Dirección y gestión de proyectos.

Gestionar la dimensión técnica de un proyecto.

La dimensión técnica de un proyecto engloba los aspectos relacionados con la

aplicación de conocimientos específicos para el desarrollo adecuado del proyecto. En
consecuencia, para gestionar un proyecto, tomar decisiones y organizar equipos el
director de proyectos debe conocer la materia sobre la que está trabajando.

Si bien es conveniente que el director del proyecto sea un especialista en la técnica

dominante del proyecto que dirige, es posible ser un buen director sin un conocimiento
profundo de la materia. En todo caso, el director debe aprender a comprobar la calidad y
veracidad de la información recibida y saber qué tipo de preguntas debe formular al
recibir el material encargado; deberá asimismo ser capaz de estimar el grado de
fiabilidad de personas y departamentos para poder delegar estas funciones
apropiadamente.

Gestionar la calidad de un proyecto

La gestión de la calidad de un proyecto se refiere no sólo al proyecto en sí, sino también
al producto o servicio que se crea.

Por calidad entendemos el conjunto de características de una entidad en su habilidad

para satisfacer demandas establecidas o implícitas. Se deben tener en cuenta aspectos
como la satisfacción del cliente y/o consumidor, la importancia de la previsión más que
la revisión, la responsabilidad de la gestión (implicación de todo el equipo) y el
seguimiento de los procesos de cada fase.
Incluye planificar la calidad, garantizar la calidad y controlar la calidad.

Planificar la calidad
Consiste en evaluar la ejecución completa del proyecto de forma regular para tener
plena confianza en que el proyecto cumplirá las normas de calidad relevantes. Implica
identificar las normas de calidad y legales relevantes para el proyecto. Para ello hay que
tener en cuenta la política de calidad de la organización y la descripción del producto.

Serán herramientas útiles el benchmarking, los análisis de costes y beneficios y los

diagramas de flujos de trabajo.

Garantizar la calidad
Son las actividades implementadas en el sistema de calidad para aportar la confianza de
que el proyecto satisfará las normas de calidad importantes. Las auditorias de calidad,
entre otras, son herramientas a tener en cuenta.

Controlar la calidad
Consiste en controlar resultados específicos del proyecto para determinar si se cumple
con las normas de calidad e identificar medios para eliminar causas de ejecución no
satisfactoria. Las listas de comprobación (checklists), la inspección, las muestras
estadísticas y los análisis de tendencias basados en experiencias anteriores pueden ser
útiles en esta fase.

Gestión del tiempo en el proyecto

La gestión del tiempo es importante en la identificación y la documentación de las
actividades específicas que han de realizarse para cumplir las entregas en los plazos
acordados y para ejecutar el proyecto dentro del tiempo esperado.

Esta tarea conlleva la definición y secuenciación de actividades, la estimación de la

duración de las actividades, el desarrollo de un esquema donde se organicen todas las
actividades y el control de plazos.

Definir y secuenciar actividades

Esta tarea es fácil de ejecutar si se conocen la información histórica y las restricciones;

si se descomponen las grandes tareas en unidades más manejables; y si se crean listas de
actividades y se actualizan las tareas para saber que el proceso de trabajo se desarrolla
según lo planeado.

Estimar la duración de las actividades

Una vez disponemos de todos los datos, se puede hacer un diagrama que incluya los
posibles riesgos, los bienes y servicios de que disponemos y el personal con el que
contamos. Elementos como la lógica, experiencias anteriores, duraciones cuantitativas,
juicios expertos o incluso tiempo reservado para contingencias, etc., serán de gran
ayuda para que el diagrama sea fiable.

Organizar las actividades según el equipo y el calendario

Determinar el inicio y el fin de cada actividad teniendo en cuenta los requerimientos de

equipo, el calendario y las restricciones establecidas (por ejemplo, fechas impuestas por
alguno de los elementos decisivos del proyecto o actividades clave, adelantos y retrasos
marcados por decisiones ejecutivas). Una buena forma de indicar este desarrollo son los
diagramas de Gantt o de Milestone.

Control de plazos

En esta tarea hay que tener en cuenta los factores de influencia que pueden generar y
determinar los cambios y luego tener capacidad de gestionarlos, actualizándolos cuando
sea necesario.

Gestión del riesgo

La gestión del riesgo pretende la maximización de las probabilidades y las
consecuencias de eventos positivos y la minimización de las probabilidades y las
consecuencias de eventos negativos para los objetivos del proyecto.

El riesgo es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o

negativo en los objetivos de un proyecto. Todo riesgo tiene una causa y, si sucede, una
consecuencia.

Los riesgos pueden ser:

 Conocidos, si han sido identificados y analizados y si se pueden planificar.

 Desconocidos, si no pueden tratarse, aunque los directores del proyecto pueden

afrontarlos gracias a experiencias pasadas.

Las organizaciones perciben los riesgos en función de si son amenazas al éxito. Los
riesgos que son amenazas pueden ser aceptados si tienen una recompensa que los
justifique.

Imaginemos que apostamos por un proyecto de producción de una enciclopedia. En

primer lugar tenemos el riesgo de contratar autores especialistas para que realicen
un material que, en el peor de los casos, no llegue a comercializarse o no tenga éxito
en su comercialización. La compañía tendría que asumir como pérdidas todos los
costes generados por dicho proyecto.

