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Competencias bsicas para la

efectividad individual y gerencial


Inicio

Manejo
propio

Manejo del Manejo de la


cambio comunicacin

Efectividad
individual y
gerencial
Manejo de Manejo de
equipos diversidad

Manejo trans Manejo de


cultural la tica
LA COMPETENCIA DEL MANEJO PROPIO

Habilidad global de una


persona para evaluar sus
propias fortalezas y debilidades,
establecer y buscar metas
profesionales y personales,
equilibrar el trabajo y la vida
personal, y participar en nuevo
aprendizaje, lo que incluye
habilidades, conductas y
actitudes nuevas o modificadas.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO PROPIO

Esta competencia es el fundamento que subyace en las otras


siete competencias. Su dominio exige un proceso de
aprendizaje y manejo de carrera que dura toda la vida.

Por ejemplo, uno no puede desarrollar la competencia de


manejo de la diversidad si no puede percibir, apreciar e
interpretar en forma correcta sus propios valores,
reacciones y conductas respecto de creencias, prcticas y
conductas culturales que difieren de las propias.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO PROPIO

Habilidades claves:

- Entender su propia personalidad y actitudes, as como las de


otros.
- Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a s
mismo, a otros y al ambiente inmediato.
- Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones
relacionadas con el trabajo, as como las de otros.
- Determinar y establecer sus propias metas de desarrollo.
- Asumir la responsabilidad de su manejo propio y de su
carrera en el curso del tiempo y a travs de circunstancias
difciles.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
COMUNICACIN

Habilidad global de
transmitir, comprender y
recibir datos, informacin,
pensamientos y emociones
en forma no verbal, verbal,
escrita, de escucha,
electrnica y otras
semejantes.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
COMUNICACIN

Las habilidades claves que incluyen esta competencia son:


La descripcin,
escucha activa,
de interrogacin,
de comunicacin no verbal,
de empata,
de comunicacin verbal,
de comunicacin escrita.

Esta competencia es como el sistema circulatorio del


cuerpo, que alimenta y lleva las otras competencias.
Estaba yo sentado en el bao, haciendo
mis necesidades, cuando oigo:

No es que me guste
conversaciones en
ese momento...
mucho menos sin
"Hola, como saber quien se
estas?" encuentra del otro
lado, pero para no
ser mal educado...
contest:

"Estoy bien ".


LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
DIVERSIDAD

Se refiere a la habilidad global


para apreciar las
caractersticas distintivas de
los individuos y de los
grupos, adoptar tales
caractersticas como fuentes
potenciales de fortaleza
organizacional, y apreciar la
peculiaridad de cada
individuo.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
DIVERSIDAD

Las habilidades clave de esta competencia se relacionan con una


estructura de seis categoras primarias de la diversidad: edad,
raza, grupo tnico, gnero, habilidades y cualidades fsicas y
orientacin sexual.

Otras categoras secundarias de diversidad incluyen la


educacin, el historial de trabajo y las creencias religiosas.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
DIVERSIDAD

Varios tipos de diversidad por cambios en la fuerza de trabajo y


clientes, gnero, raza y grupo tnico, y edad, afectan a la mayora
de los empleados, gerentes, equipos, departamentos y
organizaciones.

Estos tipos de diversidad son importantes porque


frecuentemente reflejan diferencias en perspectivas, estilos de
vida, actitudes, valores y conductas. La forma en que los
gerentes y empleados adoptan y responden a la diversidad
influye de manera profunda en la eficacia de una organizacin.
EL CIRUJANO CLANDESTINO

Dr. HAMILTON NAKI


LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA
ETICA

La competencia de manejo de tica se


refiere a la habilidad global de
incorporar valores y principios que
permiten distinguir lo correcto de lo
incorrecto en la toma de decisiones y
en la conducta. Es frecuente que
gerentes y empleados experimenten
dilemas ticos, situaciones en que el
individuo o el equipo deben hacer una
decisin que atae a mltiples valores.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE LA ETICA

Habilidades claves:

- Identificar y describir los principios de la toma de decisiones y de


una conducta tica.
- Evaluar la importancia de los aspectos ticos al considerar cursos
alternos de accin.
- Aplicar las disposiciones y regulaciones gubernamentales, as
como las reglas de conducta, al tomar decisiones y emprender
acciones dentro del nivel de responsabilidad.
- Demostrar dignidad y respeto para otros en las relaciones de
trabajo.
- Demostrar honestidad y apertura en la comunicacin, limitada
solo por condiciones legales, de privacidad y competitivas.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO
TRANSCULTURAL

Se refiere a la habilidad global de reconocer y adoptar


similitudes y diferencia entre naciones y culturas (incluso
dentro de la organizacin misma) y luego enfocar temas
organizacionales y estratgicos clave, con una mente abierta.

