METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

UNIDAD 2 FASE3
Construir la caja de herramientas para la gestión de proyectos

Presentado A:

EVER EDUARDO CAUSADO

Tutor

Entregado por:

DANIEL GARCÍA ROJAS

Código: 13747356

Grupo: 212056-16

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA - UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS BÁSICAS, INGENIERÍAS Y TECNOLOGÍAS
CURSO DE METODOLOGÍAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Junio/2021
1. Cada estudiante debe revisar de manera individual el material
Bibliográfico sobre las siguientes Herramientas para la Gestión de
Proyectos:

a. Análisis de Viabilidad.

Un estudio o análisis de viabilidad sucede cuando es difícil fijar el

alcance de un producto o servicio, y por lo tanto se hace muy
complicado intentar establecer un Project Management Plan o Plan de
Proyecto con garantías de ser cumplido, en forma, tiempo y coste.
Conviene ‘asegurar más el tiro’ mediante una etapa previa, el estudio de
viabilidad. Este proceso ayuda a ganar la confianza necesaria, al
confirmar (o desmentir) que la iniciativa se puede implementar a tiempo
y dentro del presupuesto, y es por eso que lo esencial es llevar a cabo el
estudio de viabilidad tan temprano como sea posible.
El estudio de viabilidad está muy focalizado y debe ser siempre
específico. Algunas de sus principales características son:

Se trata de una herramienta de investigación que informa sobre la

capacidad de hacer realidad una idea.

No es lo mismo que un plan de negocios. Es posible utilizar un estudio

de viabilidad como un predecesor a la creación de un plan de negocios.

Parte de lo general para avanzar hacia los detalles más concretos.

Obliga a considerar la necesidad del cliente y la posible competencia.

Ayuda a identificar los riesgos a los que es probable tener que

enfrentarse en el desarrollo.

Describe las acciones a emprender, sus beneficios y el coste que

implican.
Permite predecir el beneficio que se obtendrá.

La principal ventaja de hacer un estudio de viabilidad de un proyecto es

el disfrutar de la oportunidad de atar todos los cabos antes de
comprometerse en tiempo, dinero y recursos para una idea que puede
no funcionar de la manera que se había planeado originalmente. Su
aplicación evita graves inconvenientes como:
Tener que aumentar el presupuesto en plena fase de ejecución.
La mala imagen de la empresa y/o la pérdida de un cliente al no poder
llevar a cabo lo acordado a causa de las limitaciones.
Incurrir en problemas derivados de la entrega defectuosa o alejada de
las condiciones de calidad y especificaciones definidas.
Sus ventajas más importantes, y donde reside su importancia, tienen
que ver con el hecho de que los estudios de viabilidad ayudan a abrir los
ojos a nuevas posibilidades, oportunidades y soluciones que, de otra
forma, nunca se hubiesen descubierto.

El mejor momento para hacerlo es cuando ya se han identificado una

serie de alternativas de solución para abordar la ejecución del proyecto
y lo que se necesita es saber cuál de ellas es la más factible de
implementar. En la práctica, el recorrido de las siguientes cinco etapas:

1. Investigación de los impulsores del negocio: en la mayoría de

los casos, el proyecto está siendo impulsado por un problema en el
negocio o aspecto a mejorar del que hay que tener una comprensión
clara. En esta fase hay que descubrir por qué estos motivos subyacentes
son importantes para la empresa y qué plazo máximo puede emplearse
para resolver la cuestión que se ha de abordar. También es el momento
de averiguar cuál puede ser el impacto para la empresa, caso de que el
proyecto no termine como es esperado.

2. Confirmación de las soluciones alternativas: una vez que la

misión del proyecto está clara, es necesario comprender qué soluciones
alternativas quedan disponibles. Éstas deben ser realistas y proporcionar
una cobertura eficaz al problema que se está tratando. Habrá que
valoraras una a una y rechazar las que no cumplan con estos requisitos.

3. Determinación de la viabilidad de cada solución: para ello tienen

que garantizar que su aplicación permitiría la entrega a tiempo y dentro
de presupuesto. Ésta es, sin duda, la parte más complicada del proceso
de análisis de la viabilidad de un proyecto y, para minimizar el riesgo de
errores se pueden aplicar distintos métodos, como:

Investigación comparativa: consiste en comprobar la evolución y grado

de satisfacción de otras compañías que han implementado las mismas
soluciones que se está valorando aplicar al proyecto.

Desarrollo de prototipos: esta alternativa propone identificar la parte de

la solución que tiene el mayor riesgo para poder, en base a ella, crear
una muestra, un prototipo, que permita, a pequeña escala, comprobar
su viabilidad.

