Instituto Tecnológico de Orizaba

"2020, Año de Leona Vicario, Benemérita Madre de la Patria"

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

REPORTE FINAL DE RESIDENCIAS PROFESIONALES EXTERNAS

TEMA:
SISTEMATIZACIÓN DE LOS PROCESOS EN LOS DEPARTAMENTOS DE VENTAS Y
COTIZACIONES DE LA EMPRESA SEICO

LUGAR DE REALIZACIÓN:
“SEICO SOLUCIONES INTEGRALES S.A. DE C.V.”

ASESOR EXTERNO:
TÉC. ELIEZER MORALES RODRÍGUEZ
ASESOR INTERNO:
DR. AGUIRRE Y HERNANDEZ FERNANDO
PRESENTA:
ESPINDOLA NORIEGA ABRAHAM
NO. DE CONTROL
12010383

ORIZABA, VER. MÉXICO ENERO 2020

Avenida Oriente 9 Núm. 852, Colonia Emiliano Zapata. C.P. 94320 Orizaba, Veracruz, México.
Tel. 0 1 (272) 7 24 40 96, Fax. 01 (272) 7 25 17 28 e-mail: orizaba@itorizaba.edu.mx
www.orizaba.tecnm.mx
 Agradecimientos

Agradecimientos

Son muchas las personas especiales a las que quiero agradecer su apoyo, compañía, amistad y
sobre todo su ánimo en momentos difíciles que he vivido en las diferentes etapas de mi vida.
Algunas están aquí conmigo y otras en mi corazón. Sin importar donde estén quiero darles las
gracias por formar parte de mí vida, por todo lo que me han brindado y por todas sus
lecciones.
Primero que nada, dar gracias a DIOS, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer
mi corazón e iluminar mi mente, por haber puesto en mi camino aquellas personas que han
sido mi soporte y compañía en mi vida.
A mis padres (dulce y Alejandro) , por darme la vida, gracias por mostrarme el camino
correcto y guiarme por el a pesar de muchos momentos difíciles que hemos vivido, porque
gracias a su cariño, guía y apoyo he llegado a realizar uno de mis anhelos más grandes de mi
vida, fruto del gran apoyo, amor y confianza que brindaron en mí y con los cuales he logrado
terminar mis estudios profesionales que representa el legado más grande que pudiera recibir y
por lo cual les viviré eternamente agradecido.
A todos mis amigos, sin excluir a ninguno, por todos los momentos que hemos pasado juntos y
porque siempre están conmigo en todo momento para apoyarme. Solo puedo decir gracias por
su amistad.
 Resumen

Resumen

En este proyecto se implementó la sistematización de los procesos en los departamentos de

ventas y cotizaciones de la empresa Seico Soluciones Integrales S.A. de C.V. enfocado al área
de calidad con el cual se consiguió aumentar el número de entregas a tiempo y por
consiguiente la erradicación de las penalizaciones por incumplimiento.
En el primer capítulo se describió la empresa en donde se llevará a cabo el proyecto, al igual
que el área de trabajo donde se desarrollarán las actividades. Se planteó la problemática, se
estableció el objetivo general y los objetivos específicos del presente proyecto, así como la
justificación del mismo. El segundo capítulo refirió al marco teórico y la importancia que tiene
la implementación de la sistematización de los procesos de los departamentos y todos aquellos
términos que son importantes conocer para la aplicación del mismo. En el tercer capítulo se
determinaron los indicadores, así como se mostró detalladamente el procedimiento y
describieron las actividades realizadas a lo largo del proyecto, de igual manera se plantearon
los resultados obtenidos.
Se redactaron las conclusiones respondiendo al objetivo general y específicos, se enunciaron
las recomendaciones para aumentar la eficiencia de la sistematización de los procesos y se
describió la experiencia personal que se adquirió en el proceso de realización del proyecto.
Finalmente se dieron a conocer las competencias que se desarrollaron y aplicaron.

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indice

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 Capítulo I. Generalidades

CAPÍTULO 1
GENERALIDADES DEL PROYECTO

En este capítulo se presenta información que describe el lugar donde se realizó el trabajo de
investigación, el cual se ubica en privada Ojo Zarco 71, Centro, 94300 Orizaba, Veracruz.

Introducción
Hoy en día, la sistematización de procesos presenta una importancia significativa,
posicionándose como un área específica para su tratamiento. Durante las últimas décadas su
planteamiento ha ido evolucionando constantemente, hasta convertirse en una herramienta
clave en la economía actual, según el enfoque global.
Con el fin de promover el desarrollo en lo operativo y a contribuir al fortalecimiento, la
mejora del compromiso con el cliente dentro del área de calidad de la empresa Seico
Soluciones Integrales ubicada en Orizaba, Veracruz. Se establece el presente plan de
sistematización de procesos como un sistema que abarcara desde que el cliente solicita
cotización pasando por la producción y terminando en la venta de los servicios de Seico.
La estructura del plan de sistematización de los procesos de ventas y cotizaciones comprende
los siguientes elementos fundamentales, datos del cliente que es vital para poder saber qué
servicio requiere su instrumento de medición o válvula, los tiempos estándares que son
necesarios para poder entregar el producto a tiempo y la entrega correcta del producto después
del servicio.
En el capítulo uno se presenta la problemática que nos lleva a encontrar un qué, un porque y
como solucionarlo, en resumen, son las necesidades que se tienen dentro del área de calidad y
cómo solucionar estas problemáticas
En el capítulo dos se presentan las herramientas que ayudaron a realizar este proyecto, dentro
de las cuales se encuentran: estandarización, check list, lluvia de ideas y diagrama de flujo.
En el capítulo tres se desarrollan algunas técnicas de mejora continua, estas se describen paso
a paso con la finalidad de ver el proceso completo y comprender de manera sencilla que son
estas técnicas, también se describen los pasos que se siguieron para realizar los procedimientos
de los que está constituido la sistematización.

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 Capítulo I. Generalidades

1.1 Descripción de la empresa y el área de trabajo

Seico Soluciones Integrales S.A. de C.V. es una empresa mexicana que ofrece servicios de
reparación, mantenimiento, ajuste y calibración a válvulas de seguridad e instrumentos de
medición en las magnitudes de presión, temperatura y metalmecánica.
La empresa está avalada por su experiencia de más de 20 años de trayectoria, cuenta con
personal capacitado que tiene la capacidad de llevar a cabo las funciones necesarias para
cumplir con los requerimientos de los clientes. Provee de sus servicios a empresas de diversos
sectores industriales, tales como industria papelera, petroquímica, farmacéutica, alimenticia,
entre otras. Los servicios que SEICO ofrece están respaldados por su sistema de gestión de
calidad, el cual cumple con los requerimientos de la norma NMX-EC-17025-IMNC-2006 para
la competencia de los laboratorios de calibración y/o pruebas, con acreditación ante la Entidad
Mexicana de Acreditación A.C. (EMA) y con trazabilidad a patrones nacionales (CENAM).
La empresa está acreditada en las magnitudes de presión, temperatura y metalmecánica, con la
finalidad de brindar servicios de calibración de instrumentos, así como para los servicios de
ensayos (pruebas) a válvulas de seguridad, así como la construcción de las mismas. Dicha
acreditación respalda los trabajos de la empresa, asegurando que cumpla con los estándares de
calidad adecuados.
Nombre de la empresa: Seico Soluciones Integrales S.A. de C.V.
Dirección: Priv. Ojo Zarco No. 71, entre Av. Prolongación de Oriente 14 y Av. Prolongación
de Oriente 18, Col. Centro, CP. 94300
Teléfono: +52 (272) 724 4222

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 Capítulo I. Generalidades

1.2 Estructura Organizacional

Se muestra en la Figura 1.1 el Organigrama del personal que integra la empresa SEICO
SOLUCIONES INTEGRALES S.A. DE C.V.

Figura 1.1 Metodología de la simulación.

Fuente: Elaboración propia.

1.2.1 Misión
Brindar Seguridad y Confianza en la medición y control de los procesos de transformación de
nuestros clientes a través de calibraciones acreditadas.
1.2.2 Visión
Ser una empresa mexicana líder en metrología a nivel internacional.
 Una empresa que garantiza confianza y seguridad a nuestros clientes.
 Una empresa con rentabilidad permanente.
 Una empresa con personal competente y certificado que respalda la competitividad de
la misma.
 Empresa líder en nuestro segmento de mercado.
 Una empresa que busca innovación continua.
 Que invierte en tecnología de punta.
 Que se desarrolla y desempeña en un ambiente de trabajo sano y productivo.

