerá 6,3 por
ciento y a Japón apenas le alcanzará para 0.8 por ciento.
En los emergentes de América Latina también hay enormes diferencias. En su conjunto

la región crecerá 4.7 por ciento, de acuerdo con el FMI.
El petróleo seguirá llevando la batuta en la economía mundial y el precio para 2019

mejorará con relación a los años anteriores. Su precio oscilara entre los 65 y los 10
dólares el barril, con un promedio de 75 dólares. Los precios de los demás comodities
se mantendrán en promedio igual a 2018
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COMPORTAMIENTO ECONOMIA NACIONAL
La reforma tributaria, la polarización política, las elecciones, la implementación de

los acuerdos de paz con las Farc, los escándalos de corrupción, el desplome de la
confianza de los consumidores y el déficit fiscal del país se suman a un pobre
crecimiento económico y vaticinan para 2019 un crecimiento del PIB del 3.3 siendo muy
optimistas.
El crecimiento relativo de la economía mundial, el alza de los precios de los

commoditties generado por el proteccionismo de Estados Unidos y la reducción de la
oferta acordada por los productores de petróleo que mantendrá un precio cercano a los
75 dólares el barril, permitirá que el entorno internacional sea un poco mejor para la
economía colombiana, aunque no la favorezca, la subida de las tasas de interés por la
Reserva Federal de los Estados Unidos
La situación pareciera un poco mejor, con el comercio de los Estados unidos que tendrá
un crecimiento menor 2.5. Se espera un crecimiento del 3.3%, una inflaci{on del 3.3% y
una tasa de cambio entre los 2900 y 3100. El desempleo esta por encima del 10%
El gobierno colombiano mantendrá la estrategia de rentas con la explotación minera,

como fuente principal de ingresos.
Para los próximos 4 años, predominara la inequidad económica y social, la

concentración de la tierra, el predominio de las grandes empresas en el mercado
neoliberal. Predominaran los factores externos sobre los factores internos en el
desarrollo de la economía. Se continuará impulsando la construcción y en especial la
infraestructura como un motor adicional.
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COMPORTAMIENTO DEL SECTOR SALUD

El sistema de salud actual se constituyó mediante la Ley 100 de 1993 y se implementó
a partir de 1995 buscando la universalidad o cobertura plena, optimizar la calidad,
desarrollar un sistema equitativo y descentralizado, hacer más eficiente el uso de los
recursos, implementar la solidaridad y superar la crisis hospitalaria mediante un modelo
de competencia regulada donde primaría la rentabilidad sobre la equidad, la atención y
la calidad, al concebirla como un negocio que se entregaría a las aseguradoras, EPS
para manejar los recursos del régimen contributivo aportados por patronos y
trabajadores, ARS para manejar los recursos del régimen subsidiado aportados por el
Estado y las IPS ( hospitales y clínicas) como directas prestadoras del servicio, todo
implementado bajo las premisas de un crecimiento macroeconómico del 5% con un
incremento de los indicadores de empleo que ampliaría la afiliación al régimen
contributivo, y por lo tanto aumentaría los fondos de solidaridad que subsidiarían el
crecimiento del régimen subsidiado.
Desde el comienzo el modelo no da los resultados esperados, porque el sistema no
tiene los recursos financieros necesarios para operar eficientemente en la atención de
la salud de la población afiliada y porque no puede cumplir oportunamente con el pago
de sus obligaciones.
Se encubren las causas reales de la falta de sostenibilidad del sistema tratando de
resolverlas con la expedición de leyes y decretos no se ajustan a la realidad del sector y
muchos de los cuales no se cumplen en su totalidad.
En el año 2001 se expide Ley 715 que obliga a los municipios a utilizar el 24.5 de las
transferencias para salud, el giro directo a los hospitales, sin la intermediación de las
ARS, la contratación del 40% de las UPC con las IPS públicas y de estas por lo menos
el 50% a niveles de mediana y alta complejidad, la creación de fondos para manejar los
recursos de salud, separados de los fondos comunes de los municipios para evitar un
uso inadecuado de ellos y promueve la acreditación de las EPS e IPS.
En el año 2007 se expide la Ley 122 que incrementa en 0.5% la contribución del
régimen contributivo, sube el porcentaje de participación de los entes territoriales en la
financiación del régimen subsidiado, disminuyendo el aporte del gobierno nacional, crea
la contratación obligatoria de las EPS del régimen subsidiado con las Empresas
Sociales del Estado, IPS públicas, y obliga a las EPS a pagar anticipado por los
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servicios a los Hospitales o a mas tardar, a un mes de plazo cuando no se pueden

establecer por anticipado los costos del servicio.
En el año 2008 la Corte Constitucional mediante la sentencia T760 ordena: reformar,
actualizar, adaptar y unificar el POS, garantizar el financiamiento oportuno para
garantizar la salud, adoptar medidas para alcanzar la cobertura universal en 2010 y
garantizar la transparencia en el contenido de los planes de beneficio POS, entre otras.
En el año 2009 el gobierno se ve obligado a expedir el decreto 4975 declarando la
emergencia social y al amparo de esa norma se expiden 13 decretos, buena parte de
ellos demandados y derogados por la presión del descontento y la movilización, porque
perjudicaban la cobertura y calidad del servicio de salud en perjuicio de los afiliados y
sus familias y en favor de los intereses de las EPS.
Con esta emergencia, además se buscaba evitar la evasión, el no pago de los aportes
de las empresas o el pago de valores inferiores, controlar los recobros al Fosyga que
exceden los precios reales y cobran más de lo gastado, mejorar la capacidad de control
del sector, incrementar la prima de cobertura del SOAT, incrementar los impuestos a las
bebidas, cigarrillos y juegos, controlar a los precios de los medicamentos e insumos
médico.
En el año 2013, el gobierno presento al congreso un proyecto de ley estatutaria y un
proyecto de ley ordinaria. La ley estatutaria fue aprobada, y el Presidente la sanciono
en febrero de 2015, pero la ley ordinaria fue hundida en el Congreso por falta de
voluntad política de una mayoría que prefirió someterse a los intereses del sector
privado financiero y asegurador y a los valores imperantes del mercado manteniendo el
mismo modelo de salud a pesar del grave riesgo de sostenibilidad y liquidez.
Ahora hay una ley estatutaria que define la salud como un derecho, pero continua
vigente la ley 100 que la concibió como un negocio.
“toda la población tiene derecho a muchas cosas, pero en la ley estatutaria hay un
desbalance estructural entre lo que se promete y los recursos que hay para cumplir”.
Ramiro Guerrero
El gobierno ha tomado algunas medidas adicionales, más para disminuir los síntomas
que para resolver definitivamente las causas que los originan.
La crisis de sostenibilidad, liquidez y la calidad del servicio de la salud se origina porque
1.- No se dieron las premisas de crecimiento macroeconómico, ni se incrementaron
significativamente los indicadores de empleo presupuestados porque las reformas
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laborales de los años 90, provocaron una flexibilización e informalidad en el trabajo y la

creación de diferentes formas de contratación indirecta.
2.- La cobertura se amplía más en el régimen subsidiado pasando de 7 millones en
1997 a 22.5 millones en 2012, o sea el 48.3% de la población colombiana, alcanzando
una cobertura del 96% en los niveles 1 y 2 del SISBEN, mientras el régimen contributivo
alcanza en 2012 una cobertura de 19.4 millones o sea el 41.6% del total de la población
Es decir, el régimen contributivo no alcanza a financiar el crecimiento del régimen
subsidiado con los fondos de solidaridad
3.- Las transferencias del Estado a los departamentos y municipios no crecen al ritmo
del desarrollo de la cobertura. Sus transferencias se han reducido en 12 billones de
pesos y hay incumplimiento en los compromisos de financiación
4.- La movilización de los recursos de salud estatales, para la prestación de los
servicios de salud en las EPS públicas, disminuyo los recursos para los hospitales,
afectando significativamente la red pública de salud.
5, La unificación de beneficios para ambos regímenes, sin la unificación ni el
incremento de la unidad de pago por capitación de acuerdo a la cobertura.
6.- El ingreso permanente al plan de beneficios, de medicamentos, servicios y
tecnologías no POS, por exigencia de los especialistas, las farmacéuticas, las tutelas de
los pacientes y órdenes judiciales
7.- la integración vertical de las EPS, que crean sus propias IPS para atender a sus
afiliados perjudicando la estabilidad económica de las IPS
8.- Los crecientes, excesivos y fraudulentos recobros al FOSYGA. Entre el año 2006 y
el año 2012 se multiplican por 10 los recobros pasando de 200 mil millones a 2 billones
9.- El envejecimiento de la población que ha intensificado el uso de los servicios en un
sistema que privilegia lo salud curativa sobre la preventiva
10.- El uso que le han dado las EPS y el FOSYGA a los recursos de la salud para otros
fines lucrativos.
11.- La intermediación exagerada de las EPS que se quedan con el 30% de los
recursos de la salud.
12.- El costo exagerado de los medicamentos y el recobro de medicamentos no POS
cinco veces más caros.
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13.- El sistema de salud es deficiente en la regulación, inspección, vigilancia y control

en el sistema de salud. Las entidades deben empezar a tener funciones específicas y
definidas
14.- El manejo politiquero, clientelista y la corrupción en el manejo de los recursos de la
salud.
Las consecuencias son evidentes después de mas de tres lustros de funcionamiento
con la ley 100 que convirtió la salud en un negocio, hay inadecuada utilización de los
recursos económicos, fallas en los sistemas de información, abusos en la
intermediación, inequidad en los servicios, desconocimiento de la autonomía
profesional y menosprecio por su labor, desprotección del personal sanitario,
debilitamiento de los indicadores de salud pública y de los servicios que se prestan,
colapso de los hospitales públicos y altos costos de medicamentos, con enriquecimiento
de los intermediarios.
Los resultados de las elecciones presidenciales de 2018, confirman que continuaremos
con ley estatutaria que establece la salud como un derecho, pero se mantiene vigente
la ley 100 que la define como un negocio y por lo tanto, se pronostica que la situación
de la salud en Colombia, se mantendrá en términos generales en las mismas
condiciones de los años anteriores.
El triunfo de Iván Duque, como Presidente, por el Centro Democrático que defiende el
sistema de salud actual, no augura cambios de fondo para resolver la crisis del sector.
Su propuesta está orientada a controlar el servicio de las EPS mediante una medición
de la calidad para que tengan acceso a los recursos.
Desde el punto de vista financiera el sector de la salud tiene un déficit 9.3 billones de
pesos con una morosidad superior al 57%
Las mayores deudoras continúan siendo las EPS del régimen contributivo con 3.9
billones de pesos. Las del régimen subsidiado adeudan 2.7 billones
Las 23 EPS del régimen contributivo y subsidiado que se encuentran con medidas
especiales por liquidación, intervención, vigilancia especial o en recuperación de la
Supersalud le adeudan a los hospitales y clínicas 3.8 billones de pesos, de los cuales el
71% es deuda morosa, Este grupo de EPS tiene afiliados cerca de 20 millones de
colombianos.
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El 25 % de las EPS del régimen contributivo y el 60 % del subsidiado incumplen con los
indicadores financieros que exige el Gobierno. Varias EPS están operando con
patrimonio negativo y no cumplen con el plan de capitalización establecido a 7 años.
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COMPORTAMIENTO DEL MERCADO
Según el Ministerio de Salud del Gobierno de Santos, en el análisis que hace de la

crisis del sector salud, una de las grandes debilidades del sistema es la información, la
falta de control del estado sobre las entidades de salud no ha permitido tener
estadísticas a nivel municipal, departamental y nacional relacionada con la salud.
1.- Radio de acción, composición y estructura del mercado
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS tiene como radio de acción el sur occidente de
Colombia conformado por los departamentos del Valle, Cauca, Nariño, Quindío,
Risaralda y Caldas.
Actualmente solo desarrolla su actividad comercial en Valle y Cauca.
ENTIDADES DE SALUD EN VALLE Y CAUCA
DEPARTAMENTO IPS EPS PREPAGAS

VALLE 944 11 14
CAUCA 4 11 1
TOTAL 948 22 15
En esa zona el mercado está conformado por las empresas promotoras de salud EPS,
públicas que manejan el régimen subsidiado y las privadas que administran el régimen
contributivo, las instituciones prestadoras del servicio de salud IPS, que son las clínicas
y los hospitales públicos y privados y las entidades de salud prepagadas y los
operadores logísticos.
2.- Clientes
Nuestros clientes son las EPS e IPS públicas y privadas de todos los grados de
complejidad.
Los EPS, como aseguradoras, autorizan el suministro de los productos para atención
de los asegurados en las IPS que ellos contratan.
Las IPS, que adquieren nuestros productos, porque tienen convenios con las EPS para
suministrarle el servicio completo al asegurado incluyendo los materiales, el
procedimiento quirúrgico y los servicios hospitalarios. Además, atienden directamente el
SOAT y a los pacientes que no tienen ninguna seguridad social, con cargo a los fondos
especiales de las alcaldías y las gobernaciones.
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Aunque directamente no son nuestros clientes, a través de las EPS y de las IPS,
atendemos las necesidades de los pacientes que finalmente se van a beneficiar con
nuestros productos y de los médicos especialistas que también se benefician con
nuestros productos y servicios.
CLIENTES IPS EPS MED PREPAGADA TOTAL
VALLE
Clientes regulares 10 0 0 10
Clientes esporadicos 7 0 0 7
TOTAL VALLE 17 0 0 17
CAUCA
TOTAL CAUCA 2 4 0 6
TOTAL CLIENTES
TOTAL CLIENTES 19 4 0 23
Las ventas las estamos realizando con 23 clientes, 19 IPS Y 4 EPS, de los cuales 12
compran regularmente y 11 solo esporádicamente. En el cauca solo estamos
facturando con 6 clientes cuatro de ellos en forma esporádica.
3.- Tamaño del mercado
DEPARTAMENTO IPS EPS PREPAGAS OPERADOR TOTAL
LOGISTICO
VALLE 944 11 14 3 972
CAUCA 4 11 1 1 17
TOTAL 948 22 15 4 989
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS 18 3 0 2 23
PARTICIPACION 2% 14% 0% 50% 2%
La participación de MEDICINA & TECNOLOGIA SAS en el mercado es mínima.

VENTAS DEL MERCADO 12.000.000.000
VENTAS MEDICINA & TECNOLOGIA SAS 300.429.867
PARTICIPACION 3%
De igual manera la participación de ventas en el mercado es muy baja.
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4.- Modalidad del servicio

La prestación del servicio requiere que el proveedor suministre los sets de los productos
por cuando solo en la realización de los procedimientos quirúrgicos el especialista sabe
exactamente que debe colocar, pero además debe facilitar los equipos para que el
especialista pueda realizar la cirugía.
Es decir que para atender una cirugía se envía un paquete de productos de diferentes
dimensiones para que el especialista pueda escoger el que necesita y un equipo para
que pueda realizarla, que debe estar completo, funcionar perfectamente y no estar
contaminado.
Además, los productos deben cumplir todos los estándares de calidad internacionales.
5.- Proveedores
Hay gran oferta de productos a nivel nacional e internacional para el sector salud
relacionados con la actividad que desarrolla la empresa, que pueden comercializarse a
través de convenios.
Las empresas multinacionales son definitivas para consolidar este negocio, porque se
crea con ellas la posibilidad de la distribución directa y exclusiva, que es mucho más
rentable y genera mayor estabilidad y exclusividad. Sin embargo, en la actualidad
algunas multinacionales están entrando directamente, no solo como mayoristas sino
como comercializadoras.
Los fabricantes de los productos de osteosíntesis y neurocirugía que se distribuyen en

Colombia son internacionales en su mayoría, aunque también hay productores
nacionales entre ellos, San pedro de Medellín, Ovic Orthopedic Supply de Bogotá y
Hospinport.
Los fabricantes internacionales son especialmente de Estados Unidos, Europa, China e
India tienen distribuidores exclusivos nacionales.
En el mercado nacional, tenemos proveedores, distribuidores exclusivos de marcas
internacionales, que pueden suscribir convenios con casas que no tienen relaciones
internacionales, pero en la actualidad también están entrando directamente a
comercializar en el Valle y en el Cauca
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Los fabricantes nacionales venden directamente a la EPS e IPS o a comercializadores

regionales.
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS es una comercializadora regional que le compra a los
importadores ARTROMED, PROMED, FIXMEDICAL, SORING y a OVIC ORTHOPEDIC
SUPPLY, HOSPINPORT y SAN PEDRO fabricantes nacionales.
RODRIANGEL SAS de Bogotá, BIOART de Cali y ORTHOPEDIC de Medellín,
suspendieron sus despachos a partir de la solicitud de presentación de la solicitud de
reorganización, pero luego este último los renovó.
La mayoría de los proveedores no garantizan convenios de exclusividad, ni estabilidad
y tampoco con ellos se garantizan los mejores precios, márgenes, descuentos y no
competencia directa.
6.- Distribuidores y marcas

6.1.- Artroscopia
Son productos para hombro y rodilla marca Parcus importados por ARTROMED de
Estados Unidos
6.2.-Trauma especializado
Son productos para fracturas óseas marca CHM importados de Polonia por PROMED,
marca Trauhui importados de China por Fixmedical y nacionales de OVIC
ORTHOPEDIC SUPPLY y SAN PEDRO
6.3.- Maxilo, mano y pie
Son productos para fracturas óseas de mano, pie y maxilo marca Neoortho importados
de Brasil por Fixmedical
6.4.- Reemplazos articulares
Son protesis para reemplazos de cadera, rodilla proveniente de Estados Unidos, marca
Exactech, distribuidos por PROMED y marca Corín importados por HOSPINPORT de
Inglaterra.
6.6.- Alquiler aspirador ultrasónico
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Equipo de alta tecnología para extraer tumores malignos, importado por SORING marca
Sonoca, fabricado en Alemania que vendemos y alquilamos.
Con excepción del SONOCA los productos no son exclusivos porque se le compran a
proveedores de la plaza que compiten con MEDICINA & TECNOLOGIA SAS
Todos los productos cumplen a cabalidad con los estándares de calidad
internacionales.
La Empresa por haber entrado en el proceso de reorganización perdió una mayor gama
de productos porque los principales proveedores que le vendían no siguieron
despachando
7.-Competencia
En los primeros años de existencia de MEDICINA & TECNOLOGIA SAS, la
competencia era limitada a menos de diez competidores directos, pero ahora compiten
en la zona proveedores internacionales, nacionales y regionales, empresas de médicos
especialistas, pequeñas empresas poco formalizadas de propiedad de personas que
han trabajado en el medio, los operadores logísticos e importadores de productos
chinos e hindúes
También compite en el mercado laboral, con propuestas económicas para quedarse
con el personal comercial, de soporte y de entrega, entrenados y calificados.
7.1.- Evolución de la competencia
Durante los primeros cuatro años de Existencia de MEDICINA & TECNOLOGIA SAS El
80% del mercado lo constituían las IPS, las EPS y las aseguradoras del SOAT y el 20%
las personas naturales que eran atendidos desde la Oficina de Cali, con proveedores de
la misma zona que proveían especialmente productos de trauma general en acero y
prestaban los equipos. El trabajo comercial se realizaba con vendedores que
conseguían las fórmulas de los especialistas, sin mucha presión de la competencia que
no era muy alta y donde los precios no eran el factor determinante de compra. Entonces
los principales competidores eran CORPOMEDICA, DISTRIBUCIONES FEYA,
DISORTHO, SUPLESALUD,
A partir del año 2004 y hasta el año 2008, con las oficinas de Cali y Popayán, se
emprende un trabajo comercial con ejecutivos de negocios que se presentan en
licitaciones consiguiendo contratos con las IPS públicas y convenios con las IPS
privadas y con las EPS Públicas y privadas y con las Aseguradoras que podían adquirir
directamente los productos para los pacientes del SOAT. Se comercializa con
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proveedores nacionales, RODRIANGEL SAS, ORTHOPEDICS, BIOART a los cuales se

le compran los equipos y suministran productos de trauma general, maxilo, mano, pie,
fijadores externos, reemplazos articulares y algunos productos de neurocirugía. La
competencia aumenta, pero aún se compite con servicio y no con precio. Las ventas
crecen significativamente. Además de los competidores enunciados en el parágrafo
anterior se has sumado ORTOMAC, BIOTECNICA, ISO, se inicia el servicio de alquilar
el aspirador ultrasónico SONOCA
Entre los años 2009 y 2012 el mercado cambia significativamente, las aseguradoras,
excelentes pagadoras, deben manejar el SOAT directamente con las IPS, las IPS y las
EPS públicas están ilíquidas y por lo tanto no se les puede continuar suministrando
productos, los precios empiezan a ser determinantes en la decisión de compra, los
clientes nacionales inician las economías a escala, aparecen en el mercado los
operadores logísticos que solo negocian con los importadores, los especialistas
organizan paquetes de productos y empresas comercializadoras que amarran los
mercados donde prestan sus servicios, nuevas marcas entran al mercado comercial
especialmente de China e India con precios bajos, aumentan los competidores, los
productos evolucionan al trauma especializado, a los productos no invasivos y
biodegradables.
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS pierde participación en el mercado, sus ventas bajan
paulatinamente.
Entre los años 2013 y 2014 las ventas siguen disminuyendo, la competencia es muy
grande, especialmente de empresas nacionales como Johnson & Johnson, Amarey
Nova Medical y La instrumentadora, se incrementan las casas médicas importadoras de
productos chinos, se consolidan los operadores logísticos y las compras nacionales por
economía a escala, las grandes empresas compran o negocian a gran escala, Johnson
& Johnson compra Synthes y Amarey realiza convenio con Stryker que deja por fuera a
los demás distribuidores de esta marca, los proveedores principales, RODRIANGEL
SAS, ORTHOPEDICS y BIOART suspenden los despachos que tienen que ser
compensados con proveedores de la plaza, se experimenta una guerra de precios y de
centros de poder con intereses económicos y políticos.
En el año 2015 nos encontramos nuevamente como al principio, con proveedores que
al mismo tiempo son competidores de la plaza.
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7.2.- Competencia actual