Compartimentación temporal: este método se lleva a cabo al completar

algunas de las tareas incluidas en el plan del proyecto y medir el tiempo
necesario para su ejecución. Esta marca se ha de comparar con la
previsión que se había hecho para comprobar el grado de precisión de la
planificación.

4. Selección de la solución idónea: una vez se conoce el grado de

viabilidad de cada solución alternativa propuesta, el siguiente paso es
elegir la que se aplicará a la ejecución del proyecto. Esta decisión se ha
de basar en tres aspectos:

Facilidad de implementación.

Mínimo nivel de riesgo.

Máxima confianza de entrega.

5. Reevaluación: es el momento de tomar la solución elegida y volver

a evaluar su viabilidad en un nivel inferior. Para ello es preciso:

Identificar todas las tareas o paquetes de trabajo que se necesitan para

completar la solución.

Contrastar las previsiones sobre la duración de cada tarea con los

miembros del equipo de proyecto.

Añadir todas las tareas y sus plazos al plan de proyecto.

Comprobar si, todavía, se está en condiciones de entregar dentro del

plazo máximo fijado.

Documentar todos los resultados para cerrar el estudio de viabilidad

completo.

b. Diagramas Causa – Efecto.

El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de

“Ishikawa” porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección
de empresas, quien a su vez estaba muy interesado en mejorar el
control de la calidad.
Se trata de una herramienta para el análisis de los problemas que
básicamente representa la relación entre un efecto (problema) y todas
las posibles causas que lo ocasionan.
También es denominado diagrama de Espina de Pescado por su parecido
con el esqueleto de un pescado.

El diagrama causa-efecto está compuesto por un recuadro que

constituye la cabeza del pescado, una línea principal, que constituye su
columna, y de 4 a más líneas apuntando a la línea principal formando un
ángulo de unos 70º, que constituyen sus espinas principales. Cada
espina principal tiene a su vez varias espinas y cada una de ellas puede
tener a su vez de dos a tres espinas menores más. Esquemáticamente
el diagrama causa-efecto tiene la siguiente forma:

¿Cómo se elabora un diagrama de Ishikawa?

Los pasos para su elaboración son los siguientes:

 Constituir un equipo de personas multidisciplinar.

 Partir de un diagrama en blanco. Lógicamente para ir rellenándolo

 Escribir de forma concisa el problema o efecto que se está

produciendo (la utilización de la técnica de los 5w+2h nos será de
mucha utilidad).
 Identificar las categorías dentro de las cuales se pueden clasificar
las causas del problema. Generalmente estarán englobadas dentro
de las 4M (máquina, mano de obra, método y materiales).
  Identificar las causas. Mediante una lluvia de ideas y teniendo en
cuenta las categorías encontradas, el equipo debe ir identificando
las diferentes causas para el problema. Por lo general estas causas
serán aspectos específicos, propios de cada categoría, y que al
estar presentes de una u otra forma están generando el problema.

 Las causas que se identifiquen se deberán ubicar en las espinas

que confluyen hacia las espinas principales del pescado.

 Preguntarse el porqué de cada causa (pero no más de 2 o 3

veces).En este punto el equipo debe utilizar la técnica de los 5
porqués. El objeto es averiguar el porqué de cada una de las
causas anteriores.
Como resultado se obtendrán una serie de subcausas que constituirán
las llamadas espinas menores.

c. Diagramas de Programación GANTT, CPM y PERT

Los diagramas de Gantt son herramientas prácticas porque no sólo

son económicas y fáciles de aplicar, sino que también presentan gran
cantidad de información, donde el administrador puede descubrir de
inmediato cuáles actividades van adelantadas en la programación y
cuáles están atrasadas. En general, cuanto más grande sea el proyecto,
más difícil será desarrollar y mantener actualizados los diagramas de
Gantt. Sin embargo, en los grandes proyectos, pueden ser útiles para
representar las diversas tareas en que se descompone la actividad o dar
una idea amplia del proyecto. Otra desventaja más grave es que no
indican cuáles actividades pueden retardarse o dilatarse sin que se
afecte la duración del proyecto.

Tomando como referencia los diagramas de Gantt, hablemos un poco de

las herramientas de programación basadas en las redes, como PERT y
CPM. Estas pueden emplearse en reemplazo de los diagramas de Gantt
o junto con éstos.
A manera de historia, en 1958, la oficina de proyectos especiales de la
armada de Estados Unidos, junto con Booz, Allen y Hamilton, desarrolló
la PERT (técnica de revisión y evaluación de programas) para planear y
controlar el programa de misiles Polaris. En la década de los años
cincuenta, DuPont y Remington Rand desarrollaron el CPM (método de
ruta crítica) para ayudar en la construcción y mantenimiento de plantas
químicas. En la actualidad, el CPM y la PERT se emplean indistintamente
y se parecen mucho entre sí.
Los diagramas de red PERT y CPM son mejores instrumentos que los de
Gantt para ilustrar la secuencia de actividades que deben ejecutarse.
Éstos indican cuáles actividades pueden ejecutarse con simultaneidad y
cuáles no. Otra información que puede deducirse de estas herramientas
de programación basadas en las redes es:

 La fecha estimada de terminación del proyecto.

