Clase Nº3

Desarrollo de la Inteligencia
Emocional
Curso:
Gestión de la inteligencia emocional para el liderazgo de
equipos

Profesora
Nureya Abarca (Ph.D)
Contenido
1. Resultado de aprendizaje de la clase 3

2. Introducción 3

3. El cambio en las personas 3

3.1. La resistencia al cambio 4

3.2. ¿Se puede llegar a tener nuevos hábitos? 5

3.3. El líder cumple un papel principal para vencer las resistencias 6

4. ¿Es posible desarrollar las competencias emocionales? 7

4.1. El aprendizaje emocional 7

4.2. Modelos de aprendizaje 8

4.3. El proceso de aprendizaje 8

4.4. Estilos de aprendizaje 9

5. Distinción entre inteligencia emocional, competencia emocional y educación emocional 10

5.1. Caso 11

6. Equilibrio entre Inteligencia Analítica y Emocional 11

7. Conclusión 13

8. Bibliografía 13

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© Nureya Abarca
 1. Resultado de aprendizaje de la clase
Los objetivos de esta clase son:

● Analizar las dificultades del cambio en las personas

● Comprender el rol del líder en vencer la resistencia al cambio
● Examinar la posibilidad de desarrollar competencias emocionales
● Ser capaz de aplicar herramientas para lograr el equilibrio entre Inteligencia Analítica y Emocional

2. Introducción
La importancia de desarrollar las capacidades emocionales es algo que nos debería importar a todas las
personas, pero especialmente a los líderes, quienes tienen la tarea de crear los espacios sociales donde sus
colaboradores puedan alcanzar las metas que se han propuesto.

Si bien es cierto que nuestra capacidad para razonar nos permite solucionar problemas y tareas eficazmente,
no es el secreto de la felicidad ni del éxito personal. En su libro Inteligencia Emocional, el psicólogo y autor
estadounidense Daniel Goleman afirma que el coeficiente intelectual (CI) sólo predice entre el 10 y el 20%
del éxito de alguien en la vida. Al parecer, el CI es irrelevante para ser exitoso, especialmente en las relaciones
interpersonales donde lo que importa no son nuestras capacidades intelectuales sino nuestras aptitudes
personales.

La Inteligencia Emocional, que nos permite desarrollar habilidades sociales, oscila durante el transcurso de
nuestra vida ya que se ha demostrado que mejora con el paso de los años. Entonces debemos tener en cuenta
que cada vez que nos relacionamos con alguien tenemos la oportunidad de desarrollar esa capacidad de
percibir cómo se siente la otra persona y, al mismo tiempo, aprender a responder de una forma prudente,
de acuerdo a sus necesidades y las nuestras.

3. El cambio en las personas

Los líderes deben lograr que las personas modifiquen su comportamiento, pero todos sabemos lo difícil que
es esta tarea. Piense por un momento si usted estaría dispuesto a cambiar, en el caso de que el cambio
propuesto fuera realmente importante. Lo más probable es que su respuesta sea afirmativa. Pero, de acuerdo
a los estudios en el tema, la probabilidad de que usted realmente cambie es de uno sobre diez.

Según John Kotter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, el desafío de modificar la conducta de las
personas es central en la gestión de la organización, de acuerdo a su vasta experiencia analizando empresas
en crisis. A nivel laboral es común que tratemos de cambiar el modo en que trabajamos, aunque la mayoría
de las veces no lo logramos. Por otro lado, aunque los ejecutivos de la alta gerencia son conscientes y
responsables de guiar el cambio, también es difícil para ellos vencer la resistencia al cambio. ¿Por qué resulta
tan difícil cambiar?

Kotter afirma que el cambio de conducta se logra involucrando a los sentimientos de las personas. Esto
también se aplica en las organizaciones, ya que en los proyectos de transformación exitosos los líderes
ayudan a los demás a ver tanto los problemas como las soluciones, no sólo apelando a las razones, sino

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© Nureya Abarca
también a las emociones. Desgraciadamente, este tipo de persuasión emocional no es parte importante de
la enseñanza en las escuelas de negocios.