En el mercado del Valle se tienen aproximadamente 70 competidores entre los cuales
se destacan
En Artroscopia, Artromed, Implamed, Bioart, Ortomac, Eurociencias, Iso
En Trauma Básico y especializado compiten Promed, Líneas Hospitalarias, Feya,
Implameq, Bioart, SVB Ortopedia, Fixmedical, Jhonson & Jhonson, Ortosystem, Amarey
En Reemplazos articulares Promed, Disortho, Hospinport, Eurociencias, Avance
Medico, Jhonson & Jhonson
En Maxilo, mano, pie y maxilo, La Instrumentadora, Conalmédicas, Feya, RP
Corpucenter, Amarey, Orthosistem, Johnson & Johnson
En el mercado de Cauca se tienen aproximadamente 10 competidores entre los cuales
se destacan
En Artroscopia, Bioart
En Trauma básico y especializado compiten, Traumacol, Sumédico, Instrumentadora,
Corpomédica, Implameq, IV Nivel, Fijación Externa, LH
En Fijación externa y Reemplazos articulares Sumédico, Traumacol, C&M Quirúrgicos,
Implameq, Casa de la Salud, Fijación Externa
En Maxilo, mano y pie, Sumédico, Casa de la Salud, Traumacol, Implameq, La
Instrumentadora
7.3.- Descripción de la competencia
CALI
7.3.1.- Líneas Hospitalarias
a.- líneas
Sistemas de trauma, placas bloqueadas, pie, maxilo, mano, médico quirúrgicos
b.- factores críticos
Precios bajos, capacidad de servicio, capacidad de relaciones, calidad de productos,
capacidad financiera, posicionamiento, exclusividad, diversidad, capacidad comercial,
capacidad administrativa
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c.- Estrategias
Precios bajos, bonificaciones a médicos y personas claves, descuentos por pronto pago
hasta del 45% por pago a 120 días, instrumentadoras todo el día donde tienen
consignaciones, entrega en consignación de varios equipos y motores, aportes para
fiestas
d.- Fortalezas
Precios bajos y descuentos, material en consignación con reposiciones en menos de
una hora, capacidad de inversión, certificados por el INVIMA
e.- Debilidades
No tienen parametrizados los lotes de sus implantes, Fabricación nacional de sus
implantes y se combinan con los importados
f.- Oportunidades
Fidelidad de sus clientes y especialistas,
g.- Amenazas
Todo el mercado conoce su sistema de bonificaciones
h.- Infraestructura
Tiene sedes propias en Bucaramanga y Cali.
i.- Servicio
Soporte técnico en todas sus cirugías, reposiciones de materiales en consignación en
una hora, varios motores en consignación
7.3.2.- La Instrumentadora SAS
a.- líneas
Sistemas de mano, sistemas de radio y cúbito, sistemas canulados, sistemas antero pie
y retro pies, sistemas de craneotomías, productos de columna, maxilofacial, aspirador
ultrasónico.
b.- Factores críticos
Certificación ISO, capacidad comercial
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c.- Infraestructura
Es un importador y tiene oficinas en todo el país.
7.3.3.- Feya Representaciones Hospitalarias
a.- Líneas
Trauma, placas bloqueadas, pie, maxilo, mano, medico quirúrgicos, neurocirugía,
columna, fijación externa, sustitutos óseos, medicina deportiva
Procedencia material iregular, certificación ISO, precios competitivos, capacidad de
servicio, capacidad de relaciones, calidad de productos deficiente, capacidad financiera,
posicionamiento, algunos productos exclusivos, diversidad de productos, capacidad
comercial, capacidad administrativa.
c.- Estrategias
Precios bajos, fabricación de implantes según gustos del médico, inventarios en
consignación con reposiciones inmediatas, descuentos altos.
d.- Fortalezas
Capacidad comercial, importadores, capacidad de inversión, tienen certificación de
INVIMA
e.- Debilidades
Calidad de los productos, rotación permanente del personal
f.- Oportunidades
Forma de compra de clientes, médicos negociantes
g.- Amenazas
Mala imagen corporativa
h.- Infraestructura
Sede alquilada en Cali
i.- Servicio
Atención 24 horas, entrega puntual, soporte en línea, equipos 100% garantizados.
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7.3.4.- Corpomédica
a.- Líneas
Trauma, placas bloqueadas, pie y mano.
Perdió muchas líneas cuando Jhonson & Jhonson compro Synthes
Buena procedencia de materiales, certificación ISO, precios altos, capacidad de servicio
normal, capacidad comercial y de relaciones, calidad de productos, capacidad
financiera, posicionamiento, exclusividad, capacidad administrativa
c.- Estrategias
Atención las 24 horas y presencia en los congresos de ortopedia
d.- Fortalezas
Marca de productos, fidelidad de médicos,
e.- debilidades
Precios, competencia de su proveedor Synthes
f.- Amenazas
Perdida de parte de la distribución de Synthes
‘g.- Infraestructura
Sede propia en Cali. Sedes alquiladas en Pereira y Popayán
h.- Servicio
Capacidad de respuesta en tiempo de cliente, asesoría quirúrgica y educación
7.3.5.- Implameq
a.- Líneas
Trauma, placas bloqueadas, pie, maxilo, mano, artroscopia
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Buena procedencia de productos, Certificación ISO, precios competitivos, capacidad

comercial, de relaciones y de servicios, buena calidad de productos, capacidad
financiera, posicionamiento, exclusividad, diversidad,
c.- Estrategias
Instrumentación todo el día en los clientes, precios bajos, descuentos altos, incentivos a
personal clave de los clientes
d.- Fortalezas
Capacidad comercial, capacidad de soporte técnico, capacidad de inversión, certificado
de INVIMA
e.- Debilidades
Mala calidad de algunos productos, compra de implantes a Feya, demora en
reposiciones de productos en consignación
f.- Oportunidades
Los clientes compran por precios bajos, Los médicos y Jefes son muy negociantes
g.- Amenazas
Cobran productos de más a la hora de facturar
h.- Infraestructura
Sedes registradas son propias
i.- Servicio
Casi siempre envían soporte a cirugías, tienen motores donde tienen productos en
consignación, los despachos a veces van incompletos, se demoran en hacer las
reposiciones, aportan patrocinios para educación con viáticos e inscripciones a los
congresos para los médicos y los jefes de las entidades.
7.3.6.- Grupo Amarey Nova Medical
a.- Líneas
Trauma, placas bloqueadas. Pie, mano, columna
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Buena procedencia de productos, certificado ISO, precios competitivos, capacidad

comercial, de relaciones y de servicio, calidad de los productos, capacidad financiera,
diversidad.
c.- Estrategias
Tienen mucha presencia comercial con sus clientes, están muy pendientes y dan
obsequios en las fechas especiales y cumpleaños, capacitaciones, desayunos,
comidas, entregan equipos para garantizar ventas
d.- Fortalezas
Marca Stryker y capacidad comercial
e.- Debilidades
Precios, Manejo de la cartera
f.- Oportunidades
La preferencia de algunos especialistas por la marca
g.- Competencia con Orthosystem que distribuye la misma marca, los pagos a más de
90 días de los clientes
h.- Infraestructura
Tienen sede en Bogotá y en Cali es alquilada
i.- Servicio
7.3.7.- Orthosystem
a.- Líneas
Trauma, placas bloqueadas, pie, maxilo, mano, artroscopia
Buena procedencia de productos, Certificación ISO, precios competitivos, capacidad de
relaciones y de servicio, calidad de productos, capacidad financiera, exclusividad
c.- Estrategias
Atención las 24 horas del días, capacitaciones continuas, relaciones con los cuadros de
poder directos con las gerencias, buen servicio
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d.- Fortalezas
Coloca en los clientes torres de artroscopia que aseguran el consumo de trauma, marca
stryker, capacidad de inversión
e.- Debilidades
Alta rotación del personal comercial
f.- Oportunidades
Que los clientes prefieren las alianzas gana gana y ellos colocan sin ningún costo las
torres de artroscopia
g.- Amenazas
Stryker no respete las negociaciones con sus distribuidores
h.- Infraestructura
La Sede en Cali es alquilada
i.- Servicio
Reposiciones completas, material en consignación con motores, siempre envían
soporte, despachos completos, mucha oportunidad de servicio
Siempre envían soporte, realizan capacitaciones y entrenamiento a los especialistas, su

manera de fidelización es a través del producto, en los soportes llevan desayunos y
almuerzos
7.3.8.- Salud, Bienestar y Vida Ltda
a.- Líneas
Trauma, placas bloqueadas, pie, maxilo, mano, columna, artroscopia, reemplazos
articulares, medico quirúrgicos
Capacidad de servicio, capacidad financiera, diversidad, capacidad comercial,
capacidad administrativa
c.-Estrategias
20
REFORMA No. 001

Dar respuesta a todas las solicitudes de los clientes a través de terceros, manejan
insumos medico quirúrgicos y elementos de esterilización
d.- Fortalezas
Respuesta positiva a todas las solicitudes de material de osteosíntesis, precios bajos,
material en consignación
e.- Debilidades
Es un operador logístico en muchas líneas, no siempre prestan soporte técnico, no
tienen oportunidad de servicio
f.- Oportunidades
El mercado en que se encuentran compra por precio
g.- Amenazas
Los convenios con multiples proveedores
h.- Infraestructura
Operan únicamente en Cali en sede alquilada
i.- Servicio
No tienen buen servicio a veces no envían soporte técnico a las cirugías, no envían
motores, no tienen oportunidad en la radicación de las facturas, hacen buen
mantenimiento del material en consignación y mantienen las reposiciones al día, el
instrumental en buen estado.
POPAYAN
7.3.9.- Comercializadora Fijación Externa SAS
a.- Líneas
Trauma, placas bloqueadas, maxilo, fijadores externos, columna, reemplazos
articulares, clavos endomedulares, bioabsorbibles
Productos de China e India, certificación ISO, precios bajos, buena capacidad
comercial, de servicio y de relaciones, productos buenos, capacidad financiera,
posicionamiento bajo, diversidad
21
REFORMA No. 001

c.- Estrategias
Bonificaciones, incentivos para congresos nacionales e internacionales
d.- Fortalezas
Precios bajos, diversidad de productos, empatía con los especialistas, manejo de
relaciones, distribuidores directos, manejan exclusividad de productos, amplia cobertura
nacional
e.- Debilidades
Posicionamiento, presentan fallas en el servicio en cuanto a lavado de material y
disponibilidad
f.- Infraestrutura
En la ciudad cuentan con un punto de atención en arrendamiento
g.- Servicio
Envian material completo, demora en la entrega de material y instrumental mal lavado
7.3.10.- Casa de la Salud
a.- Líneas
articulares, varios quirúrgicos, clavos bloqueados
Productos chinos, no tienen certificado ISO, precios bajos, capacidad de servicio y
comercial bueno, regular capacidad de relaciones, buena calidad de productos,
capacidad financiera, bajo posicionamiento.
c.- Fortalezas
Precios bajos, diversidad de productos, empatía con los especialistas, servicio oportuno
d.- Debilidades
Posicionamiento y manejo de relaciones
e.- Amenazas
Competencia
22
REFORMA No. 001

f.- Infraestructura
Cuentan con un punto de atención propio.
g.- Servicio
Prestan soporte técnico en cirugía, envían instrumental completo, el servicio es
oportuno,
7.3.11.- Traumacol
a.- Líneas
Trauma, placas bloquadas, pie, maxilo, mano, columna, artroscopia, reemplazos
articulares
b.- factores críticos
Productos de Estados Unidos, certificación ISO, precios competitivos, capacidad
comercial y de servicio buena, capacidad de relaciones regular, buena calidad de
productos,
c.- Fortalezas
Precios, Diversidad de productos, Empatía especialistas, servicio oportuno
d.- Debilidades
Posicionamiento, manejo de relaciones
e.- Infraestructura
Cuenta con un punto de atención en arrendamiento. Esta certificada
f.- Servicio
Prestan soporte técnico en cirugía, envían instrumental completo, el servicio es
oportuno, visita médica realizada por subgerente
7.3.12.- Suministros e insumos médicos de Colombia sumedico
a.- Líneas
articulares, medico quirúrgicos
23
REFORMA No. 001

Productos de Estados Unidos, precios competitivos, capacidad comercial, servicio y

relaciones buenas, calidad de productos, posicionamiento, diversidad
c.- Estrategias
La forma como cotizan
d.- Fortalezas
Precios bajos, diversidad de productos, manejo de relaciones, empatía con los
especialistas, servicio oportuno
e.- Debilidades
Capacidad de inversión
f.- Infraestructura
Una sede en arrendamiento.
g.- Servicio
Tienen soporte técnico propio, envían instrumental completo, servicio oportuno, la
Gerencia hace visita comercial y médica.
7.4.- Tendencias
7.4.1.- El mercado tiende a predominar con empresas con radio de acción nacional
7.4.2.- Tienen mayor opción de consolidarse en el mercado las empresas nacionales
que importan directamente o que comercializan los productos de los fabricantes
nacionales.
7.4.3.- Las empresas con radio de acción nacional, importadoras o distribuidoras de
fabricantes nacionales dominarán el mercado frente a las empresas con radio de acción
regional y que dependen de distribuidores nacionales o regionales
7.4.4.- Los productos continuarán evolucionando de acero a titanio y cada vez serán
más especializados, menos invasivos y más biodegradables.
7.4.5.- Los casa médicas que aspiren a comercializar productos de Osteosíntesis y
neurocirugía tendrán cada vez mayor control del Invima y tendrán que actualizar
permanentemente su certificado de capacidad de Almacenamiento y para competir
tendrán que certificar sus Sistemas de Gestión de Calidad.
24
REFORMA No. 001

7.4.6.- El precio será un factor determinante para competir en este mercado y en el

corto plazo habrá un control de precios por parte del Estado
7.4.7.- El estado cada vez ejercerá un mayor control sobre las entidades relacionadas
con la salud y llevara un mayor control estadístico de su comportamiento.
7.4.8.- En el mercado prevalecerán, las empresas que ofrezcan un mejor servicio,
garanticen calidad de sus productos, precios competitivos y plazos de pago y
descuentos por pronto pago.
25
REFORMA No. 001

COMPORTAMIENTO DE MEDICINA & TECNOLOGIA SAS

RECUENTO DE SU EVOLUCION
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS fue constituida el 08 de marzo de 2000, como una
empresa comercial que opera en el suroccidente del país, principalmente en los
Departamentos del Valle y Cauca, comercializando productos médico quirúrgicos de
osteosíntesis y neurocirugía, que compra a distribuidores nacionales que los importan
de Europa y Estados Unidos y que suministra especialmente a las IPS públicas y
privadas de la zona y a tres EPS.
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS fue constituida por accionistas conocedores del
negocio, con muy buenas relaciones con proveedores, entidades de salud y
especialistas, aunque con un capital limitado, en un mercado con una demanda que
exige, además del suministro de sets completos de productos, facilitar los equipos para
que las IPS puedan realizar los procedimientos quirúrgicos.
CUENTAS VALORES ABSOLUTOS CRECIMIENTO
dic-02 dic-03 dic-04 dic-05 dic-06 dic-07 dic-08 D3/D2 D4/D3 D5/D4 D6/D5 D7/D6 D8/D7
CARTERA CLIENTES 211 328 517 886 1089 1465 2010 155% 157% 172% 123% 135% 137%
Cartera normal 211 328 532 900 1099 1473 2018 155% 162% 169% 122% 134% 137%
Cartera alto riesgo 12 13 13 14 14 110% 100% 105% 100%
INVENTARIO NETO 98 162 192 179 223 220 442 165% 119% 93% 125% 99% 201%
PROP PLANTA Y EQ NETO 19 73 106 243 268 322 1471 387% 145% 229% 110% 120% 457%
INTANGIBLES
ACTIVOS 410 752 927 1530 2016 2365 4355 183% 123% 165% 132% 117% 184%
OBLIG FINANCIERAS 0 163 231 248 636 808 2026 142% 107% 256% 127% 251%
PROVEEDORES 170 129 195 546 459 438 1039 76% 151% 281% 84% 95% 237%
PASIVOS 251 548 637 1118 1400 1548 3393 219% 116% 176% 125% 111% 219%
CAPITAL 81 58 58 58 115 115 115 71% 100% 100% 198% 100% 100%
RESULTADO EJERCICIO 43 61 74 105 130 202 144 142% 122% 141% 124% 155% 71%
RESUL EJERC ANTERIORES 28 66 121 188 282 399 580 237% 183% 156% 150% 141% 145%
PATRIMONIO 160 204 290 411 616 818 962 127% 142% 142% 150% 133% 118%
CAPITAL DE TRABAJO 141 245 366 315 798 1105 1052 174% 149% 86% 253% 138% 95%
VENTAS 870 1372 1462 2348 2871 3636 4411 158% 107% 161% 122% 127% 121%
COSTO DE VENTAS 575 884 897 1431 1648 2036 2333 154% 102% 160% 115% 124% 115%
UTILIDAD BRUTA 295 489 565 917 1223 1600 2078 166% 116% 162% 133% 131% 130%
TOTAL GASTOS 292 484 522 733 1122 1475 2049 166% 108% 140% 153% 132% 139%
LIQUIDEZ 1,56 1,59 1,81 1,34 1,90 2,23 1,59
ROTACION CARTERA 87 86 127 136 137 145 164
ROTACION PROVEEDORES 106 52 78 137 100 77 160
ROTACION INVENTARIOS 61 66 77 45 49 39 68
No obstante, esta dificultad que condicionaba la venta, a que el proveedor tuviera

disponible los equipos para poder vender, MEDICINA & TECNOLOGIA SAS logro
26
REFORMA No. 001

posicionarse en el mercado por su excelente servicio y logro en sus primeros 8 años

con su flujo de caja y con el apoyo del sector financiero, adquirir los equipos que le
fueron dando mayor autonomía operativa.
Durante esos primeros años, las ventas se incrementaron año tras año, la empresa
creció sostenidamente con buena liquidez y rentabilidad con una cartera sana de los
clientes que rotaba en promedio a 126 días mientras la rotación promedio de cartera de
los proveedores era de 101 días.
La rotación más rápida de la cartera de los proveedores en relación con la rotación de
los clientes muestra el cumplimiento en el pago dentro de los plazos pactados.
Logrando incluso en algunos años que mientras la cartera y las ventas se
incrementaban la cartera de los proveedores disminuía.
El comportamiento creciente de las obligaciones financieras muestra la inversión en
sistemas de información y comunicaciones y la inversión en equipos médico
quirúrgicos.
En el año 2008 hay un incremento significativo de las obligaciones financieras y los
proveedores por la compra de la sede, su adecuación general y especial a los
parámetros del INVIMA, la adquisición de equipos medico quirúrgicos y el incremento
de los inventarios.
A partir del año 2008, MEDICINA & TECNOLOGIA SAS ha tenido que sortear:
1.- Las crisis coyunturales generadas cada 4 años, por los cambios de gobiernos
departamentales y municipales, que con nuevos nombramientos desestabilizan las
relaciones en los hospitales, que inicialmente eran nuestros principales clientes
2.- La guerra de precios originada en los procesos de apertura económica y la llegada
de los productos de China e India
3.- El crecimiento de la competencia con la proliferación de empresas no formales de
propiedad de personas que han trabajado en el medio
4.- La llegada a la zona de más proveedores regionales y nacionales y el ingreso
directo de productores internacionales.
5.- La creación de empresas por parte de los médicos especialistas que amarran el
mercado
6.- La integración horizontal de algunas IPS que tienen sus operadores logísticos, como
únicos proveedores
27
REFORMA No. 001

7.- las economías a escala que negocian sus productos a nivel nacional
8.- El juego de intereses a nivel económico y político.
9.- Especialmente hemos sido golpeados por la crisis sectorial que mantiene ilíquido el
mercado de la salud a partir del 2008, que fue para MEDICINA & TECNOLOGIA SAS
un año de inversión en equipos y de la compra de la sede y su adaptación a las
exigencias del INVIMA.
dic-09 dic-10 dic-11 dic-12 dic-13 dic-14 D9/D8 D10/D9 D11/D10 D12/D11 D13/D2 O14/D13 O15/O14
CARTERA CLIENTES 1438 1609 1601 2015 1667 1673 72% 112% 100% 126% 83% 100% 108%
Cartera norm al 1324 1494 1461 1806 1314 1372 66% 113% 98% 124% 73% 104% 89%
Cartera alto riesgo 136 137,2 162,2 231,2 374,9 375 993% 101% 118% 143% 162% 100% 180%
INVENTARIO NETO 402 427 384 267 323 407 91% 106% 90% 70% 121% 126% 79%
PROP PLANTA Y EQ NETO 1414 1407 1385 1364 1349 885 96% 100% 98% 98% 99% 66% 67%
INTANGIBLES 409 153%
ACTIVOS 3905,2 3961,6 3708,3 3858,0 3649,9 3629 90% 101% 94% 104% 95% 99% 110%
OBLIG FINANCIERAS 1461,6 1394,6 1282,0 1151,0 971,0 781 72% 95% 92% 90% 84% 80% 93%
PROVEEDORES 1037 1277 1139 1366 1287 1381 100% 123% 89% 120% 94% 107% 94%
PASIVOS 2875,7 3009,0 2758,0 2948,0 2715,0 2763 85% 105% 92% 107% 92% 102% 109%
CAPITAL 115 500 625 625 625 625 100% 435% 125% 100% 100% 100% 100%
RESULTADO EJERCICIO 74,3 -76,9 -1 13 25 -68 52% -103% 1% -1300% 192% -273% -177%
RESUL EJERC ANTERIORES 718,3 407,6 205 150 163 184 124% 57% 50% 73% 109% 113% 63%
PATRIMONIO 1030 952,8 952 909 934 867 107% 93% 100% 95% 103% 93% 114%
CAPITAL DE TRABAJO 544,3 373,1 327,2 203,7 -43,1 44 52% 69% 88% 62% -21% -101% -80%
VENTAS 4261 3374 2533 2436 2435 1770 97% 79% 75% 96% 100% 73% 94%
COSTO DE VENTAS 2072 1560 1144 1231 1201 775 89% 75% 73% 108% 98% 65% 80%
UTILIDAD BRUTA 2189 1814 1389 1205 1234 995 105% 83% 77% 87% 102% 81% 106%
TOTAL GASTOS 2114 1917 1389 1180 1190 1107 103% 91% 72% 85% 101% 93% 85%
LIQUIDEZ 1,32 1,20 1,19 1,10 0,98 1,02
ROTACION CARTERA 121 172 228 298 246 340
ROTACION PROVEEDORES 180 295 358 399 386 642
ROTACION INVENTARIOS 70 99 121 78 97 189
La crisis de liquidez del sector, el aumento de la competencia, la guerra de precios y el

juego de intereses políticos, económicos y de poder afectaron negativamente la
situación financiera y operacional de la Empresa no obstante todos los esfuerzos
realizados entre el año 2012 y el año 2014.
Se transformo la Empresa Limitada en una SAS en el año 2011, inyectándole capital
por más de 200 millones, cada año se capitalizaron las utilidades, se reestructuraron las
obligaciones financieras y los contratos de leasing de Bancolombia e Internacional,
realizadas en el año 2012, se realizó una reestructuración administrativa con una
reducción de la planta de personal y como se puede observar en el cuadro se ha tenido
gran austeridad en los gastos.
28
REFORMA No. 001

A partir del año 2009 y hasta el año 2014, la Empresa ha venido decreciendo porque
las ventas han venido disminuyendo de manera sostenida, se pierde liquidez. La cartera
de alto riesgo ha aumentado significativamente y la rotación de la c artera de los
clientes se hace cada vez más lenta, aunque tiende a mejorar en el año 2014
La Empresa se ha mantenido en los últimos años sobre el punto de equilibrio operativo,
es decir, no se traen pérdidas acumuladas de ejercicios anteriores que afecten
significativamente el patrimonio gracias a que se logró que los costos y los gastos
decrecieran más que las ventas.
Mientras la cartera de los clientes disminuye por una disminución de las ventas, la
cartera de los clientes aumenta paulatinamente debido a que su rotación es más lenta
*con respecto a la rotación de la cartera de los clientes.
Las obligaciones financieras disminuyen paulatinamente.
Esta situación muestra que mientras se hacía un gran esfuerzo para mantener al día las
obligaciones con las entidades financieras, el pago a los proveedores se retrasaba
porque la cartera disminuía por una reducción paulatina de las ventas
SITUACION FINANCIERA Y OPERATIVA EN REORGANIZACION
1.- Composición y comportamiento de activos.
CUENTAS VALORES ABSOLUTOS PARTICIPACION CRECIMIENTO
dic-14 dic-15 dic-16 dic-17 dic-14 dic-15 dic-16 dic-17 D15/D14 D16/D15 D17/D16
DISPONIBLE 24 402 394 427 1% 10% 8% 7% 1660% 98% 108%
DEUDORES CORRIENTES 1640 1524 1362 2191 45% 37% 28% 37% 93% 89% 161%
INVENTARIO NETO 407 468 608 872 11% 11% 12% 15% 115% 130% 143%
ACTIVO CORRIENTE 2071 2394 2364 3489 57% 59% 48% 60% 116% 99% 148%
DEUDORES LP 256 512 447 447 7% 13% 9% 8% 200% 87% 100%
PROP PLANTA Y EQ NETO 1295 1186 2117 1927 36% 29% 43% 33% 92% 179% 91%
IMPUESTO DIFERIDO 8 0 0 0 0% 0% 0% 0% 0%
ACTIVOS NO CORRIENTES 1559 1698 2564 2374 43% 41% 52% 40% 109% 151% 93%
ACTIVOS 3630 4092 4929 5863 100% 100% 100% 100% 113% 120% 119%
DEUDORES 1896 2036 1809 2638 52% 50% 37% 45% 107% 89% 146%
Desde la aceptación del proceso de reorganización la empresa ha venido creciendo

como se puede evidenciar en el crecimiento de los activos, especialmente de los activos
corrientes.
Los deudores representaban el 52% del total de los activos y ahora solo representan el
45%, con todo el crecimiento que han tenido por el aumento de las ventas, lo que
demuestra que la cartera rota más rápidamente.
29
REFORMA No. 001

