Opciones

Estratégicas
Exitosas

Gerardo Lucas

2013
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INDICE

Introducción Pág. 2

Capítulo I Estrategia y Ciclo Económico Pág. 5

Capítulo II Estrategia y participación en el Mercado Pág. 9.

Capítulo III Estrategias de Focalización Pág. 18.

Capítulo IV Estrategias de Diferenciación Pág. 29.

Capítulo V Estrategias de Precios Pág. 36.

Capítulo IV Estrategias Asociativas Pág. 42.

Bibliografía recomendada Pág. 45.

 2

INTRODUCCIÓN

Cuando la marea sube…

“Cuando la marea sube, todos los barcos suben” dice el conocido proverbio chino. En
el mundo de los negocios esta frase es fundamentalmente cierta. En periodos de
prosperidad todas o la mayoría de las empresas crecen y en las etapas de depresión
todas o la mayoría de las empresas se contraen.
Hasta ahí, bien. ¿Pero qué sucede si su empresa se comporta de esta forma? Pues
que sube con las demás y baja con la demás. En Venezuela en los últimos cuarenta
años, el sesenta por ciento de ellos han sido de contracción económica y el cuarenta
por ciento de ese lapso de tiempo de expansión, lo que explica que la economía del
2012 esté en términos relativos, o per cápita, por debajo de la economía de 1978.
Entonces, si crecemos cuando crecen los demás y nos contraemos cuando lo hacen
los demás, seguiremos siempre en el mismo lugar. Salir bien en los negocios, no es
salir bien en términos absolutos, sino en términos relativos o sea, salir mejor que los
demás.
La estrategia correcta para todas las empresas, no lo es, para una empresa en
particular. Esto es importante entenderlo. Si bien todas ellas en periodos de recesión,
van a disminuir sus ventas, la suya, no tiene porqué seguir el mismo camino. Las
empresas exitosas, son aquellas que continúan creciendo cuando otras se contraen.
Michael Schumacher, quien durante la última década del siglo XX dominó la Fórmula
Uno, decía que el secreto de su éxito estaba en su táctica; mientras que los demás
corredores disminuían la velocidad al llegar a la curva, él aceleraba.
Consideramos que, la diferencia a la hora de actuar entre los empresarios, estriba, --
además de algunos elementos de la personalidad, relativos al riesgo- en el hecho de
que, conciba o no, intuitiva o formalmente, lo que es una estrategia ganadora.
El propósito del presente trabajo es presentarle al empresario, el menú de opciones
estratégicas, que tiene a su disposición, para que evalúe cuáles de ellas son
aplicables al caso específico de su empresa.
 3

¿Qué finalidad tienen los Planes Estratégicos?

Observando el contexto general de las empresas debemos precisar que la
administración comercial tiene tres áreas fundamentales: la estrategia, que define
hacia donde ir; las operaciones, que definen cómo y el personal, que define con quién.
La experiencia nos indica, que el área menos conocida por los empresarios de las
Pymes (Pequeñas y medianas empresas) venezolanas, es el área de la estrategia. Por
esa razón, nos dedicamos al tema.
En este estudio, por lo tanto, nos concentraremos en tratar el tema de la estrategia
competitiva para las Pymes, que son el objeto de nuestro interés, en consecuencia, no
pondremos énfasis en temas como las Estrategias de Disuasión, propias de las
grandes empresas y trasnacionales, aun cuando lo trataremos de manera tangencial,
ya que su conocimiento es necesario para entender las estrategias de nuestros
grandes competidores.
A lo largo de nuestro desempeño profesional en esta área, hemos observado que en la
práctica cotidiana de nuestros empresarios, la estrategia proviene, fundamentalmente,
de lo que llamaremos “gerencia intuitiva”, que es aquella que acostumbran a poner en
funcionamiento la mayoría de ellos. La tienen en su mente –también podríamos
llamarla, estrategia implícita- y, en la generalidad de los casos, cambia con frecuencia.
Nuestra propuesta pretende darle un vuelco a este comportamiento. Es decir, es
posible canalizar la creatividad, sapiencia, experiencia e intuición empresarial, a través
de la administración científica, que permita definir la estrategia como el producto de la
discusión entre la dirección, la gerencia y los expertos, en las diferentes áreas de la
empresa, y que se concreta en el Plan Estratégico de la Empresa. Documento escrito
sobre la base de una metodología universal y probada, que concluye con objetivos,
metas, responsables, cronogramas y presupuestos. Dentro de este plan general, se
encuentra el Plan Estratégico de Mercadeo y Ventas, que a nosotros, en esta ocasión,
fundamentalmente nos concierne.
La importancia de tener un plan elaborado antes de entrar en acción, parece ser una
cuestión de simple lógica. En la práctica, una gran cantidad de empresarios prescinde
de ello. Su filosofía es “mientras vamos yendo, vamos viendo”. A ellos les sugerimos
meditar sobre la frase del conocido empresario norteamericano T. Boone Pickens de
BP Capital Management, cuando decía: “Un tonto con un Plan, superará a un genio,
sin ningún plan”1