Estudios realizados por Dean Ornish —profesor de Medicina de la Universidad de California, San Francisco—
destacan lo importante de considerar las dimensiones psicológicas, emocionales y espirituales al momento
de promover cambios. El investigador desarrolló un programa para revertir la enfermedad cardiaca sin cirugía
ni medicamentos, solo basado en una dieta vegetariana. En 1993, trescientos treinta y tres voluntarios con
arterias muy obstruidas accedieron a dejar de fumar y cumplir con la dieta durante un año; dos veces por
semana debían asistir a sesiones de apoyo psicológico, clases de meditación y yoga. Tres años más tarde, el
77% de ellos se mantenía fiel a los cambios en su estilo de vida y habían evitado la cirugía. ¿Cuáles son las
claves del éxito en este cambio?

Frecuentemente, las personas que han sufrido de un ataque cardíaco están tan asustadas que parecen
dispuestos a hacer todo lo que se les indique, pero con el tiempo vuelven a sus hábitos. Asimismo, los
médicos asustan a los pacientes al recordarles que corren el peligro de morir, ya que se considera que el
miedo puede motivar al cambio. Sin embargo, se ha comprobado que esto no sirve. Lo que Ornish hizo fue
proponerles a sus pacientes darle un sentido positivo a los cambios que debían realizar y, de esta manera,
convencerlos de que podían vivir mejor y disfrutar más de la vida.

En este mismo sentido, muchas investigaciones en psicología cognitiva y lingüística muestran la importancia
de considerar el marco de referencia de las personas, es decir, las estructuras mentales que configuran su
forma de ver el mundo. Antes de intentar modificaciones en su comportamiento, hay que tomar en cuenta
el marco de referencia del que parten. Se les pueden presentar muchos datos de la realidad, pero para que
las personas les encuentren sentido, deben compatibilizarlos con lo que ya se encuentra en su mente. Si algo
no encaja en ese marco de referencia, no podrán aceptar los cambios propuestos. Por lo mismo, el académico
e investigador Howard Gardner afirma que cuando un líder en una organización se dirige a un público diverso,
«el relato debe ser simple, emocionalmente impactante y evocativo de experiencias positivas con las cuales
su audiencia pueda identificarse» (Gardner, 1995).

3.1. La resistencia al cambio

Es claro que cambiar demanda mucho esfuerzo, pero ahora, gracias a la integración de la psicología y la
neurociencia, hemos empezado a entender por qué. Al parecer, la naturaleza fisiológica del cerebro
predispone a las personas a resistirse a ciertos estilos de liderazgo y a aceptar otros. Esto explica tanto el
fracaso como el éxito de muchas iniciativas de cambio en las organizaciones. Según Rock y Schwartz (2006),
algunas consideraciones que deberían tenerse en cuenta son:

● Al cerebro le cuesta cambiar una vez que se ha formado un hábito, lo cual se relaciona con la forma
en que actúa la memoria. La memoria funcional, donde las percepciones e ideas se comparan por
primera vez con otra información, es la que trabaja cuando uno descubre algo nuevo. Por ejemplo,
cuando nos proponen una nueva forma de hacer las cosas, es la memoria funcional la que absorbe
la nueva información y la compara con la antigua, contrastando las ventajas de la nueva forma con
el modo que ya estábamos usando. Esta memoria se fatiga con facilidad y solo puede retener una
cantidad limitada de información en un momento dado. Además, el intento de cambiar un hábito
exige mucho esfuerzo en nuestra capacidad de atención. Por otro lado, toda actividad que se repite

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© Nureya Abarca
 hasta el punto de convertirse en un hábito es almacenada en una parte del cerebro (ganglios basales)
dedicada a lo aprendido. Lo adquirido ya no requiere de la atención consciente y, por lo mismo, exige
mucha menos energía que la memoria funcional. Esto libera recursos de procesamiento, ya que es
como manejar en «piloto automático».

● Cuando se detecta una diferencia entre las expectativas y la realidad, el cerebro emite una señal de
«error», la que usa mucha más energía que los estímulos familiares. El cerebro advierte que algo no
cuadra y disminuye su capacidad de razonamiento. La resistencia al cambio es tan fuerte que las
personas necesitan estar muy motivadas para iniciar este proceso.

Para profundizar sobre los factores de la resistencia al cambio lo invitamos a leer el siguiente artículo: 5
factores para entender la resistencia al cambio.

3.2. ¿Se puede llegar a tener nuevos hábitos?

Esta pregunta es bastante desafiante. La investigadora de Silicon Valley Janet Rae-Dupree (2008) intentó
responderla y de su respuesta podemos rescatar aspectos muy interesantes.

