S.E.P. S.E.S.

TecNM

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

CAMPUS INSTITUTO TECNOLÓGICO DE
TOLUCA.

CARRERA:
Ingeniería Logística.

MATERIA:
Fundamentos de administración.

Unidad 3: Toma de decisiones en grupo

PRESENTA:
Chavarria Albavera Karime Beatriz.
García Delgado Pedro Isaac.
Martínez Olmedo Diana María.
Mejía Malvaez Cristian Alí.
Monroy Nava Leonardo.
Navidad Hernández Guillermo.
Palma Legorreta Daniela.

PROFESORA:
Mtra. Alicia Elvira Polo Martínez.

Metepec, Estado de México, a 24 de Noviembre de 2023.

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INDICE
Introducción…………………………………………………………………………….3

Toma de decisiones en grupo………………………………………………………..4

Pensamiento grupal…………………………………………………………………...5

Desacuerdo cognitivo (constructivo)....................................................................6

Técnicas grupales……………………………………………………………………..6

Toma de decisiones individual frente a grupal……………………………………..9

Conclusión……………………………………………………………………………..10

Referencias…………………………………………………………………………….11

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 TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Y TÉCNICAS PARA
MEJORARLA.

INTRODUCCIÓN
La toma de decisiones en grupo es un proceso fundamental en el ámbito
empresarial, académico y social. En situaciones donde múltiples perspectivas y
habilidades se entrelazan, la colaboración puede ser esencial para llegar a
decisiones más informadas y efectivas.

En entornos organizativos y comunitarios, la toma de decisiones en grupo se ha

convertido en una práctica común, ya que a menudo implica la consideración de
diversos puntos de vista y la combinación de habilidades y conocimientos únicos.
La habilidad para tomar decisiones efectivas en grupo no solo depende de la calidad
de la información disponible, sino también de la manera en que se gestiona la
dinámica grupal.

Es un proceso complejo que presenta tanto ventajas como desafíos. En el presente

texto, se destacan las ventajas de la toma de decisiones en grupo, como el mayor
conocimiento, perspectivas diferentes, mayor creatividad, mejor comprensión,
mayor capacitación, incremento de la legitimidad y mayor aceptación. Sin embargo,
también se mencionan los inconvenientes, como el dominio de las minorías,
presiones para conformarse, desplazamiento del objetivo, concesiones mutuas,
pérdida de tiempo y responsabilidad ambigua.

El pensamiento grupal es un fenómeno que puede afectar negativamente la toma

de decisiones en grupo, especialmente en grupos cohesionados donde la
motivación para alcanzar el consenso supera la evaluación realista de alternativas,
por lo que en este ensayo, se explorarán las técnicas para mejorar la toma de
decisiones en grupo, como el brainstorming y el método Delphi, así como los
desafíos asociados con estas técnicas y las situaciones en las que la toma de
decisiones individual es más recomendable y es posible mejorar el proceso en grupo
y maximizar sus beneficios.