En el año 2016 los activos se incrementaron por compra de equipos y por la adecuación
de la infraestructura que se requería para que el INVIMA diera el certificado de
almacenamiento.
2.- Estructura financiera
OBLIGACIONES ARRENDAMIENTOS 18 17 24 0% 0% 0% 0% 97% 137%
ACREEDORES CP 1786 700 750 1400 49% 17% 15% 24% 39% 107% 187%
INTERESES POR PAGAR 5 18 128 0% 0% 2% 380% 731%
IMPUESTOS POR PAGAR 13 22 68 131 0% 1% 1% 2% 162% 315% 194%
OBLIGACIONES EMPLEADOS 117 52 80 88 3% 1% 2% 1% 45% 153% 109%
PASIVO CORRIENTE 1916 796 933 1771 53% 19% 19% 30% 42% 117% 190%
PRESTAMOS BANCARIOS 781 285 147 147 22% 7% 3% 3% 37% 52% 100%
OBLIGACIONES ARRENDAMIENTOS 410 382 354 0% 10% 8% 6% 93% 93%
ACREEDORES 0 1664 1506 1506 0% 41% 31% 26% 91% 100%
IMPUESTOS POR PAGAR 37 33 29 0% 1% 1% 0% 89% 88%
PASIVO IMPUESTO DIFERIDO 7 84 93 0% 0% 2% 2% 1260% 110%
OBLIGACIONES EMPLEADOS 102 98 93 0% 2% 2% 2% 96% 96%
PASIVO NO CORRIENTE 781 2504 2251 2222 22% 61% 46% 38% 321% 90% 99%
PASIVOS 2697 3300 3184 3993 74% 81% 65% 68% 122% 96% 125%
CAPITAL 625 625 625 625 17% 15% 13% 11% 100% 100% 100%
REVAL PATRIMONIO 58 2% 0% 0% 0% 0%
RESER OBLIGATORIA 68 68 74 93 2% 2% 2% 2% 100% 108% 126%
RESULT EJERCICIO -3 0% 0% 0% 0% 0%
RESUL EJERC ANTE 184 5% 0% 0% 0% 0%
GANANCIAS ACUMULADAS 181 99 284 390 2% 6% 7% 288% 137%
SUPERAVIT POR VALORIZACION 762 762 19% 15% 13% 100%
PATRIMONIO 932 792 1745 1870 26% 19% 35% 32% 85% 220% 107%
ACREEDORES 1786 2363 2256 2906 49% 58% 46% 50% 132% 95% 129%
El endeudamiento general de la Empresa es bastante alto, pero con el proceso de

reorganización ha quedado congelado. Algunos productos se están adquiriendo al
contado y actualmente no se tiene acceso al endeudamiento financiero.
Mientras la participación del patrimonio aumenta, la participación del pasivo disminuye
Los acreedores aportan el 50% de los activos mientras el patrimonio aporta el 32%
cuando en el año 2014 apenas aportaba el 26%. Las obligaciones financieras apenas
participan el 3% en la financiación del activo.
El pasivo disminuye su participación con relación a los activos. El patrimonio creció por
efecto del superávit de valorización pero también por las utilidades acumuladas
La Empresa se encuentra al día en el pago de las obligaciones laborales y parafiscales
y la cartera de los proveedores se mantiene al día cumpliendo las condiciones
pactadas.
30
REFORMA No. 001

3.- Resultados operacionales

VENTAS 1.770 2.012 2.912 3.774 100% 100% 100% 100% 114% 145% 130%
COSTO DE VENTAS 775 744 1.283 1.693 44% 37% 44% 45% 96% 173% 132%
UTILIDAD BRUTA 995 1.268 1.629 2.081 56% 63% 56% 55% 127% 128% 128%
OTROS INGRESOS 37 330 13 0% 2% 11% 0% 898% 4%
GASTOS DE DISTRIBUCION 445 538 963 918 25% 27% 33% 24% 121% 179% 95%
GASTOS ADMINISTRACION 437 568 655 761 25% 28% 22% 20% 130% 115% 116%
OTROS GASTOS 20 25 38 0% 1% 1% 1% 129% 152%
GASTOS FINANCIEROS 225 34 34 156 13% 2% 1% 4% 15% 101% 460%
TOTAL GASTOS 1.107 1.159 1.676 1.873 63% 58% 58% 50% 105% 145% 112%
GANANCIAS ANTES IMPUESTOS - 112 146 282 221 -6% 7% 10% 6% -130% 193% 78%
IMPUESTO A LA RENTA 10 75 91 98 1% 4% 3% 3% 794% 120% 108%
UTILIDAD DEL EJERCICIO - 122 71 191 123 -7% 4% 7% 3% -58% 271% 64%
GANANCIAS ACUMULADAS 28 93 266
GANANCIAS ACUMULADAS FIN AÑO 99 284 389
UTILIDAD REAL ANTES DE IMPUESTOS
GANANCIAS ANTES IMPUESTOS -112,3 146,1 282,1 221,2 -3% 4% 6% 4% -130% 193% 78%
Amortizaciones 4,1 91,4 38 25,2 0% 2% 1% 0% 2229% 42% 66%
Depreciación 35,6 79,5 81,4 168,8 1% 2% 2% 3% 223% 102% 207%
Provision cartera 59 105,2 230,5 287,3 2% 3% 5% 5% 178% 219% 125%
Utilidad real -13,6 422,2 632 702,5 0% 10% 13% 12% -3104% 150% 111%
Desde que se inició el proceso de reorganización las ventas están creciendo

significativamente año tras año, no obstante, la competencia de precios, de
proveedores importadores directos y especialmente de proveedores, que no les importa
tanto el precio, ni el plazo sino solamente vender
Los costos crecieron en el último año al ritmo de las ventas mientras los gastos
crecieron muy por debajo del crecimiento de las ventas
Con respecto a las ventas, la participación de los costos se mantiene mientras la
participación de los gastos disminuye.
Las utilidades reales tuvieron una participación con relación al activo entre el 10 y el
12%, pero fueron utilizadas para depreciaciones, amortizaciones y especialmente para
incrementar la provisión de cartera, protegiendo la cartera perdida.
En el año 2017 los ingresos operacionales se incrementaron en un 30%
Se había presupuestado para el año 2017, una participación de los costos con relación
a las ventas del 37% y se logró a diciembre 31 de 2017 una participación del 45%, con
un crecimiento del 32 %
31
REFORMA No. 001

Se había presupuestado para el año 2017 una participación de los gastos con relación
a las ventas del 57% y se logró una participación del 50%. Mientras las ventas
aumentaron a diciembre 31 de 2017 en un 30% los gastos aumentaron un 12%
4.- Ejecución presupuestal
4.1.- Ejecución presupuestal año 2017
VENTAS CLIENTES AÑOS PRESUPUES CRECIMIENTO EJECUC CRECIMIENTO
( EN MILLONES) 2016 2017 TO 2017 2017/2016 PRESUPUES META LOGRO

TOTAL VENTAS 2.912 3.774 2.406 30% 157% 8,17% 30%
PROMEDIO MENSUAL DE VENTAS 324 419 267 30% 157% 267 419
A diciembre 31 de 2017 vendimos 3774 millones cumpliendo el presupuesto de

reorganización para el año 2017 en un 157%
Con respecto a las ventas del año 2016 se logró un crecimiento del 30% en el año 2017
y estaba presupuestado en el plan de reorganización en la etapa de supervivencia un
crecimiento promedio de 8.17%
Se vendió a diciembre 31 de 2017 un promedio mensual de 419 millones y se tenían
presupuestadas unas ventas de 267 millones en promedio mensual para la etapa de
supervivencia.
4.2- Ejecución presupuestal acumulada
CUMPLIMIENTO PRESUPUESTO EJECUCION PRESUPUESTO % EJECU
2015 2016 2017 TOTAL 2015 2016 2017 TOTAL CION
VENTAS 2.012 2.912 3.774 8.698 1.948 2.225 2.406 6.579 132%
COSTOS 744 1.283 1.693 3.720 857 823 890 2.571 145%
UTILIDAD BRUTA 1.268 1.629 2.081 4.978 1.091 1.402 1.516 4.008 124%
OTROS INGRESOS 37 330 13 379 55 58 60 173 219%
GASTOS DE PERSONAL 445 419 575 1.439 474 543 566 1.583 91%
GASTOS FUNCIONAMIENTO 660 1.198 1.104 2.962 549 666 615 1.830 162%
OTROS GASTOS 20 25 38 83 - 0%
GASTOS FINANCIEROS 34 34 156 223 277 259 268 804 28%
TOTAL GASTOS 1.159 1.676 1.873 4.708 1.300 1.468 1.449 4.217 112%
UTILIDADES 146 282 221 649 - 154 - 9 127 - 36 -1794%
INDICADOR COMERCIAL 103% 131% 157% 132%
32
REFORMA No. 001

En lo que va corrido el acuerdo de reorganización hasta 31de diciembre de 2017, el

presupuesto de ventas se ejecutó en un 132%, mientras los costos se han ejecutado en
un 145% y los gastos en un 112%
Durante los tres años de reorganización se ha cumplido el indicador del proceso
comercial.
5.- Indicador financiero
dic-14 dic-15 dic-16 dic-17 TOT 15-17 D15/D14 D16/D15 D17/D16 D17/D14
CARTERA DE CLIENTES CP 1653 1093 958 1601 3652 66% 88% 167% 221%
INVENTARIO 407 468 608 872 1947 115% 130% 143% 479%
PROVEEDORES 1344 300 730 1185 2215 22% 243% 162% 165%
VENTAS 1.770 2.012 2.912 3.774 8698 114% 145% 130% 491%
COSTOS 775 744 1.283 1.693 3720 96% 173% 132% 480%
GASTOS 1.107 1.159 1.676 1.873 4708 105% 145% 112% 425%
INDICADOR DE VALOR -0,16 0,09 -0,06 0,16 0,08
En los tres años del proceso de reorganización la Empresa ha venido generando valor
porque los costos, los gastos, el saldo de cartera y el saldo de inventario han crecido
por debajo del crecimiento de las ventas. El valor generado no es más significativo por
el papel negativo de los proveedores que tienen una rotación de su cartera a un ritmo
más acelerado que la rotación de la cartera de los clientes.
En el acumulado de los cuatro años de reorganización se ha cumplido el indicador
financiero.
6.- Algunos indicadores financieros
CUENTAS VALORES ABSOLUTOS
dic-14 dic-15 dic-16 dic-17
ACTIVO CORRIENTE 2326 2395 2364 3489
PASIVO CORRIENTE 1916 796 933 1771
CAPITAL DE TRABAJO 410 1599 1431 1718
LIQUIDEZ 1,21 3,01 2,53 1,97
INDICE DE SOLVENCIA 35% 24% 55% 47%
PASIVO / ACTIVO 74% 81% 65% 68%
ROTACION DE CARTERA EN DIAS 336 196 118 153
ROTACION DE PROVEEDDORES EN DIAS 624 145 205 252
ROTACION EN DIAS DE INVENTARIO 189 227 170 185
ROTACION EN DIAS DE ACTIVOS 738 732 609 559
33
REFORMA No. 001

En la información contable la liquidez ha mejorado considerablemente, porque la

cartera sana hace parte del activo corriente, pero en realidad esa cartera sana, por los
problemas de liquidez del sector, generalmente no se encuentra completamente al día.
La mayoría de los acuerdos con los clientes, son de pago a 120 días, pero la rotación
de la cartera es de 153 días.
La razón de endeudamiento está mejorando, porque con relación al activo, el
patrimonio tiene una mayor participación.
7.- Comportamiento de la cartera
7.1.- Rotación de la cartera
ZONAS -CLIENTES VENTAS SALDO CARTERA ROTACION DIAS
millones 2016 2017 2016 2017 2016 2017
TOTAL CARTERA 2.912 3.774 1.959 2.576 242 246
TOTAL CARTERA SANA 2.912 3.774 1.285 2.111 159 201
En el plan de reorganización, etapa de supervivencia año 2017, se había

presupuestado una rotación de la cartera de 222 días. La situación de iliquidez del
sector no ha permitido bajar la rotación de cartera, a diciembre 31 de 2017 la cartera
rota a 246 días
Excluyendo la cartera en cobro jurídico y la cartera de las entidades que se encuentran
en liquidación o que ya no son recuperables, la rotación se está realizando a 201 días a
diciembre 31 de 2017
7.2.- Estado de la cartera
CLASE VALORES PARTICIPACION CRECIMIENTO
2.014 2.015 2.016 2.017 2.014 2.015 2.016 2.017 DIC 15/14DIC 16/15 DIC 17/16
PARA CASTIGAR166.695.307 163.310.213 169.066.280 - 10% 10% 9% 0% 98% 104% 0%
EN LIQUIDACION
143.140.407 122.644.113 257.635.894 257.635.894 8% 7% 13% 10% 86% 210% 100%
COBRO JURIDICO68.350.886 68.318.122 243.480.575 203.444.623 4% 4% 12% 8% 100% 356% 84%
SUBT DIF COBRO
378.186.600 354.272.448 670.182.749 461.080.517 22% 21% 34% 18% 94% 189% 69%
A CRUZAR 4.311.949 4.311.949 4.311.949 4.311.949 0% 0% 0% 0% 100% 100% 100%
NORMAL 1.343.184.965 1.331.773.165 1.284.810.116 2.110.706.319 78% 79% 66% 82% 99% 96% 164%
TOTAL CARTERA
1.725.683.514 1.690.357.562 1.959.304.814 2.576.098.784 100% 100% 100% 100% 98% 116% 131%
La cartera normal es el 82% de la cartera total mientras en el año 2014 era del 78%, la
cartera normal crece y la de difícil cobro disminuye por efecto del castigo de cartera.
En el año 2016 la cartera de difícil cobro creció por el proceso de reorganización del
Hospital Universitario del Valle y la liquidación de la Corporación Comfenalco Unilibre.
7.3.- Cartera por edades
34
REFORMA No. 001

CLIENTE T CARTERA SIN VENCER A VENCER 1-30 DIAS 31-60 DIAS 61-90 DIAS90 A 180 DIAS 180 A 360 >360 T MOROSA >90 DIAS
2.014 1.343.184.965 186.907.381 195.511.079 124.645.521 98.307.497 86.183.751 107.998.656 162.862.506 380.768.574 960.766.505 651.629.736
2.015 1.331.773.165 334.620.715 111.899.604 85.090.597 88.026.610 103.050.913 283.712.922 70.980.076 254.391.727 885.252.845 609.084.725
2.016 1.284.810.116 486.285.966 147.121.254 145.121.881 218.521.628 63.839.171 95.305.869 39.968.966 88.645.381 651.402.896 223.920.216
2.017 2.110.706.319 757.749.243 220.213.012 321.368.730 276.938.306 268.449.755 215.420.127 30.428.248 14.686.129 1.127.291.295 866.756.791
2.014 100% 14% 15% 9% 7% 6% 8% 12% 28% 72% 49%
2.015 100% 25% 8% 6% 7% 8% 21% 5% 19% 66% 46%
2.016 100% 38% 11% 11% 17% 5% 7% 3% 7% 51% 17%
2.017 100% 36% 10% 15% 13% 13% 10% 1% 1% 53% 41%
La morosidad de la cartera corriente venia disminuyendo, pero ha tenido un aumento en

el año 2017. La cartera mayor a 90 días que disminuía significativamente aumenta
nuevamente.
Sin embargo, ha caído de una manera significativa la cartera mayor a 180 días
La cartera mayor a 360 días prácticamente ha desaparecido.
8.- Flujo de efectivo
FLUJO DE FONDOS (millones) 2015 2016 2017
FLUJO DE FONDOS PRESUPUESTADO 188 255 175
FLUJO DE FONDOS LOGRADO 427 394 402
FF LOGRADO/FF PRESUPUESTADO =>1 2,3 1,5 2,3
A 31 de diciembre de 2017, tenemos un de flujo de caja positivo de 402 millones,

cuando se tenía proyectado en la etapa de supervivencia para el año 2017 del plan de
reorganización la suma de 175 millones
Se ha cumplido en los tres años el indicador gerencial estratégico, porque los flujos
logrados superaron los flujos presupuestados.
9.- Activos para responder
ACTIVOS PARA RESPONDER 31/12/2017

MILLONESW
RUBROS 2014 2017
DISPONIBLE 24 427
CARTERA SANA 1640 2191
OTRA CARTERA
INVENTARIOS 407 872
PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO 1295 1927
TOTAL BIENES PARA RESPONDER 3366 5417
PASIVO 2697 3993
DIFERENCIA 669 1424
35
REFORMA No. 001

A 31 de diciembre estamos mejor preparados para responder que cuando entramos en

el proceso de reorganización
36
REFORMA No. 001

AÑO 2018
SITUACION FINANCIERA Y OPERATIVA 2018
1.- Composición y comportamiento de activos.
RUBROS VALORES ABSOLUTOS PARTICIPACION CRECIMIENTO
sep-14 sep-15 sep-16 sep-17 sep-18 sep-14 sep-15 sep1 16 sep-17 sep-18 S15/S14 S16/S15 S17/S16 S18/S17
DISPONIBLE -166,4 145,9 304,1 97,7 212,7 -5% 4% 8% 2% 3% -88% 208% 32% 218%
DEUDORES CORRIENTES 1246,6 1445,6 1434,6 2103,6 2358,9 36% 39% 36% 37% 39% 116% 99% 147% 112%
INVENTARIO NETO 372,8 311,4 474,2 688,4 872,8 11% 8% 12% 12% 14% 84% 152% 145% 127%
ACTIVO CORRIENTE 1453,0 1902,9 2212,9 2889,7 3444,4 42% 51% 55% 51% 57% 131% 116% 131% 119%
DEUDORES LP 387 269,8 683,4 399,9 465,4 11% 7% 17% 7% 8% 70% 253% 59% 116%
PROP PLANTA Y EQ NETO 1333,7 1222,6 1128 2037 1804,6 38% 33% 28% 36% 30% 92% 92% 181% 89%
ACTIVO NO CORRIENTE 1720,7 1492,4 1811,4 2436,9 2270 50% 40% 45% 43% 37% 87% 121% 135% 93%
ACTIVOS 3467,3 3708,6 4032,3 5628,0 6095,2 100% 100% 100% 100% 100% 107% 109% 140% 108%
DEUDORES 1886,9 2005,7 2059,6 2781,6 3177,4 54% 54% 51% 49% 52% 106% 103% 135% 114%
Desde la aceptación del proceso de reorganización la empresa ha venido creciendo

como se puede evidenciar en el crecimiento de los activos, especialmente de los activos
corrientes. El menor ritmo del año 2018 es el resultado del menor crecimiento de las
ventas.
Los deudores representaban el 54% del total de los activos y ahora solo representan el
52%, con todo el crecimiento que han tenido por el aumento de las ventas, lo que
demuestra que la cartera rota levemente más rápido, pero no al ritmo del año anterior
2.- Estructura financiera
OBLIG FINANCIERAS 722,5 727,2 688,1 667,0 647,7 21% 20% 17% 12% 11% 101% 95% 97% 97%
OBLIGAC FRAS CP 722,5 21% 0% 0% 0% 0% 0% #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0!
OBLIGAC FRAS LP 727,2 688,1 667,0 647,7 0% 20% 17% 12% 11% #¡DIV/0! 95% 97% 97%
PROVEEDORES 1231,3 1274,4 1349,8 1514,6 1490,6 36% 34% 33% 27% 24% 104% 106% 112% 98%
CORTO PLAZO 1231,3 -69,4 6 170,8 146,8 2% -9% 2847% 86%
LARGO PLAZO 0 1343,8 1343,8 1343,8 1343,8 22% 100% 100% 100%
CUENTAS POR PAGAR 242,5 385 421,9 550,9 591,7 7% 10% 10% 10% 10% 159% 110% 131% 107%
IMP GRAV Y TASAS 13,2 19,3 46,5 95,7 142,5 0% 1% 1% 2% 2% 146% 241% 206% 149%
OBLIGAC LABORALES 99,7 81,3 134,9 147,4 181,9 3% 2% 3% 3% 3% 82% 166% 109% 123%
PAS EST Y PROV 156,3 209,9 408,7 709 892 5% 6% 10% 13% 15% 195% 173% 126%
OTROS PASIVOS 48,4 30,7 28,4 181,3 210,4 1% 1% 1% 3% 3% 63% 93% 638% 116%
PASIVOS 2513,9 2727,8 3078,3 3865,9 4156,8 73% 74% 76% 69% 68% 109% 113% 126% 108%
CAPITAL 625 625 625 625 625 18% 17% 15% 11% 10% 100% 100% 100% 100%
REVAL PATRIMONIO 57,6 57,6 57,6 57,6 57,6 2% 2% 1% 1% 1% 100% 100% 100% 100%
RESER OBLIGATORIA 68,3 68,3 68,3 74 93,2 2% 2% 2% 1% 2% 100% 100% 108% 126%
RESULT EJERCICIO 18,8 114,6 29,8 34,4 231,6 1% 3% 1% 1% 4% 610% 26% 115% 673%
RESUL EJERC ANTE 183,9 115,5 173,3 209,2 169,4 5% 3% 4% 4% 3% 63% 150% 121% 81%
SUPERVIT POR VALORIZACION 761,7 761,7 14% 12% #¡DIV/0! #¡DIV/0! 100%
PATRIMONIO 953,6 981 954 1761,9 1938,5 28% 26% 24% 31% 32% 103% 97% 185% 110%
El endeudamiento general de la Empresa es bastante alto, pero con el proceso de

reorganización ha quedado congelado. Algunos productos se están adquiriendo al
contado y actualmente no se tiene acceso al endeudamiento financiero.
37
REFORMA No. 001

Mientras la participación del patrimonio aumenta, la participación del pasivo disminuye

Los acreedores aportan el 68% de los activos mientras el patrimonio aporta el 32%
cuando en el año 2014 apenas aportaba el 26%. Las obligaciones financieras apenas
participan el 11% en la financiación del activo.
El pasivo disminuye su participación con relación a los activos. El patrimonio creció por
efecto del superávit de valorización, pero también por las utilidades acumuladas
La Empresa se encuentra al día en el pago de las obligaciones laborales y parafiscales
y la cartera de los proveedores se mantiene al día cumpliendo las condiciones pactadas
3.- Resultados operacionales
VENTAS 1.354,80 1.499,10 2.472,20 3.063,70 2.678,80 100% 100% 100% 100% 100% 111% 165% 124% 87%
COSTO DE VENTAS 607,00 558,70 990,10 1.239,50 1.051,50 45% 37% 40% 40% 39% 92% 177% 125% 85%
UTILIDAD BRUTA 747,8 940,4 1482,1 1824,2 1627,3 55% 63% 60% 60% 61% 126% 158% 123% 89%
TOTAL GASTOS 768,9 901,2 1537,6 1852 1396,1 57% 60% 62% 60% 52% 117% 171% 120% 75%
INGRESOS NO OPERACIONALES39,90 75,40 85,30 62,20 - 3% 5% 3% 2% 0% 189% 113% 73% 0%
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 18,8 114,6 29,8 34,4 231,2 1% 8% 1% 1% 9% 610% 26% 115% 672%
IMPUESTO A LA RENTA 65,60 45,40 47,30 0% 4% 2% 2% 0% 69% 104% 0%
UTILIDAD DEL EJERCICIO 18,8 49 -15,6 -12,9 231,2 1% 3% -1% 0% 9% 261% -32% 83% -1792%
AMORTIZACIONES 0 34,3 18,4 18,4 18,4 0% 2% 1% 1% 1% 54% 100% 100%
DEPRECIACION 22,5 41,7 60,9 78,2 126,5 2% 3% 2% 3% 5% 185% 146% 128% 162%
PROVISION CARTERA 0 6,3 187,5 0 44 0% 0% 8% 0% 2% 2976% 0%
UTILIDAD REAL 41,3 196,9 296,6 131 420,1 3% 13% 12% 4% 16% 477% 151% 44% 321%
En el año 2018. las ventas decrecieron, debido la competencia de precios, de

proveedores importadores directos y especialmente de proveedores, que no les importa
tanto el precio, ni el plazo sino solamente vender. Y a suspensión de despachos,
generados por el atrasa de pago de la cartera
Los costos y los gastos decrecieron a un ritmo mayor que las ventas. Su participación
con respecto a las ventas disminuyo.
Las utilidades reales alcanzaron una participación con relación a las ventas del 16%
pero fueron utilizadas en un 45% para depreciaciones, amortizaciones y especialmente
para incrementar la provisión de cartera, protegiendo la cartera perdida.
Se había presupuestado para el año 2018, una participación de los costos con relación
a las ventas del 63% y se logró a septiembre 30 de 2018 una participación del 39%.
Hay una tendencia a la baja de los costos y por lo tanto un mejoramiento del margen
bruto de ventas.
38
REFORMA No. 001