 Actividades que son críticas (que retrasarán el proyecto completo
si no se cumplen en la fecha indicada).
 Actividades que no son críticas. Estas actividades pueden
retrasarse (si existen razones) sin que afecten la terminación del
proyecto.
 Saber si el proyecto está al día, retrasada o adelantado.
 Saber si el capital invertido hasta la fecha es igual, mayor o menor
que la suma presupuestada.
 Saber si existen suficientes recursos disponibles para terminar a
tiempo el proyecto.
 Conocer la manera más adecuada para reducir la duración
estimada del proyecto.

 Los seis pasos siguientes son comunes a la PERT y el

CPM:

 Definir el proyecto y todas las actividades o tareas importantes.

 Determinar las relaciones entre las actividades. Decidir qué
actividades deben preceder a otras y cuáles deben seguir a otras.
 Esbozar una red que conecte todas las actividades.
 Asignar tiempo y/o costos estimados a cada actividad.
 Calcular el tiempo requerido para completar las actividades en
cada trayecto de la red.
 Emplear la red para que sirva de soporte al plan, el programa, el
monitoreo y el control del proyecto.
 En la actualidad la única diferencia entre PERT y CPM se relaciona
con la duración estimada de cada actividad: CPM emplea un
estimado de tiempo de un solo punto de duración de la actividad,
mientras que PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo menos
probable).

Aunque la PERT y el CPM pueden ser herramientas valiosas en la

planeación y el control de proyectos, no son adecuadas para todo tipo
de proyecto. El proyecto debe consistir en una serie de actividades bien
definidas, cada una de las cuales puede comenzar y detenerse
independientemente de las otras. Deben conocerse las relaciones de
precedencia que existen entre estas actividades y para cada actividad
deben estar disponibles los estimados de tiempo real.

Una de las críticas más frecuentes hechas a la PERT y el CPM se debe al

énfasis que ponen en las rutas críticas. En la práctica, actividades que
no están en una ruta crítica con frecuencia obligan a que se dilate el
proyecto completo. Como ya se dijo, los administradores deben seguir
de cerca tanto las rutas críticas como las no críticas. También se ha
criticado el empleo de tres estimados de tiempo y la distribución beta. Si
con frecuencia es complicado que las personas estimen el tiempo exacto
para cada actividad del proyecto, mucho más será estimar tres.

Como conclusión encontramos que en muchos de nuestros países, no

hemos sido capaces de utilizar estructuralmente las herramientas
descritas anteriormente. Seguimos utilizando metodologías y técnicas
que en la actualidad no generan los resultados esperados. Esto lleva a
que la mayoría de las empresas creen que el cambiar estos métodos
generara un costo enorme, sin embargo, la experiencia muestra que
reducirá sus costos enormemente, debido a que las metas propuestas
en los proyectos serán alcanzadas y con el presupuesto requerido.

d. Análisis de Riesgos.

Una de las mejores prácticas que pueden existir en la gestión de

cualquier empresa es el análisis de riesgos. Pero este no se lleva a cabo
únicamente cuando hay dinero de por medio: el análisis de riesgos es
una herramienta muy útil para cualquier proyecto o proceso que pueda
tener un gran impacto en la organización —independientemente de su
repercusión económica.
Es una herramienta de prevención con la que se puede pronosticar las
amenazas con potencial de afectar el desempeño de algún proceso
(cambio, escalada, proyecto o incursión). La idea es tener un plan por
adelantado para gestionar lo que podría impactar de manera negativa el
trabajo.

¿Para qué sirve un análisis de riesgos?

Aunque un análisis de riesgos no impedirá que algo salga mal, sí será

útil para que se tenga un panorama realista que considere tanto lo
positivo como lo negativo y, por lo tanto, para que fomente mayor
confianza entre los involucrados frente a la certeza de que las decisiones
que van a tomarse están bien sustentadas. Cada proyecto que tengas
activo o a punto de comenzar necesitará un análisis de riesgos
determinado, por lo que no existe un modelo único que puedas
implementar en cada ocasión que lo amerite.

El análisis cualitativo de riesgos

Esta vertiente es ideal cuando no secuenta con muchos recursos para un

análisis robusto. Por eso este tipo de análisis el más utilizado para la
toma de decisiones en empresas que todavía no son muy grandes para
las que el nivel de riesgo también es bajo.

