Exposición

Tema: Modelos Gerenciales

Calidad Total
Los términos Calidad y Calidad Total, se vienen utilizando en todas las actividades
empresariales en la actualidad, sin embargo, el hombre ha sentido la inquietud de
utilizarla a lo largo del tiempo, se podría decir desde el principio de los tiempos.
A lo largo de su desarrollo, el concepto de calidad, ha contado con aportaciones
de muchos autores, entre ellos Jurán, Crosby, Deming, Ishikawa y otros, que han
conseguido evolucionar el concepto mediante sus aportaciones y estudios
Vamos a mencionar algunos:
Philip B. Crosby nacido en 1926, creó el concepto de relación cliente proveedor y
el concepto del “Cero Defectos” a principios de los años sesenta, aportaciones que
son componentes de las empresas como parte de su gestión. Opinaba que la
clave para mejorar la calidad, consistía en cambiar la mentalidad de la alta
dirección. Si lo que ésta esperaba era imperfección y defectos, los tendría, ya que
sus trabajadores impondrían expectativas similares a su trabajo. Pero si
impregnaba un rendimiento más elevado y hacía una buena comunicación a todos
los niveles, era posible conseguir el “cero defectos”.
Kaoru Ishikawa nacido el año 1915 en Japón, fue consejero de muchas empresas
tanto japonesas como americanas y es fundador de los “Círculos de Calidad”, así
como promotor del diagrama conocido como el diagrama causa – efecto, o espina
de pescado. Diseñó un círculo de calidad basado en seis etapas integradas, que
son: la definición de los objetivos, definición del método, el entrenamiento,
ejecución de la tarea, controlar los resultados y tomar acciones. Además, su
contribución abarca los principios de la calidad basados en el compromiso total de
la dirección y los mandos intermedios, una administración participativa, la
adhesión del personal a los objetivos de la calidad y una formación sobre las
herramientas de la calidad

Es así que la Calidad Total ha estado vigente en el mundo y muchos países como
Estados Unidos, Inglaterra y España han desarrollado modelos basados en estos
conceptos y en la actualidad la evolución de la Calidad Total se combina con otras
estrategias como las asociadas a la gestión de los procesos, la gestión del
conocimiento hasta la aplicación en los negocios tecnológicos.
Es importante entender la Calidad Total, más allá de aparecer como concepto
completo y evolucionado de otras acepciones más básicas de la palabra Calidad;
implica una filosofía de trabajo, e incluso de vida y un camino hacia la excelencia.
En este sentido, la Calidad Total, gestión por Calidad o gestión por Calidad Total,
es un nuevo paradigma o modelo de gestión que persigue centrar la estrategia de
la empresa en dar al cliente lo que necesita y cuando lo necesita, con un precio
competitivo y de la manera más eficiente posible.
Características de la calidad total:
Existen varios enfoques para la administración de la calidad total, experimentados
e implementados en todo el mundo.
OJO niñas: EN LA DIAPOSITIVA ESTARAN NOMBRADAS LAS
CARACTERISTICAS PARA QUE LAS PUEDAN LEER.

Enfoques estratégicos para la empresa moderna: (DIAPOSITIVA)

El siglo XXI será un tiempo caracterizado por la mayor competitividad donde las
empresas debido al cambio acelerado y la globalización, tendrán que repensar el
rol que están jugando y enfocar su accionar hacia la mejora continua.
Para vencer en este nuevo ambiente, las organizaciones se deben articular en tres
dimensiones a saber:
1. Agregar el mayor número de personas en la actividad de pensar en nuevos
negocios o mejorar el existente.
2. Trabajar teniendo en mente la producción final, no el control sobre los medios.
3. Acabar con los dogmas sobre la propiedad.

Orientación al cliente (DIAPOSITIVA)

En un mercado de libre competencia, el cliente busca calidad, precio y
disponibilidad ofrecidos por las empresas.
Calidad Total para optimizar la interacción con el cliente. Esta optimización
significa hacer cero las diferencias entre:
- Lo que el cliente quiere y lo que la dirección de la empresa cree que quiere
- Lo que la dirección de la empresa cree que el cliente desea y lo que pide a su
organización que le ofrezca
 - El plan de Calidad para el producto o servicio y el nivel realmente alcanzado - Lo
entregado al cliente y lo que anteriormente se le había prometido

Liderazgo orientado hacia la transformación de la Calidad Total:

(DIAPOSITIVA)

Todo cambio dentro de la empresa, tiene una relación directa con la calidad del
liderazgo ejercido. Aunque se piensa que el líder tiene que ser una persona
emocionalmente expresiva, es más efectivo cuando estructura una organización
inteligente. Las habilidades personales que debe poseer el líder, deben estar
centradas en formar seguidores y promover el cambio, por lo que el papel del líder
es esencial dentro de una organización.

El principal reto de un líder: (DIAPOSITIVA)

 El principal reto de un líder, es lograr que todos los individuos que integran
la organización participen activamente en el logro de los objetivos
institucionales

 Definir una visión y misión, haciendo que estas se interioricen en toda la

organización. A partir de estos aspectos se define una política y objetivos
de calidad a alcanzar.

