Clase N°3:

Invertir en aprendizaje y agilizarlo

Curso: Desafíos para asumir jefaturas

Profesoras

Verónica Vásquez B.

M. Carolina Celedón C.
 Clase:
Invertir en aprendizaje y agilizarlo
Contenido

Resultado de aprendizaje ............................................................................................................................. 2

Introducción................................................................................................................................................. 3
1. ¿Cuánto tiempo ha estado aprendiendo sobre su nueva posición? ....................................................... 3
2. Conocimiento útil ................................................................................................................................. 4
3. ¿Cómo y dónde aprender lo necesario? ................................................................................................ 6
4. Identificando mi estilo personal de aprendizaje .................................................................................. 10
4.1. Estilo Divergente ......................................................................................................................... 12
4.2. Estilo Convergente ...................................................................................................................... 12
4.3. Estilo Asimilador ......................................................................................................................... 12
4.4. Estilo Acomodador ...................................................................................................................... 13
5. Agilidad de aprendizaje....................................................................................................................... 14
Conclusión ................................................................................................................................................. 16
Bibliografía ................................................................................................................................................. 16

Resultado de aprendizaje
El objetivo de esta clase es comprender la importancia que tiene asumir una primera posición
directiva el enfocarse en aprender los conocimientos claves del nuevo entorno junto a los desafíos
para ser efectivo; identificando las fuentes claves donde obtener la información, utilizando
herramientas que permitan desarrollar un plan de aprendizaje conociendo el propio estilo de
construir conocimiento. Todo lo anterior permitirá avanzar en una competencia esencial para el
liderazgo de alto desempeño: la agilidad de aprendizaje.

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 Introducción

Habiendo abordado ya el tema de la autogestión y con cierta claridad la contribución que se espera
de usted es esencial para tener éxito que comience por acelerar el aprendizaje de la nueva posición
de manera de adquirir una visión global y estratégica que le permita armar su plan. Conseguir la
información clave que requiere para tener éxito y aprenderla efectivamente es de la mayor
relevancia, sin embargo, dominarla es crítico. En la medida que este paso se haga con celeridad,
corre menos riesgo de mantener vulnerabilidades peligrosas y podrá mantener una dirección sin
desviarse de su propósito, tomando las decisiones correctas y gestionando a su equipo
adecuadamente. En esta clase le mostraremos algunos caminos para realizar este paso
efectivamente.

1. ¿Cuánto tiempo ha estado aprendiendo sobre su nueva posición?

Muchos nuevos líderes le dan poca importancia y tiempo a aprender del lugar, las personas y la
operación donde aterrizan, esto explica por qué toman malas decisiones o no logran validarse con
los equipos. Es comprensible que la ansiedad por actuar conspire en contra de detenerse, observar
y conseguir información clave. Este error suele ser uno de los más comunes al asumir una posición
nueva de liderazgo. Pero no es el único, a muchos les sucede que la sensación de agobio por todo
lo que hay que abordar les nubla y no saben discriminar en qué poner foco. Otras veces se pierde el
equilibrio entre aprender tanto de la parte técnica del puesto como también enfocarse en aspectos
de la cultura, las personas y la parte política del cargo. Se dedican excesivamente a un solo aspecto
dejando los demás fuera.

Un ejercicio sencillo, para subsanar todos estos escollos es hacer una buena planificación del
aprendizaje que debe hacerse. Para esto deberá dedicar tiempo a pensar sistemáticamente en sus
prioridades de aprendizaje. Como ya le dijimos, no se deje tentar por el impulso de actuar y arreglar
las cosas, más bien dedique tiempo a reflexionar y averiguar la historia junto al “cómo se ha llegado
al punto actual”. No subestime el efecto nocivo del “síndrome de la urgencia de actuar”, le puede
robar todo el tiempo disponible para el aprendizaje y generar un espiral negativo sin retorno. Para
que se dé el aprendizaje hay que salir de la zona cómoda, desconectar el piloto automático, entrar
a la zona de alerta y evitar la zona de ansiedad.

Mostrar el deseo genuino de aprender y conocer provoca muchas veces un incremento de

credibilidad e influencia con los demás. Recuerde que el aprendizaje es el proceso por el cual se
produce un cambio relativamente permanente en la conducta como resultado de la experiencia
(directa o indirecta). Implica alcanzar una nueva forma de conducta o una conducta más efectiva
(competencia) que incluye saber, poder, querer y realizar algo de manera diferente.