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 Capítulo I. Generalidades

1.2.3 Servicio
Su fortaleza principal es la calibración y mantenimiento de válvulas de seguridad donde ha
demostrado ser un laboratorio competitivo en el segmento manteniendo la acreditación ante la
Entidad Mexicana de Acreditación A.C.
Cuentan con personal altamente calificado y con procedimientos que les permite tener técnicas
estables y así brindar un servicio de la más alta calidad.

1.2.4 Filosofía
 Clientes (Satisfechos)
 Innovaciones (Adelante del mercado)
 Servicios (Excelentes)
 Proveedores (De confianza)
 Finanzas (Exitosas)
 Empleados (Comprometidos)
 Protección de la salud (Prioritaria)
 Protección del medio ambiente (Persistente)
 Mejora (Continua) 4

1.2.5 Servicios
 Ensayos a válvulas de relevo de presión
 Calibración (Presión y Temperatura)
 Venta de válvulas de seguridad y alivio
 Asesoría para cálculo y selección de válvulas
 Servicio en las instalaciones del cliente

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 Capítulo I. Generalidades

1.3 Descripción del área de trabajo

Este proyecto se realizó en el área de calidad, la cual tiene la necesidad de realizar el servicio a
tiempo y con una eficiencia relevante como vía de solución a su situación actual y en el
mercado nacional, para lo cual se requiere de un alto grado de competitividad.
Los objetivos de estas áreas son realizar las cotizaciones que el cliente pide y que el
vendedor pueda convencer al prospecto de comprar los servicios de la empresa y de igual
manera atender todas sus dudas para una mejor ejecución del servicio y satisfacción del
cliente.
En esta área se encuentran relacionados los departamentos de cotizaciones y ventas.

1.3.1 Problemas a resolver

En el área de calidad de los departamentos de cotizaciones y ventas de la empresa Seico
Soluciones Integrales S.A de C.V. se observa el siguiente problema, no cuentan con un
método de trabajo bien establecido desconociendo el tiempo de servicio que se ofrece, este
problema tiene los siguientes efectos:

 Entregas fuera de tiempo.

 Problemas entre el personal por una mala comunicación.
 Que el proceso tenga actividades adicionales, que no son necesarias.
 Perder una venta por falta de información.
 La respuesta de cotización no es rápida de la empresa hacia el cliente.

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 Capítulo I. Generalidades

1.4 Objetivos
Objetivo general
Desarrollar un plan sistemático para los departamentos de ventas y cotizaciones en la empresa
Seico Soluciones integrales S.A. De C.V. para optimizar y simplificar los procesos operativos
y así obtener una mayor productividad.

Objetivos Específicos
 Generar un diagnóstico de la situación actual de la organización, para identificar el método
de trabajo que sigue cada departamento.
 identificar los puntos clave que se pueden mejorar en los procesos de los departamentos de
ventas y cotizaciones.
 Establecer un plan de acción, para aumentar la eficiencia en el área de ventas y
cotizaciones.
 Darle seguimiento y evaluarlo para analizar si se cumplieron los resultados esperados.

1.5 Justificación
Este trabajo se propone porque las áreas de ventas y cotizaciones son de las más importantes
de la empresa, además, porque esta empresa es la única en su ramo en la región, los beneficios
que trae este trabajo son:
 Para la empresa mayores utilidades, erradicará multas.
 Para los departamentos no tendrán mal entendidos con el cliente.
 Para los clientes ahorro de tiempo y calidad
Toda empresa requiere que sus procesos estén sistematizados, integrando toda la estructura
organizacional de la misma, con el fin de optimizar y simplificar las operaciones, mediante la
implantación de herramientas prácticas que contribuyan a mejorar y reducir los costos
asociados a las operaciones y manejo de recursos de espacio, personal, material, equipos y
costos ocultos que se presentan frecuentemente. Se desarrollará un proyecto metodológico
enfocado en el mejoramiento de los procesos del área de ventas y cotizaciones que

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 Capítulo I. Generalidades

actualmente se aplica en la empresa.

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 Capítulo II. Marco Teórico

Capítulo II. Marco Teórico

En el segundo capítulo se muestran los fundamentos teóricos y conceptuales que fueron

utilizados para la investigación, los cuales abarcan la página oficial de la Empacadora
CIANCA S.A. de C.V., tesis consultadas, libros y artículos relacionados.
La presente tesis tiene como herramienta principal el uso y aplicación de la simulación, por lo
que es necesario definir la simulación, sus principales usos, ventajas, desventajas y
aplicaciones. También fue necesario definir qué es y en que consiste la teoría de TRIZ ya que
se propondrá mejoras mediante esta metodología de innovación.

2.1 Proyectos de desarrollo e investigación.

Tanto los proyectos de desarrollo como los de investigación deben ser rigurosos y sistemáticos
y deben estar soportados por una propuesta conceptual y metodológica. Haciendo referencia a
los proyectos de desarrollo, es necesario hablar de proyectos ya que se han convertido en una
estrategia importante e indispensable en la actualidad, ya que a través de su formulación,
ejecución, gestión y evaluación se da respuesta a la realidad en que se encuentran insertas las
comunidades. El proyecto es considerado como “un plan de trabajo con carácter de propuesta
que concreta los elementos necesarios para conseguir unos objetivos deseables, su misión es la
de prever, orientar y preparar bien el camino de lo que se va a hacer para el desarrollo de
este.”. Esto implica que los proyectos son procesos de planeación que permiten anticipar
coordinadamente, las acciones que se van a realizar para lograr los fines o metas propuestos.
1.- Están enmarcados en metodologías de intervención próximas al área profesional y su
ejercicio específico.
2.- Surgen de las experiencias previas de intervenciones en los diferentes espacios que
ocupa el profesional y del estudioso con su práctica.
3.- No tienen una especificidad propia en el objeto de estudio ya que éste en la práctica
social, donde radica la validez y confiabilidad del estudio.
4.- Están más enfocados a la acción sin que con su pretensión fundamental sea la de
producir, aplicar o contrastar teoría.
5.- Son portadores de soluciones a un cuestionamiento de tipo social particular.

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 Capítulo II. Marco Teórico

6.- Su intencionalidad es la de intervenir en una realidad concreta es decir en el margen de

las posibilidades de crear conocimiento.

2.1.1 Proyectos de investigación

Los proyectos de investigación son considerados habitualmente complejos, cuyas
características dependen del objetivo del estudio y suele tener un componente
multidisciplinario, aunque puede establecerse una serie de fases (Rossana Barragán, 2013).
Comúnmente en la mayor parte de los trabajos de investigación la integran y se basan en los
siguientes puntos:
1.- Están enmarcados en metodologías de investigación que buscan el conocimiento científico.
2.- Basan la reflexión intencional sobre el porqué y el para qué de los procesos que se
implementan.
3.- Trata de buscar explicaciones nuevas y diferentes sobre el funcionamiento del universo.
4.- Surge de las preguntas teóricas acerca de un objeto social.
5.- Son las disciplinas las que por excelencia privilegian el proceso de reflexión y de
producción de conocimiento orientados por un método y desde una racionalidad particular
produciendo conocimiento científico.
6.- La reflexión se produce alrededor de la naturaleza del conocimiento que se produce o
desarrolla y su intencionalidad es la de construir nuevas teorías que alimenten los procesos
sociales”.
Los proyectos por tanto tienen una intencionalidad, posibilitan el reconocimiento de un
contexto propio y particular de la realidad e indica una serie de técnicas, instrumentos,
recursos y tiempos indispensables para su buen desarrollo. Además se debe reconocer su
sistematicidad, rigurosidad y dinamicidad con relación a la situación problema. Retomando los
planteamientos hechos por la CEPAL y la OEA en su manual para la formulación y
evaluación de proyectos, tenemos tres conceptos básicos sobre los cuales se debe tener
claridad:
Política: Es el conjunto de programas que persiguen los mismos objetivos.
Programa: Es el conjunto de proyectos que buscan la consecución de los mismos objetivos.
Proyecto: Es la unidad mínima de asignación de recursos, que a través de un conjunto
integrado de actividades pretende transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o

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 Capítulo II. Marco Teórico

eliminando un déficit, o solucionando un problema.