Se había presupuestado para el año 2018 una participación de los gastos con relación
a las ventas del 56% y se logró una participación del 52%.
4.- Ejecución presupuestal
VENTAS CLIENTES AÑOS PRESUPUES CRECIMIENTO EJECUCION CRECIMIENTO
(EN MILLONES) 2017 2018 TO 2018 2018/2017 PRESUPUESTAL META LOGRO
TOTAL VENTAS 3063,7 2679 2628,2 87% 102% 105% 87%
PROMEDIO MENSUAL DE VENTAS 340 298 292 87% 102% 142% 87%
A septiembre 30 de 2018 vendimos 2.679 millones cumpliendo el presupuesto de

reorganización para el año 2018 en un 102%
Con respecto a las ventas del año 2017, las ventas del año 2018 disminuyeron en un
13%. En el plan de reorganización en la etapa de supervivencia un crecimiento
promedio de 8.17%
Se vendió a septiembre 30 de 2018 un promedio mensual de 298 millones y se tenían
presupuestadas unas ventas de 292 millones en promedio mensual para la etapa de
supervivencia.
RUBROS EJECUCION A SEPTIEMBRE EN MILLONES PRESUPUESTO REORGANIZACION % EJE
2015 2016 20178 2018 TOTAL 2015 2016 2017 2018 TOTAL CUCION
VENTAS 1.499 2.472 3.064 2.679 9.714 1.563 1.705 1.875 1.971 7.114 137%
COSTOS 559 990 1.240 1.052 3.840 579 631 694 729 2.633 146%
UTILIDAD BRUTA 940 1.482 1.824 1.627 5.874 984 1.074 1.181 1.242 4.481 131%
OTROS INGRESOS 75 85 62 - 223 42 43 45 47 177 126%
TOTAL GASTOS 901 1.538 1.852 1.396 5.687 1.099 1.032 999 1.080 4.210 135%
UTILIDADES 115 30 34 231 410 - 73 85 227 209 448 92%
INDICADODR COMERCIAL 96% 145% 163% 136% 137%
En lo que va corrido el acuerdo de reorganización hasta septiembre 30 de 2018, el

presupuesto de ventas se ejecutó en un 137%, mientras los costos se han ejecutado en
un 146% y los gastos en un 135%
El indicador comercial se ha cumplido todos los años, porque las ventas han superado
los presupuestos de cada año.
5.- Indicador de valor
39
REFORMA No. 001

VALORES ABSOLUTOS CRECIMIENTO

2014 2015 2016 2017 2018 TOTAL 2015/20142016/20152017/20162018/2017 TOTAL
CARTERA CLIENTES 1633,6 1715,4 2042,4 2503,5 2824,3 2824,3 105% 119% 123% 113% 173%
INVENTARIO NETO 372,8 311,4 474,2 688,4 872,8 872,8 84% 152% 145% 127% 234%
PROVEEDORES 1621,9 427,6 591,2 1050,4 1130,8 1130,8 26% 138% 178% 108% 70%
VENTAS 1354,8 1.499 2.472 3.064 2.679 11068,6 111% 165% 124% 87% 198%
COSTOS 607 559 990 1.240 1.052 4446,8 92% 177% 125% 85% 173%
GASTOS 768,9 901,2 1537,6 1852 1396,1 6455,8 117% 171% 120% 75% 182%
GENERACION VALOR -0,055 0,025 -0,029 -0,013 0,090 0,065
En los cuatro años del proceso de reorganización la Empresa ha generado valor porque
los costos, los gastos y el saldo de la cartera han crecido por debajo del crecimiento de
las ventas. El valor generado no es más significativo por el papel negativo de los
proveedores que tienen una rotación de su cartera a un ritmo más acelerado que la
rotación de la cartera de los clientes.
En los cuatro años, en su conjunto se ha cumplido el indicador financiero de generación
de valor.
6.- Algunos indicadores
RUBROS VALORES ABSOLUTOS
sep-14 sep-15 sep-16 sep-17 sep-18
ACTIVO OPERATIVO 2006,4 2026,8 2516,6 3191,9 3697,1
PASIVO OPERATIVO 1331,0 1355,7 1484,7 1662,0 1672,5
CAPITAL DE TRABAJO OPERATIVO
675,4 671,1 1031,9 1529,9 2024,6
LIQUIDEZ OPERATIVA 1,51 1,50 1,70 1,92 2,21
PRUEBA ACIDA -165,35 146,90 362,96 105,57 238,01
INDICE DE SOLVENCIA 38% 36% 31% 46% 47%
PASIVO / ACTIVO 73% 74% 76% 69% 68%
ROTACIÓN CARTERA 326 309 223 221 285
ROTACION PROVEEDORES 548 616 368 330 383
ROTACION INVENTARIOS 166 150 129 150 224
ROTACION ACTIVO 691 668 440 496 614
En la información contable la liquidez ha mejorado considerablemente, porque la

cartera sana hace parte del activo corriente, pero en realidad esa cartera sana, por los
problemas de liquidez del sector, generalmente no se encuentra completamente al día.
La mayoría de los acuerdos con los clientes, son de pago entre 120 y 150 días, pero la
rotación de la cartera es de 285 días.
La razón de endeudamiento está mejorando, porque con relación al activo, el
patrimonio tiene una mayor participación.
40
REFORMA No. 001

7.- Comportamiento de la cartera

EDAD DE LA CARTERA
CLIENTE T CARTERA SIN VENCER A VENCER 1-30 DIAS 31-60 DIAS 61-90 DIAS 90 A 180 DIAS
2.014 1.246.557.825 214.277.222 134.079.531 143.101.090 85.489.138 54.405.996 163.172.178
2.015 1.445.605.691 421.897.279 153.093.537 168.478.965 153.408.334 87.038.400 158.650.132
2.016 1.434.598.586 534.150.585 178.002.055 165.866.862 143.706.116 72.579.185 131.503.760
2.017 2.103.633.167 736.251.106 366.510.992 354.553.219 223.831.515 107.785.233 294.688.300
2.018 2.435.656.835 716.454.107 368.771.813 148.852.373 405.642.433 246.687.127 165.702.900
PARTICIPACION
2.014 100% 17% 11% 11% 7% 4% 13%
2.015 100% 29% 11% 12% 11% 6% 11%
2.016 100% 37% 12% 12% 10% 5% 9%
2.017 100% 35% 17% 17% 11% 5% 14%
2.018 100% 29% 15% 6% 17% 10% 7%
CLIENTE 180 A 360 >360 T MOROSA > 90 DIAS TOTAL CARTERADIFICIL COBFROPART DIF CBR
2.014 106.134.290 345.898.380 446.168.402 163.172.178 1.626.751.576 380.193.751 23,4%
2.015 96.127.501 206.911.543 870.614.875 461.689.176 1.831.148.183 385.542.492 21,1%
2.016 72.535.564 136.254.459 722.445.945 340.293.783 2.083.271.726 648.673.140 31,1%
2.017 11.500.053 8.512.750 1.000.871.069 314.701.103 2.587.438.329 483.805.162 18,7%
2.018 325.028.485 58.517.598 1.350.430.915 708.512.348 2.901.049.301 465.392.466 16,0%
2.014 9% 28% 36% 13%

2.015 7% 14% 60% 32%
2.016 5% 9% 50% 24%
2.017 1% 0% 48% 15%
2.018 13% 2% 55% 29%
La cartera mayor a 90 días aumento, la cartera mayor a 360 días que se habia logrado
recuperar en el 2017, a septiembre de 2018 representa el 2%, la cartera morosa total,
paso del 48% al 55% del total de la cartera.
El año 2018, ha sido un año particularmente difícil para las ventas y para recuperar la
cartera oportunamente. Aunque no se ha vendido lo mismo del año 2017, la cartera se
ha incrementado, porque ha rotado muy lentamente, afectando la liquidez operativa,
disminuyendo el disponible para poder cumplir oportunamente con los pasivos. Esto ha
aumentado el pasivo, incrementando el índice de endeudamiento, aunque el manejo
interno ha permitido que se genere valor y con la austeridad en el manejo de los gastos
la utilidad sin ajustes supera los 200 millones de pesos.
Todo este comportamiento financiero y operacional, ha sido resultado, en buena parte,
por el proceso de elección presidencial. Las EPS congelaron los pagos, dos meses
antes de la primera vuelta, hasta cuando se supiera quien saldría elegido, ante la
41
REFORMA No. 001

amenaza de derogar la ley 100 por uno de los candidatos, que consideraba innecesaria
la intermediación.
Elegido el presidente, poco a poco se normalizan los pagos.
COMPORTAMIENTO COMERCIAL
1.- Especialidades
La Empresa tiene gran dominio, conocimiento y experiencia del negocio.
Los productos que comercializa la empresa son productos, especializados, de última
generación, reconocidos y aceptados en el mercado, que cumplen los estándares
internacionales de calidad, pero que con excepción del alquiler del aspirador ultrasónico
no son exclusivos.
No se cuenta con toda la gama de productos que demanda el mercado y no son

suficientemente competitivos porque tienen que competir en la plaza los proveedores
que los distribuyen.
Se cuenta con los equipos medico quirúrgicos adecuados tecnológicamente para

prestar el servicio, pero también con algunos productos se requiere el apoyo de los
proveedores.
COMPORTAMIENTO POR ESPECIALIDAD EN 2015

ESPECIALIDAD VENTAS PARTICIPACIONCRECIMIENTO
2017 2018 2017 2018 2018
ORTOPEDIA 2.251.686.210 2.260.757.385 82% 84% 100%
NEUROCIRUGIA 491.755.788 443.111.421 18% 16% 90%
TOTAL 2.743.441.998 2.703.868.806 100% 100% 99%
Los productos de ortopedia predominan en la facturación de 2018. Neurocirugía solo

participa en un 16%
2.- Productos
COMPORTAMIENTO POR PRODUCTO EN 2015
42
REFORMA No. 001

PRODUCTO VENTAS PARTICIPACION CRECIMIENTO

2.017 2.018 2.017 2.018 2.018
ESPECIALIZADO 1.307.555.927 1.568.555.392 48% 58% 120%
BASICO 204.436.964 99.752.679 7% 4% 49%
CLAVO INTRAMEDULAR 138.260.442 89.468.489 5% 3% 65%
MANO 143.292.872 263.897.973 5% 10% 184%
MAXILOFACIAL 106.474.285 138.898.555 4% 5% 130%
FIJACION EXTERNA 118.846.573 4% 0% 0%
ARTROSCOPIA 125.452.248 5% 0% 0%
REEMPLAZO ARTICULAR 83.992.311 87.243.187 3% 3% 104%
PIE - 8.521.541 0% 0% #¡DIV/0!
CLAVO CEFALOMEDULAR 4.419.569 0% 0% #¡DIV/0!
SUSTITUTO OSEO 23.374.588 1% 0% 0%
OSTEOSINTESIS 2.251.686.210 2.260.757.385 82% 84% 100%
SONOCA 322.430.862 372.241.026 12% 14% 115%
VENTA DIRECTA 112.333.182 51.568.474 4% 2% 46%
COLUMNA 46.023.341 16.253.669 2% 1% 35%
CLIP ANEURISMA 3.048.252 0% 0% #¡DIV/0!
VALVULA INTRACRANEAL 10.968.403 0% 0% 0%
NEUROCIRUGIA 491.755.788 443.111.421 18% 16% 90%
TO TAL VENTAS 2.743.441.998 2.703.868.806 100% 100% 99%
Los productos de mayor participación en las venta son trauma especializado, mano, el
alquiler del Aspirador Ultrasónico que suman en las ventas el 82%
En el año 2018, han crecido las ventas de trauma especializado, mano, maxilo,
reemplazos articulares y el aspirador ultrasónico.
3.- Distribución
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS cuenta con una oficina principal en Cali y una
Agencia en Popayán.
4.- Precios
En un mercado de la Salud, con una cobertura tan amplia y con unos recursos limitados
el precio de los productos se ha vuelto un factor crítico de éxito.
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS, por ser un distribuidor regional, que compite con sus
proveedores no tiene los precios más competitivos.
5.- Promoción
La actividad promocional se enfrenta en el mercado de la ortopedia, traumatología y
neurocirugía y en general en el mercado de la salud con muchos intereses que van más
allá de las condiciones propias del mercado.
43
REFORMA No. 001

Algunos especialistas y personal de las entidades prestadoras y productoras del

servicio buscan beneficios personales con la comercialización de los productos.
Subsidios para eventos, inscripciones, pasajes para eventos educativos, congresos,
viajes al exterior, comisiones.
Por otra parte en este negocio juegan un papel muy importante las relaciones, que
hacen, que se generen compromisos económicos y políticos con determinadas casas
que se vuelven excluyentes para otros proveedores.
En un mercado tan especializado y difícil, el trabajo comercial la Empresa lo realiza

básicamente con visitas comerciales a los centros de poder de las EPS y las IPS y
visitas médicas a los especialistas que tienen cierta autonomía en la selección del
proveedor.
La Empresa cuenta con tres ejecutivas comerciales, dos en el Valle del Cauca y una en
el Cauca y cuatro instrumentadoras quirúrgica que dan soporte en los procedimientos
quirúrgicos y apoyan las visitas comerciales a los especialistas.
Anualmente cada Ejecutiva presenta un plan para su zona comercial general y por
cliente, que desarrolla en una agenda mensual y mide resultados en un informe de
logros.
El desempeño es permanentemente evaluado por la Coordinadora Comercial, que es al
mismo tiempo una ejecutiva de zona y por la Gerencia General.
Los planes se ejecutan consistentemente aunque en el 2018 no se han dado los
resultados esperados. La ejecución de las tres zonas equivale al 67% de lo
presupuestado.
En términos generales se mantiene una buena relación con los diferentes
representantes de los clientes y con los médicos especialistas cumpliendo con
propuestas, requerimientos y cotizaciones y se realizan las visitas médicas y
comerciales, la mayoría de las veces bien preparadas.
El área comercial realiza investigación comercial. Sin embargo se debe hacer una labor
de inteligencia permanente en el mercado, dejando los registros correspondientes en
los archivos físicos y virtuales de cada cliente y especialista, manteniéndolos
consolidados y a disposición permanente de la administración y presentando
44
REFORMA No. 001

oportunamente toda la información que permita que las diferentes áreas puedan realizar
una gestión eficaz.
6.- Indicador comercial
EJECUCION PRESUPUESTAL 2015 2016 2017 2018 ACUMULADO
PRESUPUESTO DE VENTAS 2037 2273 2500 2628 9438
VENTAS REALIZADAS 2012 2912 3774 3252 11950
VENTAS REALIZADAS/VENTAS PRESUPUESTADAS
99% =>1
128% 151% 124% 127%
Durante el proceso de reorganización siempre se ha cumplido el indicador comercial.

COMPORTAMIENTO DISTRIBUCION Y SERVICIO
En el sector de la salud las entidades se están certificando y se inclinan a tener
proveedores certificados.
Para estandarizar la excelencia en el servicio la Empresa ha implementado el sistema

de gestión de calidad ISO 9000 – 2015 y consiguió certificarse con INCONTEC
También se consiguió el certificado de almacenamiento del almacén con el INVIMA.
En términos generales hay una buena comunicación entre los Ejecutivos de Negocios y
los Instrumentadores Quirúrgicos y el personal de servicio y administrativo en relación
con requerimientos, inconsistencias, actualizaciones de los clientes.
Se mantiene una excelente relación telefónica, virtual y personal con el personal del
cliente y del proveedor en el proceso de entrega del material, en la asistencia de la
cirugía, en la devolución del material no utilizado y en la tramitación oportuna de
consultas, inquietudes y quejas
Con algunas excepciones las cotizaciones que se presentan son efectivas, oportunas,
completas y se les hace un adecuado seguimiento
Las instrumentadores quirúrgicos llegan a tiempo a los procedimientos quirúrgicos,
soportan eficazmente las cirugías, informan oportunamente los resultados, entregan la
documentación de soporte con la debida oportunidad
En términos generales se tiene el inventario y los equipos necesarios para prestar un
excelente servicio y cuando se requieren mercancías, los pedidos se reciben con toda
la información requerida, se registran oportunamente las entradas, se comunican y
relacionan en la cartelera.
45
REFORMA No. 001

Generalmente los despachos se preparan con las fichas técnicas y se concilian con las
remisiones que se elaboran con base en los set actualizados de los productos, se
entregan para su transporte y luego al cliente cumpliendo todos los protocolos
establecidos y dentro de los horarios definidos por los clientes
Se recogen oportunamente los materiales tan pronto se terminan los procedimientos
quirúrgicos y los implantes y equipos enviados por los proveedores verificando la
exactitud y estado de los materiales
Se lavan meticulosamente los equipos que llegan de los clientes y de los proveedores,
retirando los que se encuentran en mal estado los cuales se entregan para
mantenimiento
Todas las inconsistencias, cuando se presentan en los procedimientos quirúrgicos, son
informadas verbalmente y por escrito, se tienen en cuenta y son corregidas y
aprovechan para formal al personal involucrado.
Siempre se verifican los gastos realizados en los procedimientos quirúrgicos, se elabora
oportunamente la orden de gasto y la orden de consumo y su liquidación, se revisa la
consistencia de la información y documentación y se entregan para la elaboración de
las facturas, las cuales son enviadas de acuerdo al calendario, horario y requerimientos
de los clientes.
Se mantienen actualizados los archivos de los documentos de las autorizaciones y de
las remisiones en cirugía y el consecutivo de remisiones
El almacén se mantiene técnicamente organizado y se lleva un control adecuado del
inventario de la bodega y de los inventarios en consignación
Se realizan oportunamente las conciliaciones de cartera con los clientes y se corrigen
las inconsistencias.
Indicador de satisfacción del cliente.
ESPECIFICACION
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUMULADO
CIRUGIAS CONORMES 176 127 116 81 106 98 85 789
TOTAL DE CIRUGIAS 179 128 125 82 108 99 86 807
% RESULTADO #¡DIV/0! #¡DIV/0! ##### #¡DIV/0! #### 98% 99% 93% 99% 98% 99% 99% 98%
META % 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 99%
46
REFORMA No. 001

El grado de satisfacción de servicio, que los médicos especialistas realizan terminada

cada cirugía es del 98%.
COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
La Empresa viene aplicando sistemáticamente el proceso administrativo. Se está
ejecutando la etapa de supervivencia del plan de reorganización que se presento a la
Superintendencia de Sociedades, evaluando trimestralmente su cumplimiento.
Consecuentemente se vienen aplicando, los presupuestos que los soportan, los cuales
se han venido cumpliendo.
Todas las áreas de la empresa ejecutan y miden resultados con base en parámetros e
indicadores relacionados con el plan de reorganización y con los procesos del Sistema
de Gestión de Calidad
La empresa cuenta con una infraestructura y una organización adecuada y técnica del
espacio, de las oficinas, del trabajo, de las personas y del tiempo.
La estructura orgánica actual de la empresa se ajusta a los planes y al volumen de
operaciones y está orientada al servicio y la comercialización
La Administración controla la operación interna de la Empresa paro el énfasis está

determinado en lo externo, en las relaciones, en la comercialización y en las
oportunidades del entorno.
Se controla la operación con informes periódicos, estadísticas e indicadores

presentados por las diferentes líderes de procesos
Se cuenta con unos sistemas de información y comunicación licenciados y que

responden oportunamente con las necesidades de información para tomar decisiones
oportunas.
La contabilidad se mantiene al día y se presentan informes financieros mensuales

dentro de los 20 días de cada mes. El programa contable se ajusta a las exigencias
legales, especialmente relacionadas con las NIF que se aplican sistemáticamente
La información está completamente depurada y conciliada al interior de la empresa y en

relación con sus diferentes grupos de interés.
Se tiene un sistema de archivo y la documentación contable, administrativa y financiera

se encuentra adecuadamente archivada y protegida.
47
REFORMA No. 001

Los recursos tecnológicos, sistema de información, ambientación musical, alarmas,

circuito cerrado de televisión, internet, comunicación telefónica se encuentran
centralizados en un rack. La mayor parte de los equipos de sistemas se han
modernizado. A los ejecutivos se les ha dotado de equipos portátiles
La Empresa cuenta con los seguros de protección locativa, de mercancías en

movimiento y con contratos de servicios jurídicos, de revisoría fiscal, seguridad y
mantenimiento.
La Empresa cumple a cabalidad en la aplicación con la legislación tributaria, laboral,

administrativa y presenta oportunamente toda la información requerida por los
organismos de registro y control.
Desde el año 2016 se tiene la certificación de almacenamiento expedida por el INVIMA

y en el año 2018 nuestro Sistema de Gestión de Calidad con base en la norma ISO
9000 – 2015 fue certificado por el INCONTEC
Se aplican las normas internacionales de información financiera (NIFF) mejorando la

calidad contable y la transparencia de la información financiera.
Se están cumpliendo las políticas y normatividad del tratamiento de los datos

Indicador gerencial estratégico
FLUJO DE FONDOS (millones) 2015 2016 2017 2018
FLUJO DE FONDOS PRESUPUESTADO 188 255 175 8
FLUJO DE FONDOS LOGRADO 427 394 402 234
FF LOGRADO/FF PRESUPUESTADO =>1 227% 155% 230% 2925%
Durante la vigencia del plan de reorganización se ha cumplido este indicador.

