Resumen 2 parcial

Sociología de las organizaciones

Las organizaciones como organismos (metáfora orgánica).

Pensar a las organizaciones como sistemas vivos, existiendo en un medio

ambiente del cual dependen para satisfacer sus variadas necesidades. Podemos
identificar a diferentes especies de organizaciones en diferentes clases de
ambientes o entornos, dejando de lado la teoría mecanicista, Las organizaciones
como “sistemas abiertos”.
Bajo la influencia de la metáfora mecánica, la teoría de la organización fue
encerrada de una forma maquinaria preocupada con relaciones entre objetivos,
estructuras y eficiencia. La idea de la organización como organismos ha
cambiado todo esto, llevando nuestra atención hacia modos más generales de
supervivencia, de relación organización-entorno y efectividad de las
organizaciones.

Los empleados son personas complejas de necesidades que deben satisfacerse,

sabemos que los empleados trabajan bien cuando están motivados por las
tareas que realizan y que el proceso de motivación depende de permitir al
personal conseguir recompensas que satisfacen sus necesidades personales.
Los sistemas viven en continua comunicación con el otro, esta comunicación es
crucial para sostener la vida y formar el sistema, los sistemas vivos son sistemas
abiertos caracterizados por un ciclo continuo de
entrada-transformación-salida-reacción.

El entorno y el sistema deben comprenderse como un estado de interacción y

dependencia mutua.
El concepto de homeostasis: se refiere a la autorregulación y capacidad de
mantener una estabilidad, regulan y controlan las operaciones del sistema en
base a lo que se llama retroacción (feedback)
Es posible identificar una cantidad de formas organizacionales que van desde la
mecanicista a la organización y que se requieren formas más flexibles para tratar
entornos cambiantes. La adaptación con éxito de la organización con el entorno
depende de la habilidad de la alta dirección de interpretar las condiciones de
enfrentar la firma de una manera apropiada y adoptar recursos de acción
relevantes. La organización efectiva depende de conseguir un equilibrio entre
estrategia, estructura, tecnología, compromisos, necesidades del personal y del
entorno extremo.

Mintzberg: Identifica 5 clases de especies de organizaciones

1. Burocracia mecánica
2. Forma divisionaria
3. burocracia profesional
4. Estructura simple
5. Adhocracia

La burocracia mecánica y la forma divisionaria suelen ser poco efectivas,

excepto en las condiciones donde la tarea y el entorno son simples y estables,
son inapropiadas para empresas dirigidas por el “mercado”
La burocracia profesional cambia los principios de control centralizado,
permitiendo mayor autonomía al equipo, siendo apropiada para tratar con
condiciones relativamente estables donde las tareas son relativamente
complicadas; hospitales, universidades, etc.
La estructura simple y la adhocracia son proclives a trabajar mejor en un entorno
de condiciones inestables. Aquella consiste usualmente en un jefe ejecutivo, un
fundador o un patrocinador, que puede tener un equipo de soporte y un grupo de
operarios que realizan el trabajo básico. La org. es muy informal y flexible, y

aunque se trabaja de modo altamente centralizado por el jefe ejecutivo, es ideal

para maniobrar y conseguir rápidos cambios. Funciona muy bien en empresas
pequeñas donde la toma de decisiones rápidas es una premisa y las tareas no
son demasiado complejas. Típica de empresas jóvenes y emprendedoras.
La adhocracia fue un término acuñado para caracterizar las organizaciones
temporales mientras dura un proyecto, parecida a las formas de organización
orgánica.
Por lo general se junta para realizar un proyecto y luego desaparece una vez
acabado. abundan en las innovadoras industrias electrónicas o aeroespaciales,
también firmas consultoras.
Muchas veces aparece como una unidad separada dentro de una gran
organización.
“la organización de matriz” está orientada al equipo en la prioridad dada por el
negocio, programa, producto o área de proyecto, con la finalidad especial de
proporcionar soporte, el foco está en el producto final más que en la contribución
funcional.