Los proyectos se pueden clasificar en: Proyectos económicos o productivos (buscan

rentabilidad económica), de infraestructura (Tienen que ver con construcciones físicas
necesarias), ambientales (Protección, mantenimiento y recuperación de los recursos naturales
y las relaciones que se establecen con los seres humanos, entre éstos y el entorno), y sociales
(Implementación de procesos que generen cambios en las condiciones sociales del hombre y la
sociedad) (Toro, 2008). Se puede decir entonces que los proyectos de desarrollo son “una
empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades interrelacionadas y
coordinadas para alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y un
periodo dado y es por tanto la unidad más operativa dentro del proceso de planificación y está
orientado a la producción de determinados bienes o a prestar servicios específicos” (Antonia
Estrella Ramón, 2019).

2.1.2 Planificación y diseño de los proyectos de desarrollo

La planificación de los proyectos de desarrollo son un proceso de toma de decisiones entre
alternativas posibles (qué hacer, cómo, cuándo) para racionalizar anticipadamente la
combinación óptima de recursos y actividades con el fin de lograr objetivos dados. Según la
ONU (1991) la planificación es un proceso de elección y selección entre cursos alternativos de
acción para asignar recursos escasos con el fin de alcanzar A objetivos específicos sobre la
base del diagnóstico preliminar que cubra todos los factores relevantes que pueden ser
identificados. “Teniendo en cuenta los interese que median la producción del conocimiento se
pueden identificar algunas teorías que dan soporte a la planificación y el diseño de los
proyectos de desarrollo, ellas son la técnica, la práctica y la crítica” Desde esta propuesta y
retomando lo planteado por Quiñones (2000), se puede decir que la teoría técnica se origina en la
masificación de la planificación haciendo explícitos los valores imperantes y promoviendo la
visión tecnocrática de la formación. Su visión es industrial, su propósito es la preparación para
el trabajo (selección, organización y transmisión de habilidades y destrezas). Esta teoría
considera a la sociedad y la cultura como una trama externa al proceso de la experiencia y a la
planeación como un contexto caracterizado por las necesidades.

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 Capítulo II. Marco Teórico

La teoría técnica tiene como propósito preparar a los sujetos para la vida, no solo
desempeñarse en una profesión u oficio lo que obliga que los procesos de planificación y
diseño deben adecuarse a características, intereses y motivaciones de cada beneficiario lo que
obliga a un proceso de concertación. Esta teoría considera la sociedad y la cultura como un
tipo de sustrato, pero adopta una visión más activa acerca del papel de los proyectos, de los
agentes externos, en su contribución a la sociedad y a la cultura mediante el desarrollo de
personas formadas con capacidad de pensamiento crítico.
La teoría crítica incorpora teorías sobre los hechos, las organizaciones sociales y acerca de
cómo las personas que hacen parte de la experiencia pueden aprender de ellas y cambiarlas
teniendo en cuenta lo aprendido. Esta teoría aporta la autoreflexión en los cuales los
involucrados pueden elaborar críticas al sistema y simultáneamente sumarse a la lucha
histórica social y política para transformarla. Otro aspecto importante es la utilización de la
acción comunicativa para la deliberación y la crítica. La teoría crítica conlleva a mirar el
diseño de los proyectos de desarrollo como una acción compleja, de toma de decisiones, que
toma tiempo, recursos y especialmente voluntad política y administrativa por parte de los
involucrados en el proceso. El diseño es entonces una experimentación que requiere de
seguimiento sistemático y del apoyo de una gestión social dinámica y flexible. De acuerdo con
lo planteado por Quiñones (2000) el diseño recoge las intenciones y finalidades más generales
como el plan operacional del mismo,
opera como una guía orientadora y es la construcción creativa y permanente de un proceso de
acción educativa a nivel micro o macro en constante innovación o adaptación. El diseño tiene
su utilidad en la medida de su carácter provocador en torno a la acción anticipada sobre la
práctica además de la motivación del análisis de las variables del contexto y de las
características de los involucrados (Tamayo, 1998).

2.2 Check List

En el libro titulado Efecto del Checklist por (Gawande, 2010) explica que: Las listas de
comprobación han hecho posible una de las actividades más difíciles, desde pilotear aviones
hasta construir rascacielos de una enorme sofisticación. Partiendo de su propia experiencia,
nos enseña cómo la aplicación de esta idea al universo inmensamente variado y complejo de la
cirugía redujo el número de fallecimientos y de complicaciones, sin prácticamente ningún

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 Capítulo II. Marco Teórico

coste y en casi cualquier tipo de intervención. El mismo autor relata ejemplos como una lista
de comprobación salvo la vida de una niña que había permanecido media hora bajo el agua,
así como también pudo evitar estrellarse un avión (pág. 192). El Checklist ha sido de utilidad
en varios aspectos protegiendo vidas en cualquier tipo de negocio o función que desempeñe.

Una lista de comprobación o de control, conocida popularmente por su nombre en inglés

checklist, no es más que una herramienta de ayuda diseñada para reducir los posibles
errores que pueden surgir, provocados por los potenciales límites de la memoria y de la
atención en el ser humano. A través de tales herramientas se consigue asegurar la consistencia
y exhaustividad en la realización de un trabajo o de alguna tarea que contenga una serie de
componentes, por lo general, repetitivos.

2.2.1 Uso del Checklist

Los Checklist se pueden elaboran hasta en una computadora personal debido a su simplicidad en la
corrección y actualización de la misma, estas listas son usadas comúnmente para inventariar
información, es decir, datos donde el desempeño puede ser calculado median la ejecución de los
indicadores, los Checklist son usados para una alerta de detección de problemas, así como las causas y
análisis de los datos, siendo muy importante en la elaboración de herramienta de control y análisis para
la organización Su utilización determina la continuidad que ocurre un suceso, en el transcurso de un
periodo de tiempo específico, de esta manera se puede recolectar información de actividades que se
encuentran dentro de un proceso o que ya fueron efectuadas (Mendiola, 2014).

2.2.2 Ventajas del Checklist

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 Capítulo II. Marco Teórico

Figura 2.1 Ventajas del Checklist de calidad.

Fuente: (Moran Pacheco Jomayra Alejandra, 2018).

2.3 Lluvia de ideas

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una herramienta de trabajo
grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La
lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado
(Cerda-Flores, 2018).

Esta herramienta fue ideada en el año 1919 por Alex Faickney Osborn (fue

denominada brainstorming) cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso

interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores ideas que las que los
individuos podían producir trabajando de forma independiente; dando oportunidad de dar
sugerencias sobre un determinado asunto y aprovechando la capacidad creativa de los
participantes.
Existen 4 pasos básicos para aplicar la lluvia de ideas:
 "Suspender el juicio. Eliminar toda crítica. Cuando brotan las ideas no se permite
ningún comentario crítico. Se anotan todas las ideas. La evaluación se reserva para
después. Se tiene que posponer el juicio adverso de las ideas. Hemos estado tan
entrenados a ser instantáneamente analíticos, prácticos y convergentes en nuestro
pensamiento que esta regla resulta difícil de seguir, pero es crucial. Crear y juzgar al
mismo tiempo es como echar agua caliente y fría en el mismo cubo.
 "Pensar libremente. Es muy importante la libertad de emisión. Las ideas locas están
bien. Las ideas imposibles o inimaginables están bien. De hecho, en cada sesión
tendría que haber alguna idea suficientemente disparatada que provocara risa a todo el
grupo. Hace falta recordar que las ideas prácticas a menudo nacen de otras
impracticables o imposibles. Permitiéndote pensar fuera de los límites de lo habitual,
de lo normal, pueden surgir soluciones nuevas y geniales. Algunas ideas salvajes se
transforman en prácticas. Cuanto más enérgica sea la idea, mejores pueden ser los
resultados; es más fácil perfeccionar una idea que emitir una nueva.