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 2. Conocimiento útil

El arte de conseguir conocimiento útil comienza porque usted vea esta etapa como una inversión.
Sabiendo que tiene poco tiempo y energía, debe concentrarse en averiguar qué necesita saber, para
ello deberá identificar las mejores fuentes de conocimiento de las que dispone y averiguar cómo
extraer el máximo de conocimiento en el menor tiempo posible.

Para lo anterior construya su agenda de aprendizaje, incluso iníciela desde antes de asumir el
puesto. En ella pondrá sus prioridades a través de una serie de preguntas que guíen su investigación.
Esta agenda será interactiva y dinámica, se irá transformando en la medida que va recibiendo
conocimiento e información, puliendo así sus hipótesis.

¿Cómo elaborar una agenda de aprendizaje? Watkins nos propone que elaboremos un primer
listado de preguntas con preguntas del pasado, del presente y del futuro que debiera cubrir y saber
responder. Por ejemplo:

Preguntas sobre el pasado

Rendimiento

▪ ¿Cómo funcionaba esta empresa en el pasado? ¿Qué piensa la gente sobre su rendimiento
en el pasado?
▪ ¿Cómo se determinaban los objetivos? ¿Eran insuficientes o demasiado ambiciosos?
▪ ¿Se utilizaban puntos de referencia internos o externos?
▪ ¿Qué medidas se empleaban? ¿Qué comportamientos se fomentaban y cuáles se
desalentaban?
▪ ¿Qué ocurría si no se cumplían los objetivos?
Causas fundamentales

▪ Si el rendimiento ha sido bueno, ¿cuál ha sido la causa?

▪ ¿Cuáles han sido las aportaciones de la estrategia, la estructura, los sistemas, las bases del
talento, la cultura y la política?
▪ Si el rendimiento ha sido bajo, ¿cuál ha sido la causa? ¿están los problemas principales en la
estrategia de la organización? ¿En la estructura? ¿En las capacidades técnicas? ¿En la
cultura? ¿En la política?

Historia del cambio

▪ ¿Qué se ha hecho por cambiar la organización? ¿Qué ocurrió?

▪ ¿Quién ha sido fundamental en la configuración de la organización?

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 Preguntas sobre el presente

Visión y estrategia

▪ ¿Cuáles son la visión y la estrategia?

▪ ¿Está la organización siguiendo de verdad esta estrategia? Si no, ¿por qué no? Si la está
siguiendo, ¿llevará la estrategia a donde la organización ha de ir?

Personal

▪ ¿Quién está capacitado y quién no?

▪ ¿Quién es de fiar y quién no?
▪ ¿Quién tiene influencia y por qué?

Procesos

▪ ¿Cuáles son los procesos clave?

▪ ¿Están funcionando bien en cuanto a calidad, fiabilidad y oportunidad? Si no, ¿por qué no?

Obstáculos

▪ ¿Qué sorpresas podrían aparecer o sacarte del camino?

▪ ¿Qué errores culturales o políticos potencialmente peligrosos, debes evitar?
▪ Victoria tempranas
▪ ¿En qué áreas (personal, relaciones, procesos o productos) puedes conseguir algunas
victorias tempranas?

Preguntas sobre el futuro

Retos y oportunidades

▪ ¿En qué áreas tiene la empresa más posibilidades de enfrentarse a cambios duros el
próximo año? ¿Qué se podría hacer ahora para prepararse?
▪ ¿Cuáles son las oportunidades más prometedoras no explotadas? ¿Qué habría que hacer
para aprovecharlas?

Barreras y recursos

▪ ¿Cuáles son las barreras más difíciles para hacer los cambios necesarios? ¿Son barreras
técnicas? ¿Culturas? ¿Políticas?
▪ ¿Hay alguna área de excelencia u otros recursos de alta calidad que podrías aprovechar?
▪ ¿Qué nuevas capacidades deberían desarrollarse o adquirirse?

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 Cultura

▪ ¿Qué elementos de la cultura deberían protegerse?

▪ ¿Qué elementos deberían cambiarse?

De la información que se obtenga se tendrá que estar alerta para combinar adecuadamente lo
técnico, interpersonal, cultural y político en un justo equilibrio.

