ORG. DE EMP. Modulo 2021-II

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
Escuela Académico Profesional de Administración
MODULO DE ORGANIZACIÓN DE
EMPRESAS
DOCENTE: Mg. Martin M. Gonzales Acuña
HUANUCO – PERU
2021
1
Organización de Empresas
PRIMERA UNIDAD
2
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
Definición de una organización
Las organizaciones son difíciles de ver. Vemos sus resultados, como un edificio alto o una
estación de trabajo de computadora o un empleado amable; pero la organización como unidad
es vaga, abstracta y dispersas en diferentes ubicaciones físicas. Sabemos que las
organizaciones están ahí porque nos afectan todos los días. Ciertamente son tan comunes que
la damos por supuestas. Es difícil darnos cuenta de que nacemos en un hospital, que tenemos
nuestros documentos de nacimiento registrados en un dependencia gubernamental, que nos
educamos en escuelas y universidades, que nos alimentamos con comida producida en granjas
que son empresas, que nos atienden los médicos que participan en una práctica conjunta, que
compramos una casa erigida por una constructora y que ha sido vendida por una agencia de
bienes inmuebles, que tomamos dinero en préstamo de un banco, que vamos con el
departamento de policías y bomberos cuando surgen problemas, que empleamos compañías
de mudanzas para cambiar de residencia, que recibimos una gama de beneficios de las
dependencias gubernamentales, que pasamos 40 horas a la semana trabajando en una
organización, y cuando nos lleven a enterrar, lo hará una empresa de pompas fúnebres. ( )
Definición del autor sobre organización: La definición de una organización se realiza con
criterios de funcionamiento de cualquier empresa, una organización tiene que ser
necesariamente ejecutada por personas, que tiene como finalidad algún tipo de lucro ya sea
económico o social y podrá surgir de manera espontánea cuando la situación lo amerita. Los
alumnos involucrados con contabilidad, administración, economía, etc. Deberán definir
permanente el concepto organización, mejor aun teniendo en cuenta realidades regionales y
globales para poder tener criterios más amplios sobre cómo definir una organización. (El
Profesor).
Definición: Organizaciones tan diversas como como iglesias, un hospital, organizaciones

gubernamentales tienen características en común, la definición empleada en este libro para
definir a las organizaciones es:
1) entidades sociales.- las organización es están formadas por personas y las relaciones que
tiene unas con otras, una organización existe cuando la gente interactúa para desempeñar
funciones esenciales que le ayude a alcanzar metas.
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2) dirigidas a metas.- recientemente tendencias en la administración reconocen la importancia
de los recursos humanos; en su mayor parte, los nuevos enfoques están diseñados para
delegar facultades de decisión a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades de
aprender y contribuir a la organización mientras trabajan en el logro de metas comunes.
3) diseñadas con una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados.- Los
administradores estructuran y coordinan deliberadamente los recursos organizacionales para
alcanzar el propósito de la organización. Sin embargo, aunque el trabajo puede estructurarse
en departamentos o conjuntos de actividades separadas, la mayor parte de las organizaciones
actuales luchan por alcanzar una mayor coordinación horizontal de las actividades de trabajo,
con frecuencia empleando equipos de personas de diferentes áreas funcionales para que
trabajen juntas En proyectos.
4) vinculados con el ambiente externo.- Los límites entre departamentos y entre

organizaciones se están volviendo más flexibles y difusos, en la medida en que las compañías
enfrentan la necesidad de responder con más rapidez a cambios en el ambiente externo. Una
organización no puede existir sin interactuar con los clientes, proveedores, competidores y
otros elementos del ambiente externo. Hoy día, incluso algunas compañías cooperan con sus
competidores y comparten información y tecnología para provecho mutuo.
Importancia de las organizaciones
1) reúne los recursos para alcanzar las metas y resultados deseados.
2) produce bienes y servicios con eficiencia
3) facilita la innovación
4) utiliza fabricación moderna y tecnología basada en computadora
5) se adapta e influye en un ambiente cambiante.
6) crea valor para los propietarios, clientes y empleados.
7) acomoda los desafíos constantes de diversidad, ética, patrones de desarrollo profesional y la

motivación y coordinación de los empleados.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Sistemas abiertos
4
Un hecho .significativo en el estudio de las organizaciones fue llegar a la distinción entre
sistemas cerrados y sistemas abiertos. Un sistema cerrado no dependería de su ambiente;
sería autónomo, encerrado en sí mismo y sellado ante el mundo exterior. Aunque no puede
existir un sistema verdaderamente cerrado, los primeros estudios de organización se
enfocaban en ellos. Los primeros conceptos de administración, incluyendo la administración
científica, el estilo de liderazgo y la ingeniería industrial, eran enfoques de sistema cerrado
porque daban por supuesto al ambiente exterior y suponían que la organización podía
convertirse en más efectiva mediante el diseño interno.
La administración de un sistema cerrado sería bastante fácil. El ambiente sería estable y

predecible, y no intervendría para causar problemas. El tema principal de la administración
sería llevar las cosas con eficiencia.
Un sistema abierto debe interactuar con el ambiente para sobrevivir; consume recursos y
exporta recursos al ambiente. No puede sellarse y aislarse. Debe cambiar y adaptarse al
ambiente en forma continua. Los sistemas abiertos pueden ser enormemente complejos. La
eficiencia interna es apenas uno de los aspectos, y algunas veces un aspecto bastante menor
La organización tiene que encontrar y obtener los recursos necesarios, interpretar y actuar
sobre los cambios ambientales, deshacerse de la producción y controlar y coordinar las
actividades internas a la luz de las turbulencias e incertidumbres ambientales.
Todo sistema que deba interactuar con el ambiente para sobrevivir, es un sistema abierto. El
ser humano es un sistema abierto. Al igual que la Tierra, la ciudad de Nueva York e IBM. Por
cierto, uno de los problemas de IBM fue que los altos ejecutivos parecieron olvidar que eran
parte de un sistema abierto. Se aislaban dentro de la cultura de IBM y no se preocuparon por
lo que estaba sucediendo con sus clientes, proveedores y competidores.
Para comprender a la organización como un todo, hay que visualizarla como un sistema. Un
sistema es un conjunto de elementos interactuantes que adquiere insumes del ambiente, los
transforma y descarga su producto en el ambiente externo. La necesidad de insumes y
productos refleja su dependencia del ambiente. Los elementos interactuantes significan que la
gente y los departamentos dependen uno del otro y deben trabajar conjuntamente.
La figura 1, ilustra un sistema abierto. Los insumes o entradas de un sistema de una

organización incluyen a los empleados, materias primas y otros recursos físicos, información y
recursos financieros. El proceso de transformación modifica estos insumes en algo de valor
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que se puede exportar de regreso al ambiente. Los productos incluyen productos específicos y
servicios de clientes y consumidores. También pueden incluir la satisfacción del empleado, la
contaminación y otros productos secundarios del proceso de transformación.
FIGURA 1
SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Una organización está formada por varios subsistemas, lo que también se ilustra en la figura 1
Las funciones específicas que se requieren para la supervivencia de la organización corren por
cuenta de departamentos que actúan como subsistemas. Los subsistemas organizacionales
desempeñan cinco funciones esenciales: servir de enlace sobre los límites de la organización,
producción, mantenimiento, adaptación y administración.
Enlace sobre los límites. Los subsistemas que están en los límites de la organización manejan
transacciones de entrada y salida; en otras palabras, tienen la responsabilidad de realizar
intercambios con el ambiente. En la parte de la entrada, estos departamentos adquieren
suministros y materiales necesarios. En la parte de la salida, crean la demanda y los productos
para el mercado. Los departamentos que se hallan en los límites trabajan directamente con el
ambiente exterior. En 1BM, los departamentos que sirven de puentes sobre los límites
incluyen 1 de mercadotecnia en el lado de la salida y el de compras en la parte de entrada.
Producción. El subsistema de producción manufactura el producto y los servicios de la

organización. La transformación primaria tiene lugar aquí. Este subsistema es el departamento
de producción en una empresa manufacturera, los maestros y clases en una universidad, y las
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actividades médicas en un hospital. En IBM, el subsistema de producción realmente fabrica
computadoras, software y estaciones de trabajo.
Mantenimiento. El subsistema de mantenimiento es responsable de una operación sin

altibajos y de mantener la organización. El mantenimiento incluye la limpieza y pintura de
edificios y la reparación y servicio de la maquinaria. Las actividades de mantenimiento también
tratan de satisfacer las necesidades humanas, como el estado de ánimo, las compensaciones y
la comodidad física. Las funciones de mantenimiento en una corporación como IBM están a
cargo de subsistemas como el departamento de recursos humanos, la cafetería del personal y
el personal de portería.
Adaptación. El subsistema de adaptación es responsable del cambio organizacional. Detecta

problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente. Es responsable de la
creación de innovaciones y de ayudar a la organización a cambiar y a adaptarse. En IBM, los
departamentos de tecnología, investigación e investigación de mercados son responsables de
la función de adaptación.
La administración es un subsistema distinto, que tiene a su cargo la dirección y coordinación

de los demás subsistemas de la organización. La administración proporciona dirección,
estrategia, metas y políticas para (oda la organización. Además, el subsistema de
administración tiene la responsabilidad de desarrollar la estructura de la organización y de
dirigir las tareas de cada subsistema. En IBM, el subsistema de administración consta del
presidente, el vicepresidente y los gerentes de las diversas divisiones.
En las organizaciones actuales, los cinco subsistemas están interconectados y se superponen

con frecuencia. A menudo los departamentos tienen funciones múltiples. Mercadotecnia es
principalmente un puente sobre los límites, pero también puede detectar problemas u
oportunidades de innovación.
Los gerentes coordinan y dirigen todo el sistema, pero también participan en el

mantenimiento, en los puentes sobre los límites y en la adaptación. La gente y recursos de un
subsistema también pueden desempeñar otras funciones en las organizaciones.
Teoría del caos
La nueva ciencia de la teoría del caos dice que vivimos en un mundo complejo, lleno de
aleatoriedad e incertidumbre. Nuestro mundo se caracteriza por la sorpresa, cambio rápido y
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confusión, y a menudo parece fuera de nuestro control por completo. Los administradores no
pueden medir, predecir o controlar en formas tradicionales el drama que se desenvuelve
dentro o fuera de la organización.
Sin embargo, la teoría del caos reconoce que esta aleatoriedad y desorden tiene lugar dentro
de ciertas restricciones o patrones de orden mayor.
Una característica de los sistemas caóticos, llamada el efecto mariposa, es de interés para los
gerentes de hoy. El efecto mariposa significa que los hechos pequeños pueden tener efectos
gigantescos. Una mariposa que aletee sobre Pekín puede causar disturbios en el aire que
terminen afectando el clima de Estados Unidos.
Las compañías de hoy día son como el clima —los pequeños actos pueden tener consecuencias
que vayan mucho más allá de su fuerza inicial—. Por ejemplo, una demanda insignificante
contra AT&T tuvo efectos de mucho alcance, que resultaron en el surgimiento de MCI y otros
transportadores de llamadas de larga distancia y finalmente condujeron a la creación de todo
un mundo en las telecomunicaciones.
Los negocios de hoy día deben estar en condiciones de responder a lo que es completamente
impredecible, dentro de ciertos límites de la misión y principios de guía de la organización. El
rápido cambio de nuestro mundo requiere que las organizaciones sean fluidas, tal vez
reemplazando puestos, funciones, estructuras e incluso productos o servicios cada semana o
cada mes. En un mundo caótico, el panorama general es más importante que las partes.
Los administradores deben imprimir los valores y misión mayores de la organización en la

mente del personal, lo cual permite que los empleados con empowerment puedan responder
por su cuenta a este entorno aleatorio e impredecible. Los administradores también pueden
inundar a la organización con información y mantener a todo mundo bien informado.
Las tendencias asociadas con el manejo de organizaciones caóticas incluyen un cambio hacia
los equipos de trabajadores, permanecer conectados con el cliente, el empowerment de los
empleados (Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo. Esto es, la delegación de facultades de acción y decisión al
personal) y una estructura basada en procesos de trabajo horizontales más que en funciones
verticales. Las organizaciones desarrollan subsistemas para ayudarse a enfrentar el rápido
cambio y la incertidumbre del ambiente exterior.
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DIMENSIONES DEL DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN
La visión de sistemas pertenece a las actividades dinámicas que están en desarrollo dentro de
las organizaciones. El siguiente paso para entender las organizaciones es observar las
dimensiones que describen rasgos específicos de diseño de la organización. Estas dimensiones
describen a las organizaciones en gran parte en la misma forma en que la personalidad y los
rasgos físicos lo hacen con la gente.
Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos: estructurales y contextúales. Las

dimensiones estructurales proporcionan etiquetas para distinguir las características internas
de una organización. Crean una base para medirlas y compararlas. Las dimensiones
contextúales caracterizan a toda la organización, incluso su tamaño, tecnología, ambiente y
metas. Describen el marco organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales.
Las dimensiones contextúales pueden causar confusión porque representan tanto a la
organización como al ambiente.
Las dimensiones contextúales pueden visualizarse como un conjunto de elementos

superpuestos bajo la estructura y procesos de trabajo de una organización. Para comprender y
evaluar las organizaciones, se deben examinar tanto las dimensiones estructurales como
contextúales
Dimensiones estructurales
1) La formalización.-se refiere a la cantidad de documentación escrita en la organización. La

documentación incluye los manuales de procedimientos, descripciones de puestos,
regulaciones y manuales de políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades. Con frecuencia, la formalización se mide simplemente contando el número de
páginas de los documentos de la organización.
Por ejemplo, las grandes universidades estatales tienden a tener una formalización alta porque
cuentan con varios volúmenes de reglas escritas para los registros, inscripción y bajas en las
clases, asociaciones estudiantiles, regulaciones de los dormitorios y ayuda financiera. En
contraste, un pequeño negocio de familia puede casi no tener reglas escritas y se le
consideraría informal.
2) La especialización.- es el grado en que las tareas organizacionales se subdividen en puestos

separados. Si la especialización es extensa, cada empleado desempeña una gama limitada de
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tareas. Si la especialización es baja realizan una amplia variedad de tareas en sus puestos. La
especialización algunas veces se conoce como división del trabajo.
3) La estandarización.- es la medida en la que se desempeñan actividades similares de trabajo

de una manera uniforme. En una organización altamente estandarizada como McDonald's, el
contenido del trabajo se describe en detalle y el trabajo similar se desempeña de la misma
forma en todas las ubicaciones.
4) La jerarquía de autoridad.- describe quien reporta a quien y el tramo de control de cada

gerente. La jerarquía se ilustra con las líneas verticales en una carta de organización. Se
relaciona con el tramo de control (número de empleados que reportan a un supervisor).
Cuando los tramos de control son limitados, la jerarquía tiende a ser alta; cuando son amplios,
la jerarquía de la autoridad será más corta.
5) La complejidad.- se refiere al número de actividades o subsistemas dentro de la