Los hábitos permiten que nuestra mente funcione en piloto automático, lo que por un lado es curioso, pero
también nos permite relajarnos en la comodidad de la rutina. No obstante, el hábito no tiene una connotación
positiva. Ya en el siglo XIX, el poeta inglés William Wordsworth decía que «la masa se deja llevar por los
hábitos, no por su propia elección».

Cuando nos referimos a los hábitos, estos nos parecen contrarios a los conceptos de creatividad e innovación.
Sin embargo, los investigadores en neurociencias han descubierto que al desarrollar nuevos hábitos
conscientemente, estamos creando caminos sinápticos paralelos, incluyendo células cerebrales
completamente nuevas que pueden dar saltos desde vías habituales de pensamiento hacia otras
desconocidas. De esta manera, no debemos conformarnos con ser criaturas de hábitos no modificables, sino
que debemos desarrollar nuestros hábitos de forma consciente. Mientras más cosas nuevas intentamos y
más nos salimos de nuestra área de comodidad, más creativos podemos llegar a ser, tanto en el trabajo como
en nuestras vidas personales. Los nuevos hábitos que deliberadamente generamos crean caminos paralelos
que pueden saltarse los caminos antiguos.

Para innovar se requiere de capacidad de asombro y de fascinación por conocer y explorar. No obstante, en
alguna medida, todos trabajamos de una forma de la que no somos plenamente conscientes, y aquí es donde
se da la posibilidad de desarrollar nuevos hábitos. Es necesario reflexionar acerca de los aprendizajes
pasados, sacar conclusiones de estas experiencias, y desde aquí desarrollar nuevas habilidades y conductas.
Por ejemplo, algunas personas se acercan a otras que saben más cuando quieren aprender algo nuevo; otros
en cambio, leen un libro o toman un curso. Si uno ya tiene un camino para el aprendizaje, debe usarlo, porque
es más fácil que crear un camino enteramente nuevo en el cerebro.

Hay tres zonas que considerar en este proceso de aprendizaje: comodidad, estiramiento (stretching) y estrés.
La comodidad es el dominio del hábito; al contrario, el estrés ocurre cuando uno enfrenta un desafío que está
muy alejado de la experiencia actual, el que abruma. El estiramiento se encuentra en la zona media, donde
las actividades se sienten extrañas y poco naturales, y es aquí donde ocurre el verdadero cambio.

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© Nureya Abarca
Al estirar continuamente nuestras capacidades, nos forzamos a salir de la rutina y a estar más alerta. Es muy
importante tener en cuenta que cuando se inicia el cambio, se activa el miedo en nuestro cerebro emocional
y, si este es lo suficientemente intenso, se produce el ataque o la huida. A partir de ahí, dejamos de hacer
cualquier intento por cambiar. Por eso, es recomendable comenzar el cambio con pasos pequeños, para
evitar la huida y el ataque, y mantener el cerebro pensando activamente. Esto permite dar paso a la
creatividad y al juego.

3.3. El líder cumple un papel principal para vencer las resistencias

La conducta humana en el trabajo no funciona como piensan muchos ejecutivos. Los mapas mentales de las
personas, sus teorías, expectativas y motivaciones cumplen una función muy importante en las posibilidades
de cambio del comportamiento.

Para iniciar el cambio es necesario que las personas experimenten por sí mismas el proceso de establecer
nuevas conexiones, porque solo de esta forma les será posible vencer las fuerzas internas y externas que
intentan impedirlo. Como hemos visto, aunque los individuos tienen en común gran parte de sus funciones
básicas, cada uno posee distintas miradas de la realidad. Por esto, el líder necesita facilitar que las personas
formen su propia imagen mental de las nuevas conductas que se intentan establecer. Asimismo, estos nuevos
caminos deben ser recordados con cierta regularidad para ir apoyando el cambio.

Sería muy difícil tratar que otra persona reorganice su pensamiento por completo; es mucho más eficaz
ayudarla a enfocar la atención en nuevas ideas, con la intensidad, frecuencia y duración necesarias para que
el cambio sea efectivo. Con este esfuerzo, los pensamientos y actos mentales pueden convertirse en algo
propio de la identidad de la persona.

Guiar el comportamiento de las personas hacia nuevos desafíos es arduo y, por lo mismo, se debe entender
mejor la forma en que las personas aprenden y de qué manera es posible canalizar dicho aprendizaje para
crear una conducta laboral más eficaz. En las organizaciones, el factor humano es determinante para alcanzar
las metas propuestas, por lo que el estudio del cambio en las personas es uno de los aspectos más relevantes
en el comportamiento organizacional.

