TEMA 6: PROCESOS DE DECISIÓN EN LOS GRUPOS

1.- DELIMITACIÓN CONCEPTUAL

La toma de decisiones grupal es un proceso por el que el grupo trata de seleccionar la mejor
opción de entre todas las alternativas para resolver un problema. Los grupos no suelen tomar
una decisión guiándose por la intuición o eligiendo una alternativa al azar, sino que siguen un
patrón consensuado que les guía durante todo el proceso. Las decisiones tienen diferente
trascendencia y complejidad. Unas son triviales (pensar el destino de vacaciones) y otras
trascendentales (decir si un acusado es culpable o inocente).

El uso de grupos no sólo sirve para obtener decisiones de calidad, sino para objetivos como la
recogida de información, garantizar el compromiso con la puesta en práctica de la decisión, o
poner de manifiesto las preferencias de personas no presentes en la situación y que son
representadas por los integrantes del grupo.

La literatura psicosocial estudia los procesos implicados en la toma de decisiones grupales: tipo
de procesos de influencia social producen una intensificación de las actitudes preexistentes,
cómo el déficit de información o un alto grado de cohesión grupal pueden incidir en que el
grupo tome una decisión errónea. La mayoría de los estudios realizados sobre esto se han
focalizado más en tareas de juicio que en tareas intelectuales. La distinción entre unas y otras
se basa en el grado en que se pueda demostrar que la solución es correcta o incorrecta.

El grado de demostrabilidad permite diferenciar entre tareas intelectuales (se puede

establecer la respuesta exacta) y tareas de juicio (el resultado es poco demostrable) (Laughlin)

2.- TEORÍA FUNCIONAL DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La Teoría Funcional de la Toma de Decisiones en Grupo (Gouran,

Hirokawa, Julian, Leathham y Sheerhorn) se ocupa del proceso de
toma de decisiones en grupos pequeños. Dice que la efectividad
de los grupos para tomar una decisión de calidad se relaciona con
la forma en la que los miembros del grupo se comunican y utilizan
la información relevante con respecto a las alternativas posibles.

La toma de decisión grupal es un proceso que evoluciona a través

de una serie de fases que, si se cumplen, garantizan una decisión de calidad (Hirokawa y Pace).
Se propone que para que una decisión sea efectiva y de calidad se debería:

 Seguir las fases del proceso (en la medida de lo posible).

 Promover una comunicación fluida entre los miembros del grupo durante el proceso
de toma de decisiones: se tienen en cuenta opiniones de los miembros, se evalúan
alternativas y existe una base común de información.
 Importancia de la discusión durante la interacción grupal: proporciona un marco y
emerge la persuasión intragrupal.
- No siempre la discusión es positiva: la discusión grupal ofrece un marco para la
influencia social, pero también se producen una serie de sesgos que, a veces,
impiden que el grupo tome una decisión correcta.
 2.1.- FASES DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIÓN (GOURAN Y HIROKAWA)

 Definir el problema: señalar cuáles son los objetivos de la toma de decisión. Lo

importante es formular correctamente la cuestión sobre la que el grupo tiene que
decidir. Cuanto mejor informados estén los miembros, mejor será la decisión.
 Identificar las opciones: hacer un análisis de las alternativas reales disponibles que
tiene el grupo sin que se restrinjan por la influencia de ciertos miembros del grupo,
que por su estatus o poder en él lleven a que se consideren sólo ciertas alternativas y
no otras opciones disponibles.
 Recoger información: recoger la información relevante respecto a las alternativas,
garantizando que la información, de que disponen todos los miembros del grupo
acerca de las alternativas, sea compartida en él.
 Evaluar las opciones: analizar la información sobre las opciones y sus efectos,
teniendo en cuenta los costes y ventajas de cada una. Esto implica controlar los sesgos
derivados del interés propio de cada miembro o del mayor peso concedido a las
opciones preferidas por el líder, u otros miembros de mayor estatus.
 Tomar la decisión: implica seleccionar una de las alternativas. El método empleado
puede diferir en cuanto a su grado de exigencia (por ejemplo, la unanimidad exige más
que el voto de la mayoría), pero también en cuanto a sus efectos respecto a lo
vinculados que se sienten los miembros del grupo con la decisión y a la satisfacción
que experimentan. Una regla más estricta puede implicar una toma de decisión más
lenta y difícil, pero puede aumentar la satisfacción con la decisión.
 Implementar la decisión: determinar todo lo que implica la decisión, los pasos y tareas
a realizar, la secuencia temporal y los responsables de llevar a efecto la decisión.