organización y puede medirse en tres dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La
complejidad vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarquía. La complejidad
horizontal es el número de puestos o departamentos que existen horizontalmente en toda la
organización. La complejidad espacial es la cantidad de ubicaciones geográficas.
6) La centralización.- se refiere al nivel jerárquico que tiene autoridad para tomar decisiones.
Cuando la toma de decisiones se mantiene en el nivel más alto, la organización está

centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales más bajos, es
descentralizada.
Las decisiones organizacionales que podrían ser centralizadas o descentralizadas incluyen la

compra de equipo, el establecimiento de metas, la elección de proveedores, la fijación de
precios, la contratación de empleados y los territorios de ventas.
7) El profesionalismo.- es el nivel de educación formal y capacitación de los empleados. Se

considera alto cuando los empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar
puestos en la organización. Por lo general, el profesionalismo se mide como los años promedio
de educación del personal, que podría ser tan alto como veinte en la práctica médica y menos
de diez en una compañía constructora.
8) Proporciones de personal.- Se refiere a la dedicación de gente a varias funciones y

departamentos. Las proporciones de personal incluyen el porcentaje de administradores,
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personal de oficina, profesionales y mano de obra directa en comparación con la indirecta. La
proporción de personal se mide dividiendo el número de empleados de una clasificación entre
el total de empleados de la organización.
Dimensiones contextuales
1) El tamaño.- es la magnitud de la organización, según se refleja en el número de personas en

la misma. Puede medirse para la organización como un todo o para componentes específicos,
como una planta o división. Puesto que las organizaciones son sistemas sociales, el tamaño
suele medirse por la cantidad de empleados. Otras medidas como las ventas totales o los
activos totales también reflejan magnitud, pero no indican el tamaño de la parte humana del
sistema social.
2) La tecnología organizacional.- es la naturaleza del subsistema de producción e incluye las

acciones y técnicas que se emplean para transformar los insumos organizacionales en
productos. Una línea de montaje, un salón de clases y una refinería petrolera son tecnologías,
aunque difieren entre ellas.
3) El entorno.- incluye todos los elementos fuera de los límites de la organización. Elementos
claves incluyen la industria, el gobierno, los clientes, proveedores y la comunidad financiera.
Los elementos ambientales que afectan en mayor grado a una organización son
frecuentemente otras organizaciones.
4) Las metas y estrategia de la organización.- definen el propósito y técnicas competitivas que

la distinguen de otras organizaciones. Es frecuente que las metas se escriban como una
declaración perdurable de los propósitos de la compañía. Una estrategia es el plan de acción
que describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse al ambiente y
alcanzar las metas de la organización. Las metas y estrategias definen el alcance de las
operaciones y las relaciones con empleados, clientes y competidores.
5) La cultura de una organización.- es el conjunto subyacente de valores, creencias, puntos de

vista y normas claves compartidas por los empleados. Estos valores subyacentes pueden
corresponder al comportamiento ético, al compromiso con los empleados, la eficiencia o al
servicio al cliente, y proporcionan el elemento adhesivo que mantiene juntos a los miembros
de la organización. La cultura de una organización no está escrita, pero puede observarse por
sus relatos, lemas, ceremonias, ropa y disposición física de la oficina.
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NOTA: “Las trece dimensiones contextúales y estructurales que se han analizado aquí son
interdependientes. Por ejemplo, el tamaño de una gran organización, una tecnología de rutina
y un ambiente estable son elementos que tienden a crear una organización con formalización,
especialización y centralización altas. En capítulos posteriores se exploran relaciones más
detalladas entre estas trece dimensiones.”
Estas dimensiones proporcionan la base para la medición y análisis de las características que
no puede percibir el observador casual y revelan una información significativa sobre una
organización.
EL PARADIGMA DE LA ORGANIZACIÓN POSMODERNA
Los desafíos producidos por el ambiente en rápido cambio de hoy —la competencia global, la
diversidad, los temas de ética, los rápidos avances en tecnología y comunicaciones, un giro de
un enfoque explotador a un enfoque sensible a la ecología y las crecientes expectativas de los
trabajadores por contar con un trabajo significativo y oportunidades de crecimiento personal y
profesional— requieren respuestas diferentes por completo de la gente y las organizaciones.
En un texto reciente se argumentaba que la mayor parte de las escuelas de negocios no están
preparando a sus estudiantes para el mundo posmoderno, sino que están clavadas en la vieja
forma de hacer las cosas, que en esencia significa ofrecer grados en administración
"burocrática" más que en administración de negocios. Sin embargo, los gerentes de mañana
tendrán que enseñar y orquestar respuestas nuevas a un mundo radicalmente nuevo.
Ya están ocurriendo cambios significativos, en las organizaciones como reacción a las

modificaciones en la sociedad en general. Un paradigma es un conjunto mental compartido
que representa una forma fundamental de pensar, percibir y comprender el mundo.
Nuestras creencias y explicaciones dirigen nuestro comportamiento. En la sociedad de ritmo
rápido de hoy, tienen lugar diferentes cambios en la forma de pensar y comprender; a su vez,
éstos se asocian con los cambios en el conocimiento y en el comportamiento que se están
dando en las organizaciones.
Antes de la Revolución Industrial, casi todas las organizaciones se relacionaban con la

agricultura o él trabajó artesanal. La comunicación era principalmente de cara a cara. Las
organizaciones eran pequeñas, con estructuras simples y límites borrosos y, por lo general, no
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se interesaban en crecer más. Sin embargo, en la era industrial moderna, surgió un nuevo
paradigma de organización.
El crecimiento se convirtió en un criterio básico del éxito. Las organizaciones se volvieron

grandes y complejas, y los límites entre los departamentos funcionales y entre las
organizaciones eran claros. Los ambientes eran un tanto estables y las tecnologías tendían a
hacer procesos de manufactura de producción masiva. Las formas primarias de capital en la
era moderna eran el dinero, las construcciones y las máquinas. Las estructuras internas se
hicieron más complejas, verticales y burocráticas. El liderazgo se basaba en principios sólidos
de administración y tendía a ser autocrático; por lo general la comunicación se realizaba
mediante documentos formales y escritos —como memorándums, cartas e informes—. Los
gerentes hacían toda la planeación y "trabajo de reflexión", mientras los empleados se
encargaban de las labores manuales a cambio de su salario y otras compensaciones.
En el mundo posmoderno de hoy, el ambiente es cualquier cosa excepto estable, y la

organización posmoderna reconoce la naturaleza caótica e impredecible del mundo. En un
mundo caracterizado por un cambio rápido, complejidad y sorpresa, los administradores no
pueden medir, predecir o controlar en formas tradicionales el drama que ocurre dentro o
fuera de la organización.
Para enfrentar este caos, las organizaciones necesitan un paradigma nuevo, en el cual tienden
hacia un tamaño moderado, con estructuras flexibles, descentralizadas, que hacen hincapié en
la cooperación horizontal. Además, los límites entre las organizaciones vuelven a difuminarse,
como cuando los competidores aprenden a cooperar para enfrentar condiciones turbulentas
del ambiente. La forma primaria de capital en la organización posmoderna no es el dinero ni
las máquinas, sino la información, y los métodos de motivación ofrecen a los trabajadores más
satisfacción intrínseca de su puesto. Es frecuente que delegarles facultades de toma de
decisiones que una vez se reservaron a los gerentes, y la importancia que se da a una visión
clara y poderosa ayuda a asegurar que las decisiones se tomen para alcanzar el propósito
dominante de la corporación.
Una administración sólida todavía es importante en las organizaciones posmodernas; sin

embargo, las cualidades de liderazgo a menudo son bastante diferentes. El liderazgo "del
servidor" ocupa la pista principal, ya que los gerentes sirven a los empleados que a su vez
sirven a los clientes. Además, los líderes informales' a menudo emergen por periodos limitados
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como reacción a problemas específicos y luego se diluyen en los equipos organizacionales
cuando condiciones nuevas requieren otros líderes, con habilidades y capacidades diferentes.
ADMINISTRACION
Definición etimológica
La palabra administración se forma del prefijo:
AD=hacia y
MINISTER=subordinación y obediencia, el que realiza una función bajo el mando de otro.
La etimología nos da la idea, que la administración se refiere a una función que se desarrolla
bajo el mando de otro.
DEFINICIÓN DE ADMINISTRACION
La administración puede definirse de diversas formas al igual que sucede con otras áreas del
conocimiento, pero es posible ofrecer una sola definición para efectos didácticos que incluya
sus aspectos más importantes a través del análisis de las principales características que se han
dado y expresado por diversos tratadistas.
La administración puede ser entendida como la disciplina que se encarga del manejo científico
de los recursos y de la dirección del trabajo humano, enfocado a la satisfacción de un interés.
Definición de Administración Según Wilburg Jiménez Castro
En su libro "Introducción a la teoría administrativa" define: "La administración como una

ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas y cuya aplicación a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo", a través de los
cuales se puede alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr".
Cuando se habla de administración, siempre se debe de pensar en el ser humano y por lo tanto
su marco de referencia, principios, medios y su dinamismo se los da el, no solo como medio o
proceso sino como principio y mordaz.
Por su aplicación debe estar siempre concebida y orientada en términos humanos, por ello sus
sistemas deben ser regidos por normas que tengan tal baje, puesto que no puede haber un
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verdadero esfuerzo cooperativo permanente si tales factores constituyen la médula o lo más
importante.
La coordinación de ideas y voluntades de acción sólo se logra en forma continuada, cuando los
componentes coadyuvan para alcanzar un objetivo común.
La administración establece un sistema de labor conjunta en el cual cada uno de sus

componentes tiene su propia personalidad que influye positivamente o negativamente según
su participación en el logro de los objetivos comunes.
Definición de Administración Según Brook Adams.
Define la Administración como "La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías

sociales con frecuencias conflictivas en un solo organismo, para que aquellas puedan operar
como una sola unidad".
La capacidad no se puede lograr solo a través de la práctica sino que demanda un buen
conocimiento de los principios sobre los cuales descansa la administración como ciencia que
trata justamente de dar las bases filosóficas administrativas y los métodos adecuados
científicos para evitar los conflictos sociales.
A la vez, la negociación y la habilidad para transar en aspectos de forma. Para lograr lo que se
considera de fondo es otra característica importante de la administración y requisito para todo
un buen administrador.
Respetar el criterio de los demás, especialmente cuando es diferente al propio, es la única

forma que existe para exigir respeto también a nuestro criterio.
Brook Adams. Define a la Administración como "la capacidad de coordinar hábilmente muchas
energías sociales con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan
operar como una sola unidad".
Definición de Administración Según Koontz and Odonnell.
Estos autores consideran a la administración como "la dirección de un organismo social y su

forma efectiva en alcanzar sus objetivos fundada en la habilidad de conducir a sus
integrantes".
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Para dicho autor "la Administración consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el
esfuerzo ajeno".
Definición de Administración Según Idalberto Chiavenato.
Para Adalberto Chiavenato en su libro "Introducción a la Teoria General de la Administración";

la administración es "el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos
para lograr los objetivos organizacionales".
Definición de Administración Según Hitt, Black y Porter.
En su libro "Administración" definen la administración como "el proceso de estructurar y

utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas
en un entorno organizacional".
Elementos de la administración
Si analizamos detenidamente las definiciones, podemos observar que el concepto de

Administración está integrado por los siguientes elementos:
1. OBJETIVO: es decir, que la Administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados.
2. EFICACIA: consiste en hacer lo que se tiene que hacer, realizar solo aquellas actividades que
sean necesarias, lograr los objetivos de productos o servicios en términos de cantidad y
tiempo.
3. EFICIENCIA: significa hacer las cosas bien, en el menor tiempo posible no cometer errores,
es decir, lograr los objetivos al mínimo costo y la máxima calidad.
4. GRUPO SOCIAL: para que la Administración exista, es necesario que se de en un grupo social
5. COORDINACIÓN DE LOS RECURSOS: decir administrar es combinar, sistematizar y analizar

los diferentes recursos necesarios para lograr los fines comunitarios.
6. PRODUCTIVIDAD: Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un

determinado bien o servicio, es decir, producir más con los mismos recursos, en términos de
eficiencia y eficacia.
El Administrador Moderno
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El líder de una empresa ya no es el que mantiene control, sino el que motiva la felicidad del
empleado y ofrece flexibilidad. La clave de la gestión es más bien la motivación, fomentar el
trabajo en equipo, la creatividad, y capacidad de respuesta. Entonces se trata de la
organización, necesita estar constantemente al acecho de una nueva tecnología que le permita
transferir información, comunicar efectivamente las decisiones y activar proyectos más
rápidamente y a buen precio (videoconferencias, email, redes sociales).
La tecnología moderna ha cambiado muchos aspectos de la gestión del día a día también. La
telefonía móvil significa que un gerente de ventas puede mantenerse en contacto permanente
con sus equipos de venta muy dispersos, mientras que los sistemas GPS permiten que los
centros de servicios puedan seguir el progreso de los ingenieros y los equipos de
mantenimiento, y permiten a los administradores controlar el movimiento de sus empleados
móviles y productos.
Las empresas modernas realmente dependen de su capital humano, para sacar el máximo
partido de ellos, por eso, necesitamos los mejores administradores que podemos encontrar
(Monica Cati Cerda-Directora General de Regus Mexico)
Fuente:
Fuente: Propia
Henry Fayol.- El ingeniero y teórico de la administración fue el primero en sistematizar el

comportamiento gerencial, definiendo que la función administrativa sólo tiene incidencia
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sobre el personal de la empresa. Sus más grandes contribuciones al área las plasmó en el libro
Administration industrielle et générale, publicado en París en 1916.
Las investigaciones de Henry Fayol en el área, se basaron en un enfoque sintético, global y

universal de la empresa, con una concepción anatómica y estructural de la organización. Uno
de sus resultados fue la creación de una serie de 14 principios que toda empresa debería
aplicar para lograr altos índices de eficiencia, donde destacan la disciplina, autoridad y correcta
delimitación de funciones.
Los 14 Principios Generales de Administración:
1. Principio de la División del trabajo y la especialización.- Las áreas de trabajo de una

empresa se generan de acuerdo a las necesidades de la organización, como
consecuencia de esta división del trabajo en áreas, el trabajador al hacer una labor
constante, cotidiana y repetitiva se vuelve especialista en su labor, lo cual genera a su
vez mayor eficiencia.
2. Principio de autoridad y responsabilidad
Autoridad.-Conjunto de facultades, poderes, derechos y atribuciones que tiene una

persona o un conjunto de personas. Como principio en las organizaciones se puede decir
que son el conjunto de facultades, poderes, derechos y atribuciones que tiene una
determinada área específica y especializada de la organización y que es asignada por una
norma, reglamento, resoluciones, etc.
Clases de autoridad: Formal e informal
Formal.-Esta dada por leyes, normas, reglamentos, decretos, etc.
Informal.-Esta basada en las cualidades de liderazgo personal del individuo
Necesidad de la autoridad.-Se justifica la necesidad de asignar, delegar ciertas facultades

y atribuciones con el propósito de garantizar el orden, la disciplina y el cumplimiento de
las obligaciones de acuerdo a las funciones de cada área.
Límites de la autoridad.-La autoridad de un área solo se ejerce hasta el personal de

unidades operativas que tiene bajo su dependencia, la autoridad que tiene un puesto no
puede traspasar sus límites ni intervenir en el campo de autoridad de otra área
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La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad. Pero también podemos decir
que la responsabilidad es el conjunto de obligaciones y deberes que contiene un
determinado puesto y se convierte en obligación y deber a cumplir para aquella persona
que ocupa dicho cargo, toda persona es responsable de sus obligaciones ante su jefe
inmediato, en tanto más funciones tenga que cumplir un área determinada tendrá a su
vez mayor responsabilidad.
Mas autoridad Mas responsabilidad
Más funciones Más responsabilidad
3. Principio de Disciplina.-Una vez que se ha definido la autoridad, la responsabilidad, la

unidad de mando y de dirección, todas ellas están orientadas a que exista dentro de la
organización la disciplina en dos niveles.
a) Disciplina laboral
b) Disciplina de Comportamiento
a) Disciplina laboral.-Sirve para garantizar la puntualidad eficiencia y productividad en

el desempeño de los trabajadores para el cumplimiento de sus obligaciones como
personal dentro de la empresa
b) Disciplina de Comportamiento.-La empresa habilita, crea y aplica una serie de
normas, reglamentos y otras disposiciones internas para garantizar la disciplina de
comportamiento, normando de esta manera la conducta de los individuos.
4. Principio de unidad de mando.-Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe;

para evitar confusiones sobre las instrucciones que se le proporcionen.
5. Principio de unidad de Dirección.-Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe

ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe.
6. Principio de subordinación del interés individual al general.- El interés de un empleado
o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización.
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7. Principio de remuneración de personal.- El pago justo y equitativo se realiza de acuerdo
al nivel de autoridad, responsabilidad, jerarquía, cargo y por el tipo de labor que realiza
el trabajador.
8. Principio de Centralización y descentralización.- En todo organismo podemos distinguir
que existe una unidad directiva de mayor jerarquía, donde se concentra el poder, la
responsabilidad.
Centralización.- Técnicamente es necesaria la centralización porque alguien tiene que

planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo total de la empresa, las decisiones
administrativas, económicas y financieras tienen que ser tomadas en la unidad directiva
central.
Descentralización.- imposible que la unidad directiva central se ocupe también de

ejecutar las acciones planificadas y organizadas, tampoco es posible que pueda dirigir y
controlar el tamaño total de la empresa. Es por ello que se realiza la delegación de
autoridad en unidades, directivas descentralizadas, con cierto grados de poder y
atribuciones para que realice lo planificado y organizado por el nivel central.
El grado apropiado de centralización varía con cada asunto en particular. Se debe buscar
la proporción adecuada de centralización y descentralización
9. Principio de Jerarquía.- Se refiere a la consideración de los diversos niveles existentes

en toda organización, desde los niveles más altos, niveles intermedios y niveles menores
dados por las condiciones de autoridad, responsabilidad, cargo y remuneraciones.
Jerarquía por autoridad.- Se identifica a las unidades directivas por el nivel de autoridad
que tienen dentro de la organización.
Jerarquía por responsabilidad.- Se identifican a todas las áreas por el tamaño de las
obligaciones y deberes que tienen en un área determinada
Jerarquía por cargo.- Se refiere a la denominación técnica que tiene un determinado

puesto de trabajo, cuya nomenclatura tiene un nivel de importancia que va en sentido
ascendente.
20
Jerarquía por remuneración.- A mayor nivel de autoridad mayor será el nivel de
responsabilidad, mayor será el nivel de remuneración.
10. Principio de orden.-: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Esta ubicación
técnica del personal permite garantizar el cumplimiento de las labores especializadas
para cada
11. Principio de equidad.- Los administradores deben ser amistosos, justos y equitativos con
sus subordinados, eso es una combinación de amabilidad y justicia.
12. Principio de Estabilidad del personal.- Este principio se refiere a que es necesario
preservar, mantener y garantizar la estabilidad en el trabajo de cada personal de la
empresa, con el propósito de evitar la incertidumbre, la inestabilidad laboral, la tensión y
no dañar la actitud moral y psicológica del trabajador.
Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia.
13. Principio de Iniciativa.- Debe promocionarse y promoverse la participación autónoma

del personal en su cargo debe optarse porque los trabajadores participen en los niveles
de decisión y fijación de objetivos, para lograr con ello un mayor compromiso del
personal frente a los objetivos que debe alcanzarse.
Toda persona tiene 2 fuerzas que dominan su voluntad, la inteligencia y los sentimientos.
Hay técnicas que permiten influenciar sobre estas 2 fuerzas
1.- La persuasión: es la influencia social de las creencias, actitudes, intenciones,

motivaciones y comportamientos. La persuasión es un proceso destinado a cambiar la
actitud o el comportamiento de una persona o un grupo hacia algún evento, idea, objeto
o persona(s), mediante el uso de palabras para transmitir información, sentimientos, o el
razonamiento, o una combinación de los mismos.
2.- La sugestión: es la denominación dada al proceso psicológico mediante el cual

personas, medios de comunicación, libros, y toda clase de entes que manipulen
conceptos y sean capaces de emitir información pueden guiar, o dirigir, los
pensamientos, emociones, sentimientos o comportamientos y estados físicos de otras
personas.
14. Principio de espíritu de grupo o unión del personal.-Todo gerente debe buscar
condiciones adecuadas para lograr el trabajo en equipo, la identificación grupal de los
trabajadores frente a la empresa y el desarrollo de las relaciones humanas adecuadas y
21
afectivas dentro de la organización. Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido
Bibliografía
1. Chiavenato Idalberto; "Introducción a la Teoría General de la Administración", Séptima

Edición, de, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Pág. 10.
2. Hitt Michael, Black Stewart y Porter; "Administración", Novena Edición, Pearson Educación,
2006, Pág. 8.
3. Koontz Harold y Weihrich Heinz, "Administración una Perspectiva Global", 12a. Edición, de
McGraw-Hill Interamericana, 2004, Págs. 6 y 14.
22
SEGUNDA UNIDAD
23
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
La administración está enfocada en lograr todos los objetivos establecidos y para conseguir
esto lo hace por medio de una estructura a través del esfuerzo humano coordinado y otros
recursos. Se han establecido los procesos de administración que están conformados por la
planeación, organización, dirección y control las cuales simplifican el trabajo al establecer
principios, métodos y procedimientos para lograr mayor rapidez y efectividad de la empresa.
PLANEACION.
Planeación: consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de surgir, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operación para su realización. Es la
determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograr, con base la
investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.
IMPORTANCIA DE LA PLANEACION.
La planeación es necesaria para lograr metas u objetivos concretos obtenidos. Es necesario

planificar para ejercer el control sobre los pasos y recursos que han de utilizarse en el
desarrollo de las operaciones propias de la empresa. Se planifica para ponderar los resultados
en corto, mediano y largo plazo, también para minimizar los riesgos, reducir los costos y lograr
un carácter de permanencia de la empresa, es decir carácter de durabilidad en el tiempo.
PASOS DE LA PLANEACION.
Definición de la oportunidad.
Establecimiento de objetivos.
Desarrollo de premisas.
Identificación de alternativas.
Comparación de alternativa a la luz de las metas deseada.
Elección de una alternativa.
Elaboración de planes de apoyo.
Expresión numérica de los planes a través del presupuesto.
TIPOS DE PLANES.
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Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirige una actividad. Representa no solo el objetivo
final de la planeación sino también hacia el que se encamina la organización, la integración del
personal, la dirección y el control.
Políticas: las políticas también son planes en el sentido de que constituyen declaraciones o
interpelaciones generales que guían o causan el pensamiento para la toma de decisiones, esta
es esencial porque conduce las actividades hacia los fines y objetivos.
Procedimientos: los procedimientos son planes que establecen un método obligatorio para
realizar las actividades futuras, son series cronológicas de acción requerida.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACION.
Ventajas:
Requiere actividades con orden y propósito.
Señala la necesidad de cambios futuros.
Contestar a preguntas.
Proporcionar una base para el control.
Estimula la realización.
Obliga a la visualización del conjunto.
Desventajas:
La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.
La planeación cuesta mucho dinero.
La planeación tiene barrera psicológica.
La planeación ahoga la iniciativa.
La planeación demoras las acciones.
Principios de Planeacion:
1.-Precision.- Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genericas, sino con la
mayor precision posible.
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2.-Flexibilidad.- Todo plan debe dejar margen para los cambios que surgan de manera
imprevisible y en las circunstancias que que hayan variado despues de la elaboracion del plan.
3.-Unidad de direccion.- Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe
uno solo para cada funcion, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar
coordinados e integrados que en realidad se demuestre que existe un solo plan general
4.- Consistencia.-Todo plan debe estar integrado al resto de los planes para que funcionen en
conjunto.
5.- Rentabilidad.- Todo plan debe buscar una relacion favorable de los beneficios que espera
con respecto a los costos que exigen.
6.-Participacion.-Deben estar tambien dentro del plan, las personas que estarán directamente
relacionados con su funcionamiento.
ORGANIZACIÓN.
Es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de
los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. Es agrupar las actividades necesarias para
alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria
para supervisar y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la
empresa.
IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION.
Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus
recursos están sujetos a cambios constantes, lo que obviamente redunda en la necesidad de
efectuar cambios en la organización.
Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo
social.
Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente con un
mínimo esfuerzo.
Evitar la lentitud e eficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incremento de la

productividad.
26
Reduce o elimina la duplicación de esfuerzos. Delimita funciones y responsabilidades.
PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN.
En primer lugar, la estructura tiene que reflejar objetivos y planes, porque de ellos se derivan
actividades.
En segundo lugar, debe reflejar la autoridad de que dispone la administración de una empresa.
La autoridad en una organización es el derecho socialmente determinado para ejercer juicio;
como tal está sujeto a cambio.
En tercer lugar, la estructura de la organización, al igual que cualquier plan debe reflejar su
ambiente.
En cuarto lugar, puesto que la organización se integra de persona, los agrupamientos de

actividades y las relaciones de autoridad de una estructura organizacional deben considerar las
limitaciones y las costumbres de las personas.
El proceso de organización consiste en los siguiente seis pasos:
-Establecer los objetivos de la empresa.
-Formular objetivos, políticas y planes de apoyo.
-Identificar y clasificar las actividades necesarias para lograrlos.
-Agrupar esta actividad de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles, y la
mejor forma de usarlos, según las circunstancias.
-Delegar en el jefe cada grupo la autoridad necesaria para desempeñar las actividades.
-Vincular los grupos en forma horizontal y vertical, mediante relaciones de autoridad y flujos
de información.
Principios de Organización
1.-Unidad de mando.-Un subordinado debe recibir órdenes de un solo jefe, cuando no se

respeta este principio se genera escapes de responsabilidad, confusión e ineficiencia.
2.-Especialización.-Consiste en agrupar actividades de la misma naturaleza, de tal manera que

se genere la especialización en la ejecución de las mismas.
27
3.- Jerarquía.-Se hace necesario establecer centros de autoridad de los que van a hacer la
comunicación necesaria para lograr los planes.
4.-Paridad de Autoridad y responsabilidad.- Debe existir equidad entre la autoridad y la

responsabilidad y las funciones que se deleguen a cada unidad.
5.-Difusión.-Se debe hacer conocer por escrito las obligaciones de cada puesto con el
propósito de maximizar la organización.
6.-Equilibrio de Dirección- Control.-Se debe diseñar una estructura de tal forma que nos
permita coordinar y a la vez evaluar los resultados.
DIRECCION.(liderazgo)
Es el aspecto interpersonal de la administración que implica guías a los individuos que integran
la organización para que unan sus esfuerzos a fin de que funcionen efectivamente para el logro
de los objetivos. Proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a los
objetivos de la organización.
IMPORTANCIA DE LA DIRECCION.
La dirección es transcendental porque:
Pone en marcha a todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización.
A través de ella se logra las formas de conducta más deseable en los de la estructura
organizacional. La dirección eficiente es determinada en la moral de los empleados y
consecuentemente, en la productibilidad. Su calidad refleja el logro de los objetivos, la
implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control. A
través de ella se busca un mejor ambiente de trabajo para lograr mejores resultados.
ELEMENTOS DE LA DIRECCION.
Motivación al personal: La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que

la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención
de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados. Múltiples son las teorías
que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes
tendencias:
Principios de Dirección
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1.- Coordinación de intereses.- El logro de objetivos se hará más fácil de conseguir en tanto se
coordinen los intereses de grupo con los intereses individuales.
2.- Impersonalidad del mando.- La autoridad en una empresa debe ejercerse mas como una
necesidad de toda la organización que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
3.-Resolución de Conflictos.-Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se solucionen

en el menor tiempo posible y que no afecten la disciplina.
4.-Aprovechamiento de conflictos.- Se debe aprovechar la aparición de conflictos con el

propósito de forzar el encuentro de soluciones.
5.- Vía jerárquica.- Al establecerse o transmitirse una orden debe seguirse los conductos
previamente establecidos y jamás omitirlos.
CONTROL.
Es una función administrativa que evalúa el desempeño aplicado si es necesario medidas

correctivas, de manera que el desempeño tenga lugar de acuerdo con los planes.
Control: Es la medición y la correlación del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan
los objetivos de la empresa.
IMPORTANCIA DEL CONTROL.
El control es esencial para llevar un buen desempeño del objetivo a las metas que se
persiguen. Este nunca debe considerarse como negativo en carácter, ya que a través dicha
función se logra lo planeado., el control nunca debe ser un obstáculo o impedimento, es una
necesidad administrativa.
PROCESO DE CONTROL.
El proceso básico de control sin importar donde se encuentra ni lo que controle, comprende
tres pasos:
1) Establecimiento de estándares: debido a que los planes son los puntos de referencia con
respecto a los cuales los administradores establecen los controles , el primera paso lógico en el
proceso de control seria elaborar planes.
Los estándares son simples criterios de desempeño, se trata de puntos seleccionados en todo
un programa de planeación en lo que se realizan mediciones del desempeño para que los
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administradores puedan conocer cómo van las cosas, de tal forma que no necesiten supervisar
cada paso de ejecución de los planes.
2) Medición del desempeño: aunque este tipo de medición no siempre resulta practico , la
medición del desempeño con los estándares debería hacerse , idealmente , en forma
anticipada , con el fin de que las desviaciones se detecten antes de que ocurra y se eviten
mediante las acciones apropiadas.
Si los estándares se establecen en forma apropiada y se encuentran con los medios para
determinar con exactitud que hacen los subordinados.
3) Corrección de las desviaciones: los estándares deben reflejar los diversos puestos en la
estructura organizacional. Si el desempeño se mide de acuerdo con ello, es más fácil corregir
las desviaciones.
Los administradores sabes exactamente donde se tiene que aplicar las medidas correctivas en
la asignación de las tareas individuales o de grupos.
La corrección de las desviaciones es el punto en el que el control se puede ver como una parte
del sistema completo de administración y se puede relacionar con las de más funciones
administrativas.
TIPOS DE CONTROL.
Control preliminar.
Control concurrente.
Control de retroalimentación.
TECNICAS DE CONTROL.
Presupuesto
Estado Financiero
Punto de equilibrio
FACTORES A CONTROLAR.
Cantidad
Tiempo
Costo
Calidad
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FUENTE: EMPRENDICES, COMUNIDAD DE EMPRENDEDORES.
Principios de Control
1.-Equilibrio.- A cada grupo de trabajo se le debe proporcionar el grado de control

