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ENSAYO ARGUMENTATIVO

Ensayo argumentativo: Gestión de Desempeño

Rhode Lee Agosto García; 2306375358

National University College; División Online

HURE 6000-5043ONL: Human Resources Role in Organizations

Dra. Janice A. Martínez Bezares

30 de enero de 2024
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Phillips expone en su libro de texto que la gestión de desempeño es el sistema que dirige

y motiva a los empleados, grupos de trabajo y negocios para alcanzar las metas organizacionales.

También expone que, al influir en las metas y motivación del empleado, la gestión del

desempeño influencia mucho qué harán los empleados. (Phillips, 2022). De igual manera,

menciona que el desempeño organizacional identifica las metas organizacionales, mide la

efectividad y eficiencia en obtener esas metas y le comunica al grupo la información obtenida a

través del ejecutivo relevante (organización, unidades de negocios, grupos de trabajo o

individuos). (Phillips, 2022).

Una de las actividades más importantes que se realiza mediante la gestión de desempeño

es dejarles saber a los empleados lo que deberían hacer y cómo deberían hacerlo. Las metas de

rendimiento deben ser retadoras e inteligentes (SMART por sus siglas en inglés): específico,

claro y entendible, humano, inalcanzable, relevante para la misión y con un límite de tiempo.

(Phillips, 2022, pág. 290). Metas específicas pueden mejorar la motivación y el rendimiento de

las personas, de modo que: (1) se centran en objetivos específicos, (2) su esfuerzo es mayor para

alcanzar esos objetivos, (3) tienen la capacidad de plantar cara a cualquier circunstancia y (4)

desarrollan estrategias para trabajar mejor con retos complejos. (Phillips, 2022, pág. 262).

En los últimos quince (15) años América Latina ha mostrado un declive en la

competitividad de sus empresas. (Grazzi & Pietrobelli, 2016; citado por Miles, González y

Mandirola, 2018). Esto, porque se ha evidenciado que los países en desarrollo están,

normalmente, mal administrados y mengua su competitividad. (Bloom et al., 2010, citado por

Miles, González y Mandirola, 2018). Mediante las prácticas de gestión es como los directivos

conducen a una organización. Es cómo gestionan sus procesos, sus relaciones con los clientes,

sus estrategias y su debida implementación, la fuerza laboral, entre otros. (Miles, González, &
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Mandirola, 2018). Se ha observado en investigaciones anteriores, que en América Latina

conviven muchas empresas bajas en productividad con otras que tienen altos niveles y la

diferencia en la gestión del desempeño es lo que explica esta diversidad. (Miles, González, &

Mandirola, 2018).

Gran parte del desempeño de una organización se define por cómo se maneja, cómo se

analiza el entorno y se toman las decisiones, estrategias de planificación, la definición y

elaboración de propuestas valorables a sus clientes, la integración del personal, manejo y uso de

la información, tecnología y procesos, modelos de negocios y la obtención de resultados

esperados. Aquellas empresas que logran satisfacer las necesidades de los clientes y sus

expectativas, se consideran empresas de alto desempeño. (Miles, González, & Mandirola, 2018).

El desempeño de una empresa puede evaluarse por ciertos criterios, tales como: reducción de

costos, productividad, disminución de fallas y defectos en los productos, desarrollo profesional,

creatividad, innovación, satisfacción del cliente y desarrollo de un producto exitoso. (Ramos-

Castro & Hernández-Nariño, 2022).

Es de suma importancia evaluar a los trabajadores dentro de las organizaciones, pero es

una tarea muy difícil, costosa y toma tiempo. Sánchez y Bustamante en 2008 hicieron una

publicación donde explican cada etapa del proceso de evaluación del desempeño. (Sánchez

Henríquez & Calderón Calderón, 2012). Posicionan en primer lugar, la planificación del proceso

de evaluación del desempeño, que es la etapa donde se decide a quiénes se va a evaluar, qué se

va a medir (criterios) y cómo se medirá (procesos). En esta fase también se define cuál el

objetivo para implementar el sistema, puesto que la planificación se crea para establecer las

acciones que permiten el logro de un objetivo específico. En este punto también se identifican

posibles riesgos que pueden afectar el proceso y con la planificación debida, se busca
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aminorarlos. También se define quiénes serán los evaluadores, cuánto tiempo tomará cada

evaluación, qué tan seguido se llevarán a cabo y cuáles son los recursos financieros, que se

asignan según los requerimientos de la organización para lograr sus objetivos. (Sánchez

Henríquez & Calderón Calderón, 2012).