1
www.boonepickens,com
 4

Todas las empresas organizadas en el mundo utilizan la planificación estratégica. Un

ejemplo de ello es ASUS la tercera empresa taiwanesa en valoración de marca (1.662
MM$), la cual se describió en el 2012 de la siguiente forma: “ASUS es la empresa
manufacturera líder en la producción de Motherboards para computadoras en el
mundo. Su planificación estratégica sigue las tendencias del mercado y esta soportada
por una campaña multicanal.”2
Desde el punto de vista metodológico, el proceso de escogencia de las estrategias se
hace durante la elaboración del Plan Estratégico de la Empresa, estas surgen a partir
de un conjunto formal de reuniones y discusiones, con etapas que están
perfectamente definidas, tales como el estudio del contexto externo, del contexto
interno, el diseño estratégico, el plan de acción y el seguimiento y control.
En términos generales, las estrategias de las empresas se dividen en dos grupos;
estrategias defensivas y estrategias ofensivas. Las primeras, buscan preservar la
salud financiera de la empresa en las etapas de contracción del ciclo económico y de
su participación en el mercado ante el avance de sus competidores. Las segundas, se
aplican con el fin de ganar una mayor proporción del mercado “market share”, o
incursionar en mercados nuevos. Las estrategias defensivas se clasifican de acuerdo
al resguardo de la posición, del móvil, del dominio y otras. Las estrategias ofensivas
las clasificamos, a su vez, en: Estrategias de Costos, Estrategias de Focalización,
Estrategias de Diferenciación y Estrategias de Cooperación.
Las estrategias competitivas usualmente se centran en ganar ventajas en alguna, o
algunas, de las siguientes tres variables: calidad, servicio y precios.
Keesee y Kothari, tratadistas de la materia, aclaran que “es difícil que una empresa
sea exitosa en todas las tres categorías, usualmente tiene que sacrificar una a favor
de las otras dos”.3 Por ejemplo, las cadenas de comida rápida, dan servicio (rápido) y
precios bajos en desmedro de la calidad. Las tiendas de alta moda proveen altísima
calidad, servicio personalizado, pero…terribles precios (se paga la marca). Algunos
relojes como la marca Casio, proveen excelente calidad, bajos precios, sin servicio
(desechable).
A continuación analizaremos la relación entre las etapas del ciclo económico y las
estrategias alternativas.

2
The Economist, December,22, 2012, Pág. 77.
3
Keesee, M and Kothari, A, Strategy Daddy, Parapet Press, 2010, Pág. 18.
 5