PROCESO DE CALIDAD
El Sistema de Gestión de la Empresa fue certificado por el INCONTEC en febrero del

año 2018, con una inconsistencia menor.
El proceso de calidad consta de siete procesos, dos estratégicos, gerencial y calidad,

tres misionales, comercial, compras y distribución y dos de apoyo, talento humano y
financiero.
48
REFORMA No. 001

El SGC se esta aplicando, pero falta mayor liderazgo de los dueños de algunos
procesos.
ESPECIFICACION
Total quejas 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2
Total servicios en el año 514 179 128 125 82 108 99 86 1.321
% RESULTADO #¡DIV/0! #¡DIV/0! ##### #¡DIV/0! 0% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0,15%
META % 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20% 20%
PROCESO DE COMPRAS
Se mantienen muy buenas relaciones con los proveedores, que en términos generales
garantizan la impecabilidad y oportunidad de sus despachos.
Periódicamente se están realizando evaluaciones de los proveedores
Las condiciones ofrecidas por los proveedores, especialmente los plazos, son
demasiado cortos con relación a la rotación de la cartera del sector salud y no ayudan a
la generación de valor porque en esas condiciones, la cartera de los proveedores crece
a un porcentaje menor que el crecimiento de las ventas.
Le Empresa no es muy competitiva en precios porque le compra a intermediarios y no

importa directamente.
La tecnología relacionada con los implantes, todo el tiempo esta evolucionando y por lo
tanto, también es un factor competitivo.
A nivel internacional, hay una gran de fabricantes de productos que no tienen

distribuidores nacionales.
Indicador compras
ESPECIFICACION ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ACUMULADO
VARIABLE (Validaciones: 97 76 59 60 59 56 407

Equipos recibidos sin
novedad)
VARIABLE (Total Ordenes de 99 79 61 63 66 58 426
Com pra)
% RESULTADO ##### ##### ##### ##### ##### ##### 98% 96% 97% 95% 89% 97% 96%
META %
49
REFORMA No. 001

PROCESO DE TALENTO HUMANO
La planta operativa cuenta con seis profesionales de la salud, ocho profesionales de

otras ramas, cuatro tecnólogos, tres aprendices y cinco auxiliares de servicios.
El recurso humano se vincula por concurso con base en perfiles establecidos, recibe
inducción institucional y para el cargo, información, formación y capacitación regular,
cuenta con una dotación adecuada, con instalaciones cómodas, seguras y que
garantizan privacidad, con una carga laboral razonable y equitativa y tienen unos
ingresos acordes con el mercado laboral.
Hay un ambiente laboral de cooperación, integración, trabajo en equipo, de

compromiso.
La empresa cumple con la normatividad y las obligaciones laborales
Se está aplicando el sistema de gestión, seguridad y salud en el trabajo y se están

realizando las actividades programadas, Su grado de ejecución es del 8%.
Se tienen algunas debilidades en los programas de inducción y entrenamiento del
personal.
ESPECIFICACION
Total personal con puntuacion
15 15
esperada
Total personal evaluado 16 16
% RESULTADO 94% 94%
META % 90% 90%
50
REFORMA No. 001

RIESGOS Y OPORTUNIDADES
El plan de reorganización, en su desarrollo, tiene principalmente los siguientes riesgos
1.- Gerencial Estratégicos
Desde el punto de vista técnico la Empresa cuenta con una infraestructura y
organización adecuadas, con una administración eficiente y eficaz, con buenos
sistemas de información, comunicación y archivo, pero falta mayor sincronización de lo
estratégico con relación al SGC.
Esto significa para MEDICINA & TECNOLOGIA SAS
1.- Se mantendrá la estabilidad macroeconómica mientras dure el gobierno actual
2.- En el corto y mediano plazo no tendrá dificultades tecnológicas
3.- No cumplir el plan de reorganización porque hay una inadecuada formulación
estratégica de la empresa que no se ajusta a las variables críticas internas o externas y
no esté alineada al SGC NTC ISO 9001:2015
Y por lo tanto la Empresa
1.- Realizara una evaluación semestral del entorno.
1.- Hará una revisión mensual de resultados del plan de reorganización a través de la
verificación del cumplimiento del indicador de flujo.
Como acción de contingencia
2.- Adicionalmente se implementarán evaluaciones trimestrales para tomar acciones de
acuerdo a las necesidades que se presenten
2.- Calidad
Desde el mes de febrero de logro la certificación del Sistema de Gestión de Calidad
Para aprovechar esta oportunidad será necesario
1.- Presentarla como un factor competitivo a los clientes, manteniendo el control sobre
los resultados comerciales
Adicionalmente
1.- desarrollaremos el trabajo para el mejoramiento continuo del SGC, garantizando la
permanencia de la certificación.
51
REFORMA No. 001

3.- Comercial
1.- Se tiene un radio de acción regional, con dos oficinas y un equipo de ejecutivas de
negocios e instrumentadoras de soporte coordinadas por la Gerencia General, con
amplio conocimiento y experiencia en el negocio y dominio técnico de los productos,
con buenas relaciones y capacidad comercial
2.- Las condiciones políticas, de mercado y del sector salud y los intereses creados, no
han permitido cumplir el presupuesto de ventas a septiembre 30 de 2018
3.- Se continuará ampliando la competencia porque las empresas con radio de acción
nacional y las empresas internacionales están llegando directamente a los clientes sin
intermediarios, más empresas poco formales surgen, mas operadores logísticos se
implementan y los médicos combinan su especialidad con negocios relacionados. La
competencia continuará siendo grande y fuerte.
4.- El mercado en número de entidades y total de ventas en relación con el número de
cliente y ventas de la Empresa y el radio de acción en 6 departamentos ofrece la opción
de ampliar la participación de la Empresa en el mercado
5.- La salud es una necesidad básica, pero la falta de recursos, con una cobertura tan
amplia, continuara motivando decisiones de aplazamiento de procedimientos que
mantendrán estancada la industria.
1.- La aceptación y el reconocimiento de la Empresa en el mercado gracias al
conocimiento y experiencia en el negocio, el dominio técnico de los productos, la
capacidad comercial y de relaciones.
2.- Oportunidad de llegar a nuevos clientes y a otras zonas geográficas dentro de su
radio de acción
3.- La dificultad en las negociaciones por la cantidad de intereses que contaminan la
relación comercial.
4.- La permanencia de la Ley 100 por lo menos durante los próximos 4 años que
mantienen la crisis de liquidez del sector salud
5.- Fuerte competencia cada vez más concentrada y agresiva.
6.- Poca competitividad en relación con los precios y en exclusividad de los productos
Y por lo tanto MEDICINA & TECNOLOGIA
52
REFORMA No. 001

1.- Continuara con la revisión y evaluación mensual de los resultados comerciales con
base en el indicador de ese proceso.
2.- Mejorar la habilidad en la capacidad de negociación
3.- Garantizar la impecabilidad y oportunidad en la prestación del servicio
5.- Compras
Los precios que nos otorgan los proveedores intermediarios no son competitivos con los
precios de los importadores
Las condiciones ofrecidas por los proveedores de plazos, descuentos y forma de pago
le quitan competitividad a la Empresa y no le generen valor
Los fabricantes mantienen una innovación permanente de los productos y no tenemos
exclusividad de productos.
A nivel internacional, hay proveedores fabricantes que no tienen representantes de sus
productos en el país.
Eso significa para MEDICINA & TECNOLOGIA
1.- Pérdida de ventas por falta de competitividad en precios
2.- Destrucción de valor por los plazos de pago a los proveedores, que tienen una
rotación más rápida que la rotación de la cartera de los clientes
3.- La posibilidad de negociar con proveedores internacionales y marcar la diferencia en
exclusividad e innovación de productos
1.- Mantener los criterios para la selección de los proveedores
2.- Mantener el comparativo de precios de los proveedores para aprobar su vinculación.
3.- Buscar nuevos proveedores que mejoren las condiciones comerciales
6.- Distribución y servicio
El servicio impecable y oportuno es la única fortaleza que puede contrarrestar la
competencia y el juego de intereses
Eso significa para MEDICINA & TECNOLOGIA
53
REFORMA No. 001

Que si no se garantice la oportunidad, impecabilidad en la recepción y despacho de los

dispositivos médicos, que satisfagan los requerimientos del cliente seria altamente
riesgoso para la Empresa
1.- Mantener un estricto control con los indicadores de servicio
2.- Realizar periódicamente auditorías internas
3.- Consultar la tecnovigilancia
7.- Financiero
MEDICINA & TECNLOGIA SAS operará a nivel nacional durante la próxima década en
un entorno macroeconómico de ajuste con incertidumbre, donde el entorno
internacional será la fuente principal con relación a un modelo de crecimiento liderado
por factores internos. Primara para el crecimiento nacional la demanda externa sobre la
interna.
El nivel de endeudamiento de la Empresa es alto, la capacidad de inversión es poca, la
cartera de alto riesgo disminuye su participación con relación al total de cartera y se
tienen unas provisiones que protegen la pérdida definitiva de esa cartera, la rotación de
la cartera esta sobre los 7 meses, el capital de trabajo es limitado, la liquidez es baja,
los inventarios son razonables pero su rotación es lenta y algunos equipos medico
quirúrgicos no se están usando, la sede se está financiando con un contrato de leasing.
Las condiciones de plazo tan cortas ofrecidas por los proveedores no ayudan a la
generación de valor.
Continuara vigente la ambigüedad de una ley estatutaria que declara la salud como un
derecho y la ley ordinaria vigente –ley 100 – de define la salud como un negocio.
Mientras subsista esta situación y el estado no resuelva el déficit de recursos en el
sector salud se mantendrá la inestabilidad financiera por la iliquidez del sistema
En lo corrido del proceso de reorganización, el capital de trabajo y la liquidez han
mejorado por el crecimiento de las ventas por encima del presupuesto, excepto en el
año 2018, la austeridad de los gastos y la disminución de los costos se mantienen y los
proveedores no crecen al ritmo de las ventas. La empresa es más rentable y ha venido
generando valor.
54
REFORMA No. 001

Se han podido cubrir todos los costos y gastos de operación con generación de
utilidades que ayudan al mejoramiento del capital de trabajo y la liquidez.
El mercado continuará afectado por la crisis del sector de la salud y esto mantendrá un
alto riesgo de la cartera y una afectación negativa de las utilidades.
1.- Rotación lenta de la cartera del sector salud, que continuará afectando la rotación de
la cartera de los clientes y afectará la liquidez de la Empresa.
2.- No contaremos con financiación externa, ni tampoco inversión de capital por los
accionistas actuales
3.- Los plazos de los proveedores son muy cortos y esto afecta la generación de valor
1.- Controlar la ejecución del presupuesto de ventas y ajustar los demás factores del
indicador de valor para cumplir con el plan de reorganización.
2.- Mantener el control sobre el flujo neto de fondos
Y adicionalmente
2.- Promover el pago oportuno de la cartera, ofreciendo descuentos financieros
8.- Talento humano
Se produce rotación de personal porque hay debilidad en la inducción y el
entrenamiento de personal
1.- Rotación de personal porque no se siente seguro en su puesto de trabajo
2.- Deficiencias en la realización del trabajo de los diferentes puestos de trabajo.
3.- incumplimiento del SGC por falta de empoderamiento de los líderes de los procesos.
Y por lo tanto MEDICINA & TECNOLOGIA SAS
1.- Desarrollara un programa de inducción sobre calidad y sobre el cumplimiento eficaz
de las funciones de cada cargo.
55
REFORMA No. 001

2.- Realizar evaluación de desempeño cada cuatro meses, definiendo programas de

mejoramiento.
3.- Realizar evaluación de responsabilidad con relación al sistema de gestión de calidad
4.- Realizar programa de formación de los líderes en sus respectivos procesos
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REFORMA No. 001

ANALISIS ESTRATEGICO
MEDICINA & TECNOLOGIA está amenazada en su supervivencia porque no tiene una
gama de productos muy diversificada, sus precios son altos, en un mercado altamente
competido, que enfrenta sin capacidad financiera.
MEDICINA & TECNOLOGIA se encuentra en una industria con poco potencial de
crecimiento donde se vive una guerra de precios y un juego de intereses que va más
allá de lo comercial, afectada por la crisis del sector salud que golpea su capacidad
financiera y que está inmersa en un mercado de incertidumbre y alta competitividad
Con base en su situación financiera y competitividad y en el entorno e industria en que
actúa desarrollamos la técnica analítica matriz de posición estratégica y evaluación de
acción (PEEA) para establecer el tipo de estrategias a desarrollar.
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REFORMA No. 001

POSICION ESTRATEGICA Y EVALUACION DE ACCION (PEEA)
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
FORTALEZA FINANCIERA(FF) ESTABILIDAD AMBIENTAL (EA)
RENTABILIDAD 2 ESTABILIDAD MACROECONOMICA -3
ENDEUDAMIENTO 1 CRISIS SECTOR SALUD -4
LIQUIDEZ 2 CAMBIOS TECNOLOGICOS -3
CAPACIDAD DE INVERSION 1 COMPETENCIA -5
RIESGO DE CARTERA 2 PROVEEDORES POTENCIALES -2
GENERACION DE VALOR 3
TOTAL CALIFICACION 11 -17
VALOR PROMEDIO 1,83333 -3,4
VENTAJA COMPETITIVA (VC) FORTALEZA DE LA INDUSTRIA
CAPACIDAD DE RELACIONES -3 POTENCIAL DE CRECIMIENTO 3
CAPACIDAD COMERCIAL -3 ESTABILIDAD FINANCIERA 3
PARTICIPACION EN EL MERCADO -5 JUEGO DE INTERESES 1
CAPACIDAD DE SERVICIO -2 CAPACIDAD DE RELACIONES 5
FIDELIDAD PROVEEDORES -5 POTENCIAL DE UTILIDADES 3
EXCLUSIVIDAD -4 RIESGO DE CARTERA 2
CAPACIDAD ADMINISTRATIVA -2 GUERRA DE PRECIOS 2
DOMINIO DEL NEGOCIO -3 CAPACIDAD DE SERVICIO 4
COMPETENCIA Y COMPROMISO -2
TOTAL CALIFICACION -29 23
PROMEDIO -3,2 2,875
58
REFORMA No. 001

Esta es una matriz que identifica y califica los factores críticos financieros de la empresa
y los factores críticos de la industria asignándole a cada factor una calificación positiva
de 1, el peor a 6 el mejor y una calificación negativa de -1 a -6 a la capacidad
competitiva de la empresa y a la estabilidad ambiental califica donde -1 es el mejor y -6
es el peor.
Al lado izquierdo del eje X se lleva el promedio de la calificación de los factores
competitivos y al lado derecho del eje X se lleva el promedio de la calificación de los
factores de la industria y se suman dando la ubicación final en el eje X que puede ser
positiva o negativa
Al lado superior del eje Y se lleva el promedio de la calificación de los factores
financieros de la Empresa y al lado inferior del eje Y se lleva el promedio de la
calificación de los factores de la estabilidad ambiental y se suman dando la ubicación
final en el eje Y que puede ser positiva o negativa
Los dos puntos resultantes en los dos ejes se cruzan y se traza una línea del cruce al
centro de la gráfica. Si la línea queda en el cuadro superior derecho tenemos que
desarrollar estrategias AGRESIVAS, si la línea queda en el cuadro inferior derecho
tenemos que desarrollar estrategias COMPETITIVAS, si la línea queda en el cuadrante
superior izquierdo tenemos que desarrollar estrategias CONSERVADORAS y si quedo
en el cuadrante inferior izquierdo tenemos que desarrollar estrategias defensivas.
Aunque cambiaron algunas condiciones del año anterior, la tendencia estratégica se
mantiene
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REFORMA No. 001

FF
CONSERVADOR 3 AGRESIVO
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
VC -1 FI
-2
-3
DEFENSIVO -4 COMPETIDOR
-5
-6
EA
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS como se observa debe adoptar estrategias

defensivas para tratar de mejorar sus debilidades internas y evitar las amenazas
externas que incluyen la reorganización, desposeimiento, liquidación o diversificación
concéntrica.
MEDICINA & TECNOLOGIA se acogió a la REORGANIZACION EMPRESARIAL que
ofrece la Ley, porque es un proceso que le permite a la empresa reorganizarse para
responder por los pasivos sin la presión de los acreedores.
60
REFORMA No. 001

Al encontrarnos en supervivencia, debemos adoptar estrategias de refuerzo con

productos especializados, potenciar la capacidad comercial y de relaciones, garantizar
un control de costos y gastos.
Además, debemos adoptar estrategias de redespliegue como desarrollo de productos,
desarrollo de mercados, diversificación, importación.
El análisis DOFA muestra que a nivel interno en el campo financiero tenemos
debilidades en rentabilidad, endeudamiento, liquidez, capacidad de inversión y riesgo
de cartera, en capacidad competitiva tenemos debilidades en participación en el
mercado, en precio, en fidelidad de proveedores y en exclusividad y fortalezas en
capacidad comercial y relaciones, servicio y capacidad administrativa.
A nivel externo tenemos amenazas por inestabilidad macroeconómica, crisis del sector
salud, competencia, innovación tecnológica permanente de productos y mayor control
del estado, potencial de crecimiento, inestabilidad financiera, y juego de intereses y
como oportunidades especialmente la falta de servicio de los competidores
Se deduce entonces que se debe aprovechar la capacidad comercial, de relaciones y
administrativa, el amplio conocimiento y experiencia en el negocio y dominio técnico de
los productos y el excelente servicio potenciado con un sistema de gestión de calidad,
para mantener y ampliar el uso de los productos actuales y de nuevos, especializados,
relacionados con los clientes y especialistas actuales, para ampliar nuestra participación
en el mercado llegando a nuevas zonas, clientes potenciales y especialistas con el
apoyo de proveedores nacionales que garanticen fidelidad, precios razonables y
descuentos por pronto pago o pago de contado, logrando el crecimiento de las ventas
con bajos costos y gastos y una rotación de cartera que nos permita tener rentabilidad y
un flujo positivo que genere los recursos para cumplir con la operación de la empresa y
pagar todos los pasivos.
En consecuencia, se deben adoptar estrategias de mantenimiento, de penetración de
mercado, de desarrollo de productos y de desarrollo de mercado garantizando en todo
momento unas fortalezas soportadas en el talento humano competente y
comprometido.
Internamente se debe garantizar la consolidación de las siguientes fortalezas
1.- PLENA CAPACIDAD COMERCIAL
A nivel comercial necesitamos Ejecutivos de negocios con pleno dominio del negocio,
amplio conocimiento comparativo de los productos y servicios institucionales y
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REFORMA No. 001

formación y habilidad comercial, altamente motivados y entusiasmados en las visitas

comerciales y medicas enfocadas al cumplimiento de los objetivos de las zonas, de los
productos y de los clientes.
Necesitamos pericia investigativa para mantener actualizados los estudios de mercado
del sector, de los clientes y del panel médico para descubrir y aprovechar las
oportunidades que se presenten en nuestras zonas de trabajo.
Necesitamos permanencia creciente de clientes actuales y potenciales consiguiendo,
convenios, contratos y licitaciones.
Necesitamos la presentación de propuestas, cotizaciones, disponibilidades impecables,
competitivas y oportunas y el seguimiento sistemático para convertirlas en facturas.
Necesitamos una evaluación exhaustiva y permanente de los resultados alcanzados y
una capacidad exitosa de proyectar objetivos y estrategias que sean realizables.
2.- PLENA CAPACIDAD DE RELACIONES
Todos y cada uno de los empleados deben garantizar excelentes relaciones laborales
con todos nuestros interlocutores internos y externos,
Todos y cada uno de los empleados debemos garantizar el respeto a los roles, a la
autoridad y a las diferencias asegurando una relación como equipo de trabajo para
alcanzar los objetivos institucionales
De acuerdo a la posición laboral en la estructura orgánica debemos garantizar el apoyo
de los círculos políticos, sociales, económicos y de control que directa o indirectamente
tienen influencia en el desarrollo del sector salud, de los centros de poder de los
clientes, de los especialistas y de os proveedores.
3.- EXCELENTE CAPACIDAD DE SERVICIO
Todos y cada uno de los empleados deben garantizar calidad, respeto, cortesía, interés,
voluntad y vocación de servicio.
Todos y cada uno de los empleados deben asegurar para el cliente externo e interno la
oportunidad y la impecabilidad del servicio.
Hacia el cliente externo debemos garantizar propuestas y cotizaciones competitivas y
rápidas, confirmación inmediata de disponibilidades, pedidos oportunos a proveedores,
despacho y recuperación impecable y oportuna de materiales,
62
REFORMA No. 001

Hacia el cliente interno debemos garantizar entrega puntual de los productos de nuestro
proceso, trazabilidad documental y registros, correctos, completos y a tiempo.
4.- DOMINIO DEL NEGOCIO
Necesitamos interés y disposición para que todos y cada uno de los empleados
garanticen, dominio de las funciones específicas del cargo asignado, dominio de los
procesos y procedimientos que le competen, de las características de la Empresa, de la
filosofía institucional, de la aplicación específica de las estrategias en el desarrollo de
las funciones de su cargo, en el conocimiento de los productos y servicios que se
comercializan.
5.- COMPETENCIA Y COMPROMISO LABORAL
Necesitamos la capacidad, la actitud positiva, la iniciativa, la creatividad, la decisión y el
compromiso de todos y cada uno de los empleados de la Empresa.
Todos los cargos de la Empresa deben cumplir un perfil que garanticen el conocimiento,
el talento y la destreza para realizar el trabajo para el cual fueron contratados.
Todos los cargos deben estar enfocados a la eficiencia y a la eficacia, es decir a
realizar el trabajo con base en los parámetros establecidos y a lograr los objetivos
propios de su cargo en el tiempo establecido y al menor costo posible.
Todos y cada uno de los empleados deben dar el máximo y disfrutar el trabajo al 100%,
realizándolo con seguridad, atención, interés, concentración, alegría, entusiasmo,
Todos y cada uno de los empleados debe aceptar y tomar como propios los objetivos y
estrategias de la Empresa y enfocar su trabajo para cumplirlos, asumir las
responsabilidades pactadas en la contratación, respetar los conductos regulares y
garantizar la lealtad y confidencialidad.
6.- GENERACION DE VALOR
A nivel financiero se debe garantizar que con relación al crecimiento de las ventas, los
costos, los gastos, la cartera y los inventarios crezcan a un porcentaje menor y los
proveedores crezcan a un porcentaje mayor, logrando que la rotación de la cartera de
los proveedores sea por lo menos igual a la rotación promedio de la cartera de los
clientes.
Necesitamos comprar al mejor precio, con descuento y buenos plazos que nos
garantice lenta rotación de la cartera de los proveedores y bajos costos.
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REFORMA No. 001

Necesitamos economía en los gastos y precios baratos.