correspondiente, de acuerdo a sus tareas y al grado de importancia de las mismas.
2.- De los objetivos.- Ningún control tendrá valor si no se fundamenta en los objetivos y si a
través de él no se evalúa el logro de los mismos, se debe establecer medidas que sirvan de
patrón para la evaluación de lo establecido.
3.-De la oportunidad.- El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, se debe aplicar
antes de que se cometa el error.
4.- De las desviaciones.- Toda variación o desviación que se presenten en relación al plan debe
ser analizada detalladamente, a fin de conocer las causas que la originaron y tomar medidas
para evitarlas en el futuro.
5.- De los estándares.- El control es imposible si no existen estándares prefijados y deben ser
precisos y cuantificados.
6.-Del carácter medial del centro.- Un control deberá usarse si el trabajo, gastos, que
ocasiona se justifica con los beneficios que se espera.
7.- De excepción.-El control debe aplicarse de manera preferente a las actividades más
representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
8.- De la función Controladora.- La función controladora por ningún motivo debe comprender
a la función controlada, ya que pierde efectividad el control, la persona que realiza el control
no debe estar involucrada con la actividad o función a controlar.
Fuente: propia
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TEORÍA GERENCIAL
El término de gerencia está referido al "cargo de dirigir y gestionar los asuntos de una
empresa, una sociedad o una organización"; y la persona que desempeña tal función se le
denomina gerente o director general, quien coordina los recursos internos, representa a la
compañía frente a terceros y controla las metas y objetivos. La gerencia es responsable del
éxito o el fracaso de un negocio.
Los gerentes, en el desempeño de sus funciones administrativas, tienden a emplear un

conjunto particular o propio de habilidades, destrezas y criterios conducentes al logro exitoso
de objetivos y metas de la organización que representan. Esto ha ocasionado el surgimiento de
estilos de gerencia, y, por ende, de teorías gerenciales.
Estas teorías enfocan, principalmente, la comprensión del comportamiento de los gerentes,

más que a sus características de personalidad, de tal manera que el gerente actual atención
tanto la tarea de producir como la de atender al personal que lidera, siendo este último
elemento sinónimo de relaciones humanas. En términos netos, las teorías gerenciales estudian
y proponen modelos sobre la manera de dirigir o la manera en que se desempeñan los
gerentes administrativamente.
Existen varias teorías que exponen la manera de pensar de los gerentes o directivos, tales
como la teoría X y la teoría Y, que constituyen dos maneras excluyentes de percibir el
comportamiento humano adoptadas por los gerentes para motivar a los empleados y así
obtener una alta productividad.
En base a lo anterior, hay dos formas de pensamiento de los directivos denominadas teoría X y
teoría Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo
que sólo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se
basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. En la perspectiva tradicional, la
gente considera al trabajo solamente como una cosa necesaria para la supervivencia y lo evita
en lo posible. Desde este punto de vista, conocido con el nombre de teoría X, los gerentes
deben ser estrictos y autoritarios porque de lo contrario los subordinados harían muy poco.
Por su parte, los partidarios de la administración por objetivos tienden a adoptar una actitud
mucho más optimista ante la naturaleza humana, actitud que se llama teoría Y: el hombre
quiere trabajar y está ansioso por hacerlo, obtiene mucha satisfacción de él en las
circunstancias adecuadas y puede hacer un buen papel. La administración por objetivos
32
procura aprovechar esta disposición y capacidad mostrando a los gerentes cómo crear una
atmósfera que haga que los empleados den lo mejor de sí y consigan el mejoramiento
personal.
CARACTERISTICAS TEORIA X CARACTERISTICAS TEORIA Y

- El esfuerzo físico y mental en trabajo es tan
natural como en el juego o el reposo, al individuo
promedio no le disgusta el trabajo en sí.
- No es necesario la coacción, la fuerza o las
- Las personas tienen aversión para el trabajo. amenazas para que los individuos se esfuercen por
- La mayoría de la gente debe ser controlada y conseguir los objetivos de la empresa.
amenazada con castigos para que se esfuercen en - Los trabajadores se comprometen en la realización
conseguir los objetivos de la empresa. de los objetivos empresariales por las
- Prefieren ser dirigidos, no quieren asumir compensaciones asociadas con su logro. La
responsabilidades. mejor recompensa es la satisfacción del ego.
- Son perezosos. - La gente está motivada y tiene capacidad para
- Buscan ante todo su seguridad. asumir responsabilidades hacia los objetivos
- Su única motivación es el dinero. organizacionales.
- La mayoría de las personas poseen un alto
grado de imaginación, creatividad e ingenio
que permitirá dar solución a los problemas de
la organización.
Fuente: Mc Gregor obra El lado humano de las organizaciones (1960)

Fuente: (1). Administracion II, Ingenieria en transporte: teorías gerenciales. History channel. 2008.
http://administracion2transporte.blogspot.com/2009/02/teorias-gerenciales.html
El Gerente
Muchos creen que los gerentes son indispensables y que no hacen nada en una empresa, es
decir, que se estaría mejor sin ellos y que el crédito de los empleados se lo llevan ellos. Esto
parece erróneo.
Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la

empresa en las condiciones altamente desafiantes y móviles del mercado actual. El gerente es
quien ejecuta los objetivos de una organización o negocio, y son determinantes en las
organizaciones de todos los tamaños, dado que pueden crear oportunidades para los
empleados, juzgar su desempeño con exactitud y fomentar al máximo la mejoría de la
productividad.
Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultáneas: el planeamiento, la organización,

la dirección y el control; en sí, su papel es el de utilizar tan eficientemente como sea posible
33
todos los recursos a su disposición a fin de obtener el máximo posible de beneficio de los
mismos.
El término gerente designa el acto de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan, dar y
ejecutar órdenes; el existe para ejecutar el objetivo de la organización. Existen seis
responsabilidades básicas que constituyen la esencia de la acción de un gerente, a saber:
- Incrementar el estado de la tecnología de la organización.
- Perpetuar la organización.
- Darle dirección a la organización.
- Incrementar la productividad.
- Satisfacer a los empleados.
- Contribuir con la comunidad.
De lo anterior se deduce que la gerencia es un proceso y el gerente es un individuo que realiza

acciones inherentes a ese proceso.
Las habilidades gerenciales según Robert L. katz
El termino habilidad proviene del latín habilitas, y se refiere a la maña, el talento, la pericia o la
aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hábil logra realizar una tarea o actividad
con éxito gracias a su destreza. En el tema en cuestión, se necesitan 3 tipos de habilidades
para realizar efectivamente la labor gerencial:
- Habilidades técnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos, técnicas

o herramientas propias del cargo o área específica que ocupa. Esto implica la capacidad para
usar el conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la
ejecución de tareas específicas; envuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica,
facilidad para el uso de técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación
formal o a través de la experiencia personal o de otros.
- Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es

decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Un gerente
34
interactúa y coopera principalmente con los empleados a su cargo; muchos también tienen
que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.
- Habilidades conceptuales. Se trata de la formulación de ideas y entender las relaciones

abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En
otros términos, consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo,
reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna
parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.
Habilidades gerenciales según mintzberg
De acuerdo con Mintzberg, la formación de gerentes reside en el desarrollo de las habilidades;

considera que es preciso ir más allá de la trasmisión de conocimientos y ofrecer oportunidades
para que las personas puedan desarrollar y mejorar sus habilidades gerenciales. El identifica un
mayor número de habilidades que Katz y las asocia directamente a los papeles gerenciales que
creó las habilidades propuestas por Mintzberg son ocho:
1.Habilidades para relacionares con colegas.- en esta categoría se encuentra toda la

capacidad de establecer y mantener relaciones formales e informales con los colegas, en
especial del mismo nivel jerárquico, a fin de lograr los propios objetivos o atender intereses
recíprocos.
2. Habilidades de liderazgo.- son necesarias para realizar las tareas que involucran al equipo
de subordinados del gerente: entre ellos la orientación, capacitación, motivación, y uso de la
autoridad, de acuerdo con Mintzberg, las habilidades de liderazgo se asocian íntimamente con
la personalidad innata.
3. Habilidades de resolución de conflictos.- En esta categoría se incluye la habilidad

interpersonal de arbitrar conflictos entre personas y la habilidad de toma de decisiones para
resolverlos. El uso de esta habilidad produce tensión. Así pues, esta habilidad exige otra: la
tolerancia a las tensiones.
4. Habilidad de procesamiento de información.- Los estudiantes de administración deben

aprender a construir redes informales y desarrollar habilidades de comunicación, como
expresar en forma eficaz sus ideas y hablar oficialmente como representantes de la empresa.
5. Habilidades de toma de decisiones en condiciones de ambigüedad.- La mayor parte de las

situaciones que el gerente enfrenta no son estructuradas. Se trata de situaciones imprevistas
35
que es necesario diagnosticar y que exigen de él la capacidad de decidir, en primer lugar,
además el gerente no lidia con una decisión a la vez, sino que con frecuencia se enfrenta a
innumerables problemas y necesita tomar muchas decisiones en cortos periodos. La
ambigüedad se produce cuando el gerente tiene poca información para lidiar con esas
situaciones. La ambigüedad es inherente a muchas decisiones gerenciales.
6. Habilidades de asignación de recursos.- Los gerentes trabajan con recursos limitados que
deben utilizarse para atender necesidades que compiten entre sí; tiene que decidir las
actividades a las que dedicaran su tiempo o los proyectos a los cuales asignara funcionarios.
Así, la habilidad de asignación de recursos ofrece al gerente los criterios para definir
prioridades, a fin de que las elecciones por las que opta sean las mejores.
7. Habilidad de emprendedor.- Según Mintzberg “esta habilidad involucran la búsqueda de

problemas y oportunidades y la implantación controlada de cambios organizacionales”.
Aunque las escuelas de administración dediquen poca atención a este asunto, “es posible crear
el clima para alentar el espíritu empresarial”.
8. Habilidad de introspección.- Para Mintzberg, las habilidades de introspección se relacionan

con la capacidad de reflexión y autoanálisis. El gerente debe ser capaz de entender su cargo y
el impacto que tiene en la organización. La capacidad de aprender con la propia experiencia
está por encima de cualquier otra técnica de aprendizaje.
Bibliografia:
:2. Castro Aguilera, Felipe / Prof: Loreto Marchant R. Competencias (o
Habilidades) Gerenciales: Una Herramienta Indispensable para el Desarrollo Organizacional.
http://eumed.net/libros/2005/lmr/7.htm
Leer más: http://www.monografias.com/trabajos93/habilidades-y-funciones-gerenciales/habilidades-y-funciones-

gerenciales2.shtml#ixzz4HYcRJ6CJ.
3. Macha Velasco, Ruperto. Blog: La gerencia educativa eficaz; Blogger:
monografías.com
http://www.monografias.com/trabajos33/gerencia-educativa/gerencia-educativa.shtml

gerenciales2.shtml#ixzz4HYdLoMuG
4. Autor: desconocido; Blog: Definicion de gerencia; Blogger: definición.de
http://definicion.de/gerencia/
36
gerenciales2.shtml#ixzz4HYdhTtmw
5 . israelfermin. Gerencia y gerente. monografías.com 2002
http://www.monografias.com/trabajos11/geren/geren.shtml

gerenciales2.shtml#ixzz4HYdsJ4O4
6. Habilidades directivas o habilidades gerenciales. Blogger: degerencia.com
http://degerencia.com/area.php?areaid=1015
8. Anonimo. La gerencia patrimonial. Seccion: Gerencia y liderazgo. Blogger:
es.scribd.com
http://es.scribd.com/doc/52200457/2/La-Gerencia-Patrimonial

gerenciales2.shtml#ixzz4HYe3Yx8O
Tipos de gerentes
Una organización presenta diferentes niveles de operación, es decir, las actividades de una
empresa se realizan en niveles, secciones o departamentos diferentes, requiriendo para su
mando gerentes de diferentes índole. A este respecto, se conocen 3 tipos de gerentes: gerente
de primera línea, gerente medio y alta gerencia.
Gerente de primera línea. Las personas responsables del trabajo de los demás, que ocupan el
nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Estos
dirigen a empleados que no son gerentes, o que no supervisan a otros gerentes. Ejemplos de
gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el
supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande.
A menudo, los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores"; el director de
una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de
béisbol de ligas mayores.
Un gerente de primera línea ejerce los mismos papeles de los emplea dos ordinarios, pero él
es la cabeza del grupo; expresado de otro modo, este tipo de gerente labora diariamente
como un otro trabajador más, pero además tiene asignaciones adicionales de control y manejo
del grupo de empleados bajo su mando, de tal modo que él es el nexo entre los empleados y el
gerente general, además de que es el responsable de mantener el orden, la productividad y la
calidad de su equipo de trabajo.
Gerente medio. Esta jerarquía abarca varios niveles de una organización. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, algunas veces, las de
37
empleados de operaciones. Su responsabilidad consiste en dirigir las actividades que sirven
para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones.
El gerente medio se esfuerza cada día incentivando al trabajo al gerente de primera línea y a
los mismos empleados, y velan para que los gerentes de primera línea incentiven cada día a los
empleados que están a su cargo; e igual, tocan temas administrativos y gerenciales, así como
la asignación de nuevo personal.
Alta gerencia. Esta jerarquía está compuesta por una cantidad de personas comparativamente
pequeña y es la responsable de administrar toda la organización, recibiendo el nombre de
ejecutivos. Ellos establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la
organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son director general
ejecutivo, director y subdirector.
El gerente alto está a cargo de toda la empresa, tomando decisiones en combinación con los
consejos de los gerentes medios. Es el encargado de organizar el portafolios de la empresa, de
conseguir nexos con otras compañías o empresas, presentar estándares de calidad, etc. Se
puede decir que el gerente alto es la cabeza de la compañía, el gerente medio es el torso o
cuerpo y los empleados las extremidades. Los gerentes altos son los que implementan los
cambios significativos en una organización, y se encargan de tomar las dediciones, de
establecer las estrategias y metas que la compañía quiere lograr. Es muy importante ver como
los gerentes altos necesitan de los demás gerentes para conseguir una buena productividad.
11.Anonimo. Blog: Gerentes de primera línea; Blogger: gerencia.us
http://www.gerencia.us/empresarial/servicios/ventas/gerentes_de_primera_linea/
12.Autor: ARQHYS; Blog: Gerente alto, un gerente medio y un gerente de primera línea;
Blogger: http://www.arqhys.com/general/gerente-alto-un-gerente-medio-y-un-gerente-de-primera-linea.html
http://www.monografias.com/trabajos93/habilidades-y-funciones-gerenciales/habilidades-y-funciones-
gerenciales2.shtml#ixzz4HYgl4aI0
38
Competencias Gerenciales
El ser humano es eminentemente social e interactivo, no vive aislado sino en convivencia y en