También es el análisis idóneo cuando no tienes acceso a muchos datos

para considerar un puntaje por riesgo, entonces se opta por una
valoración un poco más subjetiva, pues se toma en cuenta el juicio
propio y la experiencia que se tiene hasta ese momento para considerar
las amenazas al proyecto.

Se pueden considerar como análisis cualitativos el brainstorming,

cuestionarios, entrevistas, evaluación a grupos, opiniones de expertos y
especialistas.

El análisis cuantitativo de riesgos

Por otro lado, el análisis cuantitativo utiliza métodos más certeros y

matemáticos, pero que también necesitan tiempo, personal y, en
algunas ocasiones, inversión financiera para llevarse a cabo.

En su desarrollo, es posible asignar un valor numérico a las

probabilidades de que algo suceda, sea bueno o malo. En ocasiones se
sugiere que lo realices después de un análisis cuantitativo, o de manera
simultánea, aunque puedes hacerlo de forma independiente.

Siempre que haya oportunidad, es recomendable implementar un

análisis cuantitativo de riesgos, pues es un complemento que permite
tener una apreciación más certera de lo que puede amenazar los
proyectos, ya que se basa en datos medibles.

Dentro de este análisis, se consideran herramientas las listas de

chequeo, matriz de control y software para la gestión de riesgos. Una
vez que conoces los enfoques o vertientes podemos hablar de las
metodologías que suelen usarse para hacer un análisis de riesgos.
e. Análisis de Stakeholders o Interesados

El enfoque de los Stakeholders, contrario al modelo neoclásico de

Responsabilidad social, posee una visión más amplia de la economía, y
analiza la empresa dentro de su entorno interno y externo, ampliando el
horizonte gerencial sobre sus roles y responsabilidades. Parte de
suponer que los accionistas no son los únicos que tienen interés sobre
las empresas, sino que existen otros grupos o personas con los que
mantiene relación, y que influyen o pueden influir en su buen o mal
funcionamiento. Con la teoría de stakeholders se especifica y delinea las
personas o grupos hacia los cuales se orientará la RSE; con su
introducción se ponen “nombres y caras” sobre los miembros de la
sociedad que son de interés para los negocios, y hacia los cuales deben
responder las organizaciones. Esta teoría es una concepción gerencial de
estrategia organizacional y ética. Se quiere destacar que la idea central
de la misma, descansa sobre la premisa que el éxito de una
organización depende de con cuánto acierto se manejen las relaciones
con aquellos grupos clave para la misma, de forma que no afecten las
metas propuestas. Considero que este concepto de gestión de
relaciones, va sumado a la propuesta ética de informar y dar credibilidad
a las actividades que realiza la organización, caso contrario, quedaría
resumido tan solo a una visión acotada de RSE. Es necesario precisar un
poco acerca del término stakeholders. Edward Freeman 7 lo introdujo
por primera vez en el año 1984 al lenguaje de la estrategia, de la ética
empresarial y de la responsabilidad social corporativa. …”Cualquier
grupo o individuo que pueda afectar o ser afectado por el logro de los
Propósitos de una corporación. Stakeholders incluye a empleados,
clientes, proveedores, accionistas, bancos, ambientalistas, gobierno u
otros grupos que puedan ayudar o dañar a la corporación.”

Como ya sabemos, las partes interesadas pueden ser: individuos dentro

del proyecto; individuos o departamentos dentro de la organización; y
individuos o grupos fuera de la organización (pueden ser influyentes).
Los procesos de Gestión de Stakeholders para un proyecto implican,
entre otros:

 Identificación de todos los stakeholders

 Documentar las necesidades de los stakeholders
 Evaluar y analizar el interés / influencia de los stakeholders
  Gestión de las expectativas de los stakeholders
 Tomar acciones
 Revisión del estado y repetición
 El Análisis de Stakeholders
 El análisis de los stakeholders es una técnica importante para su
identificación y el análisis de sus necesidades. Se utiliza para
identificar a todas las partes interesadas clave (primarias y
secundarias) que tienen un interés en las cuestiones referentes al
proyecto.

El objetivo del proceso de análisis de las partes interesadas es

desarrollar una visión estratégica del paisaje humano e institucional y
las relaciones entre los diferentes actores y las cuestiones que más les
preocupan.

Los Beneficios del Análisis de Stakeholders

El Análisis de Stakeholders puede ayudar a un proyecto a identificar:

 Los intereses de todas las partes, que pueden afectar o ser

afectados por el proyecto
 Problemas potenciales que podrían afectar al proyecto
 Personas clave para la distribución de información durante la fase
de ejecución
 Grupos que deben ser alentados a participar en diferentes etapas
del proyecto
 Planificación de la comunicación y estrategia de gestión de las
partes interesadas durante la fase de planificación del proyecto
 Maneras de reducir los posibles impactos negativos y gestionarlos

Involucrar a las partes interesadas a lo largo del ciclo de vida del

proyecto es clave, pero no asegura, para el éxito del proyecto.

f. Estructura Desglosada del Trabajo (EDT).