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 3.TOMA DE DECISIONES EN GRUPO.
Un grupo puede aportar mucha más información y experiencia para tomar una
decisión o solucionar un problema que un individuo, asi es como empieza el
capítulo. El debate en grupo permite el estímulo intelectual, incluso puede conseguir
que las personas piensen y desaten su creatividad hasta un nivel mayor de lo que
había sido posible con la toma individual de decisiones. La discusión en grupo
generalmente conduce a una mayor comprensión de la decisión. La toma de
decisiones en grupo es coherente con los ideales democráticos y, por tanto, todo lo
que de ella emana puede percibirse como más legítimo que cualquier decisión
adoptada por una sola persona.
Continuando con el tema, la toma de decisiones en grupo aumenta la aceptación de
las decisiones, ya que los participantes se sienten más motivados para trabajar en
la implantación de las decisiones que ellos mismos recomendaron, pues su
reputación depende de los resultados finales de esas decisiones. Los miembros del
grupo no intentarán combatir o minar una decisión en cuyo desarrollo
participaron, aunque no estén totalmente de acuerdo con la misma, ya que al menos
no estarán preocupados de que el plan de acción esté motivado por intereses
ocultos. Sin embargo, la toma de decisiones en grupo puede funcionar mal. La
mayoría de los problemas potenciales están relacionados con el proceso por el cual
los miembros de un grupo interactúan entre sí.
En ocasiones, la calidad de la acción grupal disminuye cuando el grupo cede ante
quienes hablan con mayor fuerza y durante más tiempo. Las discusiones del grupo
pueden estar dominadas por uno o unos pocos miembros. Cuando un miembro del
grupo domina la discusión, el resultado es el mismo que cuando ese individuo toma
la decisión por sí mismo. En segundo lugar, si las preferencias de esa persona son
las únicas que conducen a la decisión, reunir a los miembros del grupo genera la
pérdida de tiempo de todos.
El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y considerados como un
activo del grupo puede dar lugar a que se evite plantear cualquier desacuerdo. Esta
presión para conformarse puede incluir la crítica a los miembros que deseen
continuar explorando alternativas nuevas y mejores. La presión para aceptar la
solución que el grupo prefiere atenta contra la creatividad y contra otros
comportamientos característicos de una toma cuidadosa de decisiones. El objetivo
de los miembros del grupo debe ser obtener la mejor solución posible para un
problema.

También es habitual que dos o más miembros del grupo con opiniones diferentes
presenten puntos de vista en conflicto. En cuanto a una decisión de grupo, la

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responsabilidad que le corresponde a un miembro determinado está muy
diluida. Ello hace que los miembros se esfuercen menos y acepten más riesgos que
si tomaran las decisiones individualmente. En vez de buscar la mejor solución
posible, los miembros del grupo con frecuencia se conforman con la primera
solución sugerida que todos consideran suficientemente buena.

3.1. PENSAMIENTO GRUPAL.

Según Janis (1982), el pensamiento grupal ocurre cuando la motivación de los
miembros del grupo para alcanzar la unanimidad y el acuerdo supera su motivación
para evaluar de manera realista acciones alternativas. Esto suele suceder en grupos
cohesionados, es decir, aquellos en los que los miembros son amigables entre sí y
respetan las opiniones de los demás. En el pensamiento grupal, cada miembro del
grupo intenta conformar su opinión a lo que cree que es el consenso del grupo, lo
cual parece ser una manera racional de abordar el problema. Sin embargo, los
miembros de grupos muy cohesionados pueden creer firmemente en las decisiones
del grupo y, por lo tanto, no expresar sus ideas personales. Cuando los miembros
de un grupo tienen una fuerte lealtad, es posible que dejen de lado información
relevante de otras fuentes o que inhiban su pensamiento crítico si esto va en contra
de la unanimidad. La consecuencia de este proceso es que las decisiones del grupo
pueden ser completamente uniformes, irracionales e incluso inmorales
el pensamiento grupal ocurre cuando la motivación por alcanzar el consenso supera
la evaluación realista de alternativas en un grupo cohesionado.
El pensamiento grupal tiene consecuencias negativas en la calidad de las
decisiones. Los grupos tienden a limitar la búsqueda de soluciones viables a solo
una o dos alternativas, sin considerar todas las opciones posibles. Además, no se
estudian detenidamente los objetivos a alcanzar y rara vez se reconsidera la opción
seleccionada, incluso cuando surgen nueva información o circunstancias que
sugieren la necesidad de cambiar el curso de acción. Los miembros del grupo
también dedican poco tiempo a considerar las ventajas de las diferentes alternativas
y a buscar información relevante. Además, tienden a ignorar la asesoría de expertos
tanto internos como externos a la organización. El grupo suele pasar por alto
elementos importantes para la toma de decisiones y, por lo tanto, no desarrolla
planes de contingencia.
Desde el inicio, el líder debe abstenerse de dar a conocer preferencias o
expectativas personales, que podrían desviar la perspectiva del grupo. Promover la
crítica abierta.
El líder del grupo debe instar a los miembros a ser escépticos ante todas las
soluciones y evitar llegar a consensos preparatorios.