1
Capítulo

ESTRATEGIA Y CICLO ECONÓMICO

El Plan Estratégico se inicia con el análisis del contexto externo a la empresa, tanto
político como económico, haciendo énfasis lógicamente en el segundo, de forma que
las decisiones a tomar no estén divorciadas de la realidad, al contrario estén
íntimamente ligadas ella.
No es lo mismo el lanzamiento de un nuevo producto en una etapa de expansión del
ciclo económico, que hacerlo, en la etapa de contracción. En el primer caso, el
producto captará parte del aumento de la demanda, en el segundo, solo crecerá a
costa de sus competidores. Veamos.
Cuando se inicia una etapa expansiva del ciclo económico, las condiciones externas
están dadas para las iniciativas estratégicas que llamamos ofensivas, y que serán la
parte medular de esta investigación. Al contrario, cuando se inicia la fase contractiva
del ciclo, la situación es mucho más compleja, por lo cual se recomienda comenzar
con algunas acciones defensivas, para luego entrar en acción.
Frente a las crisis los empresarios asumen varias actitudes. Un estudio del
comportamiento del sector manufacturero tradicional español, realizado durante el III
Trimestre del 2008, arrojó como resultado que un 20% de los empresarios tuvieron
una actitud negativa, los cuales fueron calificados como “perdedores”, el 47% una
actitud remisa y los calificaron de “miopes” y el 33% restante, una actitud positiva a
los que denominaron como “combativos”.
No se puede pontificar sobre cuál debe ser la actitud a tomar por un empresario frente
a la crisis, depende completamente de su circunstancia particular, los recursos que
tenga a la mano, las oportunidades de su mercado y la situación de sus competidores.
Amén de lo anterior, al principio de la crisis, una vez que han cambiado radicalmente
las circunstancias externas, es razonable ejercer cierta cautela, antes de definir un
nuevo curso de acción. En ese momento, por lo general, se recomienda una actitud
conservadora (a corto plazo) -que se podría calificar como estrategia defensiva- antes
de trazar un nuevo camino.
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Las llamadas estrategias defensivas las aplican las empresas, como hemos dicho,
usualmente al principio de las etapas de depresión del ciclo económico y, su propósito
es preservar la liquidez y asegurar tiempo para rediseñar una estrategia agresiva en
momento de contracción o esperar salir del lapso para aprovechar el auge.
Ahora, en principio, aunque queremos evitar el uso de esta estrategia defensiva,
puede ser adecuada para las empresas que tengan algunas condiciones específicas.
Poniendo un ejemplo de lo anterior, supongamos que una empresa posee el dominio
en un mercado equis, cuando este se contrae, ella tiene que contraerse (en ese
mercado o segmento), porque la probabilidad de crecer a costa de sus competidores,
es pequeña. En este caso, su actitud tiene que ser conservadora, mantener la posición
que tiene.
Lo que ocurrió con E. I. du Pont de Nemours and Company nos sirve para entender lo
que acabamos de enunciar. A comienzos de la crisis inmobiliaria en el 2008, esta
empresa productora de materias primas básicas como petróleo, cauchos, polímeros,
refrigerantes y pigmentos, redujo de forma drástica, el nivel de su ocupación. Despidió
a 2.500 empleados de su nómina fija y a 4.000 contratados de las empresas
relacionadas con el sector de la construcción, epicentro de la crisis. Debido a la
contracción económica y la concentración de sus productos en sectores básicos, el
precio de su acción cayó de 45$ a 15$.
Esta situación catastrófica originó un cambio radical en su estrategia. Decidió
diversificarse. Incursionaron en el área de biotecnología agrícola, productos textiles,
ingredientes de alimentos y otros. Ya para el año 2001, había recuperado nuevamente
el precio de su acción, pero ahora contaba con una cartera de productos variados.
Actualmente (Marzo 2013) la acción ascendió a 87,84$.
Ahora bien, si estamos ante una empresa que tiene una participación, market share,
pequeña, en una etapa contractiva del ciclo podría mantenerse y crecer, a costa de
sus competidores, con una actitud agresiva de mercadeo.
Las estrategias defensivas se aplican, cuando hay incertidumbre y cuando aún no
están definidas las nuevas políticas públicas, de forma que es un repliegue táctico. El
objetivo que se busca, en primer lugar, es cuidar la liquidez, porque las empresas que
desaparecen en la recesión es porque carecen de ella. Las políticas defensivas,
concretas suelen ser las siguientes:
• La primera recomendación es no claudicar. Tomar medidas intempestivas sin
evaluar bien la situación no es lo más conveniente. Puede que existan
oportunidades o soluciones que no veamos en un primer momento.
 7

• Informarse: al iniciar la crisis, hay que participar en reuniones, conferencias, y

talleres sobre temas, que nos ayuden a entender mejor el entorno
macroeconómico, jurídico y político en el cual vamos a movernos.
• Esperar que se aclaren las políticas públicas. Las nuevas reglas de juego
puede que tarden en definirse, pero pronto tendremos indicadores de la
dirección general que llevaran.
• Buscar una posición de crédito conservadora. En la crisis tiende a contraerse el
crédito bancario, la banca es más cuidadosa y más proclive a intervenir.
Debemos, ante todo buscar mejorar nuestra solvencia. Actualmente, en
Venezuela esta regla puede que no sea la aconsejable, puesto que la
hiperinflación potenciada por la creación de dinero inorgánico, conlleva a la
desvalorización de las deudas bancarias y a que el endeudamiento se
convierta en ganancias. Como podemos observar no existen verdades
universales, sino contextos externos e internos a las empresas, únicos.
• Evitar los gastos superfluos, pero mantenerse con los fundamentales, sin ser
dogmáticos al respecto.
• Vender activos no productivos y armarse de activos corrientes.
• Eliminar las líneas que no contribuyen con las utilidades.
• Disminuir los costos, aumentar la eficiencia y por ende, bajar el nivel del punto
de equilibrio.
• En muchos casos, la contracción significa tener que hacer ajustes de personal.
Es importante entender que el comportamiento del empleo siempre es tardío,
cuando comienza la recuperación primero crece la producción y luego el
empleo, cuando declina la producción le sigue la declinación del empleo.
• Cuidarse de la devaluación, particularmente el no reconocimiento de las cartas
de crédito al tipo de cambio anterior, en los casos de existir controles de
cambio que puedan llevar a la empresa a la quiebra. Esto fue lo que le sucedió
a la industria de los aceites y muchas otras en los años noventa, lo que llevó al
cierre y desnacionalización. Ponerse en una posición positiva en moneda dura.
• En tiempos de ventas difíciles, realizar promociones y proponer precios bajos.
Es por ello que cadenas de tiendas como El Palacio del Blúmer, Traki y
Calzados Sifrinas aparecen entre los primeros 20 anunciantes del país, lo cual
es atípico en tiempos normales.
• En general significa lo que en inglés llaman ir “back to basics”, vuelta a lo
básico.
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• Aprovechar el tiempo mejorando la organización de la empresa, para preparar