La guía PMBOK la define como una descomposición jerárquica del

alcance total del trabajo, para cumplir con los objetivos del proyecto y
crear los entregables requeridos.

Dicho de una manera más comprensible, una Estructura de desglose del

trabajo, en adelante EDT, define todos los elementos que un proyecto
debe lograr, representados gráficamente, organizados en diferentes
niveles y numerados de forma secuencial.
g. Evaluación de Lecciones Aprendidas.

Las Lecciones Aprendidas del Proyecto se componen de aquellos

conocimientos adquiridos a través de la experiencia. Refleja información
sobre éxitos o sobre fracasos y es una valiosa fuente de información
para Proyectos futuros.

Qué son las Lecciones Aprendidas del Proyecto

Qué son las lecciones aprendidas: es aquel conocimiento adquirido a

través de la experiencia en los Proyectos en los que se ha participado
con anterioridad. Esta experiencia sobre Dirección de Proyectos refleja
información sobre éxitos o sobre fracasos en los Proyectos. Este
conocimiento sobre lo ocurrido en Proyectos anteriores debe ser
reflejado adecuadamente para ser utilizado en Proyectos futuros. Las
lecciones aprendidas ofrecen información de apoyo para una mejor toma
de decisiones en situaciones conflictivas que nos encontremos en el
Proyectos. Reduce la incertidumbre y mejora el tiempo de respuesta
ante situaciones similares a las que se tiene que enfrentar el Equipo de
Proyecto.

La utilidad de las lecciones aprendidas: sirven como una valiosa

herramienta de uso y apoyo para otros Gerentes de Proyectos, dentro
de la organización, que han sido asignados a Proyectos similares. Mejora
la planeación de Proyectos futuros, evita cometer errores anteriores y,
por lo tanto, disminuye los riesgos de los Proyectos. Ayuda a detectar
oportunidades de mejora y a capacitar futuros gerentes y miembros de
equipos de Proyecto, en base a estas experiencias y buenas prácticas en
Dirección de Proyectos.

Las lecciones aprendidas y los Procesos de la organización del

Proyecto: las lecciones aprendidas conforman la base para mejorar las
prácticas organizacionales de Gerencia de Proyectos. Contribuye a
desarrollar nuevos y mejores procedimientos de trabajo, deviniendo en
buenas prácticas en Project Management.

Como reflejar las lecciones aprendidas del Proyecto: primero, ser

constructivos, caso de identificar problemas, identificar el problema no
al culpable. Debemos centrarnos tanto en los éxitos como en los
fracasos, de ambos se aprende de igual forma y pueden ser aplicados a
Proyecto futuros, en ambos casos, indicar cuales fueron las causas y
ámbitos.

Activos de la organización: este documento debe ser comunicado a la

oficina de gestión de Proyectos para incluirlos en los activos de la
organización y archivarlo como parte de la base de datos de lecciones
aprendidas. Si la organización no tiene una oficina de gestión de
Proyectos (PMO), los medios formales de comunicación deben ser
utilizados para asegurar que todos los Directores de Proyectos cuenten
con esta información.

Como identificar las Lecciones Aprendidas del Proyecto

Como funcionó en el Proyecto: ¿qué funcionó bien en nuestro Proyecto y

qué funciono mal en el Proyecto?

Cual fue la causa: para cada aspecto que salió bien u objetivo logrado,
¿cuál es la causa raíz que desencadeno dicho resultado positivo en el
Proyecto?, por cada cosa que salió mal proceder de idéntica manera.

Análisis de objetivos: ¿qué objetivos no se alcanzaron en el Proyecto?,

(fecha, costo, calidad, etc.)? ¿cuál fue la causa de estos fracasos en el
Proyecto?

Análisis de imprevistos: ¿qué imprevistos (eventos inesperados)

ocurrieron en el Proyecto y cuáles fueron sus consecuencias, ¿qué cosas
no fueron previstas en el Proyecto y cuáles fueron sus consecuencias?.
h. Gestión de Roles y Responsabilidades.

Una de las principales tareas a realizar al momento de comenzar a

planear un proyecto es la definición de roles, donde se describan sus
responsabilidades de cada colaborador. De acuerdo al capítulo 9 del
PMBOK, gestión de los recursos humanos del proyecto, existen
diferentes formatos para documentar los roles y las responsabilidades
de los miembros del equipo. La mayoría de los formatos se encuadra en
alguno de los tres tipos siguientes:

• Jerárquico: La estructura tradicional de organigrama puede utilizarse

para representar los cargos y las relaciones en un formato gráfico
descendente.