Para tener éxito, las organizaciones deben gestionar los riesgos durante todo el proyecto.
Las etapas en la gestión de riesgos son la planificación e identificación, el análisis, y la
respuesta y control.
 Planificación e identificación de riesgos.
Hay que decidir cómo abordar y planificar las actividades de gestión de riesgo para el
proyecto; para ello es conveniente crear responsables de resolución de riesgos. Hay que
conocer la categoría de riesgo a la que nos enfrentamos (técnico, de calidad o de
ejecución). También hay riesgos internos (de la propia organización: coste, tiempo,
objetivos, etc.) y externos (imperativos legales, climáticos, etc.).

Análisis de riesgos

Tras su identificación, hay que conocer exactamente en qué consiste cada uno de los
riesgos, para determinar cuáles pueden afectar el proyecto y cuál es su posible impacto
(económico, de tiempo). Asimismo, habrá que identificar las posibles soluciones que
podemos aplicar.

Respuesta al riesgo

Consiste en desarrollar procedimientos y técnicas para poder actuar y conseguir la

correcta ejecución de los planes marcados, reduciendo amenazas en los objetivos.

Control de riesgos

Consiste en supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, ejecutar los
planes de reducción de riesgos y evaluar su efectividad durante el ciclo de vida del
proyecto. Permite conocer si la respuesta se ha aplicado correctamente y si ha generado
los beneficios esperados, pero a la vez debe dar a conocer si los riesgos aparecidos hasta
el momento habían sido identificados con anterioridad. También debería incluir la
elección de estrategias alternativas, las acciones correctivas o el replanteamiento del
proyecto.

Gestión de costes en el proyecto.

La gestión de los costes se basa en el estudio pormenorizado de todos aquellos gastos

que conllevará la ejecución de un proyecto. Esto permitirá elaborar un presupuesto
atractivo para nuestro cliente y beneficioso para la organización.

Este análisis se basa en el cálculo de todos los recursos que deberemos utilizar para
llevar a buen término un proyecto determinado (personal, aparatos, programas, etc.);
además, tendrá en cuenta las decisiones que se vayan tomando a lo largo de todo el
proceso y estudiará cuidadosamente el efecto de cada una de ellas sobre el gasto final.

Limitar el número de revisiones del diseño puede reducir el importe del proyecto a
costa de un aumento del precio de uso por parte del usuario (un precio de origen
bajo, pero un elevado precio de mantenimiento de un producto puede resultar a la
larga poco beneficioso para el productor).

Esta visión más amplia de la gestión de costes de un proyecto suele recibir el nombre de
«coste del ciclo de vida». El coste del ciclo de vida se usa para reducir costes y tiempo,
para mejorar la calidad y el proceso de ejecución del proyecto y para optimizar la toma
de decisiones.

En el caso de proyectos multimedia es importante estudiar el futuro de las tecnologías

que deberá emplear el usuario final del producto que estamos realizando para presentar
un producto que no parezca obsoleto en el momento de la entrega.

En algunos proyectos, especialmente los pequeños, los recursos de planificación, la

estimación del coste y el presupuesto de los gastos están estrechamente ligados, de tal
manera que son vistos como un único proceso (por ejemplo, pueden llevarse a cabo por
un único individuo en un periodo de tiempo relativamente corto). En cambio, aquí se
presentan como procesos diferentes porque presentan peculiaridades distintas.

Control de costes

El control de costes engloba tareas como:

 Controlar la ejecución de costes para detectar y comprender las variaciones

respecto al plan.

 Asegurar que todos los cambios apropiados son registrados cuidadosamente en

la línea base de costes.

 Prevenir cambios incorrectos, inapropiados o no autorizados en la línea base de

costes.

 Informar adecuadamente a quien corresponda de las variaciones en los costes.

 Mantener los costes estimados dentro de límites aceptables.

 Incluye también la búsqueda de respuestas a los posibles efectos negativos o

positivos de los cambios. Por ejemplo, respuestas inapropiadas a variaciones de
coste pueden provocar problemas en la calidad o producir un inaceptable nivel
de riesgo en fases posteriores del proyecto.

Para llevar el control de gastos de un proyecto, normalmente se genera una hoja de

cálculo donde se lleva un control de todas las facturas pagadas a los colaboradores
externos, y también se lleva un control de las horas invertidas en cada tarea por cada
uno de los colaboradores –horas que, multiplicadas por las tarifas pertinentes, darán
lugar a los gastos–. Ello tiene sentido si se compara con los valores presupuestados.

Además de las hojas de cálculo, existen en el mercado algunas aplicaciones

informáticas de seguimiento de costes. Línea base es una herramienta utilizada para
el seguimiento por fases del presupuesto asignado al proyecto.
Los diagramas de control gráfico del presupuesto son herramientas que permiten el
control del gasto del proyecto. Se pueden generar a partir de una hoja de cálculo, que
actualiza el gráfico en cuanto se añaden más datos a las celdas. Son gráficos de los
costes presupuestados en comparación con los reales.

Pueden usarse tanto los gráficos de barras como los lineales. Los gráficos de barras
relacionan por lo general los costes presupuestados con los actuales por subtareas,
mientras que los gráficos lineales relacionan los costes del proyecto acumulados y
planificados con los costes actuales durante un periodo de tiempo determinado.

CIRCULO DE ESTUDIOS DE EMPRENDIMIENTOS, PROYECTOS, PRODUCCIÓN Y ADMINISTRACIÓN

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Enoc Tarache Herrera

“Con ciencia, tecnología y educación, hagamos la revolución”