la estrategia ofensiva.
• Comenzar a diseñar una nueva estrategia de empresa. Recuerde el ejemplo de
Du Pont.

Debemos cuidar que la empresa frente a una crisis, tome como alternativa contraerse.
Si no tiene una repuesta proactiva, esta política, a mediano plazo lleva inevitablemente
al cierre de la empresa. Ejemplos de estos, lamentablemente, conocemos muchos que
no mencionaremos. Replegarse, solamente, no es una opción.
Tenemos que reiterar, que aun cuando existen recomendaciones generales de
comportamiento para afrontar la primera etapa de una crisis, en la práctica, es un
problema que amerita un comportamiento particular en cada empresa, teniendo en
cuenta las características particulares que adquiere cada crisis.

DESINCORPORACIÓN

Dentro de las estrategias defensivas en empresas que no están en condiciones de

para crecer, existen varias modalidades de comportamiento, entre las que
encontramos la desincorporación, también llamada liquidación o salida. Prácticamente
todos los negocios, a largo plazo, tienden a desaparecer, fundamentalmente por
razones tecnológicas que hacen que sus productos carezcan de interés o sean del
interés de un pequeño grupo de clientes. Desincorporarse por razones estratégicas es
una decisión difícil de tomar, no solo por la inercia, sino por el problema que
representa escoger entrar en un nuevo ramo de actividades, usualmente muy distinto
al original.
 9

2
Capítulo

ESTRATEGIA Y PARTICIPACIÓN EN EL
MERCADO

La selección de la estrategia competitiva depende fundamentalmente, de los

siguientes factores; la posición relativa de la empresa en el mercado, del producto o
servicio de que se trate, y su situación respecto a sus competidores. La estrategia a
seguir será diferente dependiendo del lugar que esta ocupe, si es una empresa
dominante, si es la segunda, de los demás seguidores, o del nuevo entrante. A
continuación plantearemos las alternativas estratégicas abiertas a los diferentes tipos
de competidores.