Se posiciona en segundo lugar el diseño del sistema de evaluación. Según Sánchez-

Henríquez y Calderón-Calderón (2012), en esta etapa se construye de forma total el sistema que

será aplicado y se toma en consideración la cultura organizacional, los requerimientos del puesto

y los planes de trabajo estipulados para la organización, puesto que el sistema debe ser

congruente con la realidad organizacional. En esta fase también se identifican las dimensiones

que harán posible la evaluación del desempeño y se logra a través del debido análisis de los

puestos. Dichas dimensiones deben estar en consonancia con los criterios generales que la

organización desea evaluar. Luego, la organización le delegará a cada evaluador una dimensión

específica, en caso de que así lo desee la empresa y en caso también, de que se haya definido

más de uno. Aquí también entra el desarrollo de una escala que permite comparar el desempeño

versus resultados. (Sánchez Henríquez & Calderón Calderón, 2012).

En tercer lugar, está la etapa de la implementación del sistema de evaluación. Una vez

está lista la planificación y el diseño del sistema, se puede implementar. En esta etapa, la

organización aplica el sistema que ya fue diseñado, les anuncia a los trabajadores que se estará

implementando el mismo y lo que se estará evaluando. Ya cuando todos los integrantes saben

acerca del sistema, los evaluadores pueden usarlo y aplicar la evaluación con la herramienta

designada para este fin. Aquí es donde se compara el desempeño del empleado con los estándares

y regulaciones establecidas y se les califica de acuerdo con su desempeño real. Si la evaluación

ya fue completada, se calcula la calificación final y se clasifica a los empleados según la escala
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que previamente fue diseñada. Con esta información, el departamento de Recursos Humanos ya

puede tomar decisiones con respecto al personal y para la retroalimentación de las propias

actividades del departamento. (Sánchez Henríquez & Calderón Calderón, 2012).

En cuarto lugar, está la retroalimentación del empleado. Aquí se realiza una entrevista de

evaluación y el objetivo de esta es brindar retroalimentación al empleado con relación a los

resultados obtenidos en esa última evaluación. En muchas personas estas evaluaciones crean

hostilidad y deterioran la relación entre supervisor y subordinado. Por tanto, es de vital

importancia tener en consideración que las entrevistas deben tener como única finalidad, la

mejora del desempeño y no la crítica. La comunicación asertiva juega un papel muy importante

en esta etapa, porque el evaluador debe poder comunicarle al empleado sus áreas de oportunidad

para mejorar y puede conocer qué factores están afectando su desempeño. (Sánchez Henríquez &

Calderón Calderón, 2012).

Como etapa final, en quinto lugar, está la retroalimentación sobre el sistema de

evaluación. Una vez se han gestionado las etapas anteriores del proceso, este termina. Aquí, la

organización determina si las actividades llevadas a cabo fueron adecuadas y efectivas, y si no lo

fueron deben determinar el porqué. Se hace con el propósito de que el sistema mejore cada vez

más y su aplicación sea provechosa para la organización. (Sánchez Henríquez & Calderón

Calderón, 2012).