Necesitamos una gestión de cobranza que garantice una rotación rápida de la cartera
Necesitamos una rotación rápida de los inventarios, manteniendo unas existencias
bajas sin perder ventas y la utilización máxima posible de comprar sobre pedido.
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REFORMA No. 001

PLAN ESTRATEGICO DE REORGANIZACION EMPRESARIAL

VISION
En el 2025, ser una empresa sólida, representante de marcas reconocidas a nivel

mundial, posicionada en el mercado de la salud, con una cultura coherente al sistema
de gestión de calidad, que satisface plenamente a las partes interesadas de Medicina &
Tecnología S.A.S.
MISION
Brindar a nuestros grupos de interés, el mejor servicio en la comercialización y
distribución de implantes de osteosíntesis, reemplazos articulares, productos medico
quirúrgicos y equipos de alta tecnología y última generación, con la competencia, el
compromiso y la calificación del talento humano y el mejoramiento continuo de la
calidad, garantizando una respuesta oportuna, impecable, segura y eficaz a nuestros
clientes, accionistas, colaboradores y proveedores
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REFORMA No. 001

VALORES INSTITUCIONALES
1.- Servicio
En el trabajo diario, daremos siempre calidad, respeto, cortesía, interés, atención y
voluntad de servicio, confirmaremos disponibilidades rápidas, responderemos
cotizaciones completas, efectivas y a tiempo, prepararemos despachos impecables,
realizaremos entregas oportunas, garantizaremos un soporte técnico exitoso,
mantendremos la documentación y los registros correctos, completos y al día cada día y
la trazabilidad actualizada, suministraremos información consistente y oportuna,
garantizando excelentes relaciones y cero preocupaciones de los grupos de interés
internos y externos.
2.- Compromiso
En el trabajo diario, mantendremos un compromiso inquebrantable en la realización de
los objetivos estratégicos institucionales aportando todo mi entusiasmo, talento,
capacidad, conocimiento y experiencia para ganar el apoyo de los grupos de interés
con excelentes relaciones, aportando un alto desempeño para lograr el liderazgo y
competitividad institucional, contribuyendo a la productividad con austeridad, a la
operación con información consistente, a la trazabilidad con oportunidad y a la
cordialidad con trabajo en equipo.
3.- Responsabilidad
En mi trabajo diario, cumpliré a cabalidad los acuerdos laborarles contractuales, me
concentraré en el dominio del negocio comercial institucional, las funciones y los
procesos a mi cargo, tomare y asumiré las decisiones de mi competencia, representare
y velare siempre por los intereses de la Empresa, respetare la autoridad de los
conductos regulares y realizare mi trabajo con eficiencia y eficacia.
4.- Honestidad
En mi trabajo diario contribuiré en la protección de un ambiente de confianza,
credibilidad y armonía cumpliendo a cabalidad con los deberes y obligaciones propios
de mi cargo, aceptando abiertamente mis errores, defectos y limitaciones sin engaños,
esforzándome por superarlos, asumiendo un comportamiento laboral coherente,
manejando los recursos que se me asignen con transparencia y austeridad, planteando
con sinceridad los errores ajenos y las acciones para mejorarlos y en general ser
honrado, decente, recatado, razonable y justo.
5.- Lealtad
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REFORMA No. 001

En mi trabajo diario, aportare un comportamiento noble, respetuoso, franco, sencillo,

recto y des complicado, que contribuya a mantener unas excelentes relaciones
institucionales, profesionales y laborales, evitando las murmuraciones y críticas
negativas por fuera de los conductos regulares, protegiendo la integridad institucional
con la reserva y la prudencia en el manejo de la información confidencial, evitando los
corre ve y diles, que de alguna manera afecten negativamente la imagen personal de
mis compañeros de trabajo, colaborando desinteresadamente a mis grupos de interés
sin intenciones ventajosas y en fin asumiendo una actitud permanente de respeto a los
roles, a la autoridad y a la diferencia.
6.- Cooperación
En mis actividades diarias, tendré siempre toda la disposición para realizar un trabajo
en equipo, comprometiéndome solidariamente en la realización de los objetivos
estratégicos institucionales, aceptando y ofreciendo ayuda, compartiendo los problemas
y las dificultades, integrando el esfuerzo, coraje, aliento y la valentía en la misma
dirección, tanto en los momentos de dificultad, como en los momentos de esfuerzo,
para llegar más rápido y más fácilmente al destino, apoyando, motivando y brindando
habilidades, capacidades, conocimiento, experiencia, dones, talentos y recursos, sin
importar las diferencias, para que el trabajo sea más sencillo, fácil y placentero
7.- Creatividad
En mi trabajo diario contribuiré al mejoramiento continuo, siento consciente de todo lo
que hago, para aportar conocimiento permanente que optimice los procesos
institucionales; seré el gerente de mi cargo, planificando cada una de mis tareas, seré
organizado en mis diferentes actividades, liderare mis tareas, realizare un autocontrol
permanente y tendré mi puesto al día cada día; conservare la iniciativa, realizando un
trabajo permanente de inteligencia que permita una ubicación acertada en el entorno,
en el mercado y en la Empresa para mantener actualizado el enfoque estratégico..
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REFORMA No. 001

POLITICAS
POLITICA DE MERCADO
Continuaremos desarrollando el plan de reorganización de la estrategia defensiva con
estrategias comerciales de penetración de producto, desarrollo de producto, desarrollo
de mercado y diversificación, respaldadas con un servicio oportuno e impecable a todos
los niveles, asegurado con la idoneidad y compromiso del recurso humano.
POLITICA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL
Cumpliremos a cabalidad las obligaciones legales, prestaremos los servicios y
apoyaremos y asumiremos los compromisos adquiridos con los grupos de interés,
aplicando siempre los valores institucionales y contribuyendo al desarrollo sostenible.
POLITICA COMERCIAL
Desarrollaremos plena capacidad comercial competitiva de nuestros productos y
servicios y excelentes relaciones con los centros de poder de los clientes, en nuestro
radio de acción, perfectamente ubicados en el entorno institucional, evidenciado en los
registros de la base de datos del mercado, respondiendo eficazmente a las factores
críticos de éxito, con ejecutivos de negocios idóneos y comprometidos, logrando un
crecimiento sostenido y rentable de las ventas
POLITICA DE CALIDAD
Garantizaremos la satisfacción de las necesidades del cliente y la superación de sus
expectativas con altos estándares de calidad y servicio, dando cumplimiento a los
requisitos expresados a través de la mejora continua del Sistema de Gestión de
Calidad, reflejando el esfuerzo de un equipo de trabajo competente, infraestructura con
tecnología de punta y un permanente compromiso con el país.
POLITICA DE PROVEEDORES
Desarrollaremos, preferiblemente, relaciones comerciales con proveedores nacionales
de otras plazas e internacionales, que ofrezcan productos en consignación, siempre de
tecnología de punta, precios competitivos, descuentos por pronto pago y plazos
acordes a la liquidez del mercado y que garanticen oportunidad, impecabilidad,
rentabilidad, seguridad, cooperación, sostenibilidad y relaciones equitativas, de respeto
mutuo y de largo plazo.
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REFORMA No. 001

POLITICA DE SERVICIO
Garantizaremos la impecabilidad y oportunidad en el suministro de nuestros servicios,
estandarizando los procesos misionales, sistematizando la preparación técnica de
despachos, la planeación logística sistemática y el compromiso laboral y social,
consolidando la imagen corporativa y la fidelidad de los centros de poder de los
clientes.
POLITICA LABORAL
Vincularemos personal competente, aseguraremos el dominio del negocio y la
efectividad del trabajo, estimularemos el compromiso y propiciaremos el crecimiento
laboral y personal a través de una cultura de alto desempeño, los valores
organizacionales, la ética, la calidad de vida, el bienestar y el cumplimiento de la
normatividad laboral que contribuya a su dignificación como ser humano, la promoción
de comportamientos socialmente responsables, la competitividad y el logro de los
objetivos institucionales.
POLITICA AMBIENTAL
Desarrollaremos sistemas adecuados para prevenir el desperdicio y la contaminación y
haremos uso eco eficiente de los recursos, con criterio de competitividad empresarial,
sostenibilidad ambiental y responsabilidad social.
POLITICA DE LA TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
Desarrollaremos una tecnología de la información flexible, integrada, en línea y
automatizada que garantice información impecable y a tiempo para tomar decisiones
oportunas, reducción significativa de costos y que responda eficazmente a los
requerimientos de los grupos interés optimizando el servicio.
POLITICA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
Cumpliremos con la normatividad vigente y administraremos los recursos necesarios
para lograr la mitigación y control de los riesgos en el bienestar integral de los
empleados y gestionaremos en el desarrollo de las diferentes actividades la seguridad y
salud en el trabajo y la prevención de riesgos laborales del personal, proveedores y
contratistas. Promoveremos una cultura de auto protección, un ambiente seguro y
saludable, la mejora continua y el desempeño eficiente.
POLITICA DE SEGURIDAD DE LA INFORMACION
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REFORMA No. 001

Protegeremos la información, los archivos críticos y electrónicos propios y de terceros

con los niveles de confidencialidad establecidos por la ley para contar con información
integra y completa para la toma de decisiones, la operación segura y la respuesta
oportuna, minimizando los riesgos informáticos para garantizar la continuidad de la
prestación de los servicios
POLITICA FINANCIERA
Fortaleceremos la solidez económica institucional asegurando la generación sistemática
de valor, sobre la base de unos criterios éticos, responsables y transparentes frente al
riesgo, la rigurosidad y consistencia financiera y de acuerdo al marco legal, estatutario y
en función de los objetivos estratégicos y el desarrollo sostenible.
POLITICA ADMINISTRATIVA
Para lograr los objetivos, aplicaremos sistemáticamente el proceso administrativo
realizando una gestión eficaz y eficiente de los recursos humanos, técnicos y
económicos, dentro del marco normativo vigente, garantizando un desarrollo sostenible
POLITICA VIAL
Movilizaremos nuestros productos utilizando sistemas externos de transporte, seguros y
oportunos y medios propios o arrendados que aseguren la conservación y la seguridad
de equipos e implantes y la oportunidad en la entrega a los clientes.
70
REFORMA No. 001

OBJETIVOS
Objetivo general de reorganización
Lograr antes del 31 de diciembre de 2027 la recuperación económica y competitiva de
MEDICINA & TECNOLOGIA SAS que permita cumplir con todas las obligaciones de
empleados, clientes, proveedores, acreedores e inversionistas y garantizar la
sostenibilidad a largo plazo de la Empresa.
Objetivo general estratégico administrativo
Mantener un enfoque estratégico acertado que permita liderar un proceso administrativo
eficaz y la dotación de los recursos necesarios para resolver y superar exitosamente el
proceso de reorganización, satisfacer los diferentes grupos de interés, cumplimiento de
los requisitos legales y aplicando consistente del sistema de gestión de calidad
Objetivo general de calidad
Cumplir los requisitos obligatorios del Sistema de Gestión de Calidad definido con base
en NTC ISO 9001:2015.
Objetivo general comercial
Lograr en los próximos diez (10) años, un crecimiento nominal promedio anual de
ventas del 6.22%, desarrollando toda la capacidad comercial en un mercado de clientes
diversificado, con propuestas, disponibilidades y cotizaciones competitivas y oportunas
consiguiendo la fidelidad y la satisfacción de los grupos de intereses involucrados,
cumpliendo los requisitos legales y aplicando sistemáticamente el sistema de gestión de
calidad
Objetivo general de compras
Establecer relaciones comerciales con proveedores nacionales o extranjeros que
garanticen el suministro oportuno, impecable, competitivo y rentable de los dispositivos
médicos que satisfagan las necesidades de nuestros clientes, cumplan los requisitos
legales y se ajusten al sistema de gestión de calidad
Objetivo General de distribución y servicio
Garantizar la oportunidad, impecabilidad, soporte documental, trazabilidad y registro al
día cada día en la recepción y despacho de los dispositivos médicos, que satisfagan los
requerimientos del cliente, cumplan los requisitos legales y se ajusten al sistema de
gestión de calidad con un grado de satisfacción del servicio superior al 99%
71
REFORMA No. 001

Objetivo general de financiero

Gestionar la actividad financiera institucional garantizando la generación de valor, para
la conformación de un flujo de recursos, que permita sostener los costos y gastos
operacionales, el pago de los pasivos reorganizados y la inversión requerida para la
importación directa de los dispositivos médicos y en general soporte la solvencia
financiera y operativa de la empresa a largo plazo para cumplimiento de los objetivos
estratégicos de conformidad con las normas vigentes y la aplicación consistente del
sistema de gestión de calidad
Objetivo general de talento humano
Proveer oportunamente el recurso humano idóneo y competente y consolidar el sentido
de pertenencia y el compromiso, en una cultura de alto desempeño, para el
cumplimiento de los objetivos estratégicos, garantizando la satisfacción de los clientes,
el cumplimiento de la normatividad vigente y la aplicación consistente del sistema de
gestión de calidad
72
REFORMA No. 001

Etapas del plan de reorganización

Para el cumplimiento de los objetivos generales, el plan de reorganización se realizará
en tres etapas
1.- Supervivencia
Esta es una etapa de corto plazo, que cubre los dos primeros años del plan de
reorganización, 2016 y 2017
2.- Recuperación
Esta es una etapa de mediano plazo, que cubre cinco años del plan de reorganización,
de 2018 a 2022
3.- Solvencia
Esta es una etapa de largo plazo, que cubre los tres últimos años del plan de
reorganización, del 2023 al 2026
73
REFORMA No. 001

Etapa de supervivencia
Objetivos gerencia estratégica
1.- Crear una plataforma de informática y telecomunicaciones que permita una
comunicación efectiva a todos los niveles
2.- Conservar y mejorar la plataforma tecnológica, la infraestructura y el control efectivo
3.- Instalar e implementar el nuevo programa contable con Niif
4.- Lograr del personal administrativo, el dominio y la aplicación sistemática de los
procedimientos, el manejo efectivo de la documentación, la recordación y manejo del
portafolio institucional y de servicio.
5.- Aplicar sistemáticamente el proceso administrativo a todos los niveles de la
organización y realizar un manejo eficaz de todos los recursos de la Empresa
Estrategias de gerencia estratégica
1.- Actualizar trimestralmente la información del mercado, para ajustar el enfoque
estratégico
2.- Corregir a tiempo desviaciones en el cumplimiento de los objetivos, mediante
reuniones mensuales de sincronización del plan, con los responsables de cada proceso
3.- Facilitar la elaboración, la ejecución y el control del plan estratégico, realizando
inducciones trimestrales sobre el modelo de planeación de la Empresa.
4.- Medir los resultados alcanzados, mediante la evaluación mensual del plan
estratégico.
5.- Verificar mensualmente los indicadores de cumplimiento de los objetivos
6.- Evaluar y optimizar el estado de las comunicaciones y de la plataforma informática
de la empresa
7.- Evaluar mensualmente y mantener en perfecto estado la plataforma tecnológica y la
infraestructura
8.- Diseñar un sistema de control efectivo a todos los niveles
9.- Elaborar y ejecutar un programa de formación y capacitación para el personal
administrativo.
74
REFORMA No. 001

SIGNIFICADO ATRIBUTO INDICADOR UNIDAD SENTIDO FRECUENCIA ESTANDAR RESPONSABLE

CUMP LIMIE
NT O P LAN
Flujo de fondos neto INFORM
M EDIR
DE
alcanzado/flujo de ACION
CUM PLIM IENTO
REORGANIZ
fondos neto COMP L ASCENDE T RIMEST RA SUBGERENCI
PLAN DE
REORGANIZACION ACION
presupuestado ET A NT E L A
>100%
Objetivos de calidad
en NTC ISO 9001:2015 manteniendo la certificación del INCONTEC
Estrategias de calidad
1.- Divulgar a todo el personal la norma ISO 9001:2015 para que conozcan los
fundamentos procedimentales.
2.- Sensibilizar y generar conciencia de los puestos de trabajo y de los líderes sobre el
cumplimiento del Sistema de Gestión de Calidad
3.- Realizar un control permanente de la impecabilidad y oportunidad de la información,
su documentación y registro
4.- Mantener actualizado el listado maestro de documentos y registros
5.- Planificar y desarrollar un programa anual de auditorías al Sistema de Gestión de
Calidad
6.- Identificar, controlar y levantar las inconformidades encontradas
7.- Realizar seguimiento mensual de indicadores de Gestión.
8.- Planificar y desarrollar las revisiones por la Gerencia.
9.- Hacer seguimiento de riesgos y oportunidades e implementación de mejoras.
cantidad de certificados
de clientes con
M EDIR calificacion
SATISFACCION DEL SAT ISFACCI favorble/total ASCENDE COORDINADO
CLIENTE ON CLIENT E certificados recibidos % NT E ANUAL 95% R CALIDAD
Objetivos del área comercial
75
REFORMA No. 001

1.- Mantener, posicionar, calificar y estimular el equipo comercial para conservar y

fortalecer su compromiso.
2.- Lograr en la etapa de supervivencia un promedio anual de ventas de 2.316 millones
Estrategias del área comercial
1.- Ofrecer subsidios competitivos para eventos, inscripciones, pasajes para eventos
educativos, congresos, viajes al exterior, por la reciprocidad en ventas que garanticen
las entidades y los especialistas.
2.- Mantener, posicionar, calificar y estimular el equipo comercial para conservar y
fortalecer su compromiso y lograr consolidar la fidelización del mercado.
3.- Realizar una acción comercial de relaciones que permitan comprometer a los
centros de poder de los clientes y una visita médica que fidelice a los médicos con los
productos de la Empresa
4.- Realizar un proceso de formación y entrenamiento permanente del personal del área
comercial
5.- Realizar evaluaciones periódicas de desempeño y toma de conciencia del personal
del área y definir los programas de mejoramiento
6.- Hacerle seguimiento mensual a los Indicadores de gestión.
7.- Mantener actualizados los estudios de mercado que permitan los ajustes
estratégicos oportunos para conseguir los presupuestos comerciales
8.- Mantener actualizada la información de los clientes
9.- Presentar propuestas y cotizaciones inmediatas y competitivas para conseguir su
facturación
10.- Mantener actualizada la matriz de competidores que permita identificar
oportunamente las oportunidades y amenazas.
11.- Realizar permanentemente la visita médica para llegar al 100% del panel médico
12.- Focalizar las metas de ventas especialmente con los clientes que pagan
oportunamente.
76
REFORMA No. 001

13.- Conseguir la contratación en las licitaciones del HOSPITAL SUSANA LOPEZ DE

VALENCIA, HOSPITAL UNIVERSITARIO SAN JOSE, ASOCIACION INDIGENA DEL
CAUCA, POLICIA NACIONAL, AUDIFARMA
14.- Conseguir la continuidad del convenio con LA CLINICA PALMIRA y mejorar el
convenio con CHRISTUS SINERGIA
15.- Realizar una estrategia de mantenimiento permanente con la CLINICA PALMIRA,
que están comprando regularmente con base en contratos y convenios
15.1.- Realizar mensualmente visitas comerciales a las áreas de cirugía, compras,
almacén, tesorería y dirección de estas entidades para mantener una relación
interinstitucional estrecha que garantice la oportunidad de servicio
15.2.- Realizar mensualmente visitas médicas a los especialistas para mantener una
estrecha relación que permita atender oportunamente sus inquietudes
16.- Desarrollar una estrategia de penetración de mercado llegando plenamente con
productos actuales a todos los clientes de pago oportuno, que nos compran poco,
especialmente CENTRO MEDICO IMBANACO, POLICLINICO SANTA FE , COSMITET,
CLINICA SAN FRANCISCO, CLINICA DE OCCIDENTE, CHRISTUS SINERGIA,
CLINICA VERSALLES, HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS y UNIDAD DE SALUD
UNIVERSIDAD DEL VALLE, FUNDACION VALLE DE LILI, DUMIAN MEDICAL,
CLINICA LA ESTANCIA, COMFANDI
16.1.- Levantar un inventario de los productos que no están comprando y de los
especialistas de esas entidades que los utilizan
16.2.- Realizar mensualmente visitas médicas para presentar el portafolio de productos
que los especialistas no están formulando
16.3.- Realizar talleres de presentación de los productos y los equipos
16.4.- Conseguir el aval de los especialistas para que estas entidades incluyan en su
portafolio los productos de la empresa que no están utilizando
10.5.- Realizar visitas comerciales mensuales a los diferentes grupos de poder de estas
entidades para conseguir el suministro de los productos que no están utilizando
17.- Realizar una estrategia de desarrollo de mercado llegando a potenciales clientes o
a clientes que nos dejaron de comprar como SERVICIO OCCIDENTAL DE SALUD, IV
NIVEL, AUDIFARMA, NUEVA EPS, HOSPITAL SUSANA LOPEZ, RAUL OREJUELA
77
REFORMA No. 001

BUENO. ASOCIACION INDIGENA DEL CAUCA, FUNDACION HOSPITAL SAN JOSE

DE BUGA, CLLINICA DE LOS REMEDIOS
17.1.- Identificar las especialidades quirúrgicas de cada uno de estas entidades
17.2.- Realizar un estudio de mercado de cada cliente y levantar un panel médico de
especialistas
17.3.- Definir el portafolio de productos a ofrecer a cada entidad
17.4.- Realizar una actividad de presentación institucional y de productos con los
especialistas
17.5.- Realizar visita comercial mensual para conseguir ser incluidos como proveedores
en esas entidades
17.6.- Realizar visitas médicas mensuales a los especialistas para que formulen los
productos del portafolio aprobado por cada entidad
17.7.- Realizar talleres de presentación de productos y equipos con los especialistas
18.- Realizar una estrategia de desarrollo de productos llegando con nuevos productos
relacionados, especialmente trauma especializado, clavos intramedulares, maxilofacial,
columna, reemplazos articulares, suturas y nuevos usos en el servicio del aspirador
ultrasónico a los clientes que están comprando regular o aleatoriamente.
18.1.- Realizar un inventario de los clientes que están comprando los productos de la
Empresa
18.2.- Hacer un inventario de las especialidades quirúrgicas de cada entidad y de los
productos que requieren
18.3.- Levantar un inventario de los productos que requieren pero que no le compran a
la Empresa
18.4.- Realizar visitas médicas mensuales a los especialistas para presentarles el
portafolio de productos que requieren en sus procedimientos quirúrgicos pero que no
formulan con la empresa
18.5.- Realizar talleres a los especialistas con los productos y equipos y conseguir el
aval para que sean incluidos en el portafolio de esos clientes
18.6.- Realizar visitas comerciales mensuales para conseguir los pedidos de los
productos presentados.
78
REFORMA No. 001

18.7.- Ofrecer estímulos económicos y en especie a los clientes y especialistas que nos
den volumen de despachos.
18.8.- Mantener un estricto control sobre los resultados del trabajo de los Ejecutivos de
negocios, sobre la visita médica y sobre la efectividad y oportunidad de las
cotizaciones.
M EDIR EFECTIVIDA VENTAS
CUM PLIM IENTO DE D DE REALIZADAS/PRESUP ASCENDE DIRECCION
PRESUPUESTO VENTAS UESTO % NTE MENSUAL 100% COMERCIAL
Objetivos de compras
Garantizar la oportunidad e impecabilidad de los proveedores para cumplir los
requisitos del cliente.
Estrategias de compras
1.- Conseguir el apoyo mayoritario de los acreedores para la realización del plan de
reorganización
2.- Conseguir que los proveedores nacionales afectados con el proceso de
reorganización continúen despachando en las condiciones que lo venían haciendo
3.- Conseguir con los proveedores actuales la representación regional exclusiva de sus
productos en el radio de acción
4.- Realizar convenios con nuevos distribuidores nacionales para ampliar la gama de
productos especializados con tecnología de punta y que no compitan en la zona.
5.- Aprovechar la oferta nacional de distribuidores nacionales o de proveedores
internacionales para realizar convenios más competitivos
6.- Pactar con los proveedores precios más competitivos y descuentos por pronto pago,
logrando, con mayores plazos, que el crecimiento de los proveedores sea mayor que el
crecimiento de las ventas.
7.- Realizar el proceso de compras, con base en un plan de adquisiciones de acuerdo a
las necesidades, que garantice la oportunidad de las ventas y una inversión en
inventarios razonable.
79
REFORMA No. 001

8.- Controlar permanentemente el tiempo de respuesta y la calidad de los pedidos que

llegan de los proveedores.
9.- Informar a los proveedores las inconformidades detectadas en los despachos,
hacerle seguimiento y conseguir un mejoramiento eficaz
10.- Mantener el inventario que más rota, conseguir mercancía en consignación y
comprar sobre pedido la mercancía que no rota o es de alto costo. Lograr que el
crecimiento del inventario sea inferior al crecimiento de las ventas
11.- Mantener un control permanente sobre el ingreso y devolución de mercancía, su
soporte documental y la oportunidad de los registros.
12.- Mantener una excelente relación con los proveedores
13.- Mantener actualizada la información de los proveedores
14.- Realizar evaluaciones periódicas de los proveedores.
15.- Realizar un proceso de formación y entrenamiento permanente del personal de
compras
MEDIR QUE LAS
DISP ONIBILIDADES Numero de requisiciones
SE REALICEN EN DISP ONIBILI respondidas en menos
MENOS DE MEDIA DADES de 30 minutos/total ASCENDE DIRECCION
HORA OP ORT UNAS requisiciones % NT E MENSUAL 99% COMP RAS
Objetivos del área de servicio

1.- Mantener la impecabilidad y oportunidad de servicio logrando una satisfacción del
servicio superior al 99%
2.- Crear un sistema de medición y control del grado de excelencia del área de servicio.
3.- Lograr del personal del área de servicio, el dominio y la aplicación sistemática de los
procedimientos y protocolos, el manejo efectivo de la documentación y el dominio
técnico de los productos.
80
REFORMA No. 001

Estrategias del área servicio

1.- Realizar un proceso de formación y entrenamiento permanente del personal del área
de servicio.
4.- Controlar permanentemente el proceso de limpieza y desinfección de los dispositivos
médicos y del área de bodega.
5.- Inspeccionar y controlar la validación del servicio y el estado físico y calidad de los
dispositivos médicos.
6.- Controlar la trazabilidad de los dispositivos médicos, de los documentos soporte y
sus registros.
7.- Implementar y controlar la planificación logística para la entrega oportuna de los
pedidos
8.- Controlar y verificar el plan anual de auditorías internas
MEDIR LA GRADO CIRUGIAS
SATISFACCION DEL SATISFACCI CONFORMES/TOTAL ASCENDE SEMANAL Y DIRECCION
CLIENTE ON CIRUGIAS % NTE MENSUAL 99% TECNICA
Objetivos de talento humano
1.- Diseñar e implementar un proceso eficaz de selección del personal

2.- Lograr que el recurso humano asuma el compromiso con las necesidades de los
clientes
Estrategias de talento humano
1.- Establecer un sistema de selección de personal que sea garantía de idoneidad
profesional para el cargo a llenar.
2.- Realizar un proceso de formación permanente del personal del área de servicio.
81
REFORMA No. 001

4.- Hacer seguimiento mensual a los Indicadores de gestión.