Ventajas y limitaciones de la metáfora orgánica

Una de las más grandes ventajas reside en el énfasis dado al entendimiento de

las relaciones entre la organización y su entorno o ambiente, la teoría
mecanicista ignoraba ese entorno, tratando a las organizaciones como sistemas
cerrados. Pero esta metáfora emplea la imagen de un organismo en constante
relación con su entorno, incitando a tener una visión abierta y flexible
Una segunda metáfora es que la dirección de las organizaciones puede
aumentarse generalmente a través de una sistemática atención a las
necesidades que deben ser satisfechas para que la organización sobreviva, lo
que contrasta con la mecanicista en cuanto a los objetivos operacionales, esta
La nueva orientación ofrece una gran flexibilidad. El enfoque en las necesidades
ayuda a ver a las organizaciones como procesos interactivos que han de estar
equilibrados internamente como con su relación con el entorno.
La tercera ventaja es poder identificar a las distintas especies de organización,
estando alertados del hecho de que en una organización siempre tenemos un
abanico de opciones.

Una cuarta ventaja es que recalca la virtud de la forma orgánica de la

organización en los procesos innovadores
Otra gran virtud es su foco “ecológico” y las relaciones interorganizacionales.
Una de sus limitaciones, es que aprendimos a ver a las organizaciones y sus
entornos de modo demasiado concretos, también es pensarla como una
ideología.

Harvey. Neoliberalismo
Cómo se logra la economía liberal en la organización
A finales de los años 70 ́ ocurrió la crisis del modelo de acumulación, el estado de bienestar
comenzaba a llegar a su fin, su modelo fordista y los años dorados del capitalismo y su
extrema burocracia. Esto se da más que nada en las organizaciones, que comenzaron a
tener limitaciones gracias a la extrema burocracia, el mercado nacional comenzó a
quedarles chico. Así comienza a surgir una nueva realidad, estancamiento, inflación, caída
de las ganancias, pérdidas, algo malo estaba sucediendo, y comenzaba a surgir una
nueva corriente, que le echaba la culpa al estado, principalmente de su gran tamaño, esta
nueva corriente tomó más poder luego de la crisis del petróleo, que se basó en la suba de
precio de este (impulsado por los países miembros de la OPEP) en contra de eeuu, esto le
afectaba ya que eeuu y a los países + desarrollados ya que utilizaban una gran cantidad
de petróleo, en contra del estado de bienestar que promueven esos países.
La escuela de chicago, llegó para cambiar las condiciones, principalmente se basan en
abrir la economía, flexibilización laboral (nuevas leyes laborales para flexibilizar el sistema
de despidos y contratación, para asi tener mas facilidad a la hora de hacer recambios,
esto precariza bala la situación de los trabajadores) Privatizaciones, reducción de
impuestos, bajar el poder de los sindicatos.
Esto hace que se dispare el mercado financiero llevando a la precarización y desigualdad
social con una alta concentración de capital.

El banco de ensayo de esta nueva corriente fue Chile y Argentina, durante los gobiernos de
facto, a través de la mano dura

Berger. Industria y globalización

Relación entre los cambios de la estructura industrial y los cambios de la economía
mundial.
Cambio radical del mundo de “lo hecho en casa” lo “hecho en estados unidos”, se
transformó a lo “hecho en todas partes”, la explicación de esto tiene que ver con la
globalización; a un mundo en el que se le da tendencia fuerte hacia el surgimiento de un
mercado mundial unificado, los salarios, las tasas de interés, el precio del capital, el precio
de los alimentos y el de los servicios, es igual en todo el mundo, obviamente sabemos que
no estamos en ese mundo. Aún no estamos en una situación de mercado mundial
unificado, en ese sentido, la globalización no llegó.
Pero estos últimos 20 años vemos un mundo con fuertes presiones hacia un mercado
mundial único, y encontramos algo similar a un mercado unificado.
Otro factor determinante del cambio fue la liberalización del comercio, las finanzas y la
inversión, y el surgimiento de grandes espacios de producción. China e India, que tienen
grandes reservas de ingenieros y técnicos muy capacitados.
Sumado a los cambios fueron la aparición de nuevas tecnologías, tecnologías digitales
que permiten la codificación de la interfaz entre las distintas partes de los procesos
industriales, esto se refiere que a dos actividades que antes tenían que hacerse en un
mismo espacio físico, hoy puede hacerse en distintas partes del mundo, los productos
industriales son como un lego, un conjunto de piezas, productos que que se fabrican con
componentes que pueden utilizarse de manera intercambiable para una multitud de
productos y procesos distintos, de manera que cualquiera puede venir y transformar
nuestro producto en otra cosa.
Un claro ejemplo de esto son los Ipod, los ipod son en esencia un modelo armado con
piezas de lego que se ensamblaron con un diseño Apple y con componentes electrónicos
japoneses y ensamblaje chino.