En lo técnico familiarizarse con los mercados, tecnologías, procesos y sistemas desconocidos. En lo

interpersonal: conocer a su jefe(a), sus compañeros y a sus subordinados. En lo cultural tendrá que
aprender las normas, valores y expectativas de comportamiento particulares del grupo y en lo
político, tendrá que conocer la “organización oculta” o informal que influyen en cómo se hace el
trabajo pero que no es explícita. Este último aspecto es quizás el más relevante para establecer una
base sólida de apoyo durante la transición que vive.

3. ¿Cómo y dónde aprender lo necesario?

Identificar las mejores fuentes de conocimiento es el paso natural que sigue al anterior. Muchos
comienzan a obtener información en las redes, a sostener conversaciones con conocidos que
conocen el lugar, comienzan a hablar con las primeras personas que van conociendo al asumir el
puesto o van a fuentes formales como leer los informes financieros, memorias o consultorías
realizadas con anterioridad.

Le recomendamos que, para no basar sus juicios en información no corroborada, ser eficiente y
utilizar bien el tiempo optando por una metodología de aprendizaje estructurada. Esto evitará que
se deje llevar excesivamente por las primeras opiniones que escuchó y además pueda aquilatar
cuánta importancia tiene cada información que le llega.

Para hacer su diagnóstico comience por identificar con quienes hablará y a quienes escuchará. Si
posee poco tiempo, ¿cómo decidir en quien invertirlo? Es clave escuchar gente tanto de adentro
como de afuera de la empresa y de su unidad. Para tomar buenas decisiones se necesita tanto la
información oficial como la subjetiva que aportan los actores. Las fuentes externas que debiera
cubrir son: clientes, proveedores, distribuidores, asesores externos también si corresponde. Las
fuentes internas que le sugerimos incluir son: encargados de áreas claves (finanzas, personal,
operaciones, entre otras según sea su posición) los conectores de áreas (siempre hay personas que
facilitan la integración de los procesos, quienes se mueven horizontalmente en la organización) y
los que poseen la historia (antiguos o “veteranos”).

Pero tal vez la fuente más relevante que tiene que aprovechar es su equipo. Es donde resulta más
urgente seguir un plan estructurado y no al azar del levantamiento de conocimiento. Porque en la

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 medida que se va comunicando con ellos para adquirir conocimiento también estará creando las
primeras impresiones de qué tipo de líder es. Por ejemplo, un método estructurado de entrevistas,
reunirse uno a uno con los miembros de su equipo, entre otras cosas, dará acceso a todos viéndose
así accesible y justo.

Para evitar el fenómeno natural de dejarse influenciar demasiado por las primeras entrevistas
puede tener una pauta de la entrevista con preguntas iguales para todos. Siguiendo el mismo guion
podrá comparar las congruencias y las incongruencias pudiendo así buscar más información para
construir su propio juicio.

Empiece por generar un clima ameno conociendo a la persona, sus intereses, familia, algo de su
historia en la empresa. Inicie presentándose usted y luego escuche quién es el otro. Después realice
las preguntas centrales, por ejemplo:

1. ¿Cuáles son los principales problemas a los que se enfrenta la empresa (o se enfrentará en
el futuro)?
2. ¿Cómo se enfrenta o se va a enfrentar a esos problemas?
3. ¿Cuáles son las oportunidades de crecimiento más prometedoras que están sin explotar?
4. ¿Qué debería ocurrir para que la empresa explotara el potencial de estas oportunidades?
5. Si estuvieses en mi lugar, ¿en qué centrarías tu atención?
* del autor Michael Watkins

No se olvide de lo relevante que es escuchar activamente, las primeras impresiones son claves; si la
experiencia con usted es la de sentirse visto con atención plena, tenga la seguridad de que su figura
será asociada a sentimientos positivos y la validación con su liderazgo comenzará a crecer. Por eso
escuche de verdad.

Una vez que termina la ronda de entrevistas analice la información ¿cuáles son las opiniones más
recurrentes? ¿cuáles las menos? ¿quiénes son más directos y quienes más evasivos? Todo esto le
dirá mucho sobre su nuevo equipo.

Suele ser muy útil que terminado su análisis reúna al equipo y les comente sus impresiones
invitándolos a reflexionar sobre ellas, esto le permitirá completar su visión al ver el tipo de
interacciones y la dinámica que se genera entre ellos. También será positivo porque ellos verán lo
veloz que ha sido para identificar los asuntos más importantes.