5.- Realizar periódicamente encuestas para conocer el clima laboral
6.- Cumplir oportunamente con los compromisos laborales
7.- Llevar el control de accidentabilidad y ausentismo y realizar seguimiento
EVALUACIO LIDER DE
N Puntaje promedio PROCESO Y
M EDIR DESEM PEÑO DESEMPEÑ
alcanzado/total puntaje ASCENDE GERENCIA
DEL PERSONAL O promedio total % NTE SEMESTRAL >=90% GENERAL
82
REFORMA No. 001

Etapa de recuperación
Objetivos estratégicos administrativos
Estrategias del área administrativa
1.- Lograr y mantener el compromiso del personal del área administrativa, garantizando
la idoneidad y la responsabilidad de su trabajo brindando calidad, respeto, cortesía,
interés, voluntad y vocación de servicio a sus clientes internos y externos.
2.- Mantener actualizadas las matrices críticas internas y externas, que permitan una
evaluación objetiva de riesgos, oportunidades y necesidades de las partes interesadas
para la actualización y ejecución del plan estratégico.
3.- Realizar una evaluación trimestral sobre el cumplimiento de las políticas, objetivos y
estrategias y del comportamiento de los diferentes indicadores de gestión de los
diferentes procesos.
4.- Lograr el compromiso del personal del área administrativa, de garantizar la
idoneidad y la responsabilidad de su trabajo brindando calidad, respeto, cortesía,
5.- Realizar estudio para implementar una plataforma tecnológica que automatice y
simplifique los procesos, optimice los controles internos técnicos y administrativos,
genere información oportuna, mejore sustancialmente el servicio y contribuya en la
reducción de los gastos.
6.- Implementar la página web como eje del ecosistema digital y cuentas en redes
sociales, que facilite la relación con los clientes, con los especialistas y con los
empleados y mejorar sustancialmente las comunicaciones internas.
7.- Definir la estrategia y el plan de comunicación interna para mejorar la integración y el
trabajo en equipo.
8.- Levantar las matrices que permitan con control eficaz de la información.
9.- Actualizar, organizar y tecnificar el manejo documental de clientes, empleados y en
general del archivo físico y virtual de la Empresa.
83
REFORMA No. 001

10.- Presentar mensualmente informes comparativos de resultados, de productividad

del trabajo, de comportamiento de indicadores, con la propuesta de objetivos y
estrategias esperadas.
11.- Presentar antes del 13 de diciembre de cada año el diagnóstico y plan de trabajo
para el año siguiente
CUMP LIMIE
NT O P LAN
M EDIR
DE
CUM PLIM IENTO
REORGANIZ
PLAN DE
>100%
en NTC ISO 9001:2015
1.- Lograr y mantener el compromiso del personal del área, garantizando la idoneidad y
la responsabilidad de su trabajo brindando calidad, respeto, cortesía, interés, voluntad y
vocación de servicio a sus clientes internos y externos.
2.- Revisar y actualizar la matriz de riesgos y oportunidades del Sistema de Gestión de
Calidad.
3.- Garantizar la aplicación consistente de los indicadores de gestión
4.- Evaluar las inconformidades del servicio, implementar acciones correctivas, hacerles
seguimiento y levantarlas oportunamente.
5.- Presentar un plan anual de auditorías internas del sistema de gestión de calidad y
ejecutarlo con la aprobación de la administración, presentando los informes de los
hallazgos encontrados y de las acciones correctivas
7.- Programar y ejecutar anualmente la revisión por la dirección, implementando las
acciones correctivas y de mejora.
8.- Verificar y hacerle seguimiento a la planificación de los cambios garantizando la
consistencia del sistema de gestión de calidad
9.- Estandarizar y mantener la excelencia del servicio, manteniendo la certificación y la
aplicación sistemática del Sistema de Gestión de Calidad.
84
REFORMA No. 001

10.- Garantizar el mejoramiento continuo del sistema de gestión de calidad

11.- implementar proyecto de integración de calidad
12.- Mantener actualizadas las políticas del tratamiento de los datos
13.- preparar y presentar mensualmente informe de resultados y plan del siguiente mes,
el cuarto día hábil de cada mes
de clientes con
M EDIR calificacion

Lograr en los cinco (5) años de esta etapa, unas ventas promedio anual de 2.910
millones, desarrollando toda la capacidad comercial en un mercado de clientes
calidad

1.- Lograr y mantener el compromiso del personal del área comercial, garantizando la
2.- Realizar un informe trimestral del servicio prestado por el área administrativa, tanto a
clientes externos como internos.
3.- Lograr el compromiso de los Ejecutivos de Negocios actuales de formarse
técnicamente en mercadeo y ventas para que su trabajo comercial sea altamente
productivo.
4.- Mantener actualizados los estudios de mercado de la competencia, de la zona, de
los clientes y de los especialistas mediante un trabajo permanente de inteligencia,
85
REFORMA No. 001

conservando la información en los archivos físicos y virtuales correspondientes. (dos

veces al año)
5.- Elaborar y mantener actualizadas las matrices de los competidores y de los clientes
de la zona.
6.- Planificar rigurosamente cada una de las visitas comerciales y médicas
determinando en cada caso los resultados esperados.
7.- Presentar propuestas, cotizaciones y responder disponibilidades de forma
impecable, competitiva y oportuna, dentro de los requerimientos del cliente, con el
objetivo de garantizar la adjudicación para Medicina & Tecnología SAS y hacerles un
seguimiento sistemático para que sean efectivas.
8.- Realizar una planificación técnica y realizable de todas las actividades comerciales
con estrategias y objetivos claros y efectivos.
9.- Focalizar las ventas en los clientes que pagan oportunamente, garantizando una
rotación de cartera que contribuya a la liquidez y generación de valor de la Empresa
10.- Asegurar la continuidad de las ventas mediante licitaciones, convenios y contratos
con los centros de poder de los actuales y potenciales clientes.
11.- Administrar eficientemente las motivaciones educativas que tiene la Empresa para
facilitar la fidelización de los médicos, garantizando el compromiso de la facturación del
cliente.
12.- Utilizar todos los medios físicos y virtuales para realizar el mercadeo de los
13.- Lograr una efectividad del 60% en las cotizaciones realizando un seguimiento
comercial sistemático para hacerlas efectivas
14.- Mantener excelentes relaciones externas que nos garanticen el apoyo de los
círculos políticos, sociales, económicos y de control que directa o indirectamente tienen
influencia en el desarrollo del sector salud, de los centros de poder de los clientes y de
los especialistas.
15.- De acuerdo a los estudios de mercado, desarrollar estrategias de mantenimiento,
de penetración de mercado, de desarrollo de producto, de desarrollo de mercado y de
diversificación que garanticen el cumplimiento del presupuesto de ventas de la etapa de
recuperación.
86
REFORMA No. 001

16.- Realizar mínimamente visitas mensuales o las que sean necesarias, a las áreas de
cirugía, compras, almacén, tesorería y dirección de estas entidades para mantener una
relación interinstitucional estrecha que garantice la oportunidad de servicio
17.- Realizar mínimamente visitas médicas mensuales o las que sean necesarias de
mantenimiento, de penetración de mercado, de desarrollo de producto y de mercado a
los especialistas que son fieles, que nos pueden formular más, que son esporádicos y
que actualmente no formulan para mantener una estrecha relación que permita atender
oportunamente sus inquietudes y satisfacer sus expectativas
18.- Presentar mensualmente informes comparativos de resultados, de efectividad de
cotizaciones y propuestas, de oportunidad y efectividad de disponibilidades, de
oportunidad y impecabilidad del servicio de soporte, de comportamiento de indicadores,
con la propuesta de objetivos y estrategias esperadas, el cuarto día hábil de cada mes y
semestralmente informes de evaluación del estado del mercado
19.- Tener actualizadas todas las carpetas de los clientes a más tardar el ultimo día de
febrero de cada año.
20.- Tener antes del último día de febrero de cada año, las certificaciones de servicio y
los certificados para actualizar el registro de proponentes y antes del ultimo día de
marzo de cada año, las certificaciones de retención en la fuente, IVA y reteica.
21.- Presentar antes del 13 de diciembre de cada año, el diagnóstico y plan de trabajo
para el año siguiente.

87
REFORMA No. 001

1- Lograr el compromiso del personal del área de compras de garantizar la idoneidad y

2.- Implementar y mantener actualizada la matriz de seguimiento de cotizaciones
3.- Establecer un sistema de archivo virtual de cotizaciones y mantenerlo actualizado
por tipo de procedimiento, organizado por clientes tanto en Cali como en Popayán.
4.- Dar respuesta a la solicitud de cotizaciones en un tiempo no mayor a media hora y
conseguir una efectividad del 60%
5.- Realizar semanal y mensualmente un análisis de inconsistencias de proveedores y
aplicar los correctivos optimizando la prestación de servicios
6.- Realizar una evaluación semestral general de los proveedores.
7.- Diseñar un proyecto de importación de material de osteosíntesis
8.- Conseguir nuevos distribuidores nacionales para ampliar la gama de productos
especializados con tecnología de punta que ofrezcan productos en consignación,
precios competitivos, buenos descuentos y especialmente plazos acordes a los plazos
que se le otorgan a los clientes.
9.- Renovar convenios con los proveedores actuales que aseguren productos en
consignación y mejoramiento de los precios, los descuentos y los plazos de tal manera
que seamos más competitivos, más rentables y más líquidos
10.-Con los proveedores actuales conseguir por lo menos una representación regional
exclusiva de sus productos en el radio de acción
11.- Lograr ser operador logístico de por lo menos un proveedor nacional
12.- Responder en media hora las disponibilidades, realizar los pedidos con órdenes de
compra y mantener las existencias de inventario razonables propias y especialmente en
consignación, para garantizar las ventas sin congelar capital innecesariamente.
13.- mantener un inventario propio mínimo, procurando que la mayoría del inventario
sea en consignación o sobre pedido para garantizar la generación de valor.
14.- Evaluar permanentemente los despachos de los proveedores midiendo la
oportunidad y la impecabilidad de las entregas.
88
REFORMA No. 001

15.- Documentar todos los movimientos de materiales, manteniendo al día, cada día
trazabilidad correspondiente, órdenes de gasto y consumo y demás documentos
relacionados con las operaciones de compras, garantizando la entrega correcta,
completa y a tiempo de los productos del área a los clientes internos.
cotizaciones, de satisfacción del servicio de proveedores, de participación del tipo de
inventario, de devolución a proveedores sin gasto por especialidad, de gastos por
especialidad, de solicitudes a proveedor por producto, de comportamiento de
indicadores, con la propuesta de objetivos y estrategias esperadas, el cuarto día hábil
de cada mes y semestralmente informes de evaluación del estado del mercado de
proveedores.
17.- Tener actualizadas todas las carpetas de los proveedores a más tardar el último día
de febrero de cada año

MEDIR QUE LAS

gestión de calidad, logrando una satisfacción del servicio del 99%
Estrategias del área de servicio
1.- Mantener el compromiso del personal del área de servicio, garantizando la idoneidad
y la responsabilidad de su trabajo brindando calidad, respeto, cortesía, interés, voluntad
y vocación de servicio a sus clientes internos y externos.
89
REFORMA No. 001

2.- Asegurar que los procedimientos, protocolos, alertas y normatividad establecida por
el INVIMA para garantizar la permanencia del Certificado de Capacidad de
Almacenamiento de Dispositivos Médicos se cumplan a cabalidad
3.- Realizar un control permanente, asegurando el cumplimiento de los procedimientos,
funciones, reglamentos establecidos para el centro de distribución
4.- Implementar y mantener actualizados los cuadros estado de equipos.
5.- Realizar semanal y mensualmente, un análisis de inconsistencias en la prestación
de servicio, de novedades de cirugía, aplicando los correctivos, realizando las acciones
de mejora y retroalimentando educativamente al equipo de trabajo involucrado.
6.- Asegurar que todas las entregas de pedidos sean impecables y se realicen dentro
de los horarios establecidos por los clientes.
7.- Asegurar que todas las recuperaciones de materiales de los clientes sean
impecables y oportunas
8.- Implementar y controlar un sistema permanente de calibración y mantenimiento de
equipos.
9.- Garantizar en la asesoría de los procedimientos quirúrgicos un excelente soporte
técnico.
10.- Responder por la protección, conservación y mantenimiento de los implantes y
equipos controlando el estado y movimiento de materiales y realizando periódicamente
inventarios de la mercancía de la bodega y de los inventarios dejados en consignación
en las instalaciones de los clientes.
11.- Establecer, de acuerdo al movimiento, de la mercancía, una matriz de inventario de
productos mínima, que permita mantener un surtido razonable, que garantice las
existencias para responder oportunamente con el servicio sin congelamiento
innecesario de capital
12.- Llevar un control permanente de los despachos efectivos, de la participación de

productos, de los devueltos completos y de las cirugías canceladas, presentando
informes periódicos que expliquen las razones de comportamiento de los movimientos
encontrados.
13.- Implementar y mantener actualizados los cuadros de horarios de recepción de

pedidos.
90
REFORMA No. 001

14.- Crear los sets de nuevos productos cuando ingresan por primera vez,
actualizándolos permanente, manteniendo actualizadas también fichas de chequeo
15.- Prestar el servicio con base en un plan diario de logística que integre y priorice
dinámicamente, entregas y recuperaciones de materiales, entregas y devolución a
proveedores, reposiciones y urgencias, diligencias administrativas, respetando los
horarios establecidos por los clientes, estableciendo rutas efectivas, distribuyendo
equitativamente cargas de trabajo, usando adecuadamente la infraestructura
16.- Documentar todos los movimientos de materiales, manteniendo al día, cada día, los
registros cronológicos de inventario, contabilidad y trazabilidad correspondientes,
conservando organizados y actualizados los archivos de las autorizaciones de los
pacientes por cliente, las entradas, remisiones abiertas o cerradas, órdenes de gasto y
consumo y demás documentos relacionados con las operaciones de logística,
garantizando la entrega correcta, completa y a tiempo de los productos del área a los
clientes internos, conforme a lo establecido en el Sistema de Gestión de Calidad
17.- Presentar mensualmente informes comparativos de resultados, de novedades del
servicio, de comportamiento de indicadores, con la propuesta de objetivos y estrategias
esperadas, el cuarto día hábil de cada mes.

de pertenencia y el compromiso para el cumplimiento de los objetivos estratégicos con
la aplicación consistente del sistema de gestión de calidad.

1.- Realizar el programa de formación y capacitación continuada, presencial y virtual
adjunta, que garantice el dominio del negocio, la aplicación permanente del Sistema de
Gestión de Calidad, el manejo efectivo de la documentación y los registros, el dominio
técnico de los productos, la recordación y manejo del portafolio institucional y de
91
REFORMA No. 001

servicio y la aplicación consecuente de los objetivos y estrategias institucionales en el

desarrollo de sus funciones
2.- Diseñar, implementar y aplicar trimestralmente la evaluación de desempeño del
personal para medir el grado de compromiso y la aplicación eficaz de los objetivos y
estrategias del negocio, definiendo planes de mejora continua para las debilidades
encontradas
3.- Implementar y mantener actualizado un sistema de selección de personal ajustado a
los perfiles, políticas, valores y requerimientos del sistema de gestión de calidad.
4.- Levantar las matrices que permitan un control eficaz de la información.
5.- Presentar mensualmente informes comparativos de resultados, de productividad del
trabajo, de novedades de personal, de comportamiento de indicadores, con la
propuesta de objetivos y estrategias esperadas, el cuarto día hábil de cada mes.
6.- Implementar y mantener actualizado el sistema de gestión, seguridad y salud en el
trabajo

EVALUACIO LIDER DE
92
REFORMA No. 001

Etapa de Solvencia
Objetivos del área Administrativa
Estrategias del área administrativa
1.- Lograr y mantener el compromiso del personal del área administrativa, garantizando
la idoneidad y la responsabilidad de su trabajo brindando calidad, respeto, cortesía,
2.- Mantener actualizadas las matrices críticas internas y externas, que permitan una
evaluación objetiva de riesgos, oportunidades y necesidades de las partes interesadas
para la actualización y ejecución del plan estratégico.
3.- Realizar una evaluación trimestral sobre el cumplimiento de las políticas, objetivos y
estrategias y del comportamiento de los diferentes indicadores de gestión de los
diferentes procesos.
4.- Lograr el compromiso del personal del área administrativa, de garantizar la
5.- Realizar estudio para implementar una plataforma tecnológica que automatice y
simplifique los procesos, optimice los controles internos técnicos y administrativos,
genere información oportuna, mejore sustancialmente el servicio y contribuya en la
reducción de los gastos.
6.- mantener actualizada la página web como eje del ecosistema digital y cuentas en
redes sociales, que facilite la relación con los clientes, con los especialistas y con los
empleados y mejorar sustancialmente las comunicaciones internas.
7.- Actualizar la estrategia y el plan de comunicación interna para mejorar la integración
y el trabajo en equipo.
8.- Mantener las matrices que permitan con control eficaz de la información.
9.- Mantener actualizado tecnicamentre, el manejo documental de clientes, empleados
y en general del archivo físico y virtual de la Empresa.
93
REFORMA No. 001

10.- Presentar mensualmente informes comparativos de resultados, de productividad

del trabajo, de comportamiento de indicadores, con la propuesta de objetivos y
estrategias esperadas.
12.- Implementar una plataforma tecnológica que automatice y simplifique los procesos,
optimice los controles internos técnicos y administrativos, genere información oportuna,
mejore sustancialmente el servicio y contribuya en la reducción de los gastos
3.3.- Indicadores administrativos

CUMP LIMIE
NT O P LAN
M EDIR
DE
CUM PLIM IENTO
REORGANIZ
PLAN DE
>100%
en NTC ISO 9001:2015.
1.- Revisar y actualizar la matriz de riesgos y oportunidades del Sistema de Gestión de
gestión integrado
2.- Garantizar la aplicación consistente de los indicadores de gestión
3.- Evaluar las inconformidades del servicio, implementar acciones correctivas, hacerles
seguimiento y levantarlas oportunamente.
4.- Presentar un plan anual de auditorías internas del sistema de gestión integrado y
ejecutarlo con la aprobación de la administración, presentando los informes de los
hallazgos encontrados y de las acciones correctivas
5.- Programar y ejecutar anualmente la revisión por la dirección, implementando las
acciones correctivas y de mejora.
6.- Verificar y hacerle seguimiento a la planificación de los cambios garantizando la
consistencia del sistema de gestión integrado
94
REFORMA No. 001

7.- Estandarizar y mantener la excelencia del servicio, manteniendo la certificación y la

aplicación sistemática del Sistema de Gestión de integrado
8.- Garantizar el mejoramiento continuo del sistema de gestión integrado
9.- Mantener actualizadas las políticas del tratamiento de los datos
10.- preparar y presentar mensualmente informe de resultados y plan del siguiente mes,
el cuarto día hábil de cada mes
de clientes con
M EDIR calificacion

Lograr en los tres (3) años de esta etapa, unas ventas promedio anual de 3.558
millones, desarrollando toda la capacidad comercial en un mercado de clientes
calidad
1.- Lograr y mantener el compromiso del personal del área comercial, garantizando la
2.- Realizar un informe trimestral del servicio prestado por el área administrativa, tanto a
clientes externos como internos.
3.- Lograr el compromiso de los Ejecutivos de Negocios actuales de formarse
técnicamente de manera permanente en mercadeo y ventas para que su trabajo
comercial sea altamente productivo.
4.- Mantener actualizados los estudios de mercado de la competencia, de la zona, de
los clientes y de los especialistas mediante un trabajo permanente de inteligencia,
95
REFORMA No. 001

conservando la información en los archivos físicos y virtuales correspondientes. (dos

veces al año)
5.- Elaborar y mantener actualizadas las matrices de los competidores y de los clientes
de la zona.
6.- Planificar rigurosamente cada una de las visitas comerciales y médicas
determinando en cada caso los resultados esperados.
7.- Presentar propuestas, cotizaciones y responder disponibilidades de forma
impecable, competitiva y oportuna, dentro de los requerimientos del cliente, con el
objetivo de garantizar la adjudicación para Medicina & Tecnología SAS y hacerles un
seguimiento sistemático para que sean efectivas.
8.- Realizar una planificación técnica y realizable de todas las actividades comerciales
con estrategias y objetivos claros y efectivos.
9.- Focalizar las ventas en los clientes que pagan oportunamente, garantizando una
rotación de cartera que contribuya a la liquidez y generación de valor de la Empresa
10.- Asegurar la continuidad de las ventas mediante licitaciones, convenios y contratos
con los centros de poder de los actuales y potenciales clientes.
11.- Administrar eficientemente las motivaciones educativas que tiene la Empresa para
facilitar la fidelización de los médicos, garantizando el compromiso de la facturación del
cliente.
12.- Utilizar todos los medios físicos y virtuales para realizar el mercadeo de los
13.- Lograr una efectividad del 70% en las cotizaciones realizando un seguimiento
comercial sistemático para hacerlas efectivas
14.- Mantener excelentes relaciones externas que nos garanticen el apoyo de los
círculos políticos, sociales, económicos y de control que directa o indirectamente tienen
influencia en el desarrollo del sector salud, de los centros de poder de los clientes y de
los especialistas.
15.- De acuerdo a los estudios de mercado, desarrollar estrategias de mantenimiento,
de penetración de mercado, de desarrollo de producto, de desarrollo de mercado y de
diversificación que garanticen el cumplimiento del presupuesto de ventas de la etapa de
recuperación.
96
REFORMA No. 001

16.- Realizar mínimamente visitas mensuales o las que sean necesarias, a las áreas de
cirugía, compras, almacén, tesorería y dirección de estas entidades para mantener una
relación interinstitucional estrecha que garantice la oportunidad de servicio
17.- Realizar mínimamente visitas médicas mensuales o las que sean necesarias de
mantenimiento, de penetración de mercado, de desarrollo de producto y de mercado a
los especialistas que son fieles, que nos pueden formular más, que son esporádicos y
que actualmente no formulan para mantener una estrecha relación que permita atender
oportunamente sus inquietudes y satisfacer sus expectativas
cotizaciones y propuestas, de oportunidad y efectividad de disponibilidades, de
oportunidad y impecabilidad del servicio de soporte, de comportamiento de indicadores,
con la propuesta de objetivos y estrategias esperadas, el cuarto día hábil de cada mes y
semestralmente informes de evaluación del estado del mercado
19.- Tener actualizadas todas las carpetas de los clientes a más tardar el último día de
febrero de cada año.
20.- Tener antes del último día de febrero de cada año, las certificaciones de servicio y
los certificados para actualizar el registro de proponentes y antes del último día de
marzo de cada año, las certificaciones de retención en la fuente, IVA y reteica.
21.- Presentar antes del 13 de diciembre de cada año, el diagnóstico y plan de trabajo
1- Lograr el compromiso del personal del área de compras de garantizar la idoneidad y
97
REFORMA No. 001