relación constante con otros semejantes, con los que, debido a sus limitaciones individuales,
se ve obligado a cooperar unos con otros, formando organizaciones para lograr ciertos
objetivos que la acción individual aislada no podría alcanzar (Chiavenato, 2007)
Las sociedades dependen de las organizaciones las cuales a su vez requieren de la acción
eficiente y eficaz de las personas llamadas a guiarles, es decir los gerentes. En este sentido, las
organizaciones necesitan de gerentes capaces de asumir de forma competente los procesos
gerenciales (planificación, organización, dirección, suministro de personal, control) y que a su
vez posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente
favorable en el que fluya la comunicación, se potencie el liderazgo generándose a su vez
motivación y satisfacción que incrementen el compromiso de los miembros de la organización
a la consecución de los objetivos establecidos.
Tales requerimientos cobran más vigencia en la sociedad de la información donde el contexto

de las organizaciones se caracteriza por ser complejo, competitivo y cambiante lo cual impone
considerables desafíos como lo son la necesidad de adquirir y desarrollar competencias que
permitan a los gerentes y las organizaciones sobrevivir es tales escenarios y generar ventajas
competitivas que garanticen la eficiencia y eficacia organizacional
De acuerdo a Bonache y Cabrera (2002), los gerentes son determinantes en las organizaciones
y el manejo de las competencias por parte de estos contribuiría al cumplimiento de las
funciones de la organización; dotando a esta, del personal más competente, puesto que los
recursos humanos son particularmente importantes en entornos dinámicos, y es aquí donde
los empleados si son adecuadamente gestionados, facilitan la adaptación y renovación
continua de la organización para ajustarla a las demandas del mercado.
Las Competencias Gerenciales
Las competencias son características fundamentales del hombre que van desde aspectos
centrales y profundos del individuo, hasta aspectos observables y modificables con cierta
facilidad e indican formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes
situaciones y duran por un largo período de tiempo.
39
Una competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer
(factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de
estructura de la organización).
Según Crosby (1991) un gerente debe ser:
(a) un estudiante perpetuo: el flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al
gerente a estudiar sin cesar, estando constantemente en busca de información
(b) ético: el mejor atributo de un líder consiste en mostrar una conducta ética en cualquier
circunstancia, quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás,
(c) siempre disponible: las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan
sentir que pueden acudir a él en el momento preciso.
(d) decidido: los subordinados establecen su propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo del
líder.
(e) enérgico: la energía es palpable en los individuos serios, esto funciona como un generador
de confianza en los demás.
(f) fiable: un comportamiento estable es la base de la fiabilidad. Nada provoca la ineficiencia

de una organización que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o no al jefe.
(g) sensato: al convertirse en gerentes hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar de
tratar con la realidad, llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en
realidad pueden deteriorar la organización
(h) modesto: resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el final de todo lo
que acontece. Pueden desarrollarla idea de que ellos deben pensar en todo y de que no se les
aprecia como es debido.
(i) apasionado: centrado en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido y;
(j) agradable: saben que no tienen que ser groseros para que los demás reconozcan su
preeminencia.
Por su parte Hellriegel y Slocum jr. (2004) proponen un criterio para las competencias
gerenciales en la que destacan un conjunto de habilidades globales claves que estos autores
denominan manejo. Estos manejos se muestran y explican a continuación.
40
Competencia del manejo propio: se refiere a la habilidad global de evaluar sus propias
fortalezas y debilidades, establecer y buscar metas profesionales y personales, equilibrar el
trabajo y la vida personal, y participar en el nuevo aprendizaje, lo que incluye destrezas,
conductas y actitudes nuevas o modificadas. Esta competencia engloba aptitudes claves para
que el gerente entienda su personalidad, así como la de otros, al tiempo que pueda percibir,
apreciar e interpretar de manera correcta a sí mismo, a sus pares y al ambiente para actuar
sobre sus emociones y motivaciones relacionadas con el trabajo con el fin de determinar sus
propias metas de desarrollo asumiendo la responsabilidad de su manejo propio.
Competencia del manejo de la comunicación: incluye la habilidad global de usar todos los
modos de transmitir, comprender, y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en forma
verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrónica y otras semejantes para transferir e
intercambiar información y emociones a otros en tal forma que la reciban como es la
intención, así como retroalimentar de manera constructiva a otros individuos. Igualmente
destaca el participar en la escucha activa y el uso e interpretación eficaz de la comunicación
verbal, no verbal, la escrita y a través de una diversidad de recursos electrónicos.
Competencia del manejo de la diversidad: se refiere a la habilidad global para apreciar las
características distintivas de los individuos y de los grupos, adoptar tales características como
fuentes potenciales de fortaleza organizacional, y apreciar la peculiaridad de cada individuo.
Esta competencia se refiere también a la habilidad de ayudar a la gente a trabajar junta,
creando un ambiente de inclusión con individuos que poseen características, experiencias,
perspectivas y antecedentes distintos de los propios pudiendo aprender de tales diferencias
mediante la adopción y desarrollo de tendencias como la apertura intelectual.
Competencia del manejo de la ética: ésta competencia está relacionada a la habilidad global
de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto en la toma de
decisiones y en la elección de conductas. Igualmente se refiere a la aplicación las disposiciones
y regulaciones gubernamentales, así como las reglas de conductas de la organización al tiempo
de demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de trabajo, la comunicación, el
manejo del conflicto interpersonal, negociación y emprender acciones en contra de prácticas
discriminatorias
Competencia del manejo transcultural: implica la habilidad global de reconocer y adoptar

similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego enfocar temas organizacionales y
estratégicos con mentalidad abierta y curiosa. En este sentido, el gerente, debe entender,
41
apreciar y usar las características que hacen peculiar una cultura determinada, y reconocer las
que probablemente influyan en la conducta de una persona para reconocer y entender la
forma en que los valores como el individualismo y el colectivismo afectan las decisiones de
individuos y grupos. Otro aspecto resaltante de esta competencia es el entender y motivar a
los miembros de la organización con diferentes actitudes así como atender los aspectos
administrativos mediante una mentalidad global, es decir pensar globalmente y actuar
localmente.
Competencia del cambio: se refiere a la habilidad global de reconocer e implantar las

adaptaciones necesarias o transformaciones totalmente nuevas en la gente, tareas,
estrategias, estructuras o tecnologías en el área de responsabilidad de una persona. Esta
competencia implica aplicar las seis competencias descritas anteriormente en el diagnóstico,
desarrollo, y puesta en práctica de los cambios requeridos mediante la aplicación del liderazgo
en el proceso de cambio planeado con la intención de determinar la presión y resistencia al
cambio que pudiere observarse en situaciones específicas para así aplicar modelos de sistemas
para buscar, compartir e introducir el cambio organizacional, mejoras constantes y creatividad.
Competencias de manejo de equipos: esta competencia implica la habilidad global de

desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir equipos para el logro de las metas organizacionales. Para
ello, deberá determinar las circunstancias en que es apropiado un enfoque de equipo y,
cuando así se define, el tipo de equipo que deba usarse al igual que participar en el proceso de
establecer metas claras de desempeño para el equipo y participar o proporcionar el liderazgo,
asignar las responsabilidades, establecer sentido de rendición mutua de cuentas. Igualmente
implica aplicar métodos y tecnologías para la adecuada toma de decisiones y manejo de
conflictos en el equipo.
42
Gráfico 2.Competencias básicas para la efectividad individual y gerencial. Tomado de Hellriegl y Slocum
Jr (2004) (p. 4)
Bibliografía:
Alles, M. (2009). 5 Pasos Para Transformar una Oficina de Personal en un Área de Recursos Humanos.
Argentina: Ediciones Granica S.A.
Bonache, J. y Cabrera, A. (2002). Dirección Estratégica de Personas.España: Financial Times Prentice

Hall.
Crosby, P (1999). Liderazgo. España: McGraw Hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2007).Administración de los Recursos Humanos. México: McGraw-Hill Interamericana.
Chiavenato, I. (2002).Gestión del Talento Humano. Colombia: McGraw-Hill Interamericana
Hellriegel, D, y Slocum Jr. J. (2004). Comportamiento Organizacional. México: Thomson Learning.
43
TERCERA UNIDAD
44
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Y SUS ELEMENTOS
La organización es una unidad social deliberadamente constituida para promover objetivos

específicos. Las organizaciones se caracterizan por emplear métodos y disposiciones para
definir el comportamiento de sus miembros y presentan una división del trabajo, del poder y
de la responsabilidad de acuerdo con una planificación intencionada.
La estructuración formal de cualquier organización es un sistema de relaciones que enlazan y

articulan a los elementos humanos que la integran. Este sistema permite que circulen las
órdenes necesarias y que fluya el trabajo y la información.
Las partes de la organización son principalmente cinco:
El núcleo de operaciones
La línea media
El ápice estratégico
La tecnoestructura o staff tecnocrático
El staff de apoyo
El núcleo de operaciones, la línea media y el ápice estratégico están conectados mediante una
única línea de autoridad formal. Tanto la tecnoestructura como el staff de apoyo tienen una
relativa independencia de la línea principal de autoridad formal, influyendo así sólo de forma
indirecta en el trabajo del núcleo de operaciones, participan de forma indirecta en el flujo de
operaciones.
El núcleo de operaciones
El núcleo de operaciones está formado por los operarios, que son aquellos miembros de la
organización que realizan el trabajo básico directamente relacionado con la producción de
bienes y servicios propios de la actividad característica de la organización.
Las funciones principales de los operarios son:
1.-Asegurar los inputs para la producción.
2.-Transformar los inputs en outputs.
3.-Distribuir los outputs.
45
Proporcionar apoyo directo a las funciones anteriores, es decir, proporcionar un apoyo directo
al aprovisionamiento de inputs, a la transformación y a la distribución outputs.
El núcleo de operaciones constituye el centro de toda organización, púes es la parte que

produce los resultados esenciales para su supervivencia. Por eso, una de las preocupaciones
críticas de la organización es la de aislar y proteger su núcleo de operaciones de las
incertidumbres de su entorno. De hecho, ésta sería la tarea fundamental de las otras 4 partes
de la organización: realizar sus funciones a fin de que el núcleo de operaciones trabaje en un
entorno de máxima certeza y previsibilidad.
En el núcleo de operaciones predomina la normalización (procesos, habilidades y resultados),

aunque la profundidad y la naturaleza de dicha normalización dependerán del tipo de trabajo
que realicen los operarios.
La línea media
La línea media está provista de autoridad formal y abarca desde los mandos situados bajo el
ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea, que son los que ejercen la
supervisión directa sobre los operarios. Cuanto mayor sea el tamaño de la organización, mayor
número de directivos habrá en la línea media y mayores niveles jerárquicos habrá en la línea
media.
Su función es enlazar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones mediante la cadena

escalar de mando. El directivo de la línea media desempeña una serie de roles o tareas que
pueden equipararse a los del director general, pero restringidos al contexto de su propia
unidad o departamento. Sus funciones son básicamente las siguientes:
Debe ejecutar y transmitir las decisiones de sus superiores en la cadena de mando a sus
propios subordinados, y, a su vez, debe recopilar, seleccionar, agregar y transmitir información
relativa a su unidad a sus superiores.
Deben hacer frente a situaciones externas a su unidad, lo cual les lleva a relacionarse,
principalmente mediante adaptación mutua, con otros directivos de la línea media, de la
tecnoestructura o del staff de apoyo, y con agentes externos a la propia organización.
Debe tomar decisiones sobre asuntos propios de su unidad.
46
Los directivos o supervisores de primera línea o capataces son los que tienen como
subordinados a personal no directivo, ya que supervisan a los operarios del núcleo de
operaciones.
El núcleo de operaciones es la parte de la organización que más intensamente está expuesta a

la normalización a fin de garantizar una producción eficiente. En este sentido, el trabajo de los
supervisores, que se centra en el flujo de trabajo de operaciones, está en cierto modo
“contagiado” por dicha normalización, siendo por tanto más predecible y estructurado que el
del resto de directivos.
El ápice estratégico
El ápice estratégico está formado por las personas cuyo trabajo consiste en gobernar toda la
organización. Suele estar compuesto por una sola persona que ostenta el mando supremo de
la organización y por un conjunto de directivos del más alto nivel que comparten con él las
responsabilidades de carácter global.
Se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga convenientemente los intereses

de los grupos y personas involucradas en la misma (socios, accionistas, Estado, sindicatos,
etc.). Ello implica las siguientes funciones:
Supervisar la organización o velar para que funcione debidamente como unidad integrada:
para ello se vale del mecanismo de coordinación de la supervisión directa, que está implícito
en la naturaleza de cualquier puesto directivo.
Mantener las relaciones con el entorno en un clima favorable: los directivos del ápice
estratégico deben de emplear gran parte de su tiempo a tareas tales como la de informar a
personas o instituciones influyentes del entorno sobre las actividades de la organización, la de
desarrollar contactos exteriores, la de negociar acuerdos con otras entidades, la de actuar de
forma protocolaria como cabeza visible de la organización, etc.
Desarrollar las estrategias de la organización: el ápice estratégico ha de formular estrategias

para la organización. Sin embargo, el proceso de formulación estratégica no es sencillo y, a
veces, ni siquiera es responsabilidad exclusiva del ápice estratégico, ya que las demás partes
de la organización, incluido el núcleo de operaciones, pueden desempeñar un papel activo en
la formulación de estrategias, y en otras, las estrategias pueden formase a sí mismas a medida
que los directivos van respondiendo a las presiones del entorno decisión tras decisión.
47
La tecnoestructura o staff tecnocrático
La tecnoestructura está formada por los analistas y por su personal administrativo de

naturaleza no directiva que sirven a la organización operando sobre el trabajo de los demás
miembros de la misma. Participan indirectamente en el flujo de operaciones, ya que lo
diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que lo realizan. Los analistas
tecnocráticos realizan funciones de normalización, tienen una función normalizadora.
Podemos distinguir 2 tipos de analistas:
1) Los analistas que estudian la adaptación, el cambio de la organización en función de la