CONCLUSIONES: (DIAPOSITIVA)
 Estamos pasando por una era donde se debe descartar la falta de
oportunidades, más bien se tiene que ver cómo emprender las
mismas, aplicar las nuevas tecnologías, analizar el mercado, crear
negocios, hacer sinergia de negocios en diferentes segmentos.

 Se tiene que estructurar las empresas para agregar más cerebros,

no para quitarlos y ser más flexible en la búsqueda de nuevas
oportunidades de negocios, se debe pasar del gerente sargento y del
empresario autosuficiente, a una de apertura empresarial, donde el
individuo juegue su papel importante.
Administración por Objetivos
La Administración por objetivos es un sistema, una filosofía, que cualquier
dirigente puede utilizar para encauzar el comportamiento de sus subordinados, por
lo que es más que un sistema de evaluación del rendimiento, como afirman
algunos autores. Además, aporta las bases para una dirección empresarial
eficiente, al relacionar los objetivos de los subordinados con los del superior,
dentro del conjunto de los objetivos organizacionales.
Los antecedentes de la Administración por objetivos se remontan a los años 50,
considerándose a Peter F. Druker uno de los primeros en exponer sus principios
rectores en su obra The Practice of Management, 1954.
un proceso administrativo en el cual los gerentes superiores y subordinados de
una organización, trabajando con una definición clara de las metas comunes y las
prioridades de la organización, establecidas por la alta dirección identifican en
forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos en
función de los resultados que se esperan de él, y utilizan esas medidas como vías
para esperar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus
miembros”.
La esencia de la planeación de estratégica consiste en la identificación de un
sistema etico de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales,
combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo”.
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y políticas para
lograr estas metas y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de
las estrategias y así obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y
c cómo debe realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados” .
• “Tercero, desde el punto de vista filosófico, la planeación es una actitud, una
forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base a (sic) la observación
del futuro y una determinación para planear constantemente y sistemáticamente
como una parte integral de la dirección.” • “Cuarto, atendiendo a su estructura, un
sistema de planeación, estratégica formal une tres tipos de planes fundamentales,
que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a corto
plazo y planes operativos. La planeación es el esfuerzo sistemático y más o
menos formal de una compañía para establecer sus propósitos, objetivos, Vol. 18
N.º 1 61 políticas y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el
fin de poner en práctica las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y
propósitos básicos de la organización”.
Benchmarking
Consideramos el benchmarking como una herramienta de mejora de los procesos
operativos de la empresa en base al aprendizaje continuo de las mejores prácticas
de empresas excelentes. Se trata de un proceso continuo que implica desde la
simple búsqueda de información, a la compleja ejecución del cambio organizativo.
El benchmarking es una herramienta válida para la autoevaluación, para la
evaluación comparativa de rendimiento de la empresa y para la búsqueda de
mejores prácticas de empresas excelentes en cualquiera de las áreas de
actuación, incluida la GI. La gestión de la información y su transformación en
conocimiento, así como la gestión de éste para mejorar, son parte de este
proceso. El benchmarking por tanto está sujeto a un plan de mejora en base a las
prácticas aprendidas cuya ejecución implica cambio organizativo. El análisis del
benchmarking revela diferentes conceptualizaciones y modos de aplicación de la
herramienta, con consecuencias diversas en los benefi cios derivados de su uso,
así como en los factores críticos en el éxito de su aplicación.
La conceptualización formal del benchmarking, así como su denominación, se
atribuye a la publicación de la obra de Camp (1989) en la que se explica su
aplicación en la compañía norteamericana Xerox como técnica de auto evaluación
y búsqueda de mejores prácticas con el objetivo de mejorar la calidad de sus
procesos.
El análisis del benchmarking revela diferentes conceptualizaciones y modos de
aplicación de la herramienta, con consecuencias diversas en los benefi cios
derivados de su uso, así como en los factores críticos en el éxito de su aplicación.
La conceptualización formal del benchmarking, así como su denominación, se
atribuye a la publicación de la obra de Camp (1989) en la que se explica su
aplicación en la compañía norteamericana Xerox como técnica de auto evaluación
y búsqueda de mejores prácticas con el objetivo de mejorar la calidad de sus
procesos. La publicación de esta obra coincidió con el resurgimiento de Xerox y
con su galardón en el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige gracias a su
estrategia de liderazgo a través de la calidad, uno de cuyos pilares fue el
benchmarking. Este premio, homónimo a los reconocimientos otorgados por la
EFQM, incluye entre sus criterios de evaluación la implementación de información
actualizada y el desarrollo de evaluaciones comparativas, es decir, una de las
primeras fases de lo que se considera benchmarking (Czuchry et al., 1995).
Además exige a las organizaciones premiadas compartir información sobre
mejoras de proceso y la estrategia de calidad, lo que genera una importante fuente
de información disponible para la práctica del benchmarking. La aceptación de los
modelos de Gestión de Calidad Total y la expansión del Premio Nacional de
Calidad Malcolm Baldrige en EE.UU. junto con el número cada vez mayor de
empresas que optaban al mismo, tuvieron un efecto positivo en la rápida
expansión del benchmarking en EE.UU. a partir de fi nales de los ochenta
(Spendolini, 1992).
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