Hay organizaciones que cuentan con métodos estructurados para el “on boarding” de sus nuevos
líderes, sea el método que hemos descrito u otro que usted diseñe o que tenga la compañía, siga el
consejo de los expertos, sea disciplinado y cumpla con el plan.

Si quieres conocer mejor las diferentes posibilidades de métodos estructurados de aprendizaje

puede encontrarlos en el libro “Los primeros 90 días” de Michael D. Watkins.

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 También podemos referirnos al método FODA (fortalezas, oportunidades, desafíos y amenazas), el
cual si se utiliza nunca debe iniciar desde los aspectos negativos ya que esto le quita energía al
equipo y quedan sin vitalidad para ver las oportunidades y fortalezas. Siendo sus primeros
encuentros con los colaboradores trate de que las interacciones estén siempre cargadas hacia lo
positivo, así su figura será asociada a cosas amenas y emociones que mejoran la capacidad de pensar
junto al desempeño.

Una agenda tipo de aprendizajes puede verse como esta:

Antes de incorporarte

▪ Averigua todo lo que puedas sobre estrategia, estructura, rendimiento y personal de la

empresa.
▪ Busca valoraciones externas sobre el rendimiento de la empresa. Verás cómo lo ven
personas bien informadas e imparciales. SI eres director de un nivel inferior, habla con la
gente que tiene relación con tu nuevo equipo, por ejemplo, proveedores o clientes.
▪ Busca a gente que esté fuera de la empresa y que la conozca bien, por ejemplo, a antiguos
empleados, jubilados y gente que haya trabajado con la empresa. Hazles preguntas abiertas
sobre la historia, la política y la cultura de la empresa. Si es posible, habla con tu predecesor
en el puesto.
▪ Habla con tu nuevo jefe.
▪ Cuando empieces a conocer la empresa, escribe tus primeras impresiones y algunas
hipótesis.
▪ Elabora una lista de preguntas iniciales para guiar tus entrevistas una vez que estés en el
nuevo puesto.
Poco después de entrar

▪ Revisa los planes operativos detallados, la información sobre el rendimiento y sobre el

personal.
▪ Reúnete con tus subordinados uno a uno y formúlales las preguntas que has elaborado.
Conocerás opiniones convergentes y divergentes.
▪ Analiza cómo van las cosas en las principales interrelaciones. Pregunta a la gente de niveles
superiores cuál es la visión y estrategia de la empresa. Después observa hasta qué nivel de
la jerarquía han penetrado esas creencias. Te darás cuenta de si el líder anterior consiguió o
no llevar esa visión y estrategia a las jerarquías inferiores de la empresa.
▪ Comprueba, desde las jerarquías inferiores a las superiores, si la gente conoce los retos y
oportunidades. Empieza preguntando a los empleados de primera línea cómo ven los retos
y oportunidades de la empresa. Después formula la misma pregunta a niveles jerárquicos
superiores. Te darás cuenta de si la gente de niveles superiores sabe tomar el pulso de la
empresa.
▪ Actualiza tus preguntas e hipótesis.

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 ▪ Reúnete con tu jefe para comentar tus hipótesis y conclusiones.
Hacia el final del primer mes

▪ Reúnete con tu equipo para informarle de tus primeras conclusiones. Algunos aprobarán tus
evaluaciones y otros las rechazarán, pero, en general, conocerás mejor al grupo y su
dinámica.
▪ Ahora analiza las principales interrelaciones con la gente externa (proveedores, clientes,
distribuidores y demás) y la visión que tienen de tu organización y de sus puntos fuertes y
débiles.
▪ Analiza un par de procesos clave. Reúne a los representantes de los equipos responsables
para planear y evaluar los procesos que has seleccionado. Conocerás más su calidad,
productividad y fiabilidad.
▪ Reúnete con los principales integradores. Sabrás cómo funcionan las interacciones entre las
distintas áreas funcionales. ¿Qué problemas ven que otros no saben ver? Busca a los
historiadores naturales, ellos te explicarán la historia, cultura y política de la empresa, y
además son posibles aliados y gente influyente.
▪ Actualiza tus preguntas e hipótesis.
▪ Reúnete con tu jefe de nuevo para comentar tus observaciones.

Según los especialistas, debiera cubrir esta agenda de aprendizajes claves en el primer mes de
iniciado su cargo y si ha asumido una posición de jefe, pero ya tiene años en la empresa, con
mayor razón debe realizar los aspectos del plan de aprendizaje que son nuevos en un menor rango
de tiempo.