evolución del entorno.
2) Los analistas que estudian el control, la estabilización y la normalización de las pautas de

actividad en la organización. Se centran en el diseño y el funcionamiento de la estructura. Su
trabajo sirve para afianzar la normalización en la organización. Los analistas de control se
dividen en 3 tipos:
a.- Los analistas de estudios de trabajo: normalizan los procesos de trabajo. Principalmente
normalizan el trabajo en el núcleo de operaciones programando la producción, realizando
estudios de métodos, instaurando sistemas de control de la calidad, etc.
b.- Los analistas de planificación y control: normalizan los outputs. Suelen trabajar en
colaboración con el ápice estratégico en el diseño de sistemas de planificación estratégica y en
el desarrollo de sistemas financieros para controlar los objetivos de las unidades o
departamentos.
c.- Los analistas de personal (incluidos los preparadores y responsables de contratación):

normalizan las habilidades. Su trabajo principal se orienta a normalizar el trabajo intelectual de
la organización (principalmente de los directivos de la línea media) mediante por ejemplo el
diseño de sistemas de preparación específica, actualización de habilidades, reciclaje de
conocimientos, etc.
Los analistas de la tecnoestructura suelen ser profesionales altamente cualificados en cada una
de sus ramas de especialización. Por eso, la normalización de habilidades es muy importante
en la coordinación de las tareas que se realizan en las unidades tecnocráticas. Por otra parte, la
coordinación de los analistas con los individuos y/o unidades ajenos a la tecnoestructura se
suele realizar fundamentalmente a través de la adaptación mutua.
48
El staff de apoyo
El staff de apoyo está formado por unidades especializadas cuya función consiste en
proporcionar asistencia a la organización fuera del flujo de trabajo de operaciones corrientes,
es decir, no participan en el flujo de operaciones.
Estos servicios pueden:
Subcontratarse exteriormente a organizaciones especializadas en su prestación: viene

sucediendo de manera creciente, sobre todo en el ámbito de las organizaciones empresariales
en base a criterios de racionalidad económica. En estos casos, los servicios de apoyo
externalizados se sitúan fuera de la organización. Dicho en otras palabras, cuando se
subcontrata un servicio, este servicio no pertenece al staff de apoyo de la empresa. Sin
embargo, en numerosas ocasiones la organización suele crear vínculos permanentes con
dichas empresas externas que provoca que los límites de la organización se vuelvan difusos.
Ser creados por la organización: permite reducir la incertidumbre y controlar directamente

este tipo de actividades. Estas unidades pueden funcionar como mini organizaciones, con su
propio núcleo de operaciones, línea media y ápice estratégico. En este caso, al ser creadas por
la empresa, sí son o pertenecen al staff de apoyo de la empresa.
En la actualidad las organizaciones tienen una necesidad creciente de contar con especialistas
en multitud de campos que le faciliten la tarea de enfrentarse a la enorme incertidumbre
generada por entornos económicos, sociales, políticos y tecnológicos cada vez más complejos
y dinámicos.
Referencias
Gonzalo Sánchez Vizcaíno, Carlos A. Albacete Sáez, María Amparo Casado Mateos: Material
Docente (Teoría), Licenciatura en Administración y Dirección de Empresas y doble titulación,
curso 2011
Para poder diseñar la estructura hay que llevar a cabo tres pasos:
a) La diferenciación horizontal
b) La diferenciación vertical y la
49
c) Integración de actividades
DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL: DEFINICIÓN DE LAS AGRUPACIONES BÁSICAS.
A) DIFERENCIACIÓN HORIZONTAL:
La diferenciación horizontal se refiere al grado de diferenciación existente entre las unidades

en función de la orientación de los miembros, la naturaleza de las tareas que realizan y de su
educación y preparación.
La diferenciación horizontal de una organización viene determinada por la especialización y

queda reflejada en la departamentalización. Lógicamente, cuanto mayor es el grado de
diferenciación horizontal mayor es el grado de complejidad organizativa, por lo que el esfuerzo
que debe hacer la dirección para coordinar las distintas actividades será también mayor.
La complejidad organizativa viene determinada por el grado de diferenciación que existe en

una organización. Los factores de que depende el grado de diferenciación pueden ser:
El entorno: Los entornos dinámicos, heterogéneos y complejos exigen un mayor grado de

diferenciación o especialización para comprender mejor el contexto donde la empresa realiza
su actividad.
La impredecibilidad de las tareas: Cuando las tareas son predecibles es más posible su
agrupación en unidades grandes.
La interdependencias de tareas: Cuanto mayor sea ésta es más operativo mantenerlas juntas
que separarlas.
A medida que el número de puestos se va incrementando se va poniendo de manifiesto la

imposibilidad de que sean coordinados eficazmente por un mismo directivo. Por esta razón se
crean grupos o bloques manejables de puestos de trabajo en un proceso denominado
DEPARTAMENTALIZACIÓN.
La diferenciación horizontal: DEPARTAMENTALIZACIÓN.
La departamentalización tiene como objetivo último la creación de unidades organizativas

básicas en la empresa, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades específicas.
50
Las decisiones acerca del proceso de departamentalización suelen tener su origen en las
necesidades que la organización tiene de reajustar su actividad para conseguir eficacia. A partir
de aquí surgen dos enfoques:
Enfoque estratégico (de arriba abajo): Lo importante es definir las unidades principales y las
relaciones de autoridad. La departamentalización debe responder a la necesidad de que en
estos niveles los objetivos organizativos sean asimilados, ejecutados y conseguidos. Este
enfoque prevalece cuando cambian los objetivos, y se lleva a cabo a partir del análisis de los
objetivos y la posterior diferenciación de las actividades para cumplir con los requisitos
estratégicos de la organización.
Enfoque operativo (de abajo a arriba): El proceso de departamentalización se inicia desde la

base; primero se identifica el trabajo, después se crean los puestos, luego se analizan los flujos
de trabajo y finalmente los puestos se agrupan bajo la supervisión de un responsable. Este
proceso de agrupación de actividades prevalece cuando cambia el sistema técnico de
producción o prestación de servicios.
El proceso de departamentalización es la definición de unidades organizativas básicas de la

empresa y puede realizarse de dos formas (de la fuente sabate 1997)
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO:
Se toma como base para la diferenciación las características homogéneas de las actividades
que se realizan. Está más orientada al interior, a la producción.
Los criterios más utilizados para dividir el trabajo se suelen referir a las distintas funciones que
desarrollan la actividad y al proceso específico de producción, resultando departamentos tales
como el de fabricación, ventas, personal, ...
La principal ventaja es que aumenta la competencia técnica del personal y la especialización,

con lo que incrementamos la eficiencia. Además, la coordinación entre unidades básicas es
sencilla, al establecerse un sistema de control centralizado que exige responsabilidad sobre los
resultados.
Entre las desventajas decir que la existencia de departamentos excesivamente especializados

pone en peligro el interés de dichos departamentos por los objetivos globales de la empresa,
perdiéndose la visión de conjunto. Además la excesiva especialización produce importantes
impedimentos para la adaptación rápida a los cambios del entorno.
51
CRITERIOS POR PROCEDIMIENTO:
Los criterios por procedimiento tienen en común la división o agrupación de actividades de

acuerdo con la naturaleza o características de las mismas, es decir, de acuerdo con los medios
empleados para la ejecución.
Las principales variables de diferenciación que pueden englobarse dentro de esta categoría
son:
FUNCIONES: Consiste en agrupar a las personas de acuerdo con la función empresarial que
realizan: producción, ventas, ...
PROCESOS: Incide más en la división de las actividades de acuerdo con el proceso productivo
definido en la empresa. Así en una fábrica de coches encontramos departamentos de chapa,
pintura, recambios, ...
CONOCIMIENTOS/HABILIDADES: Se agrupa a las personas de acuerdo con sus conocimientos,

habilidades o disciplinas básicas que dan lugar a su profesionalización: departamentos de I+D,
departamentos de universidades, hospitales, ...
TIEMPO: Se departamentaliza mediante la utilización de la variable tiempo (servicio de

enfermería de un hospital).
DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROPÓSITO:
La departamentalización se hace de acuerdo con la homogeneidad de objetivos de distintas

actividades, haciéndose hincapié en la orientación externa y de mercado, por lo que los
departamentos se constituyen sobre criterios tales como el producto o línea de productos, los
tipos de clientes y las zonas geográficas.
CRITERIOS POR PROPÓSITO:
Estos criterios centran su atención en las metas u objetivos que se persiguen con las
actividades que la empresa realiza, agrupándose dentro de cada unidad organizativa a aquellas
personas y actividades que dirigen sus esfuerzos hacia objetivos similares,
independientemente de la actividad que realicen. Las principales variables sobre las que se
puede departamentalizar por propósito son:
PRODUCTO: Colaboración en la producción y venta de un mismo producto (universidades:

facultad de derecho, de medicina,...). Permite delegar funciones de la alta dirección en
52
ejecutivos de divisiones, fomentándose así la iniciativa y la autonomía, aunque nos
enfrentamos al problema de la duplicidad de funciones.
CLIENTE: Agrupar las actividades de acuerdo con los tipos de clientes que la empresa trata de
atender. La segmentación de mercado que haga la empresa será la referencia básica para
definir los grupos de clientes, y a partir de ellos, las unidades organizativas (empresa textil:
ropa de hombre, de mujer, de niño,...).
ÁREAS GEOGRÁFICAS: Es un caso particular de la agrupación por clientes, aunque introduce

un elemento nuevo, la diferenciación espacial. Se utiliza en grandes empresas que tienen
dificultades para coordinar sus actividades dispersas geográficamente.
La ventaja principal está en la autonomía con que se definen las unidades básicas, lo que
favorece la preparación y capacitación del personal directivo, puesto que los conocimientos
específicos sobre productos, clientes o zonas le habilitan para la toma de decisiones, lo que a
su vez estimula a los niveles intermedios en la participación de la toma de decisiones, y la
motivación para que en estos niveles se logre un mayor desempeño. Estos departamentos son
más flexibles y se adaptan más fácilmente a los cambios.
Las desventajas son que la autonomía lleva frecuentemente a una situación de independencia
que hace complicada la coordinación entre unidades básicas, y supone una duplicación de
esfuerzos y el subempleo de instalaciones y de trabajadores especializados, sacrificándose
ventajas de especialización.
B) LA DIFERENCIACIÓN VERTICAL.
Mediante el principio escalar o jerárquico se pretende relacionar coordinadamente a todos los

individuos que integran una organización, haciendo fluir desde el nivel más alto de la
organización hasta su base la autoridad y la responsabilidad.
La sucesión de relaciones “superior-subordinado” es lo que constituye la LÍNEA. Cada posición

dentro de una línea es lo que se denomina NIVEL.
La especialización vertical de actividades implica una división del trabajo mediante la

aplicación del principio de jerarquía. Las consecuencias de este hecho son básicamente 2:
-Las funciones y responsabilidades asociadas con una actividad quedan repartidas entre el
superior y el subordinado.
53
-El proceso de diferenciación vertical da lugar a la línea jerárquica que conforma la estructura
básica de autoridad y comunicación.
La aplicación más o menos intensa de la diferenciación vertical incide en el número de niveles

que aparecen en la organización, dando así lugar a estructuras planas o altas. Cuanto mayor es
el grado de diferenciación vertical mayor será el número de niveles y mayores serán los
problemas de comunicación, de coordinación de las decisiones y de supervisión de las acciones
en los niveles inferiores.
El tamaño también influye, pues cuanto mayor es el número de empleados, habrá una mayor
necesidad de directivos. Sin embargo, la relación entre tamaño y diferenciación vertical ha de
ser siempre decreciente.
La diferenciación vertical se relaciona siempre con la diferenciación horizontal, ya que a

medida que ésta última aumenta, aumenta el número de niveles jerárquicos y por tanto la
complejidad. La diferenciación vertical se puede entender como una respuesta al incremento
de la diferenciación horizontal.
C) INTEGRACIÓN DE ACTIVIDADES: COORDINACIÓN
La integración de actividades hace referencia a los mecanismos que intentan coordinar las
actividades-tareas y las responsabilidades en la empresa. La empresa necesita organizar el
trabajo en los distintos niveles de análisis organizativo, integrar las distintas partes de la
organización y así lograr los objetivos de la empresa. Los distintos mecanismos son (de la
fuente sabate 1997)
Mecanismos informales: destaca la colaboración o adaptación mutua que consigue la

coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. Es un mecanismo de
coordinación imprescindible que existe en todas las organizaciones. Es especialmente útil en
las empresas más sencillas y se produce de manera informal.
Mecanismos formales:
Supervisión directa o jerárquica: consigue la coordinación al responsabilizarse una persona de

los trabajos de los demás, dándoles instrucciones, controlando sus acciones. Es el más simple
de los mecanismos de coordinación, aunque es también un mecanismo limitado por la posible
sobrecarga del directivo.
54
Normalización: consigue la coordinación a través de la introducción de normas, reglas o
pautas de comportamiento que deben ser seguidas por los miembros de la organización,
permite aumentar el ámbito de control. Existen tres formas de normalización
-Normalización de los procesos de trabajo. Por ejemplo el manual de calidad de la empresa
-Normalización de los resultados. Por ejemplo los presupuestos de la empresa
-Normalización de las habilidades y conocimiento. Por ejemplo requisitos para un puesto de

trabajo.
Puestos de enlace: puestos que tiene asignadas tareas de relación con otras unidades
organizativas. Por ejemplo los conserjes de una entidad estatal.
Grupos interunidades: creados para coordinar proyectos no localizados en un unidad

concreta. Las formas más habituales son grupos de trabajo y comités permanentes. Por
ejemplo grupos de personas temporales creados para un proyecto común y concreto.
Directivos integradores. Su ámbito de actuación está formado por varias unidades

organizativas son los directores de productos, área geográfica y de clientes.
De la fuente sabate 1997
TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
Son numerosos los modelos o estilos de organización que de hecho funcionan en la práctica, y
muchos más los que en el plano teórico han sido ideados. Existen sin embargo algunos
modelos o estructuras organizativas básicas que constituyen el núcleo o armazón fundamental
de la inmensa mayoría de las empresas e instituciones que funcionan en el mundo real.
Estructurales elementales o simples desde el punto de vista teórico. Que pueden ser más
complejas cuando están adaptadas a la realidad empresarial. Las estructuras organizativas más
simples a partir de las cuales han sido desarrollados modelos o tipos de organización más
complejos son modelos básicos, teóricos, ideales y representaciones simplificadas de
estructuras organizativas reales. En la práctica las estructuras organizativas son combinaciones
de estos modelos básicos (Suarez Suarez 2004)
Estructura Simple: La estructura simple presenta una mínima diferenciación de unidades y