ESTRATEGIAS DESDE LA POSICIÓN DOMINANTE

Cuando la empresa tiene una posición dominante en el mercado el objetivo de su

estrategia es defender la posición que tiene frente a sus competidores y los nuevos
entrantes. Tradicionalmente se considera que una empresa está en una posición
dominante si tiene más del 40% del mercado. En cuanto a la marca que representa,
esta debería tener la posición preferente en la mente de los consumidores, en decir,
ser “Top of Mind” y, la primera en preferencia de compra, que son dos cosas distintas.
Veamos. Top of Mind” es el primer nombre que se le viene a la mente al consumidor al
mencionar la categoría del producto o servicio. Ahora bien, no necesariamente, la
marca que tiene esa posición es la que más se vende. La situación privilegiada es
aquella en la cual, la marca se convierte en el nombre genérico de la categoría, como
sucede con Envoplast, en la categoría de plástico transparente para envolver
alimentos. A continuación presentamos las estrategias principales que deben poner en
práctica las empresas en posición dominante.
• Ampliar el mercado: Esta es la principal función de la empresa dominante, que
se traduce en ampliar la categoría más que la marca, porque ella siempre se
llevará la mayor proporción del crecimiento de esta última. La ampliación del
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mercado, se consigue aumentando la tasa de uso del producto entre los actuales
consumidores, encontrando nuevos usos, o encontrando nuevos clientes.
Cuando se implantaron los sistemas GPS para los barcos en alta mar, se hizo
obligatorio su instalación para todas las embarcaciones con más de 300
toneladas, y el objetivo fundamental era prevenir colisiones. Pronto los
inversionistas del mercado financiero de los llamados “commodities”, que son
mercancías indiferenciadas como petróleo, gas, maíz, algodón y otros, se dieron
cuenta de que si podían seguir la información de arribo de barcos a los
principales puertos podían tener una mejor estimación de la oferta del producto, y
podían predecir mejor el comportamiento del mercado, así que se hicieron
suscriptores al nuevo servicio de información. Por su parte, la guardia costera en
USA estimó, que esta herramienta le sería de utilidad para conocer la cantidad de
barcos en ruta, aun cuando estos se encontraran a grandes distancias, por
consiguiente, esto aumentó su efectividad para combatir el contrabando de
droga. Fue así que de un uso original del GPS marino surgieron muchos otros y
por ende, segmentos de nuevos clientes que en un principio no fueron
considerados. De esta forma las empresas oferentes del servicio ampliaron el
mercado.
• Defensa de posición: que consiste básicamente, en tratar de mantener el
estatus quo, continuando con sus actividades de mercadotecnia tal como las ha
venido realizando. Esta estrategia es efectiva y de bajo costo, siempre y cuando,
sus competidores no estén al tanto de la nueva situación y sigan haciendo lo
mismo. Si los competidores comienzan a tomar medidas proactivas, lo obligarán
a actuar. La acción más efectiva para mantener las cosas como están es la que
se concentra en siempre lanzar nuevos productos, mantener la línea completa,
presentar variaciones sobre los existentes, proporcionar el mejor servicio,
dominar nuevos canales, y reducir los costos. Caterpillar, caso clásico de éxito de
una marca, logra mantener a raya a sus competidores de maquinarias pesadas,
John Deere, JJ Case, Komatsu e Hitachi, ofreciendo equipos de alta calidad,
excelente sistema de distribución, servicio superior, toda la línea de productos,
buen financiamiento. Caterpillar, siempre está en búsqueda de incorporar las
nuevas tecnologías, también incluyó el sistema GPS, no solo para saber la
localización del equipo, sino para conocer los coeficientes técnicos de cómo está
funcionando, el kilometraje, aceite, temperatura, etc. En compensación esta
marca obtiene los mejores precios del mercado. Recordemos que el valor de la
marca se basa en el diferencial de precios que están dispuestos a pagar los
compradores, sobre el precio de sus más cercanos competidores.
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• Defensa móvil: Esta es la primera entre las estrategias defensivas y radica en

aplicar la innovación continua, introduciendo nuevos productos o mejoras sobre
los existentes, de forma que obligue a los competidores a estar siempre a la
defensiva. El ejemplo, por excelencia, de la aplicación de esta estrategia es la
empresa 3M cuya directriz principal está anclada en el desarrollo científico y es
conocida por su política de permanente innovación. Actualmente, tiene una
cartera de 55.000 productos a nivel mundial, y como objetivo táctico, busca que
un tercio de su ingreso anual provenga de nuevos productos. Esta política le ha
traído grandes dividendos a 3M, en la actualidad cuenta con 84.000 empleados,
las ventas en el 2012, estuvieron por el orden de 30.000 millones, mientras que
las utilidades netas alcanzaron el 15% del total de ventas. Recientemente,
siguiendo esa directriz de permanente innovación, 3M de Venezuela lanzó su
nuevo apósito o bandita Nexcare con tatuajes de personajes de Disney, ya había
lanzado la bandita para Atletas, el Cold Pac y Hot Pac, entre otros, para el
cuidado personal. Hemos encontrado que la debilidad de esta política, a nivel
local, consiste en que pequeñas empresas especializadas en un producto,
tienden a convertirse en líderes, puesto que la gran empresa está demasiado
diversificada para prestar suficiente atención a cada línea.
• Ataque preventivo: Consiste en hacer campañas publicitarias para apoyar a la
imagen de líder y mantener así el estatus quo. Recordemos que el atributo más
buscado por una marca es calificarse como “líder”. Un ejemplo de esta estrategia
es Coca Cola, la marca cuyo liderazgo a nivel mundial es indiscutible, vendida en
más de 200 países. Su gasto en publicidad superó al de Microsoft y Apple juntos,
llegando a unos 2,9 billones de dólares en el 2010. Otro ejemplo, es la empresa
de altavoces o parlantes BOSE que tiene tal nivel de excelencia publicitando sus
productos, que logra vender más y al mismo tiempo, tener precios superiores a
otras empresas como KEF o Anthony Gallo, que tienen productos similares. La
inversión publicitaria en Venezuela gira alrededor de los 12.000 millones de
bolívares los principales inversionistas privados, siguiendo esta estrategia, son
empresas de consumo masivo como Empresas Polar, Procter & Gamble,
Colgate, Nestlé, donde la marca es la pieza fundamental.
• Extensión de líneas: Ante el ataque sus las líneas tradicionales, la empresa
agredida se apoya en su misma marca, para lanzar nuevos productos en la
misma categoría. Un caso típico de esta política en Estados Unidos son las
Sopas Campbell, originalmente con cinco variedades, de tomate, verduras, pollo,
consomé y cola de res, hoy en día, hacen sopas de todas las variedades
inimaginables, además unas para calentar en microondas, otras con menos
 12