Modelo del legado

Deslocalizar y de tercerizar
Deslocalizar: Trasladar una empresa alguno de sus centros de producción a otra zona
geográfica, generalmente para abaratar los costes de mano de obra y obtener mejoras
fiscales.
Tercerizar: Subcontratar o externalizar trabajos o servicios con terceros
Empresas de tecnología lenta: empresas textiles y de indumentaria, en las que su
tecnología cambia con mucha lentitud, si es que cambia, las máquinas de coser no son
muy distintas a las que había hace 20 años.
Empresas de tecnología rápida: como la de artículos de electrónica y software. Los
cambios tecnológicos son drásticos, radicales, como en el ejemplo de los celulares.
3 conclusiones principales:
1) No hay un solo camino óptimo, al estudiar a las mejores empresas, que hacían los
mismos productos, vimos por un lado empresas que habían tercerizado y
deslocalizado todo, (Dell computers) y casos de empresas integradas verticalmente
que fabrican prácticamente todos sus componentes en sus propias fábricas
(Samsung y Sony), en los dos ejemplos, tuvieron prácticamente el mismo éxito.
El caso de Dell: poseen fábricas en eeuu, los camiones de los proveedores
(asiáticos) dejan los componentes a medida que los necesitan, lo que hace dell es
ensamblar las partes, a un promedio de 4 minutos y medio por equipo (2003)
2) No se encuentra en ningún caso en el que la estrategia de la mano de obra barata
funcionara a lo largo de un periodo de tiempo prolongado, los costos comienzan a
aumentar. Hay muchos ejemplos de que producir en mercados laborales de
salarios más altos pueden tener costos laborales unitarios más bajos que producir
en los mercados más baratos.
Un ejemplo de esto es de una fábrica de tejidos italiana, donde parte de ellos eran
confeccionados en italia (costos muy altos) y otra parte en rumania (costos más
bajos) Pero al final les salió 5 veces más caro producir en rumania, porque no
 tenían los conocimientos para enfrentar los problemas y eso les generaba un costo
unitario más alto.

La tercerización permite crear nuevas actividades con mucha velocidad, pero por otro
lado, no permite que la empresa capture gran parte del valor agregado en su propia
operación. El modelo de integración vertical tiende a ser más lento, pero con el tiempo se
da un proceso de aprendizaje en la empresa y existe la posibilidad de capturar mayor
valor agregado.
La deslocalización induce a diferentes elecciones y trayectorias tecnológicas.

3) ¿A dónde se dirige la globalización?, y encontramos dos respuestas, una, hacia un

gran mundo unificado, hacia un mundo sin fronteras, los bienes, servicios y el capital
fluye libremente, en ese mundo, (según IBM) las empresas más exitosas serán
compañías integradas globalmente, que ubican sus actividades en todas partes del
mundo, donde sea que el trabajo se realice mejor.
La segunda idea es muy diferente, según está, el mundo seguirá teniendo fronteras,
seguirá teniendo gobiernos y la globalización puede estancarse, desacelerarse o
hasta revertirse. y tal vez deberíamos tener estrategias más sofisticadas, tal vez no
darse el lujo de ubicar todo en china.