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El desacuerdo constructivo es un buen antídoto contra el pensamiento grupal.
Es aconsejable basar las decisiones en las sugerencias de dos o más subgrupos,
que tratan de resolver el mismo problema. Admitir las deficiencias.
Al pedir a otros que señalen sus dudas y titubeos sobre las decisiones del grupo, se
puede evitar la ilusión de perfección que contribuye al pensamiento grupal.
Convocar a reuniones de 'segunda ronda'

3.2. DESACUERDO COGNITIVO (CONSTRUCTIVO).

El desacuerdo constructivo, especialmente el cognitivo, es crucial en los grupos, ya

que evita el pensamiento grupal y mejora la calidad de las decisiones. Se debe evitar
el desacuerdo afectivo, que es emocional y perjudicial. Estrategias para fomentar el
desacuerdo cognitivo incluyen resistir la presión para llegar a acuerdos armoniosos
y considerar las diferencias de opinión como útiles. La diversidad en los equipos,
discusiones activas y la estimulación de perspectivas diversas son clave. Técnicas
formales como la consulta dialéctica y el abogado del diablo enriquecen el debate.
Pedir resúmenes antes de discutir un tema aprovecha la diversidad de
conocimientos en el grupo.

3.3. TÉCNICAS GRUPALES.

Todos los grupos tienen un líder (o facilitador), que expone el problema a solucionar,
coordina la puesta en práctica de la técnica y ayuda a cumplir las normas de
funcionamiento y, si es necesario, también cuentan con un secretario. Ambas
personas no participan directamente en las actividades del grupo y su única función
es la de apoyo.
-Grupo nominal. Esta técnica consiste en reunir en el mismo lugar físico a un
conjunto de personas a las que no se les permite comunicarse entre sí. Las
reuniones de grupo nominal tienen la siguiente estructura (Van de Ven y Delbecq,
1974; Delbecq et al., 1975).
1. Los miembros se reúnen en una sala y se les presenta un problema, cada
miembro anota sus ideas para solucionar el problema de manera
independiente y en silencio, sin intercambiar información con los demás.
2. Posteriormente, después de cinco minutos, comparten las ideas de forma
estructurada. Cada miembro tiene un turno (previamente establecido) para
presentar oralmente sus ideas al grupo, de una en una. El líder del grupo
registra todas las ideas en un tablero o pizarrón. Listar las ideas para que

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 otros las vean contribuye a despersonalizarlas y, por tanto, reducir la
posibilidad de conflictos innecesarios, se prohíbe a los miembros del grupo
hacer críticas o comentarios sobre las ideas.
3. Una vez registradas todas las ideas, el grupo las analiza antes de votarlas.
La discusión se realiza en serie, tomando cada idea listada en la tabla en
orden correlativo y discutiéndola durante un corto período de tiempo, todo el
mundo puede criticar, apoyar o pedir una aclaración sobre cualquiera de las
ideas.
4. Por último, los miembros del grupo votan en secreto sus ideas favoritas con
un procedimiento de voto ponderado. A continuación, el líder del grupo suma
los votos para determinar la elección.
-Tormenta de ideas. El brainstorming consiste en reunir a un grupo de personas
para que, mediante la interacción, aporten soluciones a un problema. Se apoya en
dos principios básicos: el aplazamiento de juicio y la cantidad llama a la calidad. El
primero de ellos admite la necesidad de separar la generación y la evaluación de
ideas. El segundo principio considera que, al ser escasas las buenas ideas, cuanto
mayor sea el número de ideas generadas, mayor es la probabilidad de que alguna
sea de calidad. Para aplicar estos principios en la práctica es necesario cumplir
cuatro reglas:
1. Se excluyen todo tipo de evaluaciones mientras se generan alternativas. Los
miembros del grupo no pueden criticar las ideas de los demás, independientemente
de lo absurdas que les parezcan ni tampoco apoyarlas.
2. Se admiten todo tipo de ideas, cuanto más extravagantes y divergentes,
mejor. Es
más fácil domesticar una idea que tratar de aumentar su excentricidad.
3. Se valora la cantidad de ideas más que la calidad de las mismas. Es más
probable
que surja una idea innovadora, cuantas más ideas se produzcan.
4. Se busca la combinación y las mejoras en las ideas aportadas. Desarrollar
las ideas
de los otros, combinándolas, es muy positivo.
En esas sesiones no se tolera nada que pueda inhibir el fluir de las ideas, pues todo
el mundo debe sentirse libre de expresar su opción para solucionar el problema
planteado. Por otra parte, se aceptan todas las ideas que surjan, cualesquiera que
sean, aunque nunca se juzgan al mismo tiempo.
-Método Delphi. Esta técnica de solución de problemas fue diseñada por Olaf
Helmer y sus colegas de Rand Corporation con el objetivo de elaborar pronósticos