La posibilidad de cambio radica fundamentalmente en la capacidad de aprendizaje que tienen las personas.
Para Arie de Geus, líder empresarial y teórico holandés «la capacidad de aprender más rápido que la
competencia es la única ventaja competitiva sustentable». En todas las personas el aprendizaje se da
constantemente; sin embargo, un cambio en el proceso de pensamiento no constituirá aprendizaje si no se
acompaña de una modificación en la conducta. Basados en esta definición, diremos que el aprendizaje es el
cambio que se da en cualquier momento, el cual modifica nuestro comportamiento y va ligado a la
experiencia adquirida. Aunque se pueda tener conocimiento de ciertas situaciones o actividades, solo es
aprendizaje cuando el conocimiento se aplica.

Actualmente, el gerente o administrador se caracteriza no tanto por un conjunto específico de conocimientos

o habilidades, sino por su competencia para adaptarse y dominar las demandas cambiantes de su trabajo, es
decir, por su capacidad de aprendizaje. De la misma forma, el éxito continuo de las organizaciones en un
mundo cambiante requiere de la habilidad de explorar nuevas oportunidades y aprender de los éxitos y
errores pasados.

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 4. ¿Es posible desarrollar las competencias emocionales?
Una competencia emocional es una capacidad aprendida, derivada de la inteligencia emocional, que produce
resultados sobresalientes en el trabajo. Es así como el desarrollo de las competencias emocionales está
determinado por la inteligencia emocional y sus cinco componentes: autoconocimiento, motivación,
autocontrol, empatía y manejo de las relaciones interpersonales. La competencia emocional muestra en qué
medida hemos traducido este potencial en capacidades para el trabajo. Por ejemplo, una buena atención al
público es una competencia emocional basada en la empatía, mientras que la confiabilidad es una
competencia basada en el autocontrol o el manejo de los impulsos y emociones.

El solo hecho de tener un alto nivel de inteligencia emocional no garantiza que la persona haya aprendido las
competencias que importan en su trabajo, solo significa que tiene un alto potencial para aprenderlas. Las
competencias emocionales se agrupan de acuerdo al componente de la inteligencia emocional sobre el que
se basan. Como veremos, para lograr un desempeño de excelencia se requiere tener fortalezas que se
distribuyan en las cinco áreas de la inteligencia emocional. Nadie es perfecto en esta escala, inevitablemente
uno tiene un perfil de fortalezas y debilidades.

Estas competencias son especialmente importantes en el rol de líder, cuya esencia es hacer que otros hagan
su tarea lo mejor posible. La ineptitud interpersonal en el líder hace que todos bajen su desempeño: se pierde
tiempo, se crea animosidad, se corroe la motivación y el compromiso, se genera hostilidad y apatía. Las
fortalezas o debilidades del líder en las competencias emocionales pueden apreciarse en la ganancia o
pérdida de los mejores talentos en la organización.

De esta manera, podríamos decir que, para lograr un desempeño de excelencia en cualquier trabajo, las
competencias emocionales son dos veces más importantes que las habilidades puramente cognitivas. Incluso
podríamos afirmar que, para tener éxito en los niveles más altos de la organización, en las posiciones de
liderazgo, la competencia emocional da cuenta virtualmente de toda la ventaja. Así, la inteligencia emocional
no solo suma, sino que tiene un efecto multiplicador de las habilidades cognitivas. En las próximas clases
revisaremos las competencias emocionales —personales y sociales— más importantes para desarrollar el
liderazgo.

4.1. El aprendizaje emocional

Tener capacidades emocionales significa ser capaz de conducir las propias emociones de tal manera que uno
mejore su desarrollo personal y su calidad de vida. El aprendizaje de las emociones mejora las relaciones,
crea posibilidades afectivas entre las personas, hace más cooperativo el trabajo y facilita el sentimiento de
comunidad.

Todos tenemos cosas que aprender respecto de nuestras emociones. Al comienzo de este aprendizaje, la
mayor parte de las personas se sienten sumamente incómodas ante la sola mención de la palabra emoción.
Esto les sucede más frecuentemente a los hombres, quienes temen que si revelan sus emociones quedarán
expuestos, lo que les hará perder poder y control tanto en lo laboral como en lo personal. Este temor a los
problemas que podría acarrearnos el flexibilizar los límites de nuestro mundo afectivo posee algo de base en
la realidad. Pero el aprendizaje emocional no consiste simplemente en expresar sentimientos; como hemos
visto, también incluye la capacidad de controlarlos y conducirlos a la meta personal deseada.