sodio, bajas en colesterol, y variedades étnicas de acuerdo con los mercados

como de Chile Poblano en México y Mollejas de Pato en China. En Venezuela,
la empresa Chocolates El Rey presenta para consumo masivo: su chocolate
oscuro, chocolate con leche, chocolate blanco; las versiones sin azúcar; las
líneas para repostería, heladina, cubertura pastelera y otras, las reservas
especiales: Sur del Lago, San Joaquín, Centenario.
• Defensa de flanco: Que consiste en el lanzamiento de nuevos productos para
hacerle la competencia al contendor que invade. Auto Mercados Plaza, inició la
creación de una red de Servi Plaza, unidades de 900 metros cuadrados, para
llegar a más ciudades medianas con menos inversión y cubrir mayores áreas
geografías antes que sus principales competidores. La empresa de papel de
aluminio Reynolds, se vio amenazada por un nuevo entrante, en papel de
aluminio, la empresa Polifilm de Venezuela productor de plástico transparente
para envolver alimentos, marca Envoplast, como reacción la primera, aplicó la
defensa de flanco introduciendo, el plástico trasparente Reynolds, para competir
en el campo del adversario que amenazó su territorio.
• Contraofensivas: En esta parte la empresa se debe concentrar en el ataque al
competidor que inició el ataque original, distrayéndolo o haciendo que tenga que
usar recursos en su propia defensa. Ejemplifiquemos. Cuando Fed Ex vio que
UPS invadió con éxito el correo aéreo, ella invirtió en instalaciones en tierra y
adquisiciones para contraatacar en el correo tradicional, que era el terreno de
UPS.4En Venezuela, en 1988 cuando Mavesa introdujo la marca Rikesa, para
competir con Cheez Whiz, a más bajo precio, la Kraft contraatacó con una
efectiva campaña publicitaria donde sostenía que el producto de la competencia,
paradójicamente, no tenía entre sus ingredientes el queso.5
• Reposicionamiento: Significa que en este punto, la empresa se concentra en un
segmento del mercado y, abandona otros menos atractivos. Veamos algunos
casos. La industria de calzado nacional Remo Raimondi, de Calzados Época, en
1983 abandonó la producción del calzado de cueros de hombre para entrar en el
campo de la producción de calzado deportivo con la marca DIDAVEN, imitación
de Adidas, que era el segmento en expansión. Esto mismo, es lo que hizo Dupont
en 1999 cuando vendió sus acciones de la empresa CONOCO, dedicada al
petróleo, a la Phillips Petroleum; posteriormente, en el 2004, vendió el negocio
textil con marcas como Lycra, Dacron y Orlon, y se concentró en cinco líneas de
negocios de alto contenido científico: electrónica y comunicaciones, nuevos

4
Kotler,P y Keller,K, Marketing Management 12e, Pg.354.
5
Villalba, Julián. Menú Estratégico, Pág.36.
 13

materiales, revestimientos y colores, seguridad y protección y agricultura y

nutrición con biotecnología incorporada.
• Defensa sectorial: Ocurre cuando las asociaciones representativas del sector
industrial o comercial toman la vanguardia en la defensa de sus intereses.
Citemos el caso de la Cámara Venezolana de la Industria del Calzado
(CAVECAL), cuando introdujo una demanda antidumping ante la Comisión
Antidumping e Ilícitos Aduaneros (CASS) contra los calzados provenientes de la
República Popular China, ganando el juicio y aplicándose los respectivos
Derechos Compensatorios, en forma definitiva en el año 2.000. Luego, en la
práctica, se evadieron los derechos. Los calzados chinos fueron introducidos al
mercado nacional por terceros países, como Indonesia y Malasia, bajo la mirada
complaciente de las autoridades aduaneras.
• Liquidación: Esta estrategia se utiliza, en última instancia, cuando se produce la
desvalorización de su mercado tradicional. Un caso poco conocido, fue el de
Cervecería Polar CA, creada en 1940, con recursos producto de la liquidación de
la Fábrica de Velas, Mendoza y Cía., empresa de la familia Mendoza, líder
nacional en el mercado de velas esteáricas. A principio del siglo XX, cuando
comienza a difundirse el alumbrado eléctrico en el país, visualizaron que la
innovación tecnológica había acabado con el principal mercado de las velas, así
pues, que dejó a los competidores el mercado de la vela como artículo para el
culto religioso.

ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR

Consiste en imitar al líder y seguir sus pasos copiando sus nuevas iniciativas,
dejándole el costo de innovar a otro. Esta política tiene algunas variantes:
• Adaptar: Es la práctica más común, en la cual el líder lanza la nueva moda o
tecnología y el resto de las empresas, lanzan de seguida, con sus propias
marcas, productos similares. Este es el comportamiento del mercado mundial
de la ropa, con líderes reconocidos y seguidores. En el mundo del vestido
casas como Yves Saint Laurent, Cristian Louboutin, Christian Dior, y muchos
otros son constante y sistemáticamente objeto de adaptaciones. Es tan serio el
problema para las casas de Alta Moda, que por esta razón abogaron por la
introducción al Senado Norteamericano de un proyecto de ley Innovative
Design Protection Act of 2012, para protegerse, por tres años de las copias y
adaptaciones.
 14

• Imitar o copiar: Traigamos un ejemplo local. En Caracas. se abrió la tienda de

ropa Hendrix, con prendas diseñadas con talento venezolano, con un concepto
muy similar a Zara, H&M o MNG.6 La empresa japonesa Canon, que se hizo
famosa por su política de imitación, inició su entrada al mercado de copiadoras
en los 70 -cuando la XEROX tenía el 80% del mercado- tuvo un gran éxito. Hoy
Canon, continúa con esta misma práctica, recientemente, lanzó un nuevo
producto fotográfico imitando el lente de PENTAX DA Limited de 40mm.
• Clonar: Para ejemplificar referiremos nuevamente, el caso emblemático de
calzados Época, que lanzó al principio de los ochenta la marca DIDAVEN, que
copiaba los internacionales ADIDAS, hasta en las tres franjas distintivas. En la
industria de la computación, esta práctica la inicio en 1981 COMPAQ que con
reingeniería, ofrecía clones de la IBM PC. Hoy en día, los clones son clásicos y
son idénticos que los productos de marcas, sin la marca HP, Apple, MAC, Atari,
etc.
• Falsificar: Lo que ha ocurrido con la marca nacional de jean Marshal, de
Inversiones Veneblue C A, que cuenta con la certificación de Marshal USA,
INC, es significativo. Este jean es falsificado por empresas de confección
situadas en la frontera colombo venezolana de San Antonio y Cúcuta. La
práctica, es muy extendida en la China. Como ejemplo, citamos la web
Conniefashion, establecida en el 2003, donde se ofrece bikinis, camisas,
pantalones y todo tipo de ropa, en teoría, de marcas tan conocidas como
Alexander McQueen, Adidas, All Saints, Balenciaga, Barbour, Christian
Audigier, Chanel, Christian Dior, Givenchy, Hugo Boss, Lacoste, Levis, etc. La
palabra Connie probablemente proviene de la palabra “con” que en inglés
significa estafar.

ESTRATEGIAS DEL RETADOR

En un mercado determinado donde ya existe un conjunto de empresas compitiendo,

un nuevo entrante, es considerado como el retador, que puede penetrar el mercado
poniendo en práctica alguna de las estrategias que explicamos a continuación:
• Ataque frontal: Es aquel que se lleva a cabo sin ninguna sutileza, abiertamente.
Generalmente, lo realizan empresas que tienen mayor músculo financiero que las
que actualmente están en el mercado. En occidente, estamos acostumbrados al