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tecnológicos. Consiste en solicitar y comparar juicios anónimos respecto al tema de
interés por medio de un conjunto de cuestionarios secuenciales intercalados con
información resumida y retroalimentación de opiniones a partir de respuestas
anteriores (Dalkey, 1969). En la actualdiad se utiliza como herramienta de
planificación de usos múltiples. Permite generar de forma anónima ideas o juicios
con un grupo de expertos físicamente dispersos. A diferencia de la técnica de grupo
nominal, las ideas de los expertos se obtienen a través de un cuestionario o por
Internet, no mediante sesiones de grupo cara a cara. Por tanto, la técnica Delphi no
requiere presencia física de los miembros y, de esta forma, pueden estar ubicados
en diferentes lugares geográficos. En realidad, la técnica Delphi nunca permite que
los integrantes del grupo se reúnan en una sala. Los pasos que la caracterizan son
los siguientes:
1. Una persona, el coordinador, se encarga de identificar el problema, diseñar
el cuestionario y seleccionar un panel de expertos, tanto internos como fuera
de la organización.
2. A los expertos se les pide que propongan las posibles soluciones al problema
respondiendo diligentemente el cuestionario que les ha sido enviado.
3. Cada uno de los miembros, de forma anónima e independiente, rellena el
cuestionario y lo devuelve al coordinador.
4. El coordinador reúne los resultados de los cuestionarios que le han remitido
los participantes, los interpreta y los resume.
5. A cada uno de los expertos se le proporciona una copia del resumen de los
resultados, junto con un nuevo cuestionario (reformulado a partir de las
respuestas recibidas en el cuestionario previo) y se les vuelve a pedir que
respondan al mismo. Por lo general, los resultados generan nuevas
soluciones o plantean modificaciones en la posición original.
6. Se repiten los pasos 4 y 5 cuantas veces sea necesario hasta que se logra
un cierto consenso. Aunque se pueden utilizar varias rondas, los estudios
han mostrado que en esencia no hay un cambio significativo después de la
segunda evaluación. El propósito de las opiniones y las retroalimentaciones
sucesivas no es comprometer a los expertos, sino llegar a opiniones mejor
formadas.
La técnica Delphi es útil cuando las sesiones cara a cara resultan poco prácticas,
ya sea porque es probable que los desacuerdos y conflictos obstaculicen la
comunicación o bien porque ciertos individuos dominen abiertamente el análisis o
porque el pensamiento grupal caracterice la reunión (Whitman, 1990). Su mayor
problema es que se trata de un método que consume mucho tiempo.

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 3.4. TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL FRENTE A GRUPAL.

La eficacia relativa de la toma de decisiones individuales en comparación con las

decisiones grupales ha sido objeto de frecuentes e intensos debates. La evidencia
indica que, en promedio, los grupos toman mejores decisiones que los individuos,
ya que, en los grupos, los individuos pueden corregir los errores de otros y construir
a partir de las ideas de los demás.

La superioridad de los grupos en la solución de problemas se limita probablemente

a tareas que presentan las características siguientes: a) pueden combinarse las
aportaciones de diversos individuos, es decir, puede haber una división del trabajo;
b) se requiere creación de ideas o recuerdo de información, y c) existe la posibilidad
de que los errores individuales sean descubiertos y corregidos por los otros
componentes del grupo.