• Matricial: Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) se

utiliza para ilustrar las relaciones entre las actividades o los paquetes de
trabajo y los miembros del equipo del proyecto.

• Tipo de texto: Se utilizan para aquellas responsabilidades de los

miembros del equipo que requieran descripciones detalladas,
generalmente en forma de resumen.

Por otra parte, algunas asignaciones del proyecto se enumeran en

planes subsidiarios para la dirección del proyecto, tales como los planes
de riesgo, de calidad o de comunicación. Independientemente del
método utilizado, el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo
tenga un responsable inequívoco y que todos los miembros del equipo
comprendan claramente sus roles y responsabilidades.

La ventaja que nos proporciona la descripción de roles es tener definida

las tareas que van a realizar cada uno de los colaboradores, sin dejar
lugar para las ambigüedades sobre las responsabilidades que cada uno
tiene.

i. Control, Seguimiento y Monitoreo.

Es el proceso de seguir y revisar el avance del Proyecto para cumplir con

lo definido en el plan de Dirección de Proyecto y conseguir la
satisfacción de los interesados.
Qué es el Monitoreo y Control del Proyecto: permite conocer en qué
estado está el Proyecto, identificar problemas y poder tomar medidas
preventivas, o correctivas, lo cual puede conllevar la modificación del
Plan inicial. También sirve para identificar nuevos riesgos para el
Proyecto y analizar, revisar y monitorear los riesgos que ya están
identificados. Se debe asegurar la identificación de todos los riesgos que
pueden afectar al Proyecto y que se implementen los planes apropiados
de respuesta a esos riesgos.

Constatar la eficacia y eficiencia de la Ejecución del Proyecto: el

monitoreo y control del Proyecto sirve a los Directores de Proyecto para
constatar la eficiencia y eficacia de la ejecución de un Proyecto.
Mediante este monitoreo y control se identifica sus debilidades y se
averigua nuevos riesgos que antes no estaban identificados, lo cual
permite implementar medidas correctivas.

El Monitoreo y Control de Proyecto se basa: en actividades de

gestión que permiten al Director de Proyecto monitorear y analizar si el
Proyecto avanza según lo que habíamos planificado en las tres líneas
base del Proyecto, alcance, tiempo y costes.

Evaluar el desempeño del Proyecto: Aquí se evalúa el desempeño

real del Proyecto para determinar la necesidad de una acción preventiva
o correctiva y, en su caso, recomendar aquellos cambios que se
consideran pertinentes para reconducir el Proyecto a lo planificado y
consensuado con los stakeholders.

El Monitoreo y Control del Proyecto se ocupa de comparar: el

desempeño real del Proyecto con respecto al plan para la dirección del
Proyecto, es decir, la relación entre como se está ejecutando el Proyecto
realmente y poder compararlo con lo que habíamos planificado.
Documentación: mantener, durante la ejecución del Proyecto, una
base de información precisa y oportuna relativa al producto del Proyecto
y a su documentación relacionada. Esto es muy valioso dentro del
sistema general de comunicación del Proyecto.

Elemento de Información: el monitoreo y control proporciona la

información necesaria para sustentar el informe de estado, la medida
del avance del Proyecto y los pronósticos del Proyecto. Es una
herramienta clave para la correcta Dirección.

Control de Cambios: el monitoreo y control, sirve para monitorear la

implementación de los cambios aprobados para el Proyecto.

Reporte de Estado del Proyecto: es una fotografía fija del estado

exacto de un Proyecto en un momento determinado. Sirve para informar
a todos los interesados del estado real de un Proyecto, lo que permitirá
comparar la realidad del Proyecto con su planificación inicial. Su
contenido no es fijo pero al menos debe reflejar si el proyecto se está
desarrollando según lo planeado, si las fechas de los hitos y de los
entregables se cumplen, en su caso, identificación de riesgos nuevos,
evolución de los riesgos conocidos y su impacto, caso de que se hayan
producido. Estos reportes se suelen realizar de manera periódica y
siguiendo un plan detallado en la planificación del Proyecto.

j. Plan de Comunicaciones e Informes.

Las comunicaciones en un proyecto son una vía de doble sentido. Al

igual que en la planificación del proyecto, se deben establecer
expectativas y tanto el equipo del proyecto, como las partes interesadas
del cliente tienen que cumplir con sus responsabilidades para que la
comunicación se desarrolle sin problemas. Si bien, un proyecto no se
iniciaría sin un Plan de Proyecto en marcha, el Plan de Comunicación de
un Proyecto no se discute tan fácilmente, pero se debería.