Con todo lo anterior usted puede rápidamente ser consciente de sus incompetencias y
transformarlas en competencias conscientes como se ve en el siguiente cuadro, que le aporten a
ejercer su liderazgo de manera más exitosa.

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 4. Identificando mi estilo personal de aprendizaje

El modelo de estilos de aprendizaje fue diseñado por el psicólogo David A. Kolb. Según el modelo
cuando una persona quiere aprender algo, esta debe procesar y trabajar la información que recoge.
Para que este procesamiento de la información se realice de manera óptima y sea eficaz en el
aprendizaje, se deben usar cuatro clases diferentes de capacidades:

Capacidad de Experiencia Concreta: Es la capacidad de involucrarse por completo sin prejuicios en

experiencias nuevas (EC).
Capacidad de Observación: Implica reflexionar acerca de estas experiencias y observarlas desde
muchas perspectivas (OR).
Capacidad de Conceptualización Abstracta: Considera el crear conceptos e integrar las
observaciones en teorías lógicamente sólidas (CA).
Capacidad de Experimentación Activa: Es la capacidad de emplear las teorías para tomar decisiones
y solucionar problemas (EA).

El aprendizaje requiere utilizar estas cuatro capacidades. La experiencia en sí misma no es sinónimo

de aprendizaje, ya sino soy capaz de observar qué sucedió, incorporar lo observado en una nueva
distinción y luego aplicarla en nuevas situaciones de manera de tener desempeños mejores .
Lo que Kolb observó, investigando en la formación universitaria y en las distintas áreas de las
organizaciones, es que si bien se necesitan las cuatro capacidades por nuestra experiencia y
formación tendemos a dar más énfasis a algunas por sobre otras.

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 El predominio de algunas capacidades da lugar a cuatro estilos de aprendizaje. Estos estilos de
aprendizaje son:
Divergente, predominio de la experiencia concreta y observación reflexiva.
Convergente, énfasis en la conceptualización abstracta y experimentación activa.
Asimilador, mayor conceptualización abstracta y observación reflexiva.
Acomodador, predominio de la experiencia concreta y experimentación activa.

Cada uno de estos estilos de aprendizaje tienen asociado algunas características más distintivas. El
saber cuál es mi propio estilo de aprendizaje me puede ayudar a elegir mejor que tipo de experiencia
e información me ayudan a aprender de manera más rápida y efectiva. Además, es una información
valiosa para usted como jefatura ya que le podrá ayudar a ver cuáles pueden ser los estilos de
aprendizaje de sus colaboradores y hacer una mejor gestión de sus desempeños. A continuación,
describiremos cada uno de los estilos de aprendizaje.

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 4.1. Estilo Divergente
• Se desempeñan mejor en la experiencia concreta y en la observación reflexiva.
• Enfrentan las situaciones observando más que actuando.
• Destaca su capacidad de analizar una experiencia concreta desde muchas perspectivas. Su
punto más fuerte es su capacidad imaginativa.
• Se desempeñan mejor en situaciones que exigen producir muchas ideas, como el
“brainstorming”.
• Se interesan en las personas y tienen sensibilidad para captar los sentimientos.
• Tienen amplios intereses culturales y suelen especializarse en las artes o ciencias sociales
(historia, ciencias políticas, psicología).
• Este estilo es característico de los gerentes con formación en humanidades y artes, según
las investigaciones.
• Énfasis en la innovación y la creación.

4.2. Estilo Convergente

• Predominio de la conceptualización abstracta y experimentación activa.
• Les gusta descubrir la aplicación práctica de las ideas y teorías.
• Tienden a tomar decisiones, que se basan en buscar soluciones a preguntas o problemas.
• Aplican sus conocimientos en problemas específicos, mediante razonamiento hipotético-
deductivo: (“si la teoría plantea que..., entonces los datos deben interpretarse así...”).
• Prefieren ocuparse de las tareas y problemas técnicos, en vez de abordar temas sociales e
interpersonales.
• Las investigaciones demuestran que este estilo de aprendizaje es característico de muchos
ingenieros.
• Énfasis en la toma de decisiones.