3.- SESGOS Y LIMITACIONES EN LA TOMA DE DECISIÓN GRUPAL

3.1.- SESGO DE LA INFORMACIÓN COMPARTIDA

Para tomar una decisión de calidad, el grupo pasa por una serie de fases. Aunque todos los
pasos son importantes, un paso que afecta a todas las etapas es la búsqueda y la
determinación de la información clave. Uno de los recursos más enriquecedores de un grupo
es el bagaje de información que poseen sus miembros a nivel individual. Solo se puede sacar
provecho de esta ventaja si cada uno de los miembros del grupo transmiten todo lo que sabe
(información compartida y no compartida o única) a sus restantes compañeros.

En situaciones donde la información está fragmentada y distribuida entre los miembros del
grupo de forma que ninguno tiene la información completa pero cada uno sabe algo que los
otros ignoran (se conoce como perfil oculto), la discusión grupal gira en torno a la información
que todo el mundo conoce, lo que redunda negativamente en la calidad de la decisión.
 3.2.- PENSAMIENTO DE GRUPO

Es uno de los conceptos de la Psicología Social con mayor impacto interdisciplinar. Su

influencia se extiende en la ciencia política, el marketing, la gestión organizacional, la ciencia
de la decisión, la tecnología de la información y el ámbito sanitario.

Janis habló de groupthink para referirse a la manera de pensar en la que fallan las personas
cuando forman parte de un grupo cohesivo en el cual la búsqueda de consenso llega a ser tan
dominante que tiende a anteponerse a la consideración realista de otras posibles alternativas
de acción. El pensamiento grupal supone un deterioro de la eficacia mental, la comprobación
de la realidad y el juicio moral de los miembros como consecuencia de las presiones del grupo.

La noción de pensamiento de grupo y el correspondiente modelo de toma de decisión en

grupos se basa en el análisis de una serie de decisiones por parte de grupos de alto nivel de
liderazgo político en EEUU, que dieron lugar a fracasos, como la decisión de la invasión de la
bahía de Cochinos en Cuba por parte de Kennedy y sus asesores, o la escalada de la Guerra de
Vietnam por Johnson y los suyos entre los años 1964-1967.

Tras la humillante derrota en Bahía de Cochinos, Kennedy se preguntó cómo él y su grupo de

consejeros habían podido ser tan estúpidos. Sin embargo, Janis tenía claro que ni la estupidez
ni ninguna otra característica individual de los miembros del consejo podía explicar el fracaso
en la toma de decisiones de un grupo. La explicación debía buscarse en la dinámica grupal:

 Mi conclusión tras estudiar muchos documentos relevantes (informes históricos sobre

reuniones formales de los grupos y conversaciones informales entre los miembros) es
que los grupos que cometieron los fiascos fueron víctimas del pensamiento grupal”.

3.2.1.- Modelo de pensamiento de grupo

A partir del análisis de estos casos, Janis hizo un modelo que pretendía recoger los elementos
grupales y situacionales que convierten un proceso grupal de toma de decisiones en el
“síndrome” del pensamiento de grupo. Dicho modelo distingue entre:

 Condiciones antecedentes
 Síntomas de pensamiento grupal
 Defectos en la toma de decisión
 3.3.- OTRAS LIMITACIONES

Irving Janis desarrolló una tipología de los factores que incidían negativamente durante la
interacción grupal.

 Limitaciones cognitivas: los miembros del grupo son incapaces de tener en cuenta
toda la información relevante, o porque no están preparados para afrontar el
problema, o porque son incapaces de procesarlo. Se caracterizan por el sentimiento de
urgencia o estar sobrepasado. En estos casos, el grupo suele optar por tomar
decisiones a corto plazo, como aplicar los procedimientos que seguían antes para
afrontar una situación nueva. Normalmente se emplean dos estrategias:
- Satisfacer: escoger cualquier alternativa que cumpla con los requisitos mínimos.
- Reafirmarse: el grupo se convence a sí mismo de que es la única solución posible,
enfatizando sus ventajas y pasando por alto sus inconvenientes.
 Limitaciones afiliativas: cuando se desea mantener una relación de armonía con los
miembros del grupo, por lo que estos tienden a someterse a las presiones del grupo.
Este tipo de restricción se da en grupos muy cohesivos, que suelen estar más
centrados en mantener la armonía que en evaluar otras alternativas.
- Ejemplo: el pensamiento grupal.
 Limitaciones egocéntricas: cuando algún miembro desea controlar las decisiones del
grupo, por lo que tienden a subestimar y criticar las ideas que aportan sus restantes
compañeros aduciendo que él es el experto. Este tipo de comportamiento se debe a
un interés personal. No obstante, la mayoría de las veces es simplemente el deseo de
controlar y de tener razón.