pocos niveles jerárquicos, una división del trabajo vaga y un nivel muy bajo de formalización de
55
los comportamientos. Fundamentalmente orgánica, y la coordinación se alcanza mediante la
supervisión directa.
El poder de tomar de decisiones y controlar el funcionamiento de la organización está

concentrado en el director ejecutivo que es la parte central y básica de este tipo de estructura.
Los trabajadores forman parte de esta estructura, apenas existen miembros de staff, mandos
intermedios y técnicos de apoyo.
Los grupos están formados sobre criterios funcionales y flexibles y su coordinación depende
del director ejecutivo. Los flujos de comunicación son básicamente informales y se dan entre el
directo y todos los demás miembros. El flujo de trabajo es flexible y las tareas a realizar son
poco especializadas y bastante intercambiables entre los trabajadores. Las decisiones se
toman en la dirección y esa centralización hace posible respuestas rápidas. Es competencia del
director la formulación de estrategias y planes.
Condiciones de este tipo de estructura
Son organizaciones orgánicas que permiten una rápida adaptación a ambientes cambiantes de
carácter simple. Ambientes dinámicos, de futuro poco previsible y de poca complejidad que
son los más adecuados, que por su flexibilidad y simplicidad, presentan una gran capacidad de
adaptación.
El sistema técnico es de poca complejidad y poca reglamentación. Pueden existir sin personal
de staff y apoyo técnico, presenta un grado de burocratización y formalización bajo.
Estructura que se presenta principalmente en organizaciones de tamaño pequeño y de pocos

años de existencia. Tipo de estructura que adopta una gran parte de las organizaciones en sus
primeros años y que mantienen muchas de tamaño pequeño durante toda su existencia.
Ventajas e inconvenientes de las estructuras simples
Que las decisiones estén centralizadas en la persona del director, con conocimiento directo de
la marcha de la organización, favorece la flexibilidad y la adaptabilidad de las respuestas
organizacionales. Esto puede llevar a confusiones entre las cuestiones que son generales y
estratégicas en la organización y las que se refieren a problemas concretos. Puede que unas
decisiones queden mal entendidas al centrar el interés del director en las otras.
Estructura que tiene el riesgo de depender de unos pocos individuos, los directivos. Al haber
formalizado poco los procedimientos, las posiciones, etc. es central la persona que tiene la
56
información y dirige la organización. Su desaparición imprevista puede suponer un problema
importante para estas organizaciones.
Un aspecto positivo es la satisfacción que produce en muchos de sus empleados por ser
pequeña, con fáciles relaciones interpersonales, sin grandes jerarquías, con trabajos poco
fraccionados, etc. Hay personas que los perciben como altamente restrictivas. El Salmi y
Cummings señalan que los directivos de nivel superior estaban más satisfechos en
organizaciones pequeñas, los de nivel medio o bajo estaban más satisfechos en organizaciones
grandes. Diferencias que pueden encontrarse también en empleados de otro nivel.
Tipo de organización que se ha criticado por su carácter paternalista, autocrático y poco

adecuado para las necesidades organizacionales actuales, que hace de ellas entidades sociales
anacrónicas, sin embargo, existen y en algunos contextos resultan eficaces y adaptativas.
La estructura simple se suele utilizar cuando nace una organización. Estas estructuras se
caracterizan por centralizar el poder y la toma de decisiones en el director y por ser bastante
informales y con poca o casi nula jerarquía. La división del trabajo, la especialización de las
tareas y la normalización son mínimas y el principal mecanismo de coordinación es la
supervisión directa, por lo que este tipo de estructura solo es factible en empresas pequeñas.
(Carrión Maroto, 2007)
Estructura Funcional: utiliza especialistas funcionales en los niveles jerárquicos principales,

con cierta normalización de las tareas en los procesos básicos, su grado de especialización en
forma vertical es bajo y en forma horizontal es alto. (Bueno, 1996). Su autonomía permite que
los profesionales desarrollen sus habilidades, además la agrupación de especialistas aumenta
57
la coordinación y el control, en general este tipo de estructura hace uso eficiente del talento
directivo y técnico. (Dess & Lumpkin, 2003)
Supone la aplicación del criterio de departamentalización por proceso dividiendo la empresa

en áreas funcionales especializadas: marketing, rr.hh., finanzas, etc. Es una estructura
fundamentada en la división del trabajo y la especialización para lograr la eficiencia.
Las ventajas son:
La eficiencia basada en la especialización, el comportamiento predecible de la empresa y la

menor posibilidad de conflictos e indecisiones.
Las desventajas son:
Su especialización es superior a la adecuada—están la perdida de visión global, la falta de

motivación, falta de flexibilidad y problemas de comunicación interna. Suele ser el modelo
más utilizado en la práctica empresarial, y es típico en empresas con un solo negocio y en un
entorno relativamente estable.(de la fuente sabate 1997)
Estructura Divisional (denominada también multidivisional) se organiza en torno a productos,

proyectos o mercados. Cada una de estas divisiones a su vez incluye sus propios especialistas
funcionales quienes generalmente se organizan por departamentos. Una estructura divisional
engloba una serie de unidades relativamente autónomas dirigidas por una oficina corporativa
central. Los ejecutivos de las divisiones desempeñan un papel clave. Junto a los directivos de
nivel corporativo, determinan los objetivos financieros y los de producto-mercado para la
58
división así como de la contribución de su división al rendimiento corporativo global. (Dess &
Lumpkin, 2003)
La estructura divisional tiene ventajas, entre las cuales se destaca el incremento del control
estratégico y operacional, además de una estructura que permite una rápida respuesta a los
cambios del entorno y el aumento de la concentración en productos y mercados.
La estructura divisional también posee inconvenientes potenciales como el incremento de los

costos derivados de la duplicación del personal, las operaciones y las inversiones, así como la
competencia disfuncional entre divisiones que puede alejar del rendimiento corporativo del
conjunto.
Este tipo de estructura característico de empresas grandes. Supone aplicación del criterio de
departamentalización por propósito. Dividiendo la empresa en unidades organizativas con
gran autonomía, bien por producto, por mercado/tipo de cliente por área de geográfica. Cada
una de estas áreas se denomina división, funcionando como cuasi-empresas. Cada división
tiene todos medios necesarios para el desarrollo de sus actividad y se enfrenta a un diseño
estructural propio.
Entre sus ventajas esta: la flexibilidad por independencia de las divisiones, la adaptación al
entorno y la facultad de controlar sus resultados. Entre los inconvenientes se puede citar: la
posible duplicación de recursos, las asimetrías informativas entre director general y
directores de divisiones y los problemas de coordinación. Suelen tener esta estructura las
empresas diversificadas con entornos dinámicos, que utilizan tecnologías múltiples y
desarrollan estrategias complejas (de la fuente sabate 1997)
59
Estructura Matricial: tiene como esencia la existencia conjunta y solapada de agrupaciones
funcionales (verticales o en columna) y agrupaciones basadas en el output (horizontales o en
fila). La razón fundamental que sustenta el diseño matricial es que está adaptado únicamente
para responder a dos conjuntos de exigencias que compiten entre sí. En primer lugar, la
organización, a través de sus directores de proyectos, producto o programa pueden estar
sensibilizados a las condiciones del entorno. En segundo lugar, al mismo tiempo, la
organización, a través de sus directores funcionales, proporciona altos niveles de conocimiento
experto singular. (Hodge, Anthony & Gales, 2003)
Este tipo de estructura compleja aplica de forma simultánea dos criterios de

departamentalización, por proceso y por propósito. Los miembros de núcleo operativo van a
depender de una doble jerarquía, lo que supone romper el principio de unidad de mando. El
objetivo principal es la flexibilidad e innovación. Entre las ventajas están la creatividad, la
capacidad de adaptación al entorno y la posibilidad de incorporar nuevos grupos sin necesidad
de romper la estructura inicial. Entre los inconvenientes se pueden citar la ineficiencia—si se
aplica en empresas o unidades donde es más necesaria la formalización que la innovación y la
creatividad—y la existencia de una doble autoridad, lo cual pude provocar posibilidades de
conflicto. (de la fuente sabate 1997)
Organizaciones Virtuales: Las organizaciones de negocios son básicamente en esencia

mecanismos para la coordinación. Existen para guiar el flujo del trabajo, materiales, ideas y
dinero. La forma en que se organizan está determinada en gran parte por las tecnologías de
60
coordinación disponibles. Cuando es más barato realizar transacciones internamente dentro
de las fronteras de la organización, las organizaciones crecen pero cuando es más barato
realizar estas transacciones externamente en el mercado, con organizaciones independientes,
entonces las organizaciones permanecen pequeñas o reducen su tamaño.
Las tecnologías de coordinación de la era industrial el tren, el telégrafo, el carro, el teléfono, la

computadora tipo mainframe, la fotocopiadora y el fax hacían que las transacciones internas
fueran posibles y ventajosas. Las compañías eran capaces de administrar grandes
organizaciones centralmente, logrando economías de escala en la manufactura, mercadeo,
distribución y administración. En esta situación era lógico y aconsejable controlar gran
cantidad de funciones y operaciones directamente. Las empresas centralizaban la mayoría de
las operaciones realizaban el mayor número de tareas posibles y contrataban a grandes
cantidades de gente para realizarlas. Ser grande es bueno.
La llegada de poderosas computadoras personales, amplias redes electrónicas y nuevas

aplicaciones de software son las nuevas tecnologías de coordinación. Esto cambia el paradigma
de las organizaciones. Debido a que la información puede ser compartida instantáneamente a
un bajo costo por mucha gente en ubicaciones distantes el valor de la centralización y la
burocracia disminuye. Los individuos se pueden administrar a si mismos, coordinando su
trabajo por medios electrónicos con otros individuos. Ahora se pequeño es bueno.
Las tecnologías de coordinación permiten de una forma regresar a las organizaciones previas a
la era industrial. Organizaciones pequeñas autónomas realizando transacciones con otras
organizaciones pequeñas en el mercado. Pero hay un diferencia crucial entre, ahora gracias a
las rede electrónicas las micro organizaciones pueden conectarse a grandes bancos de
información, tecnología y mercados financieros antes solo disponibles para las grandes
organizaciones. Las organizaciones pequeñas gozan de muchos de los beneficios de las grandes
sin perder la flexibilidad, enfoque y creatividad.
Esto le puede parecer una historia de ciencia ficción o fantasía pero el mundo de los negocios
nos muestra varios ejemplos donde se ve que esta tendencia ya está aquí y llego para
quedarse. Durante los años 1920´s y 1940´s la industria del cine era controlada por grandes
estudios como MGM y Columbia. Estos estudios empleaban actores, directores, escritores,
publicistas e infinidad de otro personal. Los estudios cinematográficos eran el modelo de la
gran organización industrial. Pero para los años 1950´s el este modelo se empezó a desintegrar
y el poder cambio gradualmente de los grandes estudios a los individuos. Actores, directores y
61
escritores se volvieron independientes "freelancers", ellos decidían en que proyecto trabajar,
la duración del proyecto y su remuneración. En la actualidad productores independientes
inician proyectos cinematográficos, contratan, financian y forman equipos de "freelancers"
para trabajar juntos temporalmente. Una vez el proyecto se finaliza la organización
desaparece, pero sus miembros se vuelven a unir en otros proyectos. El cambio en la industria
del cine de organizaciones grandes y permanentes a organizaciones pequeñas y temporales
demuestra como toda una industria puede cambiar de un paradigma de organizaciones
jerárquicas, grandes y centralizadas a uno de redes, pequeñas y ágiles. Estos cambios no se
limitan a Hollywood, grandes organizaciones manufactureras están implementando estrategias
radicales de "outsourcing" y dejando que agentes externos realicen muchas de sus actividades
tradicionales. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).
Un ejemplo extremo de esta tendencia es la empresa Topsy Tail que fabrica accesorios para la
industria de la moda. Esta empresa actualmente genera ingresos por US$ 80 millones pero solo
cuenta con tres empleados y nunca toca el producto en todo el proceso de manufactura o
distribución. La empresa contrata a empresas manufactureras para que fabriquen sus
productos, agencias de diseño para que diseñen los productos y empaques y una red
independiente de almacenadoras, distribuidores y representantes de ventas se encargan de
distribuir y vender. (Zillur Arman, S K Bhattachryya, Singapore Managment Review, 2002).
El entorno competitivo está forzando a que cada día más empresas dejen atrás el viejo
paradigma de tratar de dominar todas las disciplinas necesarias para producir y mercadear
bienes y servicios, en su lugar están contratando agentes externos que pueden realizar estas
tareas de una manera mejor. Administrar esta intrincada red de socios, contratistas y
"freelancers" se está volviendo tan importante como administrar las operaciones internas. El
viejo modelo de negocio que se apoyaba en activos fijos, capital financiero y economías de
escala es vulnerable a organizaciones más pequeñas que utilizan nuevas tecnologías de
coordinación para ser más ágiles, reducir costos y ser expertos en sus "core competences".
A este nuevo modelo de negocio, la organización del nuevo siglo se le llama Organización
Virtual. Virtual se define como algo que no existe en la realidad. Así que una definición típica
de organización virtual es "una red temporal de agentes independientes enlazados por
tecnología para compartir conocimientos, costos y acceso a los mercados". Otras definiciones
se enfocan hacia organizaciones que no posee un lugar físico fijo "una organización distribuida
geográficamente y cuyo trabajo es coordinado por medio de comunicación electrónica.
62
Características de una Organizaciones Virtual
Los individuos tienen una visión o meta compartida y un protocolo para la colaboración.
Agrupan actividades de acuerdo a sus "core competences".
Trabajan juntos en equipos con el fin de aportar sus "core competences" a la cadena de valor.
Procesan y distribuyen la información en tiempo real a través de toda la red. Lo que les
permite tomar decisiones y coordinar acciones de manera rápida.
Se agregan miembros a la red, según sean necesarias nuevas "core competences".
Core competences: es una habilidad esencial de la empresa, donde podemos encontrar que:
Es una actividad, o la integración de un conjunto de actividades que le permite el ingreso a diferentes mercados.
1º. Dominio de un proceso de producción.
2º. Buena integración con mis clientes.
3º. Formato único de canales de distribución.
Esta habilidad es apreciada y requerida por los consumidores, y están dispuestos a pagar más por ella. Es una
habilidad difícil de imitar por los competidores.
Freelance: (o trabajador autónomo, por cuenta propia o trabajador independiente) a la persona cuya actividad
consiste en realizar trabajos propios de su ocupación, oficio o profesión, de forma autónoma, para terceros que
requieren sus servicios para tareas determinadas, que generalmente le abonan su retribución no en función del
tiempo empleado sino del resultado obtenido, sin que las dos partes contraigan obligación de continuar la relación
laboral más allá del encargo realizado. Otras veces pueden firmar contratos por obra o trabajo y cobrar por tiempo,
sobre todo en el mundo de las tecnologías de la información.
Outsourcing: es un término del inglés que podemos traducir al español como ‘subcontratación’, ‘externalización’ o
‘tercerización’. En el mundo empresarial, designa el proceso en el cual una organización contrata a otras empresas
externas para que se hagan cargo de parte de su actividad o producción.
LA EVOLUCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA Y LA GESTION DEL