Schein. Cultura
Cultura Empresarial
Las culturas empresariales son creadas por líderes y una de las funciones más decisivas
del liderazgo puede ser la creación, conducción y (cuando sea necesario) la destrucción
de la cultura.
La cultura y el liderazgo, son dos caras de la misma moneda, que no pueden ser
entendidas por separado. -Lo único realmente importante que hacen los líderes sea la
creación y conducción de la cultura, y que el único talento de los líderes está dado por su
habilidad para trabajar con la cultura-
Cultura empresarial: Si no aprendemos a analizar adecuadamente las culturas
empresariales, no podremos entender bien por que las empresas hacen a veces lo que
hacen, ni por qué los líderes tienen que hacer frente a determinadas dificultades.
El concepto es especialmente apropiado para lograr la comprensión de hechos
misteriosos y aparentemente irracionales que se dan en los sistemas humanos.
La cultura es un fenómeno profundo, es compleja y de difícil comprensión.
Es el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que comparten los
miembros de una empresa, las cuales operan inconscientemente y definen en tanto que
interpretación básica de la visión de la empresa tiene en sí misma y su entorno. Estas
presunciones y creencias son respuestas que ha aprendido el grupo ante sus problemas
de subsistencia en su medio externo y ante sus problemas de integración interna.

Niveles de cultura:
Nivel 1: Producciones, El nivel más visible de la cultura es el de las producciones y
creaciones, que viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el
espacio físico, la capacidad tecnológica, la conducta de sus miembros.
Nivel 2: Valores, la idea del “deber ser”, a diferencia de lo que es. Conductas establecidas
debidamente que vienen de sus creencias. Cuando los valores comienzan a ser
aceptados, se van convirtiendo gradualmente en creencias y presunciones, para quedar
asimismo en la conciencia. Las estrategias, metas, justificaciones adoptadas, es lo que
justifica el modo en que se hacen las cosas. Comunicaciones, trato entre las personas.
Nivel 3: son las orientaciones de valor dominantes, suelen actuar inconscientemente, son
creencias, modos de sentir, percepciones y pensamientos. Presunciones subyacentes
básicas, cuando la solución a un problema sirve repetidamente, queda a la larga
asentada. Si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada a un grupo, sus
miembros consideran inconcebible tener que sacrificarse de otra manera por el grupo.
Presunciones implícitas que realmente orientan a la conducta y enseñan a los miembros
del grupo la manera de percibir, pensar, y sentir las cosas. Suelen ser inconfortables e
indestructibles.
Estas presunciones pueden distorsionar los datos, y dan lugar a situaciones
contradictorias

Morgan. La creación de la realidad social

Desde el ascenso de Japón como una gran potencia industrial, los teóricos de la
organización fueron conscientes de la relación entre cultura y dirección.
A mediado de los 70 las direcciones/organizaciones japonesas comienzan a superar la
confianza e impacto de la dirección e industria norteamericana
Calidad, fiabilidad, valor y servicio, Japón consiguió la mayor tasa de desarrollo, el nivel
más bajo de desempleo y una de las más grandes y fructíferas organizaciones.
Estamos todos de acuerdo que las culturas y modos de vida de este país jugaron un papel
principal.
Cultura y organización
Cultura: modelos de desarrollo reflejados en un sistema de sociedad compuesto por
conocimientos, ideologías, valores, leyes y un ritual diario.

Organización y contexto cultural

Aunque muchas sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, hay
muchas diferencias culturales. Por ejemplo, el concepto japonés de trabajo y las relaciones
entre el empleo y la empresa. El espíritu de colaboración de comunidad impregna la
experiencia laboral, se le concede gran importancia a la interdependencia, intereses
compartidos y ayuda mutua. Los empleados hacen compromisos de por vida a las
empresas y las consideran como una extensión de su familia. Las relaciones de autoridad
suelen ser de tipo paternalista y altamente tradicional y diferencial.
Sayle, un australiano experto en temas japoneses, cree que la empresa japonesa combina
los valores culturales del campo de arroz con el espíritu y servicio del samurai.
El cultivo de arroz siempre ha sido una actividad precaria debido a la escasez de tierra. por
eso se dice que no hay nadie más solidario, independiente y emprendedor que un
cultivador de arroz, se necesitan de esfuerzos muy grandes para plantar, trasplantar y
recolectar, se esperan que todos den lo mejor de uno para asegurar el rendimiento
colectivo. No hay ganadores ni perdedores individuales.
Esta cultura de arroz es la que vemos hoy en las fábricas japonesas. La protección del
empleo, las ayudas entre ellos, son las características dominantes. El afán de servicio se
entiende entre la organización y el resto de la sociedad.
La cultura, sea del país que sea, conforma el carácter de la organización.
La cultura conforma la dirección, la ética del individualismo competitivo.