Un Plan de Comunicación de Administración del Proyecto define cómo se

entregará la información importante a lo largo del proyecto, quién lo
hará y con qué frecuencia. A lo largo de un proyecto, la comunicación
sobre la alineación con las metas y las actividades, y la posterior
realineación de estos a medida que los proyectos cambian, son cruciales
para la participación y la transparencia de los interesados, en el estado
del proyecto a lo largo de toda la línea de tiempo del proyecto. La
comunicación es fundamental para mantener una buena relación con el
cliente, un plan de comunicación de un proyecto puede ayudar a
planificar por adelantado para mantener esa comprensión compartida de
lo que está sucediendo y lo que debería estar sucediendo a lo largo del
proyecto.

No todos los proyectos se crean igual, y por eso, un plan de

comunicación de un proyecto es exclusivo para ese proyecto, por lo que
es tan importante pensar en esto cuando está creando su plan de
proyecto después de la primera junta. Los proyectos grandes tienen
necesidades de comunicación diferentes a los proyectos pequeños, y lo
mismo ocurre con los proyectos con equipos de partes interesadas en
lugar de un solo contacto de proyecto. Los proyectos con diferentes
objetivos, presupuestos, cronogramas e incluso entregas requieren una
comunicación adaptada a esas necesidades, y eso es algo que se debe
tener en cuenta al crear un plan de comunicación de un proyecto o con
nuestros pasos a continuación.

k. Plan de Hitos.

Los hitos son eventos esenciales en un proyecto, cuyo retraso suele

tener un impacto negativo en la programación posterior del proyecto. El
plan de hitos hace que los retrasos sean transparentes y sus efectos
sean visibles de un vistazo para todas las partes implicadas.

Índice de contenidos

Situación inicial

A menudo es difícil hacer un seguimiento de los grandes proyectos que

tienen un plazo de ejecución de un año o más. Para estructurar
proyectos tan complejos, se crean planes de proyecto que ofrecen una
visión general del contenido, los resultados, los empleados, los plazos y
los costes.

Objetivo de la planificación de hitos

 Programación aproximada de todo el proyecto.

 Hacer transparentes los acontecimientos esenciales del proyecto.
 Resumen de los retrasos y su posible impacto en otras fechas.
 Orientación al progreso del rendimiento.
 Creación de objetivos intermedios para la motivación de los
empleados.
Requisitos previos para crear un plan de hitos

 Se definen los objetivos, el contenido y las fechas de inicio y fin

del proyecto.
 Se han acordado y comunicado las condiciones generales y los
requisitos de gestión importantes para el proyecto.
 Se sabe cuándo deben estar disponibles los resultados parciales.
 Tendrá claridad sobre la situación actual y prevista de los recursos
en el proyecto y, por tanto, sabrá cuándo se necesitan los
recursos y en qué medida.
 Conoce la importancia del proyecto en la organización.
 El equipo del proyecto ha elaborado y coordinado un plan de
actividades y/o una estructura de desglose del trabajo.

Definición Hito

Originalmente -y en algunos lugares todavía hoy- un hito señala una

marca determinada, fija o redonda, en una ruta. Este hito se utiliza para
orientarse y estimar la distancia a la que se encuentra uno de puntos
destacados, como la ciudad más cercana.

Según la norma DIN 69 900, un "evento de especial importancia" en el

proceso de un proyecto se denomina hito en la gestión de proyectos.
Este "significado especial" ya indica que no todos los plazos de 0815 se
registran en el plan de hitos.

Los hitos típicos son, por ejemplo, el inicio y el final de un proyecto, el

lanzamiento de un proyecto piloto, la puesta en marcha de un software
o la decisión de un producto. Normalmente, los hitos suelen fijarse al
final de una fase del proyecto y/o de un paquete de trabajo.

Creación del plan de hitos

Desarrollo en el equipo del proyecto

Lo ideal es que el desarrollo del plan de hitos se lleve a cabo en un
programa de trabajo/taller especialmente planificado junto con el equipo
del proyecto. En cualquier caso, deberían participar todos los empleados
responsables de los paquetes de trabajo más importantes del proyecto.
La duración del plazo depende de la complejidad y el tamaño del
proyecto y del número de participantes. Por regla general, 1-2 horas
deberían ser suficientes.
Ejemplos: Plan de hitos
Consejos y trucos prácticos para la planificación de hitos