El individualismo, el colectivismo, la evasin de la incertidumbre


y la distancia respecto del poder son algunos de los valores
relacionados con el trabajo que se requiere entender para
desarrollar esta competencia. Estos y otros valores afectan las
percepciones, comunicacin, decisiones y conducta de la gente.
FIESTA DE NAVIDAD EN LA EMPRESA Primer correo
DE: Aranzazu (Departamento de Humanos)
A: Todos los empleados
OBJETO: Fiesta anual de Navidad
Fecha: 1 de diciembre

Os comunico a todos, con muchsimo gusto y suficiente tiempo para que podis
adaptar vuestros compromisos, que la fiesta de Navidad de la Empresa tendr
lugar el 23 de diciembre y empezar a las 14:00 horas en el Restaurante "El
Asador de Pedro". El dueo, Pedro, nos ha prometido que la copa final ser por
cuenta de la casa. Una pequea banda amenizar el evento con canciones
navideas tradicionales. Se har tambin un pequeo concurso de villancicos
con premio al mejor coro y solista. Por tanto, todo aqul que se quiera apuntar,
ser bienvenido. Recordadlo bien, hay dos modalidades: solistas y coros.
El jefe tiene una importante comunicacin que hacernos y aprovechar para ello
esta grata ocasin. El intercambio de regalos entre los empleados podr llevarse
a cabo a cualquier hora. Sera de desear que el precio de dichos regalos no
sobrepasase los seis euros, a fin de que este gesto no pese en los bolsillos de
nadie. Feliz Navidad a todos y a vuestras respectivas familias. Atentamente.
LA COMPETENCIA DEL MANEJO DE
EQUIPOS

La competencia del manejo de


equipos se refiere a la habilidad
global de desarrollar, apoyar,
facilitar y dirigir grupos para
alcanzar metas organizacionales.
Tambin es importante el
reconocimiento del potencial que
representan las diferencias y los
aspectos comunes individuales y
de equipo para alcanzar las metas.
LA COMPETENCIA MANEJO DEL CAMBIO

Habilidad global de
reconocer e implantar las
adaptaciones necesarias o
transformaciones totalmente
nuevas en la gente, tareas,
estrategias, estructuras o
tecnologas en el rea de
responsabilidades de una
persona.
LA COMPETENCIA MANEJO DEL CAMBIO

Incluye las habilidades centrales para:

- Aplicar las seis competencias anteriores.


- Liderazgo en el proceso de cambio planeado.
- Diagnosticar y prevenir la resistencia al cambio en
situaciones especficas.
- Aplicar un modelo de sistemas e introducir nuevos
procesos.
Plan de los
recursos
humanos
Como identificar la misin de la
compaa y disear la estrategia de
recursos humanos.

Un paso importante es alinear el Plan de los


Recursos Humanos al Plan Estratgico de la
Organizacin. El esfuerzo de lograr objetivos y
desarrollar estrategias acorde a las necesidades
de toda la Organizacin
PLANEACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

La planeacin de los recursos humanos


(PHR) consiste en determinar en forma
sistemtica, la provisin y demanda de
empleados que una organizacin
tendr.

En la prctica esta labor se ha difundido


ms entre las empresas de gran tamao,
debido principalmente al alto costo de
la planeacin en gran escala.
DEMANDA DEL PERSONAL A
FUTURO
CAUSAS INTERNAS CAUSAS EXTERNAS
Planes estratgicos Factores econmicos
Presupuestos
Elementos sociales, polticos y legales
Ventas y pronsticos de
Cambios tecnolgicos
produccin Competencia
Nuevas operaciones, lneas y
FUERZA DE TRABAJO
productos
Reorganizacin y diseo de Jubilaciones
puestos Renuncias
Despidos
Muerte
Licencias
El proceso de Dirigir
Uno de los modelos ms conocidos acerca de los
estilos de direccin corresponde a Kurt Lewin,
quien describe tres estilos que oscilan desde la
posicin ms autoritaria a la ms permisiva en forma
de dirigir personas en las organizaciones.
Estos estilos son
Autocrtico o directivo
Participativo
Tolerante
Teora de Kurt Lewin
Autocrtico o directivo: Tambin denominado autoritario. El
poder de decisin es centralizado

Participativo: Tambin denominado democrtico. Fomenta


mayor participacin y cooperacin, valora los aportes de los
miembros del equipo. El directivo toma las decisiones pero
toma en cuenta las opiniones del grupo.