4.- OPTIMIZANDO EL PROCESO DE DECISIÓN GRUPAL

4.1.- VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIÓN GRUPAL

 Puede proporcionar información más completa, ya que el grupo proporciona una gran
variedad de experiencias y expectativas al proceso de decisiones.
 Los grupos pueden generar más alternativas, ya que tienen mayor cantidad y
diversidad de información.
 Una decisión en grupo implica una compresión colectiva, lo que supone mayor
compromiso con la decisión.
 El proceso de toma de decisiones grupal es consistente con los ideales democráticos:
por eso las decisiones tomadas en grupo puedan percibirse como más legítimas que
las decisiones tomadas por una única persona.
 4.2.- ALGUNAS CLAVES APLICADAS

Deben llevarse a cabo desde su diagnóstico inicial. Algunas propuestas para reducir las
construcciones sociales en los procesos de decisión de los grupos son (Gouran y Hirokawa):

 Reducción de las limitaciones cognitivas:

- Intentar encontrar deficiencias en la información y proponer procedimientos
reales para evitarlas.
- Motivar al grupo para que busque información, recordándole las consecuencias de
una mala decisión.
- Buscar diferencias y similitudes entre la situación del presente y la del pasado para
no aplicar la solución que se ha usado siempre para un problema completamente
nuevo si no es apropiada (lecciones aprendidas).
 Reducción de las limitaciones afiliativas:
- Recordar la importancia de la decisión y obtener un compromiso para llegar a la
mejor solución, incluso si para eso hay que afrontar algún desacuerdo en el
camino. Esto implica que los miembros del grupo deben llegar a un acuerdo sobre
qué es importante conseguir, independientemente de sus preferencias personales.
- Dejar claro que el objetivo es evaluar las alternativas propuestas y que esto
requiere separar las cuestiones personales de las grupales. En otras palabras, no
interpretar las críticas como un ataque personal.
- Animar a los miembros a cuestionar las alternativas, recordándoles que omitir los
aspectos críticos puede llevar a que las decisiones que tome el grupo no sean las
más acertadas.
 Reducción de las limitaciones egocéntricas:
- Indicar al grupo que cualquier decisión que se tome es una cuestión grupal, por lo
que se requiere la información y la opinión de todos. Esto también sirve para
advertir a los miembros que desean controlar las decisiones que tome el grupo.
- Cuestionar a los miembros controladores respecto a las deficiencias de su posición,
intentar paliar su insistencia en que solo hay un camino posible, y animar a los
restantes miembros del grupo para que planteen otras alternativas.

4.3.- CRITERIOS PARA LA TOMA DE DECISIÓN

 Unanimidad: exige que todo el mundo esté de acuerdo con la decisión tomada.
 Consenso: busca el acuerdo de la mayoría, así como atenuar las objeciones de la
minoría para alcanzar una decisión más satisfactoria.
 Mayoría: decisión en base a lo que piense la mayoría sin que haya unanimidad ni
consensos.
 Imposición: decisión impuesta por personas que ocupan un mayor “escalón” en la
estructura del grupo.
 4.4.- TÉCNICAS DE APOYO A LA TOMA DE DECISIÓN

4.4.1.- Lluvia de ideas

Es una de las técnicas más populares. El objetivo es obtener información de forma rápida,
trabajando en asamblea o con un grupo reducido de gente involucrada en una problemática
concreta (Osborn). Los temas que se abordan son más abiertos y se busca recolectar todas las
ideas posibles (especialmente las novedosas y originales).

En esta técnica no hay debate ni discusión grupal. El coordinador propone un tema a tratar y
se registran todas las aportaciones en una pizarra o recurso similar, de forma que se puedan
ver por todos los participantes. Posteriormente, pueden analizarse y debatirse si procede
alcanzar alguna conclusión final.

La principal regla en la lluvia de ideas es no criticar, ya que en un principio toda idea es válida y
ninguna debe ser rechazada. En una reunión para resolver problemas, muchas ideas tal vez
aprovechables mueren precozmente ante una observación “prejuiciosa” sobre su inutilidad o
carácter disparatado. De ese modo, se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y
además se inhibe la creatividad de los participantes.