CAMBIO
Las empresas, como todos los sistemas sociales, van cambiando y evolucionando en el tiempo
a medida que el entorno que las rodea va también modificándose. La necesidad de adaptación
hace que la empresa deba ir flexibilizando su estructura. Este hecho ha llevado a tratar de
identificar la posible existencia de unas pautas de desarrollo y evolución de las organizaciones,
es decir, a elaborar una teoría del cambio organizativo (Aguirre castillo y tous 2003)
63
Este proceso evolutivo se lleva a cabo para cambiar la cultura, la estructura, los
procedimientos, los sistemas y comportamientos de la organización, con objeto de mejorar su
efectividad en la resolución de sus problemas y en la consecución de sus objetivos. Se pueden
identificar una serie de etapas:
Etapa de nacimiento: en esta primera etapa la empresa es pequeña, naciendo con la intención
de aprovechar una oportunidad de mercado. Su objetivo es afianzarse en el mercado, suelen
ser empresas dedicadas a un solo producto y con tecnología sencilla. En esta etapa la
estructura organizativa es muy simple y, en algunos casos, puede llegar a tener carácter
informal. Como el propietario suele ser el propio gestor, el estilo de dirección suele ser
individualista.
Etapa de crecimiento: la empresa incrementa de tamaño como resultado de la expansión de

actividades. Aunque la tecnología y el mercado no cambian sensiblemente, la organización
evoluciona para adecuarse a las nuevas condiciones. La empresa se formaliza, y con ello su
estructura también lo hace. La estructura sigue siendo centralizada, con entrada de
profesionales y aparición de comités y órganos staffs.
Etapa de madurez: en esta etapa la empresa se expande, y al mismo tiempo la gama de

productos se amplia. En este caso, se puede tener una estructura descentralizada en el ámbito
geográfico o por producto, con una departamentalización territorial que permita atender las
distintas áreas y conservar las ventajas de la especialización. Es necesaria la implantación de
reglas y normas.
Etapa de supervivencia: se alcanza cuando la empresa logra el máximo nivel de diversificación,

con variedad de productos, mercados y tecnologías. La estructura ideal para este caso es la
divisional, de tal forma que puedan proponerse estrategias diferentes para cada división que
participen en el logro de objetivos de la empresa en global. Es abundante la comunicación
informal, y la forma de dirección debe ser participativa. La empresa se vuelve adhocràtica.
Adhocracia: En una Adhocracia, no hay una autoridad que tome las decisiones y que regule
aquello que se lleva a cabo, sino que todos los integrantes puede decidir y actuar en el
momento.
Por estas características, la Adhocracia resulta opuesta a la burocracia, donde todos los pasos
están reglamentados y existe una cadena de mando. Para algunos especialistas en
64
organizaciones, se registra una tendencia hacia el desarrollo de Adhocracia, al menos para la
creación de proyectos temporales.
Cuando se crea una empresa, su posterior proceso de cambio es necesario; para que este
cambio pueda darse con éxito, la organización debe:
-Realizarlo de forma sistemática.
-Hacer un diagnóstico preciso de la necesidad del mismo.
-Otorgar suficiente retroalimentación para mostrar como el cambio será beneficio para todos
los integrantes de la organización.
Michael Porter y La Ventaja Competitiva
Michael Eugene Porter se considera el padre de la estrategia corporativa y está entre los
economistas más valorados y conocidos a nivel mundial. Es autor de 18 libros, muchos de ellos
publicados en todo el mundo, y de muchísimos artículos académicos.
“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías económicas;
sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que cada gerente de
empresa tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las teorías de Porter, la
información se consideraba un factor entre otros en el proceso que determina los negocios.
Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la información como factor
determinante en las dinámicas económicas, debe ser tratada como un recurso que cada
organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio.”
La ventaja competitiva no existe, sino que se construye sustentándola en estos tres conceptos:
1.-El liderazgo en costos totales bajos
2.-La diferenciación
3.-El enfoque
1.-El liderazgo en costos totales bajos
Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas es el
tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos
mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido
65
control de costos y muy particularmente de los costos variables, son materia de escrutinio
férreo y constante.
Si la empresa tiene una posición de costos bajos, se espera que esto la conduzca a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria. Los competidores menos eficientes serán
los primeros en sufrir las presiones competitivas.
Implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en
tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una
mayor participación en el mercado. La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento
del éxito de compañías como Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.
2.-La Diferenciación
Una segunda estrategia es la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda
la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la
competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor
sensibilidad al precio.
Diferenciarse significa sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades

costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el
servicio al cliente.
Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos
no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y
precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento
por adoptar algúna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imágen de
marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.
3.-El Enfoque
La tercera estrategia, consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basa en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
Como resultado, la empresa se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado-

meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-
Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, es un
66
ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio
solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le
distribuye a McDonald´s).
CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta estratégica usada para analizar las actividades de una
empresa y así identificar sus fuentes de ventaja competitiva.
El concepto de cadena de valor se comienza a popularizar hacia 1985 a partir de la publicación

del libro The Competitive Advantage del profesor Michael Porter.
Qué es la cadena de valor
La cadena de valor es la herramienta empresarial básica para analizar las fuentes de ventaja
competitiva, es un medio sistemático que permite examinar todas las actividades que se
realizan y sus interacciones.
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar los
fundamentos de la ventaja competitiva de una empresa, por medio de la desagregación
ordenada del conjunto de las actividades de la empresa
El concepto de la cadena de valor consiste en la fragmentación de las actividades de la

empresa en un con-junto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de agregación de
valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos: actividades primarias y
actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas que implican la creación física del
producto o servicio y su posterior venta o traspaso al comprador. Las actividades de apoyo
sustentan las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados,
tecnología y recursos humanos. Cada una de las actividades principales está comprendida por
categorías genéricas.
ESQUEMA Y ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valores. Añadido en una
organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo, auxiliares o
secundarias.
Actividades Primarias
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Las actividades primarias se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio
postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades. El modelo de la
cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
1. Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de

las materias primas.
2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el

producto final.
3. Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto

al consumidor.
4. Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
5. Servicio de post-venta o mantenimiento: agrupa las actividades destinadas a mantener,

realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías.
Actividades Secundarias
Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas
actividades secundarias:
1. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como

la planificación, contabilidad y las finanzas.
2. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: obtención, mejora y gestión de la

tecnología.
4. Abastecimiento (compras): proceso de compra de los materiales.
Para cada actividad de valor añadido han de ser identificados los generadores de costos y
valor.
The Competitive Advantage del profesor Michael Porter.1985
68
69
CUARTA UNIDAD
70
ORGANIGRAMAS NORMAS GENERALES PARA SU PREPARACION
LOS ORGANIGRAMAS
Inicialmente se analizarán las definiciones de los tratadistas más prestigiados, así como de los
más recientes, a fin de concluir con la definición más propia de los autores:
Franklin Benjamín. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de

una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las
relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen.
Gómez Ceja, Guillermo. Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la

organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales
funciones que desarrollan.
Koontz, Harold. Toda estructura organizacional, incluso una deficiente, se puede representar
en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los
departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad.
Munch Galindo y García Martínez. Los organigramas son representaciones gráficas de la

estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los
niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Reyes Ponce, Agustín. Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con
objetividad en los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de
Organización.
Todas las organizaciones, independiente mente de su naturaleza y/o campo de trabajo,

requieren de un marco de actuación para funcionar. Este marco lo constituye la estructura
orgánica, que no es sino una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo
atendiendo al objeto de su creación.
Su representación gráfica se conoce como organigrama, que es el método más sencillo para
representar la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que la componen en
términos concretos y accesibles.
Pese a que son instrumentos altamente utilizados, ya que todas las organizaciones cuentan por
lo menos con un organigrama general, es sorprendente percibir la gran diferencia de criterios y
71
enfoques considerados en su preparación. Ello generas la importancia de contar con una base
de información homogénea, que permite dar unidad cohesión a este tipo de recursos.
Concepto: un organigrama es una representación grafica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en la que se muestran las
relaciones que guardan entre si los órganos que la componen.
Objeto: son los instrumentos idóneos para plasmar y transmitir en forma gráfica y objetiva la
composición de una organización.
Utilidad:
-Proporcionan una imagen formal de la organización
-Constituyen una fuente de consulta oficial
-Facilitan el conocimiento de la organización, así como de sus relaciones de jerarquía.
-Representan un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.
CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACION
Precisión: en los organigramas, las unidades administrativas y sus interrelaciones deben

definirse con exactitud.
Sencillez: deben ser lo más simple posible, para representar la estructura en forma clara y
comprensible
Uniformidad: en su diseño es conveniente homogenizar el empleo de nomenclaturas, líneas,

figuras y composición para facilitar su interpretación.
Presentación: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que

deben prepararse complementando tanto criterios técnicos como de servicios, en función de
su objetivo.
Vigencia: para conservar su validez técnica, deben mantenerse actualizados. Es recomendable

que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su
preparación así como la fecha de autorización.
DISEÑO:
72
Figuras: las figuras se utilizan para representar en el gráfico de la organización las unidades
que la conforman. Estas `pueden ser de nivel directivo, medio o superior, operativo de asesoría
o desconcentrados.
Forma: como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento
integrante del organigrama. Además, en función de la facilidad para su lectura, se
recomiendan que los textos aparezcan horizontalmente, así como utilizar rectángulos para
representar las unidades
Dimensiones: los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones
semejantes
Líneas de conexión: para mostrar los diferentes tipos de relaciones que se presentan en una
estructura de organización se emplean líneas.
Relación lineal
Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una

sola línea, establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen
en el gráfico de la organización.
Recomendaciones:
-Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares, que el
que utiliza para trazar estas últimas (rectángulos) (figura 3: b, d, f y h)
-Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo, porque se
rompe con el principio de autoridad-responsabilidad, además de crear la impresión de una
estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. (Figura 3: a y b)
-Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola
línea. (Figura 3: c y d)
-Evitar todos los trazos y tramos injustificados. (Figura 3: e y f)
-Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. La

importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. (Figura 3: g y b)
73
Figura 3
74
Relación de autoridad funcional:
Es aquella que representa la relación de mando especializado. Este tipo de autoridad se limita
al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la
autoridad lineal, o bien entre un órgano especializado en determinada función y los
subordinados de otros jefes de líneas. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de
líneas cortas de trazo discontinuo.
Relación de asesoría:
Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos
especializados a unidades de línea. Normalmente, las unidades asesoras o de apoyo cuentan
con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia, lo cual les permite
proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto, pero no para
transmitírselas como órdenes. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano
superior, para que éste, a su vez, la gire con carácter de orden o mandato.
Existen dos tipos de esta clase de relación:
Relación de asesoría interna:
Es la que proporcionan las unidades asesoras, que forman parte de la estructura

organizacional, a los órganos de línea. Estas unidades asesoras están conformadas con
75
recursos humanos, materiales, financieros y tecnológicos de la organización. Su ubicación en el
organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben.
Relación de asesoría externa:
Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea, que aunque forman parte del
gráfico de la organización, desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. Su
colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas
perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente.
Debe anotarse que en ambos casos, independientemente de su dependencia directa, cuentan
a su vez con la autoridad técnica derivada de su función, por lo que pueden apoyar a otras
unidades con diferente adscripción.
Relación de coordinación:
Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas
de la organización. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico, o bien entre el
órgano central y las unidades técnico -administrativas desconcentradas. La relación de
colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo.
76
Relación de órganos Desconcentrados:
Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. Entre estos y el
resto de la organización debe trazarse una línea para establecer su distinción. Para ampliar el
contenido de los órganos desconcentrados y su relación con el resto de la organización se
puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados no solo indicar su
existencia.
77
Relación con comisiones
Intersecretariales: Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes

instituciones oficiales. Cuando forman parte del gráfico de la organización, se le ubica adscrito
al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando
por una línea de coordinación
Comisiones internas: estas comisiones se incluyen en el organigrama, en dependencia

jerárquica directa del órgano rector de sus actividades, y su representación se hace mediante
un rectángulo y línea de trazo discontinuo.( Franklin Fincowsky, Enrique B. Organización de
empresas. Análisis, diseño y estructura México. Mc Grall Hill 1998, pp 64-93.)
CLASIFICACION:
Basándome en las clasificaciones planteadas por Enrique B. Franklin (en su libro "Organización
de Empresas") y Elio Rafael de Zuani (en su libro "Introducción a la Administración de
Organizaciones"), pongo a consideración del lector la siguiente clasificación de organigramas:
1) Por su naturaleza, 2) por su finalidad, 3) por su ámbito, 4) por su contenido y 5) por su
presentación o disposición gráfica.
1. POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Microadministrativos: Corresponden a una sola organización, y pueden referirse a ella en

forma global o mencionar alguna de las áreas que la conforman.
Macroadministrativos: Involucran a más de una organización.
Mesoadministrativos: Consideran una o más organizaciones de un mismo sector de actividad

o ramo específico. Cabe señalar que el término mesoadministrativo corresponde a una
78
convención utilizada normalmente en el sector público, aunque también puede utilizarse en el
sector privado.
2. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el objetivo de
ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información accesible a personas no
especializadas. Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones
de líneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de
organizaciones de ciertas dimensiones.
Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados aspectos del
comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de información que presentada
en un organigrama permite la ventaja de la visión macro o global de la misma, tales son los
casos de análisis de un presupuesto, de la distribución de la planta de personal, de
determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus
destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus
aplicaciones.
Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento planificado o

formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobación. Así por
ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se considerará formal cuando el mismo
haya sido aprobado por el Directorio de la S.A.
Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta

todavía con el instrumento escrito de su aprobación.
3. POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen información representativa de una organización hasta determinado

nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector público pueden abarcar hasta
el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto que en el sector privado suelen hacerlo
hasta el nivel de departamento u oficina.
Ejemplo:
79
Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.
Ejemplo:
4. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:
Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de una

organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los
organigramas generales e integrales son equivalentes.
Ejemplo:
80
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y
sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organización en forma general.
Ejemplo:
81
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el número de
plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. También se incluyen los nombres
de las personas que ocupan las plazas [2].
5. POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de

organigramas:
Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso
más generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan
su empleo.
82
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo
izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las
relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar
las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un
gran número de unidades en la base.
83
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor
número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan
unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.
Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica
en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel
distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo, osea
el más extenso, indica el menor nivel de jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía
se ubican sobre un mismo círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que
unen las figuras.
FIN.
“El estudio es sinonimo de libertad”
El autor
84

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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela Académico Profesional de Administración

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