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Ser emocionalmente inteligentes significa conocer las emociones propias y las ajenas, poder manejarlas a
partir de este conocimiento y, más importante aún, saber en qué situaciones es apropiada la expresión de
las emociones y el efecto que causan en los demás. Por lo mismo, ello nos demanda hacernos responsables
del impacto que causan nuestras emociones en los demás. Todo lo anterior conduce a un incremento en la
capacidad de relacionarnos con los demás.

4.2. Modelos de aprendizaje

En muchos casos el desarrollo del conocimiento personal puede ocurrir sin un modelo explícito: no se
necesita mostrar expresamente a un individuo cómo hacer este tipo de discriminaciones acerca de sus
propios sentimientos o acerca de los sentimientos de las demás personas de su entorno, basta con que
permita que surjan. En ocasiones, esta instrucción está a cargo de la sociedad: mediante tutoría formal, o por
medio de la literatura, rituales y otras formas simbólicas, la cultura ayuda al individuo que está creciendo a
hacer estas discriminaciones. También existen casos en que puede ser necesaria o aconsejable una
instrucción mucho más explícita a nivel personal, aunque no se sabe con certeza cómo debe ocurrir esta
instrucción personalizada.

Una teoría de aprendizaje que surge como central en el mejoramiento de las inteligencias personales es el
aprendizaje social. Este tipo de aprendizaje supone que adquirimos una gran parte de nuestro conocimiento
observando e imitando a otros en un contexto social. Se ha reconocido que el comportamiento es una función
de la continua interacción entre los determinantes cognoscitivos, conductuales y las condiciones del entorno.
Esta teoría tiene especial relevancia en lo que concierne al aprendizaje de conductas sociales, ya que enfatiza
el uso de modelos, el simbolismo y el autocontrol. Imitamos a las figuras que tienen relevancia en el plano
afectivo, como padres, amigos o líderes, porque nos identificamos con ellos. De modo que lo que los líderes
hagan o dejen de hacer juega un papel preponderante en las conductas de sus seguidores. En general, las
conductas de los líderes son reconocidas, valoradas e imitadas por otros.

La influencia de los modelos es central en la teoría de aprendizaje social, lo que pudimos apreciar en los
procesos recién descritos. Hemos visto que las personas necesitan prestar atención para aprender de un
modelo y esto significa que solo algunas personas pueden servirnos de modelo, aquellas que nos llaman la
atención por su atractivo, porque nos relacionamos frecuentemente con ellas o porque son personas
significativas e importantes para nosotros. También podemos apreciar que la influencia del modelo
dependerá de la exactitud con que se recuerde las acciones de esa persona, aun en su ausencia. Finalmente,
el éxito o fracaso de la acción que ejecuta el modelo nos influye en la motivación para volver a reproducir
dicha conducta. Cuando un observador ve que otros individuos reciben algún tipo de premio o recompensa
por sus acciones o que obtienen algún tipo de satisfacción, es muy probable que esta persona se comporte
de manera similar cuando se le presente la oportunidad.

4.3. El proceso de aprendizaje

Como se estudió antes, en todas las personas el aprendizaje se da de forma constante. Es importante que
este cambio en el proceso de pensamiento sea acompañado de una modificación de la conducta. Aunque se
haya adquirido el conocimiento acerca de ciertas situaciones o actividades, solo lo reconocemos como
aprendizaje cuando este conocimiento es aplicado.

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De esta manera, el aprendizaje consiste en una modificación relativamente permanente en el
comportamiento, producto de la experiencia o práctica reforzada. Uno de los principios fundamentales del
aprendizaje es que el individuo tiende a conservar una conducta si se mantiene reforzada; por ejemplo, la
persona que trabaja con entusiasmo y que recibe una consecuencia positiva (reforzamiento positivo) tiende
a continuar trabajando de la misma forma en el futuro. Por el contrario, si no recibe un refuerzo, tiende a
disminuir su producción.

El segundo principio fundamental consiste en que hay mayores probabilidades de lograr una repetición de
una conducta cuando el refuerzo se produce de forma inmediata, es decir, cuando la ejecución de la conducta
se refuerza inmediatamente. Esto se debe a que los individuos son más capaces de asociar la conducta con
su consecuencia si se dan seguidas en el espacio y en el tiempo. Sin embargo, veremos que no todo el
aprendizaje se lleva a cabo de la misma manera.