En un brainstorming se busca la cantidad, sin pretensiones de calidad y se valora la

originalidad. Cualquier persona puede aportar cualquier idea que crea conveniente para el
caso tratado.

4.4.2.- Asamblea

Esta técnica es una de las más populares y se puede observar en la vida cotidiana. Consiste en
una reunión numerosa convocada para abordar algún asunto de interés. Las características
más importantes de la asamblea son las siguientes:

 Es un espacio horizontal de toma de decisiones, lo que supone que “nadie tiene más
voz que nadie”.
 Facilita la difusión de información para todos los miembros del grupo.
 Facilita la participación real y efectiva.
 Procura que las decisiones tomadas sean consensuadas en la medida de lo posible.

Estructuralmente, la asamblea se compone de un auditorio, una mesa directiva encargada de

presentar el tema a dicho auditorio, un moderador que dinamiza la asamblea y un secretario
que levanta acta de los asuntos tratados y de los acuerdos adoptados.

4.4.3.- Grupo de discusión

Procedimiento de recogida de información sobre los valores, entendidos como preferencias,

valoraciones y formas de conducta que muestran las personas hacia ciertos temas, ya sean
personales, interpersonales, educativos, sociales, políticos, económicos, éticos o religiosos.

Permiten reflejar los valores de las personas al contrastar éstas oralmente en contextos de
grupo sus ideas, opiniones y formas de comportamiento hacia determinados temas.

En los grupos de discusión, un conjunto de personas (entre 6 y 12), expertas o no en un tema,

se reúnen para debatir sobre el mismo, contrastar opiniones, puntos de vista, y complementar
la visión plural que determinados grupos sociales pueden tener sobre una misma realidad. En
estos grupos, las personas emiten espontáneamente sus opiniones con distintos niveles de
intensidad y con diferentes significados.
 4.4.4.- Philips 6/6

Un gran grupo es dividido en subgrupos de seis personas con el fin de discutir durante seis
minutos algún tema de interés y posteriormente llegar a un consenso. De la información
aportada por los subgrupos se obtiene una conclusión general. Es muy útil en grupos grandes
de más de veinte personas, y tiene estas ventajas:

 Promueve la participación activa de todos los miembros de un grupo.

 Es relativamente breve.
 Potencia la capacidad de síntesis y la concentración.
 Distribuye la actividad y las responsabilidades.
 Es muy flexible: puede ser aplicada en diversas circunstancias y con distintos fines.

4.4.5.- Método Delphi

Es una técnica de prospectiva que fue desarrollada

por primera vez en los años 50 por la Rand
Corporation y cuyo objetivo es estudiar el futuro.

Se basa en la opinión subjetiva de expertos que son

sondeados sobre algún tema. La técnica tiene 4
etapas sucesivas de consulta mediante cuestionarios
a expertos anónimos. Tras una primera ronda de aproximación, en las siguientes consultas los
expertos vuelven a responder conociendo los resultados previos del resto de colegas, de forma
que justifiquen y argumenten posibles divergencias. El objetivo es llegar a un consenso final.

Esta técnica tiene la ventaja de eliminar la influencia de la presión grupal y ciertos procesos de
liderazgo que se pueden dar en reuniones grupales presenciales. Para un buen uso se necesita:

 Elegir bien a los participantes que se van a sondear.

 Definir con concreción y precisión el campo de investigación que se va abordar.
 Utilizar preguntas precisas, y que a poder ser, puedan tratarse de forma cuantitativa.

Puede ser interesante para diseñar estrategias a nivel macro, tales como delinear políticas y
acciones integrales basadas en la evidencia científica.

4.4.6.- Espacio abierto

La estructura formal de ciertos eventos en los cuales se invita a expertos puede provocar que
los asistentes acudan como oyentes y de forma pasiva. Sin embargo, a veces, es necesario
facilitar otro tipo de coyunturas donde se incremente la participación de todos los asistentes.

Owen desarrolló la “tecnología del espacio abierto” (Open Space Technology), al observar el
comportamiento de las personas en congresos y eventos de carácter profesional. Este autor
dijo que era en momentos informales (pausas del café o las comidas) donde se generaba un
intercambio real y apasionado entre los asistentes y en mayor medida que en otro tipo de
sesiones de trabajo estructuradas.

Es útil con muchas personas, en espacios abiertos o amplios y en un tiempo limitado (entre
medio día y dos días). Suele finalizarse con una reunión plenaria donde se reúnen todos los
asistentes, y se exponen las conclusiones según las temáticas abordadas.