Tolerante: Llamado tambin permisivo, anrquico o Laissez-


faire. Se deja en manos de los colaboradores determinadas
iniciativas. El directivo comparte la informacin que el grupo
precisa y ellos toman decisin respecto a procedimientos,
resolucin de problemas, entre otros.
NIVELES DE COMPRENSION
NIVEL DE MODO DE ORIENTACION CUESTIONES
COMPRENSION ACTUACION TIPICAS

HECHOS REACTIVO PRESENTE Cul es la manera ms rpida de


resolver el problema ahora?

PATRONES DE ADAPTATIVO Qu tipo de tendencias o patrones


COMPORTAMIENTO determinan este fenmeno?

ESTRUCTURA CREATIVO Cules son los procesos que


SISTEMICA crean esos patrones?

VISIONES GENERATIVO FUTURO Cules son las visiones que


generan esas estructuras?

Fuente: The System Thinker


Febrero 1997
Anlisis y diseo
de puestos
Anlisis de Puestos
Los puestos constituyen un elemento bsico de la
productividad de toda la organizacin. Si se han
diseado de manera adecuada, la organizacin progresa
hacia sus objetivos y puede enfrentar a los mltiples
desafos de la sociedad moderna.

Elanlisis de puestos consiste en la obtencin,


evaluacin y organizacin de informacin sobre los
puestos de una Organizacin. Tiene como meta el
anlisis de cada puesto de trabajo y no el de las
personas que lo desempean.
Aplicaciones de la Informacin obtenida
en el Anlisis de Puestos

La informacin sobre los diversos puestos de una


compaa puede emplearse en tres formas
principales:
Descripcin de puestos
Especificaciones de un puesto
Establecer los niveles de desempeo
necesarios para una funcin determinada.
DESCRIPCIN DE PUESTOS

Es una forma escrita que describe los deberes, las condiciones


de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto. Se
especifica el cdigo del puesto, el departamento al cual
pertenece, si el puesto est sindicalizado o no, el nmero de
personas que lo desempean, jerarqua, caractersticas
especiales como por ejemplo horas extras, cambios de
horarios, disponibilidad para viajes, etc, Se completa con un
resumen de las actividades que se deben desempear, las
condiciones de trabajo (condiciones fsicas del entorno, horas
de trabajo, riesgos profesionales, etc). Concluye el documento
con la aprobacin.
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

La diferencia entre una descripcin


de puesto y una especificacin de
puesto estriba en la perspectiva
que se adopta. La descripcin define
qu es el puesto, las especificaciones
describen que tipo de demandas se
hacen al empleado y las habilidades
que debe poseer la persona que
desempea el puesto.
Niveles de desempeo

El anlisis del puesto permite


tambin fijar los niveles de
desempeo del puesto, que
suman dos propsitos: ofrecer
a los empleados pautas objetivas
que deben intentar alcanzar y
permitir a los supervisores un
instrumento imparcial de
medicin de resultados.
El analista de Puestos

Estudia
la organizacin: Objetivos, caractersticas, sus
insumos (personal, material y procedimientos) y los
productos o servicios que brindan a la comunidad.