El grupo es igualmente eficaz cuando una aceptación amplia de la decisión es

fundamental para su puesta en práctica. Cuando la decisión tiene lugar con cierta
frecuencia, se usa a los grupos porque tienden a producir decisiones de más
calidad. Si existen limitaciones de tiempo, debe decidir el individuo más competente,
no el grupo. Un clima organizativo cooperativo o si los miembros tienen experiencia
en trabajar juntos, hace que el grupo sea más eficaz que los individuos.

Factor Una decisión individual Una decisión grupal es

es mejor … mejor
…
Tipo de problema Cuando se desea Cuando se requieren múltiples
o actividad creatividad o eficiencia. conocimientos o actividades.
Aceptación de la Cuando no es importante Cuando se valora una
decisión la aceptación. aceptación amplia de la
decisión.
Calidad de la Cuando es posible Cuando varios miembros del
solución identificar al ‘mejor grupo pueden mejorar la
miembro’. calidad de la decisión.
Características Cuando los individuos no Cuando los miembros del
de los individuos pueden colaborar. grupo tienen experiencia
trabajando juntos.
Clima de la toma Cuando el clima Cuando el clima organizativo
de decisiones organizativo es fomenta la solución grupal de
competitivo. problemas.
Cantidad de Cuando se tiene Cuando se tiene relativamente
tiempo disponible relativamente poco tiempo. más tiempo.

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 CONCLUSIÓN
La toma de decisiones en grupo en administración es un proceso complejo que
involucra la participación y la colaboración de múltiples individuos con el objetivo de
llegar a una conclusión que beneficie a la organización, obteniendo algunas ventajas
como lo son:
1. Diversidad de Perspectivas
2. Mejora de la Calidad de las Decisiones
3. Compromiso y Aceptación
4. Desafíos de Coordinación y Tiempo
5. Riesgo de Conformidad
6. Liderazgo Efectivo
Por otra parte, el pensamiento grupal en administración es un fenómeno que
destaca la tendencia de los grupos a buscar la conformidad y evitar el conflicto, a
menudo a expensas de la toma de decisiones eficaz. A medida que los individuos
buscan la aprobación del grupo, pueden surgir problemas como la pérdida de
creatividad, la falta de exploración de alternativas y la reducción de la calidad de las
decisiones. Es crucial que los líderes y equipos de gestión estén conscientes de los
riesgos asociados con el pensamiento grupal y adopten medidas para fomentar la
diversidad de opiniones, el debate constructivo y la toma de decisiones informada.
La promoción de un entorno que valore la individualidad y la expresión de ideas
diversas contribuye a una toma de decisiones más robusta y a la consecución de
los objetivos organizacionales.
Mientras que el desacuerdo cognitivo en administración representa una faceta
inevitable y, en muchos casos, beneficiosa del proceso de toma de decisiones en
entornos organizacionales. Aunque inicialmente puede generar tensiones y
conflictos, la diversidad de opiniones y perspectivas que surgen del desacuerdo
cognitivo puede enriquecer el análisis de problemas y la generación de soluciones.
El desacuerdo cognitivo fomenta la exploración de diferentes enfoques y la
consideración de diversas alternativas, lo que puede resultar en decisiones más
informadas y robustas. Sin embargo, es esencial gestionar este desacuerdo de
manera constructiva, promoviendo un ambiente donde se valore la diversidad de
opiniones y se fomente el diálogo abierto. Los líderes y equipos de gestión deben
cultivar una cultura organizacional que reconozca el valor del desacuerdo cognitivo,
alentando el pensamiento crítico y la expresión de ideas diversas. Además, es
importante establecer procesos efectivos para la resolución de conflictos y la toma
de decisiones colaborativas, de modo que el desacuerdo no conduzca a divisiones
perjudiciales, sino que se canalice hacia la mejora continua y la innovación.

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En última instancia, el desacuerdo cognitivo puede ser un motor para el progreso y
la adaptación en las organizaciones, siempre y cuando se gestione adecuadamente
y se utilice como una herramienta para fortalecer la toma de decisiones y la
capacidad de respuesta frente a los desafíos cambiantes del entorno empresarial.

REFERENCIAS

Fernández Sánchez, E. (2020). 100. ADE.07. TomadeDecisiones. Borrador

actualizado: Septiembre 2020.

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