4.3. Estilo Asimilador

• Predominan las capacidades de conceptualización abstracta y observación reflexiva.
• Su punto más fuerte es la capacidad para crear modelos teóricos.
• Se destaca en el razonamiento inductivo (“si los datos señalan que..., entonces... Ley o
postulado”).
• Es hábil en ordenar información variada y dispersa, planificar y organizar.
• Se interesa porque las teorías tengan solidez lógica, no tanto en la aplicación práctica de sus
teorías.
• Es un estilo que en las empresas se encuentra con más frecuencia en los departamentos de
investigación y planificación.
• Énfasis en la planificación.

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 4.4. Estilo Acomodador
• Se desempeña mejor en la experiencia concreta y en la experimentación activa.
• Aprenden principalmente de la experiencia “concreta”.
• Su punto más fuerte reside en hacer cosas, en llevar a cabo proyectos y ejecutando los
planes.
• Disfrutan participando en experiencias nuevas y que presenten desafíos. Suelen arriesgarse
más que las personas de los otros tres estilos de aprendizaje.
• Tiende a actuar sobre la base de sentimientos “viscerales” más que sobre análisis lógicos.
• Se denomina “acomodador” porque tiende a destacarse en situaciones en las que debe
adaptarse a circunstancias inmediatas específicas.
• En las situaciones en las que la teoría o el plan no se avienen a los hechos, es probable que
descarte la teoría o el plan.
• En las empresas, este estilo generalmente se encuentra en cargos “orientadas a la acción”,
como marketing o ventas.
• Énfasis en hacer/ejecutar.

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 5. Agilidad de aprendizaje

Tanto para su primer cargo de jefatura, como en su futuro desarrollo de carrera, lo que hemos visto
hasta ahora le ayudará a desarrollar una competencia clave de liderazgo que es la agilidad de
aprendizaje.

¿Qué es? Es la apertura al aprendizaje de manera continua, demostrando curiosidad y flexibilidad

para adaptarse a los desafíos del trabajo, aprender de la experiencia y usarla para mejorar su
efectividad. También implica probar soluciones que no hemos puesto en práctica antes, analizar
problemas en nuevos contextos y de formas diferentes. Esta competencia de agilidad de aprendizaje
es fundamental para responder a los desafíos actuales y futuros en entornos cambiante e inciertos.

Es importante tener claro que las oportunidades de aprendizaje las tenemos todo el tiempo. El
aprendizaje formal en cursos, talleres, conferencias y otros, explica solo un porcentaje menor del
que necesita un profesional a lo largo de su carrera. Gran parte del aprendizaje se da en el puesto
de trabajo, en las experiencias e interacciones cotidianas. Esto siempre y cuando usted las
aproveche de forma reflexiva, con curiosidad, abierto a la retroalimentación y lo transforme
intencionadamente en una oportunidad para crecer.

Adán Mitchinson y Robert Morris del Center for Creative Leadership (https://www.ccl.org/) señalan
cuatro factores que pueden desarrollarse para una mayor agilidad de aprendizaje, estos son:
innovar, actuar, reflexionar y arriesgar. Además, señalan que hay un factor extra que no promueve
la agilidad de aprendizaje que es la actitud de estar a la defensiva. Veremos en qué consisten estos
cinco factores:

Innovar: Desafiar el orden establecido con el fin de descubrir formas nuevas y originales de hacer
las cosas. Para esto es importante mirar los problemas desde distintas perspectivas, entrenando la
capacidad de la observación reflexiva de la experiencia concreta, visto con anterioridad en el modelo
de Kolb. Además de experimentar con nuevas ideas, estando dispuesto a intentar soluciones
innovadoras para resolver un problema.

Actuar: Ir a la acción sin apuro, abriéndose a la experiencia en problemas desconocidos tolerando

la ambigüedad. Evitando el actuar de manera apresurada para resolver, manteniendo la calma
frente a la dificultad. Para lo anterior le puede ayudar el hacer preguntas a otros y escuchar en forma
activa para entender, el buscar patrones en situaciones similares pasadas que le den una mayor
probabilidad de abordar bien este nuevo desafío. Además, desarrollar un buen manejo emocional
para tolerar la ansiedad frente a situaciones que no tienen una fácil respuesta o buscar nuevas
formas de hacer las cosas que nos permitan mejores desempeños. La ansiedad se da porque al
abandonar una práctica conocida por una teóricamente mejor, hay un momento de ambivalencia
de dejar lo que se hacer por algo nuevo, que tengo que entrenar y en el cual en el corto plazo no
soy tan hábil.