Culturas y subculturas colectivas

La cultura es raramente uniforme. Las organizaciones son mini sociedades que tienen sus
propios patrones o modelos de culturas y subculturas.
Las características de las culturas se podrán observar como se hace conscientes de los
modelos de interacción de los individuos, los lenguajes que emplean, las imágenes y
temas de conversación y los variados rituales de la cultura diaria.
La cultura no es algo social que se impone, se desarrolla durante el curso de la interacción
social. Pueden surgir divisiones subculturales a causa de agrupación por fidelización,, por
mando, por jerarquía.
No todos están comprometidos al cien por cien con los intereses de la organización en la
que trabaja, algunos pueden desarrollar prácticas subculturales como para añadirles
sentido a sus vidas.
Contraculturas: en oposición a los valores formales de la organización como sucede en
muchas organizaciones caracterizadas por divisiones de opinión informales dentro del
equipo directivo y a veces a lo largo de la propia dirección. En la cabeza de las
contraculturas están las promovidas por sindicatos, donde la batalla por el control
ideológico está más claramente definido, ya que los sindicatos son contra-organizaciones,
ya que su existencia se deriva del hecho de que los intereses del empleado y los de la
empresa no coinciden.

Creando la cultura organizacional

La naturaleza de una cultura se encuentra en sus costumbres y normas sociales, y que si
uno se adhiere a estas reglas de comportamiento tendrá éxito en la propia construcción
de la realidad social. Pero la cultura es algo más que seguir las reglas, se requiere mucho
conocimiento de la regla en sí, ya que estas son incompletas.
Fenómeno activo y vivo a través del cual cada persona crea y recrea el mundo en el que
vive.

Ventajas y limitaciones de la metáfora cultural

Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias que realzan la
importancia de la racionalidad, la legitimación ante el público depende a menudo de su
habilidad en demostrar objetividad y racionalidad en sus acciones
Esta metáfora dirige la atención al significado simbólico de muchos aspectos racionales
de la vida de la organización. Numerosas estructuras organizacionales y prácticas
encaran modelos de significado subjetivo que son cruciales para el entendimiento de
cómo la organización funciona día a día.
La segunda ventaja deriva del hecho de mostrar que la organización descansa en
sistemas de significados compartidos y en esquemas interpretativos que crean y recrean
significados, la metáfora ofrece un nuevo foco y avenida para la creación de la acción
organizada, la influencia del lenguaje, las normas, folclore, ceremonias y otras prácticas
sociales que comunican las ideologías claves, valores y credos, “aglutinador normativo” .
Otra ventaja es la contribución que hace a nuestra comprensión del cambio
organizacional, ya que la organización reside en las mentes de la gente envuelta, el
cambio organizacional implica un cambio cultural.
Las desventajas van del lado de que estos procesos de cultura tienen a ser un peligro
potencial, ya que los directivos desarrollan el arte de dirigir en un proceso de control
ideológico, el modo no tan visible en el que la manipulacion ideologica y el control estan
siendo utilizados como una esencial estrategia de dirección.

Morgan. Intereses, conflictos y poder.