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 Capítulo II. Marco Teórico

 "La cantidad es importante. Hace falta concentrarse en generar un gran número de

ideas que posteriormente se puedan revisar. Cuanto mayor sea el número de ideas, más
fácil es escoger entre ellas. Hay dos razones para desear una gran cantidad de ideas.
Primero, parece que las ideas obvias, habituales, gastadas, impracticables vienen
primero a la mente, de forma que es probable que las primeras 20 o 25 ideas no sean
frescas ni creativas. Segundo, cuanto más larga sea la lista, más habrá que escoger,
adaptar o combinar. En algunas sesiones, se fija el objetivo de conseguir un número
determinado de ideas, del orden de 50 o 100, antes de acabar la reunión.
 "El efecto multiplicador. Se busca la combinación de ideas y sus mejoras. Además de
contribuir con las propias ideas, los participantes pueden sugerir mejoras de las ideas
de los demás o conseguir una idea mejor a partir de otras dos. ¿Qué tiene de bueno la
idea que han dicho? ¿Qué se puede hacer para mejorarla o para hacerla más salvaje?
Utiliza las ideas de los demás como estímulo para tu mejora o variación. A veces,
cambiar sólo un aspecto de una solución impracticable la puede convertir en una gran
solución”.
 Así, la principal regla del método es suspender o aplazar el juicio, ya que en un
principio toda idea es válida y ninguna debe ser rechazada. Habitualmente, en una
reunión para la resolución de problemas, muchas ideas tal vez aprovechables mueren
precozmente ante una observación "juiciosa" sobre su inutilidad o carácter
disparatado. De ese modo se impide que las ideas generen, por analogía, más ideas, y
además se inhibe la creatividad de los participantes. En un brainstorming se busca
tácticamente la cantidad sin pretensiones de calidad y se valora la originalidad.
Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier idea de cualquier índole que
considere conveniente para el caso tratado. Un análisis ulterior explota
estratégicamente la validez cualitativa de lo producido con esta técnica. En la sesión
se debe aportar una idea por ronda. Por lo cual se debe ser claro de lo que se expone.
Se elige un tema, establece un tiempo y escribe frases o palabras relacionadas con el
tema.

2.4 Diagrama de flujo

El diagrama de flujo o diagrama de actividades es la representación gráfica del algoritmo o

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 Capítulo II. Marco Teórico

proceso. Se utiliza en disciplinas como programación, economía, procesos industriales y

psicología cognitiva.Un diagrama de flujo presenta generalmente un único punto de inicio y
un único punto de cierre, aunque puede tener más, siempre que cumpla con la lógica requerida
(Meyers, 2000).

Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

 Identificar las ideas principales al ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar
presentes el autor o responsable del proceso, los autores o responsables del proceso
anterior y posterior y de otros procesos anidados, así como las terceras partes
interesadas.
 Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
 Identificar quién lo empleará y cómo.
 Establecer el nivel de detalle requerido.
 Determinar los límites del proceso a describir.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

 Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el
comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso
previo y el final la entrada al proceso siguiente.
 Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el
proceso a describir y su orden cronológico.
 Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
 Identificar y listar los puntos de decisión.
 Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los
correspondientes símbolos.
 Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el
proceso elegido.

2.5 Estandarización
La estandarización es el proceso de ajustar o adaptar características en un producto, servicio o

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 Capítulo II. Marco Teórico

procedimiento; con el objetivo de que éstos se asemejen a un tipo, modelo o norma en común.
La Estandarización permite la creación de normas o estándares que establecen las
características comunes con las que deben cumplir los productos y que son respetadas en
diferentes partes del mundo. Esto quiere decir que será la misma forma de hacer, fabricar en
México, Estados Unidos, China, o en cualquier otra parte del mundo. La estandarización es
una actividad técnica especializada que ofrece muchos beneficios a la sociedad mexicana;
permite que las empresas puedan acceder a mercados internacionales, contribuye a la
reducción de costos de producción y facilita el avance en la tecnología (Capellades, 2016).
Pasos para estandarizar el trabajo:
1. Diagnosticar el proceso. ¿Qué se hace? Describa con diagramas de flujo o dibujos cómo
se realiza el proceso actualmente.
2. Identificar las mejoras y diseñar el proceso ideal. ¿Qué se debe hacer? Cree un proceso
que elimine las duplicaciones y todo aquello que genere ineficiencias.
3. Planear una prueba del proceso. Realice un test del nuevo proceso con las personas que
más lo conocen.
4. Ejecutar y monitorear la prueba. Vea cómo se desempeña el nuevo proceso y obtenga
ideas de mejora.
5. Mejorar el nuevo proceso. Utilice la información obtenida para mejorar el proceso, use
documentación simple y gráfica.
6. Difundir y capacitar. Promueva y capacite el uso del nuevo proceso a los demás.
7. Mantener y mejorar el proceso. Todos deben utilizar el proceso mejorado y anime a
buscar nuevas mejoras.

2.6 Productividad laboral

De acuerdo con (Velázquez, 1995) es la relación entre los resultados obtenidos y los recursos que
se han empleado para obtenerlos. Pero se puede hablar de productividad de muchas formas.
Por ejemplo, existe la productividad por empleado si queremos poner en relación los costes
laborales de un trabajador y lo que su trabajo aporta a la empresa.
También podemos hablar de productividad marginal para conocer el peso que tendría en la
productividad de la empresa la contratación de un nuevo trabajador. De acuerdo con la ley de
los rendimientos marginales decrecientes, llegaría un punto en el si añades un nuevo

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 Capítulo II. Marco Teórico

empleado, la productividad disminuiría, por lo que el objetivo es llegar a un punto de

equilibrio.

2.6.1 Formas de medir el rendimiento laboral

Para poder medir la productividad, es indispensable definir métricas o indicadores que
permitan calcular el porcentaje de unidades producidas por trabajador con respecto al total, o
el grado de contribución de ese empleado a la estrategia global de la empresa (Lee J. Krajewski,
2000).

Por ejemplo, se puede medir la productividad de un conjunto de comerciales por el N de

clientes que consiguen al día, pero también se pueden considerar mejor otras variables como el
volumen de ingresos obtenidos.Por supuesto, habrá que fijar también diferentes parámetros
para medir el desempeño de empleados distintos, de acuerdo con el área o el tipo de trabajo
que esté desempeñando cada empleado. No se puede medir de la misma forma la
productividad de un Director de Marketing que de un auxiliar administrativo, básicamente
porque sus funciones son distintas y su grado de contribución a la rentabilidad de la empresa
es diferente.

En este sentido, habría diferentes fórmulas que se pueden aplicar en distintos casos:
Productividad por objetivos: según los objetivos de producción de bienes o servicios
marcados por el departamento para ese empleado.
Productividad cuantitativa: marcamos una productividad ideal por trabajador y luego
medimos la real, lo que nos ayudará a evaluar los resultados.
Productividad por ventas: con este método de medición nos centramos en los ingresos y ventas
generados por trabajador, si bien esto depende también de factores ajenos a la productividad
del trabajador y no siempre es la fórmula más precisa.
Productividad por el grado de satisfacción del cliente: mediante encuestas y formularios, se
puede medir el grado de desempeño de un empleado, tomando como referencia la calidad del
servicio o satisfacción del cliente.
Productividad por horas: en esta forma de medición nos enfocamos en el conjunto de bienes
o servicios producidos por horas para analizar el grado de rendimiento del trabajador.
Además de fijar métricas y parámetros, deberíamos disponer también de una serie de

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 Capítulo II. Marco Teórico

mecanismos de medición de los principales indicadores: horas trabajadas, unidades

producidas, satisfacción del cliente entre otras en los que esté basada una métrica y que nos
permitan medir de manera eficaz los elementos necesarios para medir la productividad por
empleado.

2.7 Analisis financiero

Es un conjunto de técnicas y procedimientos que permiten analizar los estados financieros de
una empresa para conocer su realidad económica y cómo se espera que evolucione en el
futuro.
Permite que la contabilidad de la empresa sea realmente útil a la hora de tomar decisiones, ya
que a través de este análisis se extraen diversos datos e informes que son relevantes para los
empresarios y todos los agentes involucrados (Lorenzana, 2020).

2.7.1 Objetivos del análisis financiero (interno y externo)

El principal objetivo del análisis financiero es obtener una serie de datos sobre la situación de
la compañía que sirva de información relevante tanto a nivel interno como a nivel externo:

 A nivel externo: Sirve para proporcionar la información que necesitan inversores,

acreedores, proveedores, clientes y, por supuesto, administraciones públicas. De esta
manera, todos los agentes externos podrán conocer la situación actual de la compañía.
 A nivel interno: Sirve para que tanto los mandos intermedios como los directivos
puedan tomar decisiones para corregir el rumbo de la empresa, plantearse nuevas
inversiones o saber si pueden acceder a nueva financiación.