4.4. Estilos de aprendizaje

Es claro que el aprendizaje puede realizarse a través de diferentes medios. Como resultado de nuestra
herencia, de las experiencias de vida y las demandas de nuestro ambiente, la mayor parte de las personas
desarrollan un estilo de aprendizaje que enfatiza algunas habilidades por sobre otras.

Un modelo de aprendizaje experiencial (Kolb, 1984) concibe al aprendizaje como un ciclo de cuatro etapas.
La experiencia inmediata y concreta es la base de la observación y reflexión. Estas observaciones son
asimiladas en una «teoría», desde la cual surgen nuevas implicaciones para la acción, es decir, sirven de guía
para crear nuevas experiencias. Para ser eficiente, el aprendiz necesita desarrollar cuatro tipos de habilidades
diferentes:

● Debe ser capaz de involucrarse total y abiertamente, sin sesgos, a las experiencias nuevas
(Experiencia Concreta).
● Debe tener la facultad para reflexionar y observar estas experiencias desde distintos ángulos
(Orientación Reflexiva).
● Debe saber crear nuevos conceptos que integren sus observaciones en teorías lógicas
(Conceptualización Abstracta).
● Debe ser capaz de usar estas teorías para tomar decisiones y resolver problemas (Experimentación
Activa).

De la combinación de estos modos de enfrentar la realidad surgen cuatro estilos de aprendizaje (Abarca,
2004): el acomodador, cuya fortaleza está en buscar y ejecutar soluciones con base en alguna meta o modelo
de cómo deben ser las cosas; el divergente, cuyo poder radica en la identificación de la multitud de problemas
y oportunidades posibles que existen en la realidad; el asimilador, excelente en la construcción de modelos
abstractos, necesarios para elegir un problema prioritario y soluciones alternativas; y el convergente, cuya
fortaleza está en la selección de una solución y en la evaluación de sus consecuencias.

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© Nureya Abarca
 5. Distinción entre inteligencia emocional, competencia emocional y educación
emocional
Existe una cierta confusión entre inteligencia emocional, competencia emocional y educación emocional, por
lo que vamos a desarrollar estos conceptos de acuerdo a los estudios de los académicos españoles Bisquerra
y Pérez (2007). De acuerdo con ellos, la inteligencia emocional es un «constructo hipotético», por lo que la
real existencia de este constructo es discutible. Sin embargo, autores como Salovey y Mayer (1990), Goleman
(1995), Mayer y Salovey (1997), Bar-On y Parker (2000), Schulze y Richard (2005) no solo han propuesto, sino
que también han defendido este concepto.

Por otro lado, algo que no se puede poner en duda es lo importante y necesario de adquirir competencias
emocionales. La competencia emocional enfatiza la interacción entre persona y ambiente, y, por ende,
confiere más importancia al aprendizaje y desarrollo. En línea con esto se puede definir la educación
emocional como «un proceso educativo, continuo y permanente, que pretende potenciar el desarrollo de las
competencias emocionales como elemento esencial del desarrollo integral de la persona, con objeto de
capacitarle para la vida. El objetivo de la educación emocional es el desarrollo de competencias
emocionales»1.

Las competencias emocionales no solo tienen repercusiones para un buen liderazgo, sino que también han
tomado importancia en los procesos de selección de personal. En estos se pone cada vez más énfasis no tanto
en los conocimientos cognitivos sino en la capacidad de entenderse con los compañeros de trabajo y
contribuir a un ambiente laboral positivo.

Según Bisquerra y Pérez, actualmente las competencias emocionales son un aspecto importante de las
habilidades de empleabilidad. En el mundo laboral se acepta que la productividad depende de una fuerza de
trabajo que sea emocionalmente competente, por lo que algunos de los recursos utilizados en los procesos
de selección contemplan una hoja de vida emocional y un mapa emocional del candidato.

Los empleadores, especialmente aquellos que operan en contextos internacionales o en ambientes

multiculturales, desean tener empleados que destaquen en sus competencias emocionales. En particular,
colaboradores que influyan positivamente en los demás, que permitan establecer relaciones interpersonales

armoniosas, que estimulen la cohesión social, que tengan autocontrol de sus emociones, y que sean capaces
de trabajar en conjunto en la búsqueda de objetivos comunes.