Estudia
informes de varias fuentes: La empresa misma,
informes oficiales, empresas del mismo sector, con
respecto al trabajo que se debe analizar.
El analista de Puestos
Estudia cada puesto de trabajo:
Identifica los puestos que son necesarios analizar.- El analista
recurre a las planillas, a los organigramas, a una investigacin
directa con los empleados, supervisores y gerentes, a anlisis de
puestos anteriores.
Preparan un cuestionario de anlisis de puestos.- Estos
cuestionarios tienen como objetivo la identificacin de labores,
responsabilidades, habilidades, conocimientos y niveles de
desempeo necesarios en un puesto especfico. Por lo general
sus principales partes son: Identificacin del puesto, deberes y
responsabilidades, requerimientos humanos y entorno laboral,
niveles de desempeo.
Obtienen informacin para el anlisis de puesto.- A travs de
recoleccin de datos, entrevistas, comit de evaluadores,
observacin directa.
PREPARACION OBTENCIN DE INFORMACION USOS DE LA
SOBRE ANALISIS DE PUESTOS INFORMACION

Descripcin de
Conocimiento
puestos Informacin
general de la
organizacin y Desarrollo del Obtencin Especificacin sobre
Identificacin
del tabajo que cuestionario de datos de puestos recursos
del puesto
se lleva a cabo Niveles de humanos
desempeo

LAS TRES FASES DE LA INFORMACIN SOBRE ANALISIS DE PUESTOS


ESTRUCTURA DEL PERFIL DEL PUESTO
Objetivos Estratgicos a corto, mediano y largo plazo. ltimos logros
EL ENTORNO Misin y Visin del Negocio
MACRO Anlisis de la Cadena de Valor
(Antecedentes) Anlisis FORD
Anlisis especfico del entorno: Competencia, Gobierno, etc.
Expectativas de crecimiento y desarrollo en el tiempo
Se requiere la cuantificacin de los datos ms relevantes

Definicin funcional de la posicin


Principales objetivos y retos a desarrollar
LA POSICION Anlisis FORD de la posicin. Su importancia estratgica en la estructura
Perspectiva de desarrollo del puesto en el tiempo
Se requiere la cuantificacin de los datos ms relevantes

Caractersticas generales: Sexo, edad, estado civil


Formacin: Especialidad, grado acadmico, centro de estudios
Idiomas: Idioma, Nivel, Habilidades (escuchar, leer, escribir, hablar)
LA PERSONA Experiencia: N aos, actividad, rubro de empresa, preferencias sobre empresa
de procedencia
Competencias: Generales y especficas. Se detalla su aplicacin
Compensacin: Monto, Nde sueldos anuales, capacitacin y desarrollo, viajes,
otros beneficios colaterales, etc.
Otros: Movilidad propia, disponibilidad para viajar, etc.
DISEO DE PUESTOS
Los puestos constituyen vnculos entre los individuos y la
organizacin. Dado que la funcin de las oficinas de personal
es ayudar a la organizacin a obtener y mantener una fuerza
de trabajo idnea, los especialistas en personal deben poseer
una comprensin profunda de los diseos de puestos.
El diseo de puestos muestra los requerimientos
organizativos, ambientales y conductuales que se han
especificado en cada caso. Las personas disean los puestos
se esfuerzan por considerar estos elementos y procurar que
sean productivos y satisfactorios. La productividad del
empleado, su satisfaccin con el puesto y las dificultades que
enfrente proporcionarn una gua indicadora de lo bien
diseado que se encuentre el puesto.
Elementos organizativos
Se relaciona con la eficiencia

A inicios de siglo una de las conclusiones fue demostrar que


la especializacin constituye un elemento esencial en el
diseo de puestos. Este enfoque mecanicista identifica para
el puesto un nmero de tareas limitadas para ser realizadas
en un mnimo de tiempo, esfuerzo y costo.
En la actualidad el concepto de procesos, de un flujo
simplificado y de valor agregado de las actividades, determina
el nuevo ideal de la eficiencia.

Prcticas labores, procedimientos adaptados, polticas de la


empresa, determinan tambin el mejor desempeo del
trabajo.
Elementos ambientales
Relacionados con el entorno:
Habilidad y disponibilidad de los empleados: las
demandas de eficiencia deben balancearse con la
habilidad y la disponibilidad real de los empleados
que pueda proveer el mercado.