2.- Mantener actualizada la matriz de seguimiento de cotizaciones

3.- Mantener actualizado el sistema de archivo virtual de cotizaciones por tipo de
procedimiento, organizado por clientes tanto en Cali como en Popayán.
4.- Dar respuesta a la solicitud de cotizaciones en un tiempo no mayor a media hora y
conseguir una efectividad del 60%
5.- Realizar semanal y mensualmente un análisis de inconsistencias de proveedores y
aplicar los correctivos optimizando la prestación de servicios
6.- Realizar una evaluación semestral general de los proveedores.
7.- Realizar el proyecto de importación de material de osteosíntesis
8.- Conseguir nuevos distribuidores nacionales para ampliar la gama de productos
especializados con tecnología de punta que ofrezcan productos en consignación,
precios competitivos, buenos descuentos y especialmente plazos acordes a los plazos
que se le otorgan a los clientes.
9.- Renovar convenios con los proveedores actuales que aseguren productos en
consignación y mejoramiento de los precios, los descuentos y los plazos de tal manera
que seamos más competitivos, más rentables y más líquidos
10.-Con los proveedores actuales conseguir por lo menos una representación regional
exclusiva de sus productos en el radio de acción
11.- Lograr ser operador logístico de por lo menos un proveedor nacional
12.- Responder en media hora las disponibilidades, realizar los pedidos con órdenes de
compra y mantener las existencias de inventario razonables propias y especialmente en
consignación, para garantizar las ventas sin congelar capital innecesariamente.
13.- mantener un inventario propio mínimo, procurando que la mayoría del inventario
sea en consignación o sobre pedido para garantizar la generación de valor.
14.- Evaluar permanentemente los despachos de los proveedores midiendo la
oportunidad y la impecabilidad de las entregas.
15.- Documentar todos los movimientos de materiales, manteniendo al día, cada día
trazabilidad correspondiente, órdenes de gasto y consumo y demás documentos
relacionados con las operaciones de compras, garantizando la entrega correcta,
completa y a tiempo de los productos del área a los clientes internos.
98
REFORMA No. 001


cotizaciones, de satisfacción del servicio de proveedores, de participación del tipo de
inventario, de devolución a proveedores sin gasto por especialidad, de gastos por
especialidad, de solicitudes a proveedor por producto, de comportamiento de
indicadores, con la propuesta de objetivos y estrategias esperadas, el cuarto día hábil
de cada mes y semestralmente informes de evaluación del estado del mercado de
proveedores.
17.- Tener actualizadas todas las carpetas de los proveedores a más tardar el último día
de febrero de cada año

MEDIR QUE LAS

gestión de calidad, logrando una satisfacción del servicio del 99%
Estrategias del área de servicio
1.- Mantener el compromiso del personal del área de servicio, garantizando la idoneidad
y la responsabilidad de su trabajo brindando calidad, respeto, cortesía, interés, voluntad
y vocación de servicio a sus clientes internos y externos.
2.- Asegurar que los procedimientos, protocolos, alertas y normatividad establecida por
el INVIMA para garantizar la permanencia del Certificado de Capacidad de
Almacenamiento de Dispositivos Médicos se cumplan a cabalidad
3.- Realizar un control permanente, asegurando el cumplimiento de los procedimientos,
funciones, reglamentos establecidos para el centro de distribución
4.- Implementar y mantener actualizados los cuadros estado de equipos.
99
REFORMA No. 001

5.- Realizar semanal y mensualmente, un análisis de inconsistencias en la prestación

de servicio, de novedades de cirugía, aplicando los correctivos, realizando las acciones
de mejora y retroalimentando educativamente al equipo de trabajo involucrado.
6.- Asegurar que todas las entregas de pedidos sean impecables y se realicen dentro
de los horarios establecidos por los clientes.
7.- Asegurar que todas las recuperaciones de materiales de los clientes sean
impecables y oportunas
8.- Controlar un sistema de calibración y mantenimiento de equipos.
9.- Garantizar en la asesoría de los procedimientos quirúrgicos un excelente soporte
técnico.
10.- Responder por la protección, conservación y mantenimiento de los implantes y
equipos controlando el estado y movimiento de materiales y realizando periódicamente
inventarios de la mercancía de la bodega y de los inventarios dejados en consignación
en las instalaciones de los clientes.
11.- Establecer, de acuerdo al movimiento, de la mercancía, una matriz de inventario de
productos mínima, que permita mantener un surtido razonable, que garantice las
existencias para responder oportunamente con el servicio sin congelamiento
innecesario de capital
12.- Llevar un control permanente de los despachos efectivos, de la participación de

productos, de los devueltos completos y de las cirugías canceladas, presentando
informes periódicos que expliquen las razones de comportamiento de los movimientos
encontrados.
13.- Mantener actualizados los cuadros de horarios de recepción de pedidos.

14.- Crear los sets de nuevos productos cuando ingresan por primera vez,
actualizándolos permanente, manteniendo actualizadas también fichas de chequeo
15.- Prestar el servicio con base en un plan diario de logística que integre y priorice
dinámicamente, entregas y recuperaciones de materiales, entregas y devolución a
proveedores, reposiciones y urgencias, diligencias administrativas, respetando los
horarios establecidos por los clientes, estableciendo rutas efectivas, distribuyendo
equitativamente cargas de trabajo, usando adecuadamente la infraestructura
100
REFORMA No. 001

16.- Documentar todos los movimientos de materiales, manteniendo al día, cada día, los
registros cronológicos de inventario, contabilidad y trazabilidad correspondientes,
conservando organizados y actualizados los archivos de las autorizaciones de los
pacientes por cliente, las entradas, remisiones abiertas o cerradas, órdenes de gasto y
consumo y demás documentos relacionados con las operaciones de logística,
garantizando la entrega correcta, completa y a tiempo de los productos del área a los
clientes internos, conforme a lo establecido en el Sistema de Gestión de Calidad
17.- Presentar mensualmente informes comparativos de resultados, de novedades del
servicio, de comportamiento de indicadores, con la propuesta de objetivos y estrategias
esperadas, el cuarto día hábil de cada mes.

de pertenencia y el compromiso para el cumplimiento de los objetivos estratégicos con
la aplicación consistente del sistema de gestión de calidad.

1.- Realizar el programa de formación y capacitación continuada, presencial y virtual
adjunta, que garantice el dominio del negocio, la aplicación permanente del Sistema de
Gestión de Calidad, el manejo efectivo de la documentación y los registros, el dominio
técnico de los productos, la recordación y manejo del portafolio institucional y de
servicio y la aplicación consecuente de los objetivos y estrategias institucionales en el
desarrollo de sus funciones
2.- Aplicar trimestralmente la evaluación de desempeño del personal para medir el
grado de compromiso y la aplicación eficaz de los objetivos y estrategias del negocio,
definiendo planes de mejora continua para las debilidades encontradas
3.- Mantener actualizado un sistema de selección de personal ajustado a los perfiles,
políticas, valores y requerimientos del sistema de gestión de calidad.
101
REFORMA No. 001

4.- Mantener actualizadas las matrices que permitan un control eficaz de la información.
5.- Presentar mensualmente informes comparativos de resultados, de productividad del
trabajo, de novedades de personal, de comportamiento de indicadores, con la
propuesta de objetivos y estrategias esperadas, el cuarto día hábil de cada mes.
EVALUACIO LIDER DE
102
REFORMA No. 001

PLAN ECONOMICO
Hemos proyectado unas ventas con un crecimiento nominal y los gastos teniendo en
cuenta las proyecciones del crecimiento de la economía del Ministerio de Hacienda que
se resumen en el siguiente cuadro
PROYECCIONES MINISTERIO DE HACIENDA
Proyección
Crecimiento I. Nominal -
AÑOS Ventas Valor. Inflación
anual ventas
Colombia PIB
2015 3,00% 6,77% 4,00% 9,97%
2016 4,50% 6,77% 4,00% 11,57%
2017 4,00% 5,75% 4,00% 9,98%
2018 1,00% 4,09% 4,00% 5,13%
2019 1,00% 5,54% 4,00% 6,59%
2020 1,00% 5,54% 4,00% 6,59%
2021 2,00% 5,54% 4,00% 7,65%
2022 0,00% 5,54% 4,00% 5,54%
2023 0,00% 5,54% 4,00% 5,54%
2024 0,00% 5,54% 4,00% 5,54%
2025 0,00% 5,54% 4,00% 5,54%
2026 0,00% 5,54% 4,00% 5,54%
Fuente MHCP Marco Fiscal Mediano Plazo
Con base en los objetivos y estrategias del plan económico hemos proyectado los
estados de pérdidas y ganancias (cuadro 01) y los flujos de fondos (cuadro 02), entre
2016 y 2026 con los siguientes parámetros:
1.- Se mantiene el comportamiento de costos del año 2018 que tenían una participación
del 0.40 con relación al total de ventas.
2.- Los gastos de funcionamiento se han proyectado con base en la inflación de la tabla
anterior
103
REFORMA No. 001

3.- Los gastos de personal se ajustaron para ser competitivos con los precios del
mercado para evitar la rotación de personal porque la competencia se estaba llevando
el personal calificado.
4.- Durante la proyección se continúan pagando solamente los contratos de Leasing
Bancolombia. Las obligaciones financieras no y los contratos de leasing de
Internacional no se continuaron pagando por orden de la Superintendencia de
Sociedades.
5.- Para el cálculo del flujo de fondos, no se incluyen en la recuperación de cartera los
676 millones, que corresponden a cartera con alto riesgo.
6.- La cartera sana está rotando cada 240 días, En la etapa de supervivencia rotará en
promedio cada 233 días, en la etapa de recuperación rotará en promedio cada 220 días
y en la etapa de solvencia rotará en promedio cada 200 días.
7.- El plan de recuperación, se proyectó con un periodo de gracia de 2 años y se
reconocerá la pérdida del valor adquisitivo a partir de la fecha de la audiencia de
confirmación del proceso de reorganización por parte de la Superintendencia de
Sociedades y se cancelaran a partir del año 2019
3.- Entre los años 2019 y 2024 se pagarán las acreencias de primera y cuarta clase.
Las acreencias de quinta clase se cancelarán entre el 2025 y el 2026
4.- Las acreencias de primera clase se cancelan en el año 2019 en dos cuotas, las
acreencias de cuarta clase se cancelarán en 11 cuotas entre los años entre los años
2019 y 2024
104
REFORMA No. 001

Etapa de supervivencia
Objetivos económicos de supervivencia
1.- Lograr unas ventas en la etapa de supervivencia de 4.631 millones
2.- Lograr una rentabilidad operativa después de impuestos, en la etapa de
recuperación del 3%
3.-Lograr un flujo positivo de caja al final de la etapa de supervivencia de 164 millones
Estrategias económicas de supervivencia
1.- Mantener un estricto control sobre los gastos presupuestados, consiguiendo en la
etapa de supervivencia, una participación con relación a las ventas menor a 60%
2.- Mantener un estricto control sobre los costos de ventas para que sea menor o igual
al 37% de las ventas
3.- Conseguir una rotación de la cartera en la etapa de supervivencia sea en promedio
de 212 días.
5.- Continuar los procesos de cobro jurídico actuales y mantener un seguimiento
permanente sobre los clientes en liquidación
6.- Mantener un estricto control sobre las compras de productos logrando una alta
rotación de los inventarios.
7.- Negociar la devolución de los productos que no están rotando y los equipos que no
se están utilizando como parte de pago a los proveedores
8.- Incrementar el alquiler de equipos para que bajen los costos
Indicadores económicos y financieros etapa supervivencia
((VENT AS-
(COST OS+GAST OS))/((C
ART ERA DE
M EDIR LA CREACION CREACION CLIENT ES+INVENT ARI DECIMA ASCENDE GERENCIA
DE VALOR DE VALOR OS)-P ROVEEDORES) L NT E MENSUAL >= 0,03 GENERAL
105
REFORMA No. 001

Etapa de recuperación
Objetivos económicos de recuperación
importación directa de los dispositivos médicos y en general soporte el cumplimiento de
los objetivos estratégicos de conformidad con las normas vigentes y la aplicación
consistente del sistema de gestión de calidad
Estrategias económicas de recuperación
1.- Presentar trimestralmente los estudios de comportamiento financiero y operacional
de la Empresa
2.- Conseguir que los gastos, los costos, la cartera de los clientes y los inventarios
tengan un crecimiento inferior al crecimiento de las ventas.
3.- Conseguir que los proveedores tengan un crecimiento mayor al crecimiento de las
ventas
4.- Aplicar sistemáticamente durante la etapa de recuperación, el presupuesto y el flujo
de fondos proyectado para cada año
5.- Lograr una rentabilidad operativa promedio de la etapa de recuperación después de
impuestos del 9%
6.- Lograr un flujo positivo de caja al final de la etapa de recuperación de 50 millones
7.- Mantener un estricto control sobre los gastos presupuestados, consiguiendo una
participación con relación a las ventas menor a 50%
8.- Mantener un estricto control sobre los costos de ventas, para que su participación
con relación a las ventas sea menor o igual al 40%
permanente sobre los clientes en liquidación o en procesos de reorganización
10.- Mantener un estricto control sobre las compras de productos logrando una rotación
de los inventarios cada 150 días, aprovechando al máximo, los inventarios en los
proveedores en consignación y la solicitud sobre pedido.
106
REFORMA No. 001

12.- Mejorar la participación del alquiler de equipos con el propósito de bajar los costos.
Participación de alquiler de equipos es igual al 15% de las ventas
13.- Conseguir una rotación de la cartera en la etapa de recuperación inferior a 220
días.
14.- Lograr que la cartera corriente morosa sea menor al 50% de la cartera corriente
total.
15.- Lograr que la cartera corriente morosa mayor a 90 días sea menor al 25% de la
cartera corriente total.
16.- Migrar todo el proceso contable al programa SIIGO
17.- Lograr la entrega oportuna y sin inconsistencias de la facturación a los clientes,
máximo cuatro horas después de realizado el procedimiento quirúrgico
18.- Documentar todas las operaciones manteniendo al día, cada día, los registros
cronológicos de la contabilidad, conservando organizados y actualizados los archivos
del área financiera, garantizando la entrega correcta, completa y a tiempo, de los
informes regulares y especiales solicitados por la administración.
19.- Elaborar los estados de cartera, preparar los flujos de ingresos y planificar los
pagos dentro de los 5 días hábiles de cada mes
20.- Presentar estados financieros dentro de los 23 primeros días de cada mes
21.- Entregar el último día hábil de cada mes el libro de facturación, para preparar los
informes comerciales.
22.- Presentar mensualmente informes comparativos de resultados financieros y
operacionales, del comportamiento de la cartera, de comportamiento de indicadores,
con la propuesta de objetivos y estrategias esperadas, el cuarto día hábil de cada mes.
23.- Mantener actualizado todo el archivo contable y financiero durante el periodo de
recuperación.
24.- Tener antes del 28 de febrero de cada año las certificaciones de los clientes para
renovar el registro de proponentes
107
REFORMA No. 001

25.- Tener los certificados de retención de los clientes, de las entidades financieras para
la declaración de renta antes del último día del mes de marzo de cada año
26.- Presentar antes del 13 de diciembre de cada mes el diagnóstico y plan de trabajo
Indicadores financieros etapa de recuperación
((VENT AS-
ART ERA DE
108
REFORMA No. 001

Etapa de solvencia
Objetivos económicos de solvencia
importación directa de los dispositivos médicos y en general soporte el cumplimiento de
los objetivos estratégicos de conformidad con las normas vigentes y la aplicación
consistente del sistema de gestión de calidad
Estrategias económicas de solvencia
1.- Presentar trimestralmente los estudios de comportamiento financiero y operacional
de la Empresa
2.- Conseguir que los gastos, los costos, la cartera de los clientes y los inventarios
tengan un crecimiento inferior al crecimiento de las ventas.
3.- Conseguir que los proveedores tengan un crecimiento mayor al crecimiento de las
ventas
4.- Aplicar sistemáticamente durante la etapa de recuperación, el presupuesto y el flujo
de fondos proyectado para cada año
5.- Lograr una rentabilidad operativa promedio de la etapa de solvencia después de
impuestos del 9%
6.- Lograr un flujo positivo de caja al final de la etapa de solvencia de 700 millones
7.- Mantener un estricto control sobre los gastos presupuestados, consiguiendo una
participación con relación a las ventas menor a 50%
8.- Mantener un estricto control sobre los costos de ventas, para que su participación
con relación a las ventas sea menor o igual al 40%
permanente sobre los clientes en liquidación o en procesos de reorganización
10.- Mantener un estricto control sobre las compras de productos logrando una rotación
de los inventarios cada 150 días, aprovechando al máximo, los inventarios en los
proveedores en consignación y la solicitud sobre pedido.
109
REFORMA No. 001

12.- Mejorar la participación del alquiler de equipos con el propósito de bajar los costos.
Participación de alquiler de equipos es igual al 18% de las ventas
13.- Conseguir una rotación de la cartera en la etapa de recuperación inferior a 200
días.
14.- Lograr que la cartera corriente morosa sea menor al 45% de la cartera corriente
total.
15.- Lograr que la cartera corriente morosa mayor a 90 días sea menor al 20% de la
cartera corriente total.
16.- Lograr la entrega oportuna y sin inconsistencias de la facturación a los clientes,
máximo cuatro horas después de realizado el procedimiento quirúrgico
17.- Documentar todas las operaciones manteniendo al día, cada día, los registros
cronológicos de la contabilidad, conservando organizados y actualizados los archivos
del área financiera, garantizando la entrega correcta, completa y a tiempo, de los
informes regulares y especiales solicitados por la administración.
18.- Elaborar los estados de cartera, preparar los flujos de ingresos y planificar los
pagos dentro de los 5 días hábiles de cada mes
19.- Presentar estados financieros dentro de los 23 primeros días de cada mes
20.- Entregar el último día hábil de cada mes el libro de facturación, para preparar los
informes comerciales.
21.- Presentar mensualmente informes comparativos de resultados financieros y
operacionales, del comportamiento de la cartera, de comportamiento de indicadores,
con la propuesta de objetivos y estrategias esperadas, el cuarto día hábil de cada mes.
22.- Mantener actualizado todo el archivo contable y financiero durante el periodo de
recuperación.
23.- Tener antes del 28 de febrero de cada año las certificaciones de los clientes para
renovar el registro de proponentes
24.- Tener los certificados de retención de los clientes, de las entidades financieras para
la declaración de renta antes del último día del mes de marzo de cada año
110
REFORMA No. 001

25.- Presentar antes del 13 de diciembre de cada mes el diagnóstico y plan de trabajo
Indicadores financieros etapa de solvencia
((VENT AS-
ART ERA DE
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS DEL PLAN DE REORGANIZACION
Ver cuadro 01
FLUJO DE FONDOS DEL PLAN DE REORGANIZACIÓN
Ver cuadro 02
1.- Los dos primeros años tendrán un periodo de gracia en el que no se pagarán las
acreencias congeladas a octubre 31 de 2014.
2.- En el plan de pago se puede comprobar como a partir del año 2019 se empieza a
contar con un flujo positivo para empezar a pagar las acreencias.
3.- En 2019 se han realizado los siguientes pagos:
Acreencia Primera Clase Laboral $ 26.681.220
Los acreedores Primera Clase Laboral DORIS ESPERANZA TRIANA GAITAN

identificada con C.C. 38.242.558, ALBERTO RODRIGUEZ GOMEZ identificado con
C.C. 19.383.378, CAMILA MARCELA RODRIGUEZ TRIANA identificada con C.C.
67.027.681 y TATIANA ERAZO RUBIO identificada con C.C. 67.039.621, renunciaron a
recibir el pago en estas fechas y acogieron el pago planteado para esta clase en la
reforma del acuerdo, o en su defecto de no ser confirmado, autorizaron para que sus
pagos sean realizados con las mismas condiciones de los acreedores de cuarta clase.
111
REFORMA No. 001

Acreencia Primera Clase Fiscal $ 8.775.164
MUNICIPIO DE SANTIAGO DE CALI
a. El 5 de abril, acogiéndonos al Papayazo otorgado por la Alcaldía de Cali,

cancelamos el total de la deuda por concepto de Impuesto predial.
b. Para el pago del Impuesto de Industria y Comercio del año 2011, también
obtuvimos el descuento en intereses otorgado por el Papayazo, quedando
totalmente al día por este concepto, con el Municipio de Cali.
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales – DIAN

a. No presentamos ninguna deuda a la fecha, por lo tanto, no existe ningún
desembolso. El valor que figuraba correspondía a la provisión del impuesto de
Renta y CREE que se realiza anual, dicha provisión no tiene efectuado el
descuento de retenciones realizadas por los clientes durante el año 2014
debidamente certificadas, gracias a estas siempre tenemos saldo a favor con la
DIAN, esta situación se presentó en el año gravable 2014.
Acreencia Cuarta Clase Proveedores $139.489.453
PLAN DE PAGOS REORGANIZACION
Ver cuadro 04
El saldo de las acreencias de primera clase laboral se pagará en una cuota el 30 de

octubre de 2019.
Las acreencias cuarta clase proveedores se pagarán en 10 cuotas a partir de junio 30

de 2020 hasta mayo 30 de 2025.
Las acreencias quinta clase se pagarán en 6 cuotas a partir de noviembre 30 de 2025

hasta mayo 30 de 2028.
4.- A los acreedores se les reconocerá un interés equivalente al IPC a partir del
vencimiento de las acreencias, dicho interés será cancelado en 6 cuotas a partir de
noviembre 30 de 2028 hasta mayo 30 de 2031. Ver cuadro No. 003
112
REFORMA No. 001

Estamos seguros qué, con este plan de reorganización empresarial, que aborda
sinérgicamente las diferentes áreas de MEDICINA Y TECNOLOGIA SAS, logrará su
sostenibilidad y asegurará los intereses de los diferentes grupos de interés y el pago de
las acreencias.
DORIS ESPERANZA TRIANA GAITAN

Gerente General
113

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MEDICINA Y TECNOLOGIA SAS EN REORGANIZACIÓN

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MEDICINA & TECNOLOGIA SAS

COMPORTAMIENTO ECONOMIA MUNDIAL

En los emergentes de América Latina también hay enormes diferencias. En su conjunto

El petróleo seguirá llevando la batuta en la economía mundial y el precio para 2019

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COMPORTAMIENTO ECONOMIA NACIONAL

La reforma tributaria, la polarización política, las elecciones, la implementación de

El crecimiento relativo de la economía mundial, el alza de los precios de los

El gobierno colombiano mantendrá la estrategia de rentas con la explotación minera,

Para los próximos 4 años, predominara la inequidad económica y social, la

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COMPORTAMIENTO DEL SECTOR SALUD

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servicios a los Hospitales o a mas tardar, a un mes de plazo cuando no se pueden

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laborales de los años 90, provocaron una flexibilización e informalidad en el trabajo y la

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13.- El sistema de salud es deficiente en la regulación, inspección, vigilancia y control

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COMPORTAMIENTO DEL MERCADO

Según el Ministerio de Salud del Gobierno de Santos, en el análisis que hace de la

DEPARTAMENTO IPS EPS PREPAGAS

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La participación de MEDICINA & TECNOLOGIA SAS en el mercado es mínima.

De igual manera la participación de ventas en el mercado es muy baja.

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4.- Modalidad del servicio

Los fabricantes de los productos de osteosíntesis y neurocirugía que se distribuyen en

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Los fabricantes nacionales venden directamente a la EPS e IPS o a comercializadores

6.- Distribuidores y marcas

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proveedores nacionales, RODRIANGEL SAS, ORTHOPEDICS, BIOART a los cuales se

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7.2.- Competencia actual

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Buena procedencia de productos, Certificación ISO, precios competitivos, capacidad

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Buena procedencia de productos, certificado ISO, precios competitivos, capacidad

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Siempre envían soporte, realizan capacitaciones y entrenamiento a los especialistas, su

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Productos de Estados Unidos, precios competitivos, capacidad comercial, servicio y

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7.4.6.- El precio será un factor determinante para competir en este mercado y en el

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COMPORTAMIENTO DE MEDICINA & TECNOLOGIA SAS

No obstante, esta dificultad que condicionaba la venta, a que el proveedor tuviera

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posicionarse en el mercado por su excelente servicio y logro en sus primeros 8 años

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La crisis de liquidez del sector, el aumento de la competencia, la guerra de precios y el

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