Por su parte, los trabajadores también tienen una marcada preferencia. Goleman, Boyatzis y McKee (2002)
sostienen que a nadie le gusta trabajar con líderes irritables, dominantes o fríos; por el contrario, son aquellos

1Rafael Bisquerra Alzina y Núria Pérez Escoda: las competencias emocionales. Facultad de Educación. UNED Educación
xx1. 10, 2007, pp. 61-82.

10
© Nureya Abarca
que mantienen un liderazgo optimista y entusiasta los conservan durante mucho más tiempo a sus
empleados.

Puede profundizar la definición de educación emocional en el siguiente video: ¿Qué es la educación

emocional? Por Rafael Bisquerra.

5.1. Caso
Todd Pierce, el director tecnologías de la información (TI) de la empresa Genentech, cuenta que cuando
comenzó a trabajar ahí, el departamento de TI era el peor lugar para trabajar de toda la empresa; todo el
mundo odiaba esa sección. Entonces, Pierce introdujo lo que llamó Programa de Excelencia Personal. Se
trataba, básicamente, de un programa centrado en las personas y muy flexible. Consistía en un programa de
coaching donde los trabajadores elegían una habilidad que les gustaría desarrollar: la habilidad de escuchar,
de dar feedback, o de equilibrar la vida personal y profesional; además de una cualidad que les gustaría
desarrollar: coraje, tranquilidad, capacidad de percibir, etc. Durante algunos meses, las personas eran
acompañadas por un coach quien les enseñaba a usar su atención y perspicacia para generar la habilidad que
deseaban desarrollar. Después de algunos años de aplicar este programa, el departamento pasó de ser el
menos satisfactorio para los empleados a ocupar el segundo lugar de preferencia2.

6. Equilibrio entre Inteligencia Analítica y Emocional

¿Alguna vez ha ignorado a un colega o a un colaborador, o lo ha hecho sentir poco apreciado o poco
escuchado con su respuesta, a pesar de no haber tenido la intención de hacerlo? Quizás trató de interactuar
de acuerdo a las normativas, cuando lo que se esperaba de usted era una escucha empática. O quizás enfatizó
los plazos, compromisos y responsabilidades, cuando necesitaba entregar compasión y comprensión. Estos
tipos de experiencia pueden ocurrir con mayor frecuencia en periodos de crisis como el brote de COVID-19.

En tiempos de pandemia, los empleados se encuentran estresados, asustados, preocupados por su salud y
por la dificultad de proveer para sus familias. El gerente también está sufriendo lo mismo, pero necesita
enfrentar esta situación desde su rol de líder.

Por esto, es fundamental atender estas necesidades, miedos y preocupaciones, y al mismo tiempo, cumplir
con los plazos, solucionar los problemas urgentes del trabajo y tomar las decisiones que mantienen el
negocio. El problema es que estos dos tipos de acciones requieren activar diferentes partes del cerebro. Por
un lado, aquella que permite poner la atención en las tareas (red analítica), y, por otra parte, aquella que

facilita la reflexión, compasión y conexión social (red empática). En palabras simples, se debe buscar un
equilibrio entre la inteligencia analítica y la inteligencia emocional.

A continuación, se presentan algunas medidas que pueden ayudar a lograr este equilibrio:

2 MBA & Educación Ejecutiva (2012): Cómo la inteligencia emocional puede contribuir a los beneficios de la empresa.
En https://mba.americaeconomia.com/articulos/entrevistas/como-la-inteligencia-emocional-puede-contribuir-
losbeneficios-de-la-empresa
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© Nureya Abarca
 1. Tomar conciencia de sus preferencias
Reconocer cuál es su red neural dominante o aquella que se activa en distintas situaciones. Implica
reflexión y estar plenamente consciente de la experiencia. Algunas preguntas que vale la pena
considerar:
● ¿Cómo estoy procesando las cosas en este momento? ¿Estoy considerando los hechos,
detalles o soluciones? ¿O estoy abriéndome a otras posibilidades? ¿Evalúo lo que está correcto
o equivocado? ¿O lo que es justo o moralmente correcto?
● ¿Qué tipos de situaciones o actividades me llevan a la red analítica? ¿Cuándo me inclino por la
red empática?
● En general, ¿estoy más tiempo en la red empática o en la analítica?

2. Ejercitar aquella red neural que no es la preferida

Hay una variedad de maneras para ejercitar sus redes neurales. Una manera muy útil es pasar más
tiempo ejercitando aquella que no usa habitualmente.