Sánchez-Henríquez y Calderón-Calderón (2012) determinaron que existen 32 grandes

cambios que afectan a la administración y dirección de los recursos humanos, que impactan el

desempeño de los trabajadores y por consecuencia, se deben considerar. Son: impersonalidad,

complejidad, efecto de inmediatez, calidad de vida, consumismo, costo de vida creciente,

compromiso, cambio en remuneraciones, capacitación, desarrollo tecnológico, promoción

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interna, visión a corto plazo, trabajo en equipo, seguridad del empleo, inversión en salud y

bienestar, cambio en el género, migraciones demográficas, fuerza de trabajo, enfermedades

laborales, desarrollo ergonómico, desarrollo de competencias, presión social, depresión, cambios

valóricos, entre otros. (Sánchez Henríquez & Calderón Calderón, 2012). Luego, dividieron estas

tendencias “generales” en varias categorías, que son las siguientes: (1) tendencias de entorno: la

manera en que la organización se enfrenta a cambios de tipo culturales y políticos, buscando una

diferenciación y reconocimiento social. (2) Tendencias de capacitación: la tecnología, que,

aunque buena herramienta, en ocasiones se utiliza demás y se abusa. (Sánchez Henríquez &

Calderón Calderón, 2012). (3) Tendencias de los involucrados: generalmente siempre ha existido

un capacitador y un capacitado, pero ahora también está el Estado, que da incentivos y motiva a

las organizaciones a invertir más fondos en capacitaciones. (4) Tendencias sobre costo y

financiamiento: enfatiza en lograr una optimización mayor y que se usen los recursos de forma

eficiente y reducir costos. (Sánchez Henríquez & Calderón Calderón, 2012). (5) Tendencias de

objetivos organizacionales: estrategias que permiten conocer las deficiencias de la organización y

que estén orientadas hacia el logro de objetivos y el reconocimiento de los valores que desea

modelar la organización. (6) Consideración, importancia y capacidades requeridas: búsqueda de

personal competente y calificado, con múltiples capacidades, capaces de trabajar en equipo y

haciendo énfasis en ciertas capacidades como el liderazgo, el comportamiento y la motivación.

(Sánchez Henríquez & Calderón Calderón, 2012).

(7) Tendencias por trabajo y remuneraciones: políticas de retención, la mejora de salario a

aquellos trabajadores capacitados. (8) Tendencias en la capacitación con efectos secundarios:

clientes satisfechos, disminución de accidentes laborales. (Sánchez Henríquez & Calderón

Calderón, 2012). (9) Tendencias con relación al tiempo en la capacitación: cursos de capacitación
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extensos, con periodos más largos para lograr una capacitación más efectiva. (10) Otras

tendencias: sistematización del proceso para detectar necesidades y carencias. (Sánchez

Henríquez & Calderón Calderón, 2012).

(Rodríguez Montaño & Ordaz Álvarez, 2021) explican que es importante evaluar el

desempeño en las organizaciones porque le permite al departamento de Recursos Humanos saber

identificar a qué empleados se quedan y cuáles se van. En términos del papel de la alta dirección

en la gestión del desempeño, es muy importante porque en la alta gerencia comienza el

“coaching” y esta acción de la alta gerencia ayuda a gestionar al personal. (Crespo Delgado &

Cuadrado Nicoli, 2014). En el mercado laboral actual, es posible que la competencia y los demás

noten que los directivos no están ligados con sus empleados. En este aspecto, una pequeña

intervención de la organización puede ayudar a que el empleado permanezca en la empresa.

(Crespo Delgado & Cuadrado Nicoli, 2014).

Crespo Delgado y Cuadrado Nicoli, expusieron los medios actuales de retención de

talentos en una empresa. Incluyen el salario como una condición necesaria, pero no lo suficiente

como para hacer que un empleado permanezca en una organización. (Crespo Delgado &

Cuadrado Nicoli, 2014). También expusieron que la alta dirección debe intervenir para que un

empleado tome la decisión de permanecer en la empresa, puesto que uno de los motivos por los

que las personas toman la decisión de trabajar en una empresa es la identificación que tienen con

la empresa, sus valores y su cultura. (Crespo Delgado & Cuadrado Nicoli, 2014). Según expresan