Metafora politica: usada para desentramar la política cotidiana de la vida organizativa
La idea de la política proviene de la visión de que, donde los intereses divergen, la
sociedad debería proporcionar un medio de permitir a los individuos arreglar sus
diferencias mediante la consulta y la negociación.
Intentar entender a las organizaciones como sistemas de gobierno.
Muchas organizaciones se rigen por empresarios autoritarios que ejercen un considerable
poder como resultado de sus características personales, lazos de parentesco, habilidad
para procurarse influencia, prestigio dentro de la organización.
La base del orden diario de estas organizaciones tiende a ser autocrática antes que
democrática, en ellas la última instancia de poder que determina la actuación descansa
en las manos de un simple individuo o grupo, que toma todas las decisiones importantes.
Pero no todas son completamente autocráticas, solo son fuertes tendencias y
características autocráticas.
Poder y administración están íntimamente relacionados con el conocimiento propio y el
uso de las normas, y con la forma legal de administración que eso implica, están
directamente unidos al conocimiento y capacidad técnicos propios.
Las organizaciones autocráticas, burocráticas o tecnocráticas tienen significado político,
poseen naturaleza política, dan lugar a diferentes tipos de legitimidad.
Los propietarios y empleados determinan el futuro de la organización mediante el reparto
de poder y toma de decisiones.
Las organizaciones emplean sistemas de régimen como medio de crear y mantener el
orden entre sus miembros.
Variedades más comunes de régimen político dentro de las organizaciones
- Autocracia: poder absoluto ejercido por un individuo o grupo.
- Burocracia: ejercer el poder a través de la legalidad
- Tecnocracia: dominio ejercido a través del uso del conocimiento, la experiencia en el
poder, y capacidades.
- Cogestión: las partes opuestas comparten la dirección
- Democracia representativa: ejercida a través de elecciones representativas.
 - Democracia directa: todos tienen derecho a gobernar y de toma de decisiones,
como cooperativas.
En las organizaciones, no prevalece un solo tipo de régimen, en la práctica se encuentran
modelos mezclados.

Ventajas y limitaciones de la metafora politica

La política organizacional puede ser un tema tabú, que hace extremadamente difícil el
trato con los aspectos crucialmente importantes de la realidad organizacional de sus
miembros.
La metáfora política nos anima a ver como toda la actividad de la organización está
basada en intereses y a evaluar todos los aspectos del funcionamiento de la organización
con esto en la mente.
Nos permite entender la relación entre política y poder y recalcar el papel fundamental del
poder.
Ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la organización, las organizaciones pueden
perseguir ambiciones y subrayar la importancia de la dirección racional, eficiente y
efectiva.
Nos ayuda a encontrar la manera de vencer las limitaciones de la idea de que las
organizaciones son sistemas funcionalmente integrados.
Politiza nuestro conocimiento de la conducta humana de las organizaciones.
Limitaciones importantes; creciente politización de la organización, ver políticas en todas
partes, incluso donde no las hay. Puede generar cinismo y desconfianza en situaciones
donde no las había anteriormente. Buscar motivos ocultos por todas partes.

Robbin. Cultura organizacional

Sistema de significado compartido con los miembros, el cual distingue a una organización
de las demás. Un conjunto de características claves que la organización valora.
- Innovación y aceptación del riesgo
- Atención al detalle
- Orientación a los resultados
- Orientación a la gente
- Orientación a los equipos
- Agresividad
- Estabilidad
Tiene que ver con la manera en que los empleados perciben las características de la
cultura de una organización.

Las organizaciones más grandes tienen una cultura dominante y numerosos conjuntos de
subculturas. La cultura dominante expresa los valores fundamentales que comparte la
mayoría de los miembros de la organización. Las subculturas tienden a desarrollarse en
las organizaciones grandes para reflejar problemas, situaciones o experiencias que
enfrentan los miembros.

Culturas fuertes y culturas débiles

Una cultura fuerte los valores nucleares de la organización se comparten con intensidad y
en forma extensa. Tendrá mucha influencia en el comportamiento de sus miembros, ya
que se crea un clima interno de mucho control del comportamiento.

Cultura y formalización
La cultura fuerte actúa como un sustituto de la formalización, sin la necesidad de los
documentos formales, son dos caminos diferentes a un objetivo común. Mientras más
fuerte sea la cultura de una organización, menos necesidad de preocuparse por
desarrollar reglas y regulaciones formales que guían el comportamiento de los
empleados.

Funciones de la cultura
- Define fronteras
- Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización
- Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés
individual
- Mejora la estabilidad del sistema social
- Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las
actitudes y comportamientos de los empleados.
- La cultura define las reglas del juego.

La cultura como obstáculo

Barreras para el cambio: cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que
persigue la eficacia de la organización, la cultura es un obstáculo.
Obstáculos para la diversidad
Obstáculos para las adquisiciones y fusiones.
Walter- Poder y organización
Gestionar, administrar, representar a los demás, son actos de poder basados en relaciones
de poder.
Poder: fenómeno racional, es decir, social.
Sistema de acción concreto: conjunto de relaciones que establecen entre sí los miembros
de una organización para resolver los problemas prácticos cotidianos. Zonas de
incertidumbre