ESTIMACIONES Y RESTRICCIONES

ESTIMACIÓN:
La definimos como:

• Una aproximación o pronóstico de algún elemento, valor o magnitud.

• Una suposición cercana (o no) al valor real, normalmente por medio de algún
cálculo o razonamiento.
Se estima para tomar una decisión, para realizar una acción con la estimación, para
reportar avances, para poder planificar el trabajo, etc. Por supuesto que todo esto
depende del contexto.
Es imposible hablar de estimaciones sin tener en cuenta la incertidumbre, ya que las
estimaciones dependerán del grado de incertidumbre que presente un
proyecto/problema. Por ende, es necesario tener en cuenta 3 tipos de incertidumbre a
la hora de estimar:
I. El producto es deseado? Cuanto antes sepamos que es lo que se
necesita, menor ser el costo y tiempo de desarrollo.
II. Es factible? Se debe evaluar el grado de factibilidad de desarrollo de
producto como así también su predictibilidad, ya que de no ser un
desarrollo predecible, se deben utilizar herramientas de trabajo con
metodologías agiles para hacer pequeños desarrollos que nos permitan
aprender rápido.
III. Es rentable? Se debe evaluar no solo los costos de producción, sino el
grado de acceso del producto por parte de los clientes. Sería ilógico
desarrollar un producto que requiera muchísima inversión si luego su
costo no es accesible para el/los cliente/s ya que generaría perdidas y
no ganancias.
En definitiva, la base de la estimación, es el soporte con el que se cuenta para explicar
el valor de la misma, cuestiones como la documentación de supuestos, restricciones,
nivel de confianza, etc. Es a partir de este análisis de estimaciones donde podemos
definir el tipo de escenario en el que estamos trabajando. En el caso del proyecto
Jaguar, podemos decir que se desarrolla en un escenario complejo ya que si bien se
conoce el objetivo, no se conocen todos los pasos a seguir para alcanzarlo, se tiene
una experiencia equivalente previa, es sensible al contexto de donde se realiza, hay
relaciones entre causa y efecto, pero el efecto también es la causa de otra situación,
etc.
De acuerdo con el escenario la técnica de estimación a utilizar debe variarse. En
general, cuanto mayor grado de incertidumbre menor deberá ser el tiempo de estimar
detalladamente.

RESTRICCIONES:
En relación a las restricciones, mencionamos 3 tradicionales:

• Alcance
• Costo
• Tiempo
Hay una relación entre las estimaciones y suele haber un efecto de compensación
entre una y otra. Al variar una de las variables suelen variar las otras.

En los proyectos tradicionales, que tienen un acuerdo o contrato con las 3

restricciones, lo primero que se suele reducir es la calidad (que se la puede
entender como una 4ta restricción). En un escenario complejo, es fundamental
la participación de todos los involucrados necesarios (y en particular los que
desarrollen la actividad), para realizar la estimación y para elegir que estimar y
que no. No tiene mucho sentido estimar lo que se está seguro que no se
cuenta con el conocimiento.

En el caso del proyecto, se bajó la calidad y también hubo cambios en las

fechas de presentación, que son las acciones comunes de mitigación para los
riesgos de las estimaciones más utilizadas, pero las menos recomendadas ya
que ambas tienen impacto en la relación con el cliente, por llegar a situaciones
no deseadas.

Cuando no está nada claro el alcance o se tiene mucha incertidumbre en el

proceso de desarrollo, no se recomienda dar una duración como respuesta,
sino una explicación de la situación y que se puede hacer para reducir la
incertidumbre.

Es importante tener en cuenta que ciertas estructuras organizacionales pueden

dificultar el tratamiento de escenarios complejos, dado que pueden dificultar la
participación del equipo.
Otro tema cultural es la visión de que todo puede ser estimable con la misma
exactitud. Demostraciones de esto se pueden encontrar en organizaciones
donde no importa cuál sea el proyecto todos deben tener los mismos márgenes
de error.

Es fundamental utilizar herramientas que están relacionadas con las

estimaciones en distintas etapas de un proyecto; como por ejemplo para esta
caso se podía haber utilizado:

• Caso de Negocio: Se utiliza a las estimaciones para entender el

beneficio de realizar el proyecto, aquí se estima, costos, ganancia y
tiempos a alto nivel.
• Planificación Scrum: Se estima el esfuerzo que se puede comprometer
para la siguiente iteración (sprint)
• Cronograma / Pert / Gantt: Tienen componentes de estimación de
grandes etapas, hasta el nivel de las tareas. También ayudan a predecir
fecha fin y/o costo total.

Hay que tener en cuenta también que la estimación puede tener mucha
exactitud, en un escenario simple, pero si se va sumando esfuerzo al proyecto
y no se modifica la estimación esto llevará a un incumplimiento. Si no se tiene
control de esto puede verse como un problema en estimación cuando en
realidad es un problema de control de cambios.
Es importante tener en cuenta que el tipo de estimación guarda mucha relación
con el momento en que se encuentra el proyecto. Siempre van a existir riesgos
que no conozcamos. Pero el no contemplarlos en una estimación puede ser la
causa de un proyecto cancelado, quiebras y despidos.

GESTIÓN DE ALCANCE
ALCANCE:
En la gestión de alcance, se define el “QUÉ” pero no el “CÓMO”. En el caso del
proyecto Jaguar, se utilizo una gestión de alcance tradicional que intentó definir
todo al comienzo, generando que un proyecto que tenía una estimación de
durabilidad de 3 años, se extienda a 8. Debido a 3 problemas puntuales:

1) Organización de equipos de ingeniería comprometidos con diversos

proyectos (utilización de la capacidad hasta 300%). Esto presento una
dificultad inicial: equipos separados en distintas regiones debían unirse
en un solo método de gestión. Organizaciones este y oeste tenían sus
propios proyectos de plataformas flexibles, había que fusionarlos y elegir
el mejor método de trabajo.
Posible solución:
• Implementación de proceso estructurado y riguroso de planificación de
capacidad de proyectos “Planificación Agregada de Proyectos” (PAP).
• Emprender solo proyectos que se alinearan con la estrategia general de
la empresa.
• No comprometerse excesivamente y solo empezar proyectos cuando se
dispusiera de recursos suficientes y adecuados.
• Correcta capacitación de personal para el uso de las herramientas
necesarias.

2) Ejecución de proyectos individuales: Los proyectos estaban mal

planeados, había poca definición de metas y alcance (resultando en
proyectos expandiéndose con características adicionales), no existía la
definición de hitos y contaban con un mal cronograma, no había método
para rastrear el progreso del proyecto.
Posibles soluciones:
• Modelo “de revisión de frases” (Planificación Scrum) para proyectos de
desarrollo, cuyo objetivo: proporcionar hitos y puntos de revisión.
• Implementación de herramientas de gestión de proyectos diseñadas
para ayudar a los equipos a planear proyectos, gestionar cronogramas y
rastrear el progreso vs metas.
• Revisión estructurada “posteriori” tras finalizar los proyectos (Control de
Sprints de modalidad Scrum)
 3) Dependía de cada división si se seguían las recomendaciones:
Posible solución:
• Contar con la presencia de un coordinador proyecto para que controle y
gestione las demoras y/o problemas por falta comunicación que se
presenten.
• Importancia en identificación de necesidades del cliente y compromiso
por cada división en función a la tarea a desarrollar que sean claves
para el producto.
• Identificación de riesgos y planes de contingencia por cada una de las
divisiones.