Crespo y Cuadrado, no más del 33% de los trabajadores de las empresas tienen buena opinión de

la alta dirección y si una empresa desea que los empleados no sientan rechazo contra la cultura

empresarial, deben corregir este desligamiento. (Crespo Delgado & Cuadrado Nicoli, 2014).
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Crespo y Cuadrado también posicionan la autonomía como un aspecto fundamental para

la superación a nivel individual y para el sentido de responsabilidad que tiene una persona con su

trabajo. Las rutinas conducen a la falta de motivación. En este aspecto, es mejor que se

implemente la autonomía en el trabajo porque significa un reto para el sujeto. Por tanto, las

empresas que ofrecen responsabilidad en la gestión de equipos y autonomía son más propensas a

generar compromiso por parte de las empresas. (Crespo Delgado & Cuadrado Nicoli, 2014). Tal

cual mencionan Crespo y Cuadrado, “los planes de formación son necesarios para fomentar la

permanencia de los empleados en la empresa”. Las empresas deben entender y tomar en

consideración que una inversión en la formación de un empleado no es pérdida, sigue siendo una

inversión, aunque abandone la empresa, porque tendrá las herramientas para ser un profesional

en un futuro, ya bien sea como cliente o atrayendo personas. (Crespo Delgado & Cuadrado

Nicoli, 2014).

La gestión de recursos humanos es clave a la hora de maximizar las habilidades y

conocimientos de los empleados, facilita la interacción y hace posible la transferencia de

conocimiento, que influye en el rendimiento o desempeño de la empresa. (Pérez Hechavarría &

Bolaño Rodríguez, 2023). Cuando la gestión del capital humano se realiza basado en enfoque de

competencias, da mejores resultados en torno a la satisfacción laboral, el desarrollo del talento

humano y la mejora del desempeño laboral, lo que a su vez, permite mejorar el desempeño de las

organizaciones. (Pérez Hechavarría & Bolaño Rodríguez, 2023). Según Calderón y Henríquez,

“el proceso de análisis de tendencias debe ser un proceso permanente y sistemático al proceso de

evaluación del desempeño; de hecho, las organizaciones sobresalientes tienen una característica

distintiva: se adaptan a los cambios de su entorno”. (Sánchez Henríquez & Calderón Calderón,

2012). Los cambios impactan de forma directa al personal y la organización, también afecta el
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sistema de evaluación del desempeño. Lo que se sugiere es estar al tanto de las nuevas

tendencias que puedan surgir y monitorearlas. (Sánchez Henríquez & Calderón Calderón, 2012).

Al auditar la evaluación del desempeño, importante considerar el rendimiento de los

departamentos, archivo de entrevistas de evaluación, y evaluar si se están implementando

parámetros, procedimientos y si se están usando los instrumentos para medir el desempeño.

(Sánchez Henríquez & Calderón Calderón, 2012). Deben auditar y velar que el método de

evaluación es justo y que está acorde con la realidad organizacional.

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Referencias

Crespo Delgado, I., & Cuadrado Nicoli, S. (2014). Gestión del desarrollo y retención del talento

en las empresas de prestación de servicios. Facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales.

Miles, J., González, A., & Mandirola, N. (2018). Gestión de alto desempeño y su impacto en los

resultados de la empresa: El caso de Uruguay y Argentina. Journal of Technology

Management & Innovation, 13(2).

Pérez Hechavarría, D., & Bolaño Rodríguez, Y. (2023). Capacidad de Gestión de Recursos

Humanos en las empresas. Ingeniería Industrial.

Phillips, J. M. (2022). Human Resource Management: An Applied Approach (3ra ed.). Chicago:

Chicago Business Press.

Ramos-Castro, G., & Hernández-Nariño, A. (2022). Variables claves y modelo para la gestión

del desempeño de la Ciencia e Innovación Tecnológica. Ingeniería Industrial, 43(2).

Rodríguez Montaño, L., & Ordaz Álvarez, A. (2021). La evaluación del desempeño, una nueva

herramienta de la cultura de la transparencia aplicada al sector público en México.

Trascender, contabilidad y gestión.

Sánchez Henríquez, J., & Calderón Calderón, V. (2012). Diseño del proceso de evaluación del

desempeño del personal y las principales tendencias que afectan su auditoría.

Pensamiento & Gestión .