2.7.2 Estado de ganancias y pérdidas

Un estado de ganancias y pérdidas mide la actividad de una empresa a lo largo de un período,
que suele ser un mes, un trimestre o un año. Este informe financiero puede tener diferentes

xvii
i
 Capítulo II. Marco Teórico

nombres: estado de ganancias y pérdidas, estado de ingresos, estado de ingresos y gastos o,

incluso, estado de operaciones. El estado de ganancias y pérdidas básicamente le indica los
ingresos, los gastos, las ganancias y las pérdidas (Pellegrino, 2001).

2.7.3 Impuesto Sobre la Renta (ISR)

Es el que grava la utilidad o ganancia obtenida por la realización de una actividad. Es decir, en
un sentido muy amplio se le llama renta al ingreso que recibe un empleado (persona física) y a
la diferencia de ingresos y deducciones autorizadas para una empresa (persona moral)
(ClickBalance, 2021).

 ¿Cómo funciona ISR?

Todo ingreso ganado genera una renta, la cual afecta directamente el bolsillo del
trabajador. En el caso del patrón, éste tiene la obligación de recolectar el impuesto de los
trabajadores y enviarlo al SAT.

 ¿Cómo se calcula?
Se considera el importe Gravable Total de la Nómina, el cálculo es como sigue:
1. En base a la Tabla 2.1.
2. Se ubica el monto total dentro del rango correspondiente en la tabla.
3. Se resta el monto total menos el límite inferior.
4. Al resultado, se aplica el porcentaje correspondiente.
5. Al resultado, se suma la cuota fija correspondiente.

Tabla 2.1 Monto para el cálculo del Impuesto Sobre la Renta.

xix
Capítulo II. Marco Teórico

xx
 Capítulo III. Metodología

Capítulo III. Metodología

3.1 Procedimiento y descripción de las actividades realizadas
A continuación, se presenta las actividades que se llevaron a cabo para lograr la sistematización de los
procesos en los departamentos de ventas y cotizaciones de la empresa SEICO:

 Conocimientos de los departamentos de ventas y cotizaciones

 Identificar los puntos clave que se pueden mejorar en los procesos de los
departamentos de ventas y cotizaciones.
 Determinar los tiempos de cada una de las actividades de cada área.
 Generar lluvia de ideas para la simplificación de tiempos en los departamentos de
ventas y cotizaciones.
 Diseñar el nuevo procedimiento y realizar un diagrama de flujo de los departamentos
de ventas y cotizaciones
 Establecer el plan de acción acordado para mejorar la eficiencia en el área de ventas y
cotizaciones.
 Realizar pruebas piloto durante un mes para verificar la eficiencia del proceso.
 Cotejar los resultados obtenidos vs los datos reales.
 Monitorear el proceso diseñado para su eficiencia

3.1.1 Conocimiento de los departamentos de ventas y cotizaciones

El jefe del área de calidad es el técnico Eliezer Morales Rodríguez, encargado de la
supervisión de las cotizaciones efectuadas por 2 trabajadores en dicha área y otros 2 en el área
de ventas que se llevan a cabo en la empresa Seico.

Tabla 3.1 Analisis del personal de cada área a mejorar.

Técnico Puesto Actividades
Luis salgado Vender los servicios de la empresa Seico
Carolina Martínez vendedor y generar nuevos prospectos
Miriam Hernández Secretaria Realizar cotizaciones y dar seguimiento
administrativa

xxi
 Capítulo III. Metodología

La ubicación del área de ventas y cotizaciones de la empresa son las siguientes:

Figura 3.1 Layout de la empresa SEICO S.A. DE C.V.

Fuente: Elaboración propia.

3.1.2 Identificar los puntos clave que se pueden mejorar en los procesos de los
departamentos de ventas y cotizaciones.
En el área de calidad de los departamentos de cotizaciones y ventas de la empresa Seico
Soluciones Integrales S.A de C.V. se observa el siguiente problema, no cuentan con un
método de trabajo bien establecido, desconociendo el tiempo de servicio que se ofrece, para
identificar los efectos que causa este problema se aplicó una lista de verificación, haciendo
una serie de preguntas a los técnicos de cada departamento de acuerdo a las actividades que
desarrolla:

xxii
 Capítulo III. Metodología

3.1.2.1 Lista de verificación del departamento de ventas:

Tabla 3.2 Resultados del Checklist en departamento de ventas.
Trab. 1 Trab. 2
Cuestionario Si No Si No
1) ¿Se han perdido ventas?

2) ¿Cuentan con toda la información sobre los

servicios que ofrece seico?
3) ¿Se ha retrasado la entrega de su servicio?
4) ¿Observa alguna actividad innecesaria en el
proceso de ventas?
5) ¿El vendedor busca ofrecer sus servicios a otras
empresas?
6) Al hacer una venta del servicio, ¿se toman los
datos necesarios para saber qué hacer?
7) Es posible que el vendedor pueda dar fecha de
entrega del servicio que brindara?
8) Mantienen contacto con las empresas que
requirieron sus servicios?
9) ¿Tienen un registro de las ventas efectuadas por
cada temporada?
10) ¿Ya que el servicio se realizó, el vendedor notifica
a la empresa que lo solicito?
11) ¿El vendedor tiene conocimiento de los objetivos
del departamento de ventas?
12) ¿El vendedor sabe cuáles son los objetivos de su
puesto?
13) ¿El vendedor cuenta con un dialogo para saber
abordar a sus clientes?

De acuerdo a las respuestas que se obtuvieron de los 2 vendedores se identificaron los

siguientes efectos

 Perder una venta por falta de información.

 Entregas fuera de tiempo.
 Que el proceso tenga actividades adicionales, que no son necesarias.

3.1.2.2 Generar lluvia de ideas para la mejora del departamento de ventas.

Con la participación de los jefes de departamento de ventas y cotizaciones se decidió aplicar
una lluvia de ideas con respecto a la solución de los efectos que genera esta problemática .De

xxii
i
 Capítulo III. Metodología

igual manera se elaboró un documento para los vendedores, el cual le explica cuáles son sus
principales objetivos y la información que necesitan para generar una venta y no la pierdan por
desconocer la metodología de cómo abordar al cliente y convencerlo en utilizar los servicios
deTabla
seico.3.3 Actividades necesarias para realizar una venta.

Actividades realizadas por el vendedor Descripción

Darle a conocer al vendedor la política comercial

1.- Presentación área de ventas
2.- Figura del vendedor
3.- Inputs decisionales/entorno
(principales clientes, coberturas, etc.), objetivos
y estrategias.
Darle a conocer al vendedor lo que la empresa
espera de él, los objetivos que tiene, las
funciones que tiene en esta área, sus
responsabilidades, habilidades necesarias para el
puesto, la importancia de su puesto en el
organigrama de la empresa y darle a conocer las
remuneraciones que tiene.
Informar al vendedor del mercado en el que
compite, las empresas competidoras y los
segmentos de clientes a los que atiende. Este
punto permite centrar el marco en que los
vendedores deben actuar.

En este punto se marca al vendedor la política de

4.- Descuentos Rappels/Ofertas
5.-  Promoción
descuentos por canal, por cliente final, por zona
geográfica o por servicio; es una orientación
donde luego el vendedor debe moverse.
Es necesario que el vendedor conozca distintas
estrategias de promoción que se llevan a cabo
desde Marketing, la política de merchandising,
etc.