6
Producto, Noviembre, 2006, Pág. 34.
 15

liderazgo Coca-Pepsi. En China, la empresa taiwanesa Tingyi HoldingsLtd., con

su marca Master Kong, es el líder del mercado integral de las bebidas gaseosas
(no colas negras), por la preferencia de bebidas a base de tés y de frutas. Para
ampliar aun más su participación en el mercado, adquirió en el 2012 las 24
plantas embotelladoras de Pepsi, que habían mostrado debilidades financieras en
sus operaciones en China. De esta manera, estaba en capacidad de confrontar
directamente a Coca Cola, empresa dominante en su segmento. Un ejemplo
nacional reciente, es la entrada de Polar asociada a la española Pascual en el
mercado nacional del Yogurt, compitiendo con el líder del mercado Yoka de
Parmalat y Frigurt, Yoplait de Lácteas Carabobo, Yogurt-Nestlé, y el yogurt de la
colombiana Alpina, con una línea de larga duración que no requiere refrigeración
y por lo tanto se puede distribuir en mayor número de establecimientos. El retador
manifiesta que en un corto tiempo se convertirá en el nuevo líder del mercado,
con su yogurt de larga duración.
• TIT for TAT: Es una denominación nuestra cuya traducción sería Toma y dame,
con ello queremos explicar la estrategia de presentar un producto, por cada
producto del competidor. El caso Pepsi-Coca Cola es el mejor ejemplo. Pepsi
compite con Coca Cola. Pepsi Max con Zero. 7UP con Sprite. Kas contra Fanta.
Gatorade contra Powerade. Lipton Iced Tea contra Nestea. Tropicana contra
Minute Maid.
• Ataque al flanco: busca penetrar un mercado, no frontalmente, sino en un
segmento o área geográfica poco atendida por la empresa dominante. Identifica
mercados no atendidos por la competencia. En 1994 la empresa brasilera
Brahma, en lugar de competir frontalmente con Polar, llevó a cabo una política de
avance regional progresiva, adquiriendo el control de la Cervecería Nacional, en
Barquisimeto. De esta forma sentó la base y creó una nueva infraestructura de
distribución, que en unos pocos años, consiguió la preferencia del 25% del
mercado larense, con su cerveza Choop. Posteriormente, avanzó sobre Caracas
y otros estados del país. Actualmente está en el tercer lugar de la preferencia
nacional con el 15% del mercado, luego le siguen Polar y Regional, al mismo
tiempo lidera el segmento light y se fortalece en el oriente del país. Este es un
ejemplo de ataque al flanco, aplicado geográficamente y fortaleciéndose en un
segmento del mercado de cerveza que es el light.7Hoy se estima que Polar tiene
el 65% del mercado, Regional el 20% y Brahma el 15% restante. En marzo del
2013 Brahma anunció que dejaba a Venezuela, esto obedecía a que: “después de

7
El Nacional, 4/7/2007, Brama se instaló en Caracas.
 16

una prolongada y sostenida caída de las ventas de nuestros productos, que nos
impidió en los últimos años realizar las inversiones necesarias en nuestra Planta de
Barquisimeto. A lo anterior se aunaron consistentes crecimientos en los costos
operativos y un entorno para la industria cervecera sumamente complejo” .
En España, la empresa Panasonic compró a Sanyo Electric para adquirir el
liderazgo en el mercado de baterías eléctricas utilizadas en el segmento de
carros eléctricos, con este ataque al flanco del mercado de baterías, aumentó su
participación en el mercado de baterías automotrices dominado por Exide-Tudor.
• Ataque circular: también llamado de relaciones exteriores, busca resaltar el
papel de la empresa frente a diversos públicos, se propone destacar su papel
social ante la comunidad. Esta estrategia es más importante mientras más
grande sea esta, o si se dedica a actividades en sectores ecológicamente
sensibles, como minería, manejo de bosques, etc. BANESCO, por ejemplo, tiene
múltiples campañas donde divulga sus inversiones sociales, como la Banca
Comunitaria Banesco, inversiones en organizaciones de obras sociales como la
Asociación Venezolana de Acción Católica, Fe y Alegría, Casa Don Bosco,
Fundación UCAB, entre otras. El Grupo Polar tiene una larga tradición de ayuda
al deporte, particularmente el beisbol y futbol, hace pocos años estableció el
Centro de Desarrollo Deportivo en San Joaquín, para desarrollar el deporte
juvenil y a través de la Fundación Polar realiza constantes aportes en el área del
arte, la cultura y la historia.
• By Pass: Cuando el rival es tan grande que hasta un ataque frontal resultaría un
fracaso, se intenta buscar un lugar en el mercado donde dicha empresa no esté
presente. Consiste en entrar en mercados colaterales, sin atacar el del principal
del competidor. Pepsi en el año 2.000, en Estados Unidos, compró por 14.000
millones de dólares a Quaquer Oats, dueño a su vez de Gatorade, que dominaba
(80%), el segmento del mercado de bebidas dirigidas los deportistas, para
superar a Coca Cola que con su bebida Powerade. Se estima que Pepsi se
desprenda más delante de la línea de productos Quaquer.
• Guerra de guerrilla: Consiste en una estrategia publicitaria diseñada para lanzar
ataques pequeños e intermitentes en diferentes territorios del adversario. Son
muy utilizadas las campañas publicitarias cortas de mucho ingenio. La campaña
de Marketing Viral realizada por la Heineken en Italia, es un ejemplo perfecto.
Sin necesidad de invertir grandes cantidades de dinero y contando con
la complicidad de varias personas, pudo obtener una gran repercusión en los
medios. El 