 Aproximadamente de 7 a 9 hitos por proyecto,

 Como regla general: 1 hito al mes
 Hitos al inicio o al final de los paquetes de trabajo
 Ejemplos de hitos típicos son:
- Inicio y fin del proyecto
- ... aprobado, ... en funcionamiento
- Decisiones de aprobación/no aprobación
- Inicio/fin de la operación piloto
- Fin de las fases del proyecto
 Los hitos en el transcurso del proyecto son lo mínimo que debe
controlarse.
 Utilice el plan de desglose del trabajo como base para crear el plan
de hitos.
 Herramienta de gestión popular, ya que no se transportan detalles
sino la información esencial a nivel meta.
 Herramienta óptima para la evaluación de proyectos, ya que los
retrasos se hacen visibles de un vistazo y se pueden extraer
conclusiones para los próximos proyectos (los retrasos constantes
son indicadores de una planificación poco realista, una ejecución
ineficiente, etc.).
 La no consecución permanente de los hitos indica que hay
problemas (una programación demasiado apretada, pocos
recursos, demasiado contenido).
 El plan de hitos no debe desaparecer en las anchuras del servidor
de proyectos ni llenarse de polvo en el archivo. Al igual que
cualquier otro plan de proyecto, vive. Si no se puede cumplir la
fecha de finalización de un paquete de trabajo en la estructura de
desglose del trabajo, el hito posterior puede tener que posponerse
con total transparencia.
 El enfoque habitual es crear una estructura de desglose del
trabajo con sus paquetes de trabajo y luego vincular los hitos. Por
supuesto, esto también funciona al revés: primero se definen los
hitos y luego se planifican las actividades intermedias. Si se han
fijado determinados hitos desde el principio, no se puede evitar
fijar los plazos de los paquetes de trabajo en consecuencia.

l. Programación, Ajustes y Optimización del Calendario.

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a

realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de
ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación
tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las
relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o
los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La
programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y
respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de
trabajo, etc...).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los

instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades
pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el
tiempo).

PASOS:
Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de
las actividades).
Establecer los tiempos de cada actividad.
Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste
mínimo).

RESULTADOS:
Disponer de un diagrama de tiempos.
Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.
Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

 diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);

 estimación de duración de actividades;
 recursos asignados a las actividades;
 calendarios de recursos para actividades;
 limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del
proyecto.

Participación significativa con aportes de interés, realizadas tres (3)

Veces por integrante como mínimo en el foro.

• ¿Qué son las Herramientas de Gestión de Proyectos?

La Gestión de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades necesarias para alcanzar los
objetivos del proyecto. Las herramientas de gestión de proyectos sirven
para proporcionar la estructura, la flexibilidad y el control necesario a
los miembros del equipo de trabajo para alcanzar resultados
extraordinarios a tiempo y dentro del presupuesto. Además, hay que
señalar que la administración eficiente de un proyecto implica la
utilización de procesos de gestión específicos para cada una de las
etapas del mismo: inicio, planificación, ejecución, control y cierre. Existe
una gran variedad de herramientas que son utilizadas para la gestión de
proyectos, y dado a esta enorme variedad, podríamos decir que el
principal problema no es encontrar herramientas sino identificar cual es
la que mejor se adapta a nuestras necesidades.

Captura de pantalla que evidencie mínimo tres (3) participaciones por

integrante con aportes significativos en función del informe.
2. El grupo colaborativo realizará una exploración utilizando recursos
de la web sobre las herramientas de la Gestión de Proyectos,
trabajadas en la actividad individual.
Construir la Caja de herramientas para la Gestión de Proyectos
detallando para cada una de estas herramientas en qué consiste
para qué se utiliza, a qué áreas de conocimiento corresponde, en
qué grupo de procesos se utiliza, y con qué herramienta de una
caja de herramientas, se puede relacionar, por ejemplo:
Herramienta: Planeación Estratégica
¿En qué consiste? Es una herramienta que sirve para identificar,
gestionar y priorizar proyectos en una organización.
¿Para qué se utiliza? Se utiliza para que el sponsor defina
claramente las expectativas que tiene del proyecto en cuanto a
tiempos, costos y alcance.
Área de Conocimiento:
Tiempos, costos, alcance, calidad, riesgos.
Grupo de Procesos: Inicio
Relación con una herramienta:

La Brújula, debido a que nos ubica hacia dónde ir, y nos permite
ubicarnos en donde estamos.
Se debe Realizar informe con conclusiones y mínimos tres referencias
bibliográficas.

Evidencias de trabajo grupal:

Las evidencias de trabajo grupal a entregar son:
1. Documento en formato PDF y aplicación de normas APA con
portada, objetivos, introducción, conclusiones y referencias que
incluya:
✓ Resumen de conceptos de las Herramientas por cada uno de
los estudiantes que integran el grupo.
✓ Identificación del uso de cada Herramienta.
✓ La Caja de Herramientas de la Gestión de Proyectos:
Detallando para cada una en qué consiste, para qué se utiliza,
a qué áreas de conocimiento corresponden, en qué grupo de procesos
se utiliza, y con qué herramienta de una caja de
herramientas se puede relacionar.
✓ Realizar informe con conclusiones y mínimos tres referencias
bibliográficas.