3.1.2.3 Método de trabajo actual de departamento de ventas:

1.-El cliente solicita la cotización a atención al cliente de los servicios de calibración o
ensayos, vía telefónica, vía e-mail. Tiempo estimado en esta actividad 20 mnts.
 Vía telefónica
Cuando se solicita vía telefónica, el personal de atención al cliente solicita la información
técnica de los instrumentos y llena la solicitud de cotización indicando que se llenó vía
telefónica, en casos de que el solicitante no cuente con la información requerida, el
personal de AC envía el formato de solicitud de cotización vía e-mail para que se le
proporcione la información correspondiente.

xxi
v
 Capítulo III. Metodología

 Vía e-mail
Cuando el cliente solicita la cotización vía e-mail, el personal de AC solicita al mismo se
le proporcione la información requerida en caso necesario.
2.- Cotizaciones recopila información de los equipos en base al formato “solicitud de
cotización, evalúa documentalmente (doc. XXXX) la misma y agrega el cliente a la
base de datos. Tiempo estimado en esta actividad 15 mnts.
2a.- En caso de dudas evalúa la información en conjunto con el supervisor técnico que
esté disponible para el soporte técnico. Tiempo estimado en esta actividad (5 -20 mnts).
3.-Una vez que se evalúa la factibilidad de realizar el servicio, el departamento de cotizaciones
envía la oferta al cliente y confirma la recepción de la misma por parte del cliente y entrega la
oferta y los comentarios a AC. Tiempo estimado máximo en esta actividad 30 mnts.
3a. Si no es factible realizar el servicio, COT envía carta de declinación juntamente con la
presentación de servicios y alcances. Tiempo estimado en esta actividad 1 día.
4.- Atención al cliente programa sus llamadas para dar seguimiento a la cotización. Tiempo
estimado en esta actividad 1 día.
5.- En base a la respuesta del cliente se procesa la compra. Tiempo estimado máximo en esta
actividad 30 mnts.
* Tiempo total necesario para hacer una venta: 2 días con 1.55 hrs.
Problemas identificados
• Se determinó que el procedimiento actual tiene actividades innecesarias y para esto se
decidió simplificar algunas de sus actividades como lo son la actividad 2, 2ª y 3 lo cual
consiste en simplificarlas y que estas 3 se hagan en un solo paso y no perder tanto tiempo en
pautas
• En el paso 1 se anexaran otros 2 factores que pueden generar una venta y se explicara
detalladamente que hacer en caso de que se requiera
• Se explicara más detalladamente el paso 5, donde se debe realizar en base a la respuesta del
cliente.
Nota: Las 3 ideas que se propusieron para eliminar los efectos que está causando la
problemática de no tener un proceso establecido, se tomaran en cuenta para su aplicación y

xxv
 Capítulo III. Metodología

futura solución de este problema.

3.2 Diseño del nuevo procedimiento y el diagrama de flujo del departamento

de ventas.

3.2.1 Procedimiento estandarizado del departamento de ventas:

1.-El cliente solicita la cotización a atención al cliente de los servicios de calibración o
ensayos, vía telefónica, vía e-mail, personalmente o por medio del vendedor. Tiempo estimado
en esta actividad 15 mnts.
 Vía telefónica
Cuando se solicita vía telefónica, el personal de atención al cliente solicita la
información técnica de los instrumentos y llena la solicitud de cotización indicando
que se llenó vía telefónica, en casos de que el solicitante no cuente con la información
requerida, el personal de AC envía el formato de solicitud de cotización vía e-mail
para que se le proporcione la información correspondiente.
 Vía e-mail
Cuando el cliente solicita la cotización vía e-mail, el personal de AC solicita al mismo
se le proporcione la información requerida en caso necesario.
 Personalmente
Cuando el cliente viene a nuestras instalaciones con los instrumentos el personal de
almacén hace la recepción de los mismos y le proporciona la información a AC y
envía información a COT para la elaboración de la cotización de los servicios.
 Vendedor
El vendedor proporciona solicitud de cotización a COT e informa de la solicitud a
AC. COT envía la oferta al cliente.
2.- Cotizaciones recopila información de los equipos en base al formato “solicitud de
cotización, evalúa documentalmente la misma y agrega el cliente a la base de datos.
(En caso de dudas evalúa la información en conjunto con el supervisor técnico).Una vez
que se evalúa la factibilidad de realizar el servicio, el departamento de cotizaciones
envía la oferta al cliente y confirma la recepción de la misma por parte del cliente y

xxv
i
 Capítulo III. Metodología

entrega la oferta y los comentarios a AC. Tiempo estimado en esta actividad 30 mnts.
3 Si no es factible realizar el servicio, COT envía carta de declinación juntamente con la
presentación de servicios y alcances. Tiempo estimado en esta actividad 10 mnts.
4.- Atención al cliente programa sus llamadas para dar seguimiento a la cotización y respuesta
del cliente en una misma llamada. Tiempo estimado en esta actividad 1dia.
5.- En base a la respuesta del cliente, se procede de la siguiente manera:
Cuando responde que se encuentra en revisión, falta de presupuesto, costos elevados, atención
al cliente programa sus llamadas de seguimiento a la cotización u ofrece un posible descuento.
Cuando responda que se canceló el proyecto se cierra la cotización indicando que no acepto la
cotización.
El cliente puede aceptar de 3 maneras distintas:
 Cliente envía equipos
Almacén recepciona los equipos e informa al cliente, COT, AC, CPC y ST.
 Envía OC y después equipos
COT recibe orden de compra y la envía CPC y AC
AC da seguimiento al cliente para que nos envíen los equipos, almacén recepciona los
equipos y notifica al cliente, COT, AC, CPC y ST.
 Envía equipos y después OC
Almacén recepciona los equipos y notifica al cliente COT, AC, CPC y ST, Cot programa
seguimiento para solicitarle al cliente nos envíe la orden de compra de los equipos
recibidos Tiempo estimado en esta actividad 20 mnts.
* Tiempo total necesario para hacer una venta: 1 día con 1.15 hrs.

xxv
ii
 Capítulo III. Metodología

A continuación se muestra en la Figura 3.2 el diagrama de flujo que representara el nuevo

proceso del departamento de ventas.

ATENCIÓN AL AREA
CLIENTE COTIZACIONES VENDEDOR ALMACÉN
CLIENTE TÉCNICA
INICIO

2A
1
2
ST: EVALÚA
FACTIBILIDAD
CLIENTE
ALCANCES,
SOLICITA COT: RECOPILA LA CARGA Y
COTIZACIÓN INFORMACIÓN DE LA CAPACIDAD
SOLICITUD Y ENVIA LA INSTALADA,
OFERTA AL CLIENTE Y
CONFIRMA LA RECEPCIÓN DE
LA MISMA POR PARTE DEL
CLIENTE, ENTREGA LA
OFERTA Y LOS
COMENTARIOS A AC

4
TELÉFONO E-MAIL PERSONAL VENDEDO
R

AC: PROGRAMA
SU LLAMADAS DE
SEGUIMIENTO
3

Si no es factible realizar el
servicio, COT envía carta
deRESPUESTA
declinación juntamente
DEL
con la presentación de
CLIENTE y alcances.
servicios

5A
5B

RECIBE OC Y LA RECIBE EQUIPOS

ENVIA A CPC Y
AC

Envía EQ
FALTA DE PRESUPUESTO

ACEPTA COTIZACIÓN

5C
CANCELACIÓN DE
COSTOS ELEVADOS
EN REVISIÓN

PROYECTO

SOLICITA OC AL
PROGRAMA
Envía OC y
después EQ SEGUIMIENTOS EN
OFRECE UN POSIBLE CASO DE
DESCUENTO REQUERIRSE
5D
Envía EQ y
después OC

Figura 3.2 Diagrama de flujo del departamento de ventas de la empresa SEICO S.A. DE C.V.
Fuente: Elaboración propia.

xxv
iii
 Capítulo III. Metodología

3.3 Lista de verificación del departamento de cotizaciones

Tabla 3.3 Resultados del Checklist en departamento de cotizaciones.

Trab. 1 Trab. 2
Cuestionario Si No Si No
1) ¿Existe una comunicación fluida con el vendedor?

2) ¿Cuentan con toda la información sobre los servicios

que ofrece seico?
3) ¿Han existido quejas de parte del cliente?
4) ¿La respuesta de cotización es rápida?
5) ¿Observa alguna actividad innecesaria en el proceso?
6) ¿Todas las cotizaciones se concluyen, ya sean
aceptadas o no?
7) ¿Se lleva un registro de las cotizaciones que se hacen?
8) ¿Se piden los datos correctos al cliente para efectuar la
cotización?
9) ¿Se mantiene contacto con el cliente mientras se
concluye el servicio que requiere?
10) ¿Se mantiene contacto con posibles prospectos
(nuevos clientes)?

De acuerdo a las respuestas que se obtuvieron de los 2 contadores se identificaron los

siguientes efectos:

 Problemas entre el personal por una mala comunicación.

 Que el proceso tenga actividades adicionales, que no son necesarias.

 La respuesta de cotización no es rápida y la empresa no mantiene comunicación

hacia el cliente.

3.3.1 Generar lluvia de ideas para la mejora del departamento de cotizaciones.

Para solucionar el problema principal del departamento de cotizaciones se realizara una lluvia
de ideas con la ayuda de los encargados de los departamentos relacionados, los cuales darán
sus puntos de vista sobre la mejor posible solución.