Para ejercitar su red neural empática:

● Lleve a cabo una conversación de unos quince minutos cada día con el solo propósito de
comprender a la otra persona, sin tratar de resolver un problema o dar un consejo.
● Cuando esté escuchando a una persona, deje de hacer o pensar en cualquier otra cosa y trate de
dar el total de su atención a la otra persona. Trate de ir más allá de lo que escucha, observe el
lenguaje corporal, tonos de voz, claves emocionales, etc.
● Si cree saber algo con certeza, intente desafiar esta premisa considerando otras posibilidades.

Para ejercitar su red neural analítica:

● Planifique ciertos tiempos para completar tareas. Mantenga sus compromisos aun cuando no haya
plazos fijos.
● Identifique alguna situación en el trabajo que requiera un nuevo enfoque para llegar a un resultado
exitoso. Antes de considerar las visiones de otros, lleve a cabo una investigación. Levante preguntas
que necesiten ser abordadas. Enumere dos o tres recursos que no usa habitualmente, incluyendo
a otras personas. Escriba los pros y contras de cada recurso, considerando el costo de cada uno y
su contribución potencial. Registre sus gastos en los últimos doce meses. ¿Cuál es la tendencia que
muestran los números? ¿Cómo se comparan con lo que había anticipado?

En resumen, las redes neurales analítica y empática están en constante lucha en nuestro cerebro. Cuando
una se activa, la otra se suprime. No es necesario elegir una o la otra, tampoco calificarlas de buenas o malas.

En la realidad se necesitan ambas. La clave para maximizar la efectividad de un líder y para tener relaciones
más productivas es aprender a estar más consciente de cuál es la red neural activada en un momento dado
y ser flexible para ir de una a la otra cuando sea necesario.

12
© Nureya Abarca
Puede complementar esta sección con el siguiente artículo en inglés de HBR: The Best Managers Balance
Analytical and Emotional Intelligence por Melvin Smith, Ellen Van Oosten y Richard E. Boyatzis, el cual
encontrará en el material complementario de la clase.

7. Conclusión
En esta clase hemos analizado las dificultades que tienen las personas para cambiar los comportamientos y
la necesidad de desarrollar las competencias emocionales en el ejercicio del liderazgo, especialmente en
tiempos de crisis e incertidumbre.

En los tiempos que nos toca vivir, los líderes han debido desarrollar al máximo sus capacidades emocionales
para crear un ambiente de seguridad psicológica. Este tipo de seguridad es precursora de un desempeño
adaptativo y de innovación en las personas, en los equipos y en las organizaciones. Un clima positivo –en los
que cada miembro del equipo valora la contribución de los demás, se preocupa del bienestar del resto y da
retroalimentación acerca del trabajo realizado–, constituye el mayor impulso a la seguridad psicológica.

De acuerdo a un informe de McKinsey Global Survey realizado durante la actual pandemia, el clima laboral
positivo se desarrolla cuando los líderes apoyan a sus colaboradores, los consultan y luego les presentan
desafíos. El apoyo implica preocupación y respaldo a los miembros del equipo como personas y no solo como
empleados. En las consultas al equipo, se les pide su aporte y se consideran sus puntos de vista en temas que
los afectan3.

De esta manera, frente a la adversidad los líderes exitosos se concentran en el bienestar físico y psicológico
de sus colaboradores. El foco de su gestión es el factor humano.

8. Bibliografía

• Abarca, N. (2016). El líder como coach. Ediciones el Mercurio.

3Abarca, N. (4 de abril de 2021). Los líderes que se requieren para dar respuestas en tiempos complejos. La Segunda.
La clase ejecutiva: La clave de un liderazgo efectivo en tiempos de crisis.
13
© Nureya Abarca
 • Abarca, N. (4 de abril de 2021). Los líderes que se requieren para dar respuestas en tiempos
complejos. En La Segunda. La clase ejecutiva: La clave de un liderazgo efectivo en tiempos de crisis.

• Arie de Geus, A. (1997). The living Company, HBR, 75, 51.

• Bar-On, R. & Parker, J.D.A (2000). Handbook of Emotional Intelligence. San Francisco: Jossey.
• Rafael Bisquerra Alzina y Núria Pérez Escoda: las competencias emocionales. Facultad de Educación.
UNED educación xx1. 10, 2007, pp. 61-82.

• Gardner, H. (1995). Leading minds: An anatomy of leadership. New York, Basic Books.
• Goleman, D. (1995). Emotional intelligence. New York: Bantam.
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© Nureya Abarca