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 Reflexionar: La experiencia por sí misma no es garantía de aprendizaje, tal como vimos en el modelo
de estilos de aprendizaje de Kolb. Es necesario reflexionar acerca de la experiencia y observarla
desde muchas perspectivas. Hacernos preguntas (preguntarse varias veces por qué) para ver más
conexiones junto a pedir retroalimentación sobre lo que sucedió, nos ayudará a ser conscientes de
nuestras formas de pensar y actuar. Esto es importante no solo cuando las cosas no resultaron como
queríamos, sino también cuando evaluamos que se resolvieron de manera exitosa. Esto último nos
permite ver patrones de funcionamiento que podemos volver a usar y extrapolar a nuevas
situaciones. Los fracasos son más fáciles de analizar, pero no revelan en sí lo que funcionaría a
futuro.

Arriesgar: Ponerse deliberadamente en situaciones desafiantes, llevar a cabo tareas nuevas,

saliendo de la zona de comfort y tolerando el miedo a fracasar. Asumir retos cuyo éxito no está
garantizado es lo que nos ayuda a explorar nuevas capacidades y talentos. Implica asumir riegos
significativos (que hagan una diferencia) y a la vez realistas, de manera que el costo de que no
resulte no implique una gran pérdida. No espere acertar de inmediato, esto lleva a repetir soluciones
pasadas que implican menos riesgos y terminar en el mismo punto

Defender: El cerrarse a los comentarios que no nos gustan y a la crítica es algo muy humano, pero
que no contribuye a la agilidad de aprendizaje. Evitar el defender, es fundamental para abrirse a la
posibilidad de cuestionar las propias certezas y patrones de conducta, explorando otras alternativas
de mirar el mundo y de cómo actuar en él. Tener esta actitud, buscar culpables o victimizarse no
son buenos consejeros del aprendizaje. Si se pone a la defensiva, las personas no le darán
información que le puede ayudar a mejorar, además si usted tiene poder, al ser jefe(a), es probable
que los colaboradores le digan lo que ellos creen que usted quiere escuchar. También la soberbia es
un gran enemigo para el aprendizaje personal. Le sugerimos, para contrarrestar este factor, que
busque y pida la opinión de los demás, solicite y agradezca la retroalimentación (la positiva y la
negativa).

El desarrollo de la agilidad de aprendizaje, como cualquier otra competencia, requiere de bastante

práctica. El entrenarlo, ajustando si es necesario el enfoque para volver a intentarlo, es clave para
ir desarrollando esta habilidad. Le puede ser de utilidad, para trabajar en esta competencia, ir al
Burke Learning Agility Inventory (Burke LAI), desarrollado por Warner Burke, quien con la ayuda del
Center for Creative Leadership, evaluó a ejecutivos para identificar los rasgos de las personas que
demuestran agilidad en el aprendizaje. También le puede servir ser consciente y aplicarse en el ciclo
de aprendizaje de Kolb, lo importante es que haga ciclos cada vez más rápidos para aumentar las
oportunidades de aprender y ser así cada vez más experto en la competencia de agilidad de
aprendizaje.

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 Conclusión

Uno de los primeros desafíos a resolver en una jefatura que asume una posición de liderazgo es
aprender, en el tiempo más breve posible, lo necesario para ser efectivo en la gestión del equipo y
la toma de decisiones. Para realizar esto es necesario evitar la tentación de actuar sin informarse
previamente. Un plan estructurado de aprendizaje nos permite abordar este desafío evitando
sesgos habituales y ser secuestrado por grupos internos. Conocerse en su estilo de aprendizaje
también le permitirá agilizar el proceso y tomar decisiones asertivas respecto a cómo aprender lo
necesario. Todo lo anterior le ayudará a desarrollar la competencia de agilidad de aprendizaje,
importante no solo ahora que ha asumido como jefe(a), sino también a lo largo del desarrollo de su
carrera.

Bibliografía

• Watkins, Michael D. 2017. Los primeros 90 días. Editor Reverté Management. HBR Press.
Barcelona, Boston, Massachusetts
• Kolb, David y Peterson, Kay. 2017. How You Learn Is How You Live: Using Nine Ways of Learning
to Transform Your Life.
• Stein, Guido. 2016. ¿Y ahora qué? Liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto. Editorial Pearson.

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