 Se anexara al vendedor en el paso uno , como otro factor que puede generar una
cotizacion ya que el tambien esta en constante contacto con diversos clientes que
solicitan los servicios de Seico, poniendo al tanto al departamento de cotizaciones
xxi
x
 Capítulo III. Metodología

cuando a este le pidan una cotizacion y asi mejorar la comunicación entre estos
departamentos.

 Se agregara una nota en el paso 1 la cual consiste en que se debe realizar si el cliente
no sigue el proceso de cotización y envía primero el equipo antes de cotizar, tomando
como orden cotización los servicios que requiera el equipo que mando y
posteriormente notificarle a ventas que esté al tanto de un servicio en espera, que
tendrá que llevar posteriormente a la empresa que lo demando.

 El paso 4 se convertirá en una nota adicional, ya que no siempre se tiene que recurrir a
un técnico para poder cotizar el servicio, haciendo esta actividad opcional dependiendo
la situación

 De igual manera el paso 5 se convertirá en una nota adicional haciendo referencia de

como cotizar si el servicio se requiere en sitio, ya que la mayoría de veces el cliente
manda el equipo y cuando ocurre lo contrario no saben dar respuesta de cotización y
esto a lenta el proceso de cotización y a veces hasta la pérdida de un cliente por falta de
información.

3.3.3 Método de trabajo actual de departamento de cotizaciones

1-El cliente solicita cotizacion via:
 Correo/chat: El cliente solicitad cotizacion de un determinado servicio ,el cual se
cotiza y se responde correo confirmando la recepcion y solicitan los datos
faltantes. Tiempo estimado en esta actividad 20 mnts.
 Telefonica: AC responde la llamada del cliente y se toman datos sobre el equipo a
realizar servicio y se le proporciona el correo de ventas para que el cliente envie la
informacion complementaria del servicio que requiere y asi se canalice con el
departamento de cotizaciones y AC le proporciona informacion a cotizaciones.
Tiempo estimado en esta actividad 20 a 30 mnts aproximadamente.
 Personalmente: Cuando el cliente viene a nuestras instalaciones con los
instrumentos el personal de almacén hace la recepción de los mismos y le
proporciona la información a AC y envía información a COT para la elaboración
de la cotización de los servicios. Tiempo estimado en esta actividad 10 mnts.
2-Se verifica si el servicio a realizar es válvulas, presión o temperatura. Tiempo estimado en
esta actividad 10 mnts.
3-Se hace cotización. Tiempo estimado en esta actividad 10 mnts.
4- Si, no se conoce al cliente y al equipo, se recurre a los técnicos correspondientes para
corroborar si es factible realizar el servicio. Tiempo estimado en esta actividad 3 a 4 hrs.

xxx
 Capítulo III. Metodología

5- Si, el servicio se requiere en sitio se toman en cuenta otros factores para realizar cotización,
como son los viáticos, liberación de equipos por parte del cliente o zona a donde se va realizar
servicio y el montaje o desmontaje. Tiempo estimado en esta actividad 2 días.
6-Se pasa cotización al G.G. para autorización. Tiempo estimado en esta actividad 10 mnts..
7-Se envía cotización por correo en formato PDF. Tiempo estimado en esta actividad 45
mnts..
8-Despues de 24 hrs. Se corrobora si llego cotización al cliente.
9-El cliente confirma recepción y da comentarios. Tiempo estimado en esta actividad 2 dias.
10-Incia el proceso de seguimiento
* Tiempo total necesario para hacer una cotización: 5 días con 5.35 hrs.

3.4 Diseño del nuevo procedimiento y el diagrama de flujo del departamento

de Cotizaciones.
1-El cliente solicita cotizacion via:
 Correo/chat: El cliente solicita la cotizacion de un determinado servicio ,el cual se
cotiza y se responde por la recepcion solicitando los datos faltantes. Tiempo
estimado en esta actividad 30mnts..
 Telefonica: AC responde la llamada del cliente y se toman datos sobre el equipo a
realizar servicio y se le proporciona el correo de ventas para que el cliente envie la
informacion complementaria del servicio que requiere y asi se canalice con el
departamento de cotizaciones y AC le proporciona informacion a cotizaciones.
Tiempo estimado en esta actividad 30 mnts.
 Vendedor: el vendedor contacta al cliente y recibe su solicitud de cotizacion para
posteriormente entregarla a cotizaciones , una vez que se tiene la cotizacion el
vendedor es quien le da seguimiento. Tiempo estimado en esta actividad 10 mnts.
 Personalmente: Cuando el cliente viene a nuestras instalaciones con los
instrumentos el personal de almacén hace la recepción de los mismos y le
proporciona la información a AC y envía información a COT para la elaboración
de la cotización de los servicios. Tiempo estimado en esta actividad 10 mnts.
*NOTA: En algunos casos el cliente envía el equipo primero, antes de cotizar y su

xxx
i
 Capítulo III. Metodología

cotización se hace en base al instrumento o tipo de válvula que mando y el servicio que
requiera.
2-Se verifica si el servicio a realizar es válvulas, presión o temperatura. Tiempo estimado en
esta actividad 15 mnts.
3-Se hace cotización. Tiempo estimado en esta actividad 15 mnts.
*NOTA: Si, no se conoce al cliente y al equipo, se recurre a los técnicos correspondientes para
corroborar si es factible realizar el servicio. Tiempo estimado en esta actividad 2 a 4 hrs.
*NOTA: Si. el servicio se requiere en sitio se toman en cuenta otros factores para realizar
cotización, como son los viáticos , liberación de equipos por parte del cliente o zona a donde
se va realizar servicio y el montaje o desmontaje. Tiempo estimado en esta actividad 1 dia.
4-Se pasa cotización al G.G. para autorización.
5-Se envía cotización por correo en formato PDF.
6-Despues de 24 hrs. Se corrobora si llego cotización al cliente.
7-El cliente confirma recepción y da comentarios.
8-Incia el proceso de seguimiento.
* Tiempo total necesario para hacer una cotización: 2 días con 4.50 hrs.

xxx
ii
 Capítulo III. Metodología

A continuación se muestra en la Figura 3.3 el diagrama de flujo que representara el nuevo

proceso del departamento de cotizaciones.

Cliente Cotizaciones Gerente general

1 2

Cliente solicita Se verifica si el servicio a

cotizacion via: realizar es válvulas, presión
o temperatura.

Coreo/
Telefónica Vendedor Personal 3
chat

Se hace cotización.

Se pasa cotización al
G.G. para autorización.
4A

G.G. autoriza
cotización.

Se envía cotización por

correo en formato PDF.

El cliente acepta
cotización. 6

Después de 24 horas Se
corrobora si llego
cotización al cliente.

Inicia el proceso de
seguimiento.

Figura 3.3 Diagrama de flujo del departamento de cotizaciones de la empresa SEICO S.A. DE C.V.
Fuente: Elaboración propia.
xxx
iii
 Capítulo III. Metodología

3.5 Aplicación del nuevo procedimiento en las áreas de ventas y cotizaciones

Al modificar el procedimiento que actualmente se venía empleando en dichas áreas se obtuvieron
los resultados que se muestran en la Tabla 3.4.
Tabla 3.4 Cotejamiento al aplicar el método actual Vs el propuesto en
la empresa SEICO.
Depto. Ventas Dpto. Cotizaciones
Muestras Actual Propuesto Actual Propuesto
Tiempo en minutos
1 2989 1503 7516 3130
2 2983 1504 7508 3168
3 2992 1502 7498 3140
4 2991 1505 7483 3161
5 2983 1501 7499 3119
6 2990 1507 7477 3114
7 2983 1508 7493 3118
8 2989 1507 7529 3155
9 2995 1504 7501 3084
10 2982 1505 7486 3065
11 2994 1506 7476 3168
12 2989 1504 7487 3138
13 2990 1500 7481 3059
14 2987 1505 7514 3150
15 2988 1507 7472 3155
16 2986 1501 7507 3133
17 2988 1502 7511 3098
18 2990 1500 7501 3094
19 2980 1509 7530 3118
20 2981 1501 7495 3134
21 2983 1504 7532 3154
22 2989 1502 7491 3138
23 2990 1502 7532 3148
24 2989 1502 7506 3056
25 2980 1502 7486 3120
26 2991 1501 7514 3099
27 2995 1506 7517 3081
28 2983 1503 7489 3087
29 2986 1501 7529 3132
30 2987 1505 7505 3065
31 2992 1507 7509 3121
PROMEDIO (HRS) 49.79 25.06 125.04 51.99

xxx
iv
 Capítulo III. Metodología

Se puede observar en la Grafica 3.1 que en promedio en realizar una venta se llevan 49
hrs~2940 en dicho departamento que al ser comparado con el método propuesto nos da un
total de 25 hrs~1500 mnts, para el area de cotizaciones se muestra en la Grafica 3.2 se tiene
una mejoría de casi el 50% que expresado en horas estamos hablando de 125hrs~ 7500 mnts
procedimiento actual Vs 52 hrs~3120 mnts el procedimiento propuesto. Al aplicar por 30 días
el método propuesto se logra disminuir el tiempo promedio en realizar dichas actividades.