Demanda del entorno social: El grado en que un


empleo es aceptado crece de acuerdo a las
demandas y expectativas del entorno social.
Elementos conductuales
Relacionados con la satisfaccin de las necesidades
individuales:

Autonoma y responsabilidad por el trabajo


Variedad y uso de diferentes habilidades y
conocimientos
Posibilidad de seguir con todas las fases de la labor
Retroalimentacin informacin sobre el desempeo
Puestos con mayor especializacin

Mayor especializacin
mayor productividad
Elementos conductuales como el tedio
disminuyen el avance de la productividad
A mayor grado de educacin es mas notoria
esta disminucin.
Rotacin en el trabajo
Asignar tareas cambiantes. Los empleados rotan.
Rompe la monotona del trabajo muy
especializado.
El trabajador se hace competente para el
desempeo de varias labores, mejora su
autoimagen y se vuelve mas valioso para la
organizacin.
No mejora los puestos en si mismo; la relacin
entre tareas, actividades y objetivos contina sin
cambiar.
Inclusin de nuevas tareas

Se incrementa el nmero y la necesidad de las


labores desarrolladas en un puesto.
Reduce la monotona mediante la expansin
del ciclo del puesto y apela a una gama ms
amplia de habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto

Agregado de nuevas fuentes de


satisfaccin al incrementar los niveles de
responsabilidad, autonoma y control
Mayor planeacin y Control
Incorporacin de
Personas
INCORPORACIN DE PERSONAS

II
Definicin de Perfil y
competencias del
Puesto
I III
Identificacin de Acceso a las
Necesidades Fuentes

VI
IV
Incorporacin
Pre seleccin

V
Seleccin
IDENTIFICACION DE
NECESIDADES

Iniciativas estratgicas
Anlisis de la organizacin
(estructura deseada)
Evolucin de la competencia
Evolucin de los negocios
Identificacin de su presupuesto
RECLUTAMIENTO INTERNO

Es Aquel que al presentarse determinada vacante,


busca llenarla mediante la reubicacin de sus
empleados, los cuales pueden ser ascendidos o
transferidos con o sin promocin.

RECLUTAMIENTO EXTERNO

Es Aquel que al presentarse determinada vacante,


busca llenarla con personas externas. El
reclutamiento externo incide sobre los candidatos
reales o potenciales, disponibles o empleados en
otras organizaciones.
Externas:
IDENTIFICACION
Centros de Estudios validados
DE FUENTES Consultoras Especializadas
Pgina Web de Reclutamiento
Determinacin de aquellas Referidos de la Alta Direccin
fuentes vlidas que nos Ganadores de concursos
proveern de profesionales Practicantes de Pre y Post Grado
competentes y altamente Head Hunting (afianzar relaciones, revisin
calificados en su
especialidad del mercado laboral , revisin de empresas
en Indecopi)

Internas:
Empleados, practicantes y socios con
desempeo superior
Jvenes de Alto Potencial
Semilleros

Resultado:
Base de Datos de Fuentes de Reclutamiento
ACCESO A FUENTES EXTERNAS

Convenios con Centros de Estudios


Nacionales y del Extranjero
Contratos con Consultoras para
bsquedas especializadas (se tratar
de minimizar)
Bsquedas de talentos externos a la
organizacin (head hunting y
convocatoria a concursos para medir
competencias)
Resultado:
Relacin de candidatos aptos (candidatos identificados
por las fuentes externas)
SELECCIN

Es un conjunto de
actividades que permite
incorporar al mejor
personal a la empresa.
SELECCIN: ETAPAS

Identificacin de Anlisis y elaboracin


Pre candidatos Entrevista de
candidatos de Evaluacin de informes de evaluados
potenciales y obtencin de referencias
Seleccin previamente acuerdo al Psicolgica
reclutados Perfil

Pruebas de idoneidad
Prueba tcnica y
entrevista a pre
seleccionados

Definicin de Incorporacin
Unidad de Negocio remuneracind del candidato
isponibilidadso elegido
Seleccin licitud
documentos

Seguimiento del
desempeo inicial
Induccin del ingresante
Introduccin a las competencias

COMPETENCIAS

La diferencia entre las cualidades personales


exigidas para realizar el trabajo y las
caractersticas personales que poseen los que
hacen el trabajo de una manera excelente est en
las competencias.
BATERIA DE PRUEBAS PSICOLOGICAS

BATERIA DEPRUEBAS PARA CADA MODALIDAD


Modalidades Personalidad Inteligencia Aptitud
MANDOS MBTI TISD ACLII
ANALISTAS Y JE Autodescripcin IGF ICE
VENDEDORES / ASESORES COMERCIALES IPV / Hombre bajo la lluvia DIR
PJ- OFIMATICOS Y SECRETARIAS Hombre bajo la lluvia Criterio de Wais CT -2

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