DEPARTAMENTO DE VENTAS
3000

2500

2000
Tiempo en mnts

1500 Depto. Ventas Actual

Depto. Ventas Propuesto
1000

500

0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31
Muestras

Grafica 3.1 Cotejamiento del depto. de ventas en la empresa SEICO S.A. de C.V.

DEPARTAMENTO DE COTIZACIONES
8000
7000
6000
Tiempo en mnts

5000
4000 Dpto. Cotizaciones Actual
Dpto. Cotizaciones Propuesto
3000
2000
1000
0
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31
Muestras

Grafica 3.2 Cotejamiento del depto. de cotizaciones en la empresa SEICO S.A.

de C.V. xxx
v
 Capítulo III. Metodología

3.6 Analisis de productividad laboral de los empleados en el área de ventas y

cotizaciones

Este estudio se realizó con la finalidad de conocer la productividad de cada trabajador y

plantear a la empresa la posibilidad de considerar solo un trabajador en cada una de las áreas
estudiadas. En la Tabla 3.5 se muestra que al tener cinco días hábiles de trabajo con 10 hrs de
operación y teniendo en cuenta dos trabajadores se obtendría una productividad en hrs
oscilante entre 25% y 29% para cada trabajador generando costos innecesarios para la empresa
al generan gastos pagando salarios a los trabajadores.
En la Tabla 3.6 se observa que al considerar un trabajador con el mismo horario laboral su
desempeño incrementa aproximadamente un 50%, oscilando entre 52% a 60% para lo cual
sería beneficioso considerar esta propuesta de trabajo ya que aportaría a las utilidades de la
empresa.

Tabla 3.5 Evaluación de productividad de los servicios concretados en los dptos. de

ventas y cotizaciones.
Seico Soluciones Integrales S.A de C.V
Departamento ventas Departamento cotizaciones
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4
Producción
# de
ventas/cotizaciones
concretadas 29 29 25 28 26 28 26 27
Número de
trabajadores 2 2 2 2 2 2 2 2
Número de días
hábiles 5 5 5 5 5 5 5 5
Horas de trabajo/
día 10 10 10 10 10 10 10 10
Horas de trabajo/
semana 50 50 50 50 50 50 50 50
Horas/Hombre 45 45 45 45 45 45 45 45

xxx
vi
 Capítulo III. Metodología

Productividad
servicios
concretados/Hr 0.29 0.29 0.25 0.28 0.26 0.28 0.26 0.27

Tabla 3.6 Perspectiva de productividad de los servicios concretados en los dptos. de

ventas y cotizaciones
Seico Soluciones Integrales S.A de C.V
  Departamento ventas Departamento cotizaciones
Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 1 2 3 4
Producción
# de 26 28 26 28 26 30 30 25
ventas/cotizaciones
concretadas
Número de 1 1 1 1 1 1 1 1
trabajadores
Número de días 5 5 5 5 5 5 5 5
hábiles
Horas de trabajo/ 10 10 10 10 10 10 10 10
día
Horas de trabajo/ 50 50 50 50 50 50 50 50
semana
Horas/Hombre 45 45 45 45 45 45 45 45
Productividad 0.52 0.56 0.52 0.56 0.52 0.6 0.6 0.5
servicios
concretados/Hr

xxx
vii
 Capítulo IV. Resultados

CAPÍTULO 4. Resultados

4.1 Estudio financiero

En este apartado se considera un estado financiero que muestra ordenada y detalladamente la
utilidad neta que generaría la alternativa de considerar el procedimiento propuesto con un
trabajador para cada departamento de la empresa SEICO S.A de C.V. En la tabla 4.1 se
muestra los gastos generados para la empresa en pagar el salario de cuatro trabajadores es
decir dos en cada departamento que nos da un total de $5.600 pesos semanales y
mensualmente por las dos áreas un total de $ 22,400 pesos.

Tabla 4.1 Sueldos del personal del departamento de ventas y

cotizaciones
Salario acumulado
Departamento Salario Semanal / Trabajador mensualmente
Ventas $1400 *(2 trabajadores) = $2800 $11,200
Cotizaciones $1400 *(2 trabajadores) = $2800 $11,200

A continuación se muestra en la Figura 4.1 la proyección de la ganancia probable de seis

meses de operación con dicha alternativa. Debido a reglas por parte de la empresa, la
información de ingresos - egresos es confidencial, por lo tanto se realizó un estudio financiero
probabilístico de acuerdo al censo realizado a los trabajadores de dichas áreas.

En la Figura 4.1 se muestra el estudio de ganancias y pérdidas que genera el sistema actual de
trabajo por seis meses de operación. Debido a reglas por parte de la empresa, la información
de ingresos - egresos es confidencial, por lo tanto se realizó un estudio financiero
probabilístico de acuerdo al censo realizado a los trabajadores de dichas áreas.
Mediante la entrevista entre los jefes de área se obtuvo la utilidad bruta, menos gastos de
operación que se dio al multiplicar los 4 operadores de los dos departamentos por su salario
de $1,400 semanales dando un total de las dos áreas de $22, $4,800 pesos mensuales, en
seguida se consideraron otros ingresos y el impuesto sobre la renta, porcentaje adquirido en las
tablas ISR (contribuyente, 2020) que de acuerdo a los ingresos generados por mes le corresponde
un 35% de cuota para ambas cantidades ya que se encuentran dentro del margen de una tasa de
35%.

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viii
 Capítulo IV. Resultados

En la Figura 4.2 tenemos el estado de pérdidas y ganancias de la alternativa propuesta, las

operaciones se realizaron de la misma manera que la del sistema actual, lo único que cambió
es que se consideraron 2 trabajadores, es decir se eliminaron 1 en cada departamento. Al
realizar las operaciones necesarias tenemos una ganancia de utilidad neta de $1,851,756.73
pesos mensuales correspondiente a una ganancia del 18.49% aproximadamente para la
Empresa SEICO S.A. de C.V. Con este estudio financiero demostramos que la mejor
alternativa para cumplir con los intereses de la empresa es la alternativa propuesta.

Estado de perdidas y ganancias

Modelo Actual / 2 trabajadores en cada departamento

Ingresos $ 2,529,600.00
- Costos $ 84,555.00
Utilidad (Perdida) Bruta $ 2,445,045.00
- Gastos de operación $ 134,400.00
Utilidad (Perdida)en operaciones $ 2,310,645.00
+- Otros ingresos (egresos) $ 5,000.00
Utilidad perdida neta antes del I.S.R. $ 2,305,645.00
-Impuesto sobre la renta $ 796,368.27
Utilidad Neta $ 1,509,276.73

Figura 4.1 Estado de ganancias y pérdidas – sistema actual.

Fuente: Elaboración Propia
Estado de resultados alternativa propuesta

Ingresos $ 2,804,880.00
- Costos $ 84,555.00
Utilidad (Perdida) Bruta $ 2,720,325.00
- Gastos de operación $ 67,200.00
Utilidad (Perdida)en operaciones $ 2,653,125.00
+- Otros ingresos (egresos) $ 5,000.00
Utilidad perdida neta antes del I.S.R. $ 2,648,125.00
-Impuesto sobre la renta $ 796,368.27
Utilidad Neta $ 1,851,756.73

Figura 4.2 Estado de ganancias y pérdidas - alternativa propuesta.

Fuente: Elaboración Propia

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ix
 Capítulo IV. Resultados

Estado de ganancias y perdidas

Porcentaje de crecimiento económico

del sistema actual Vs alternativa:
Título del eje

18.49%
Alternativa
Sistema actual

0.00 500,000.00 1,000,000.00 1,500,000.00 2,000,000.00

xl
 Conclusiones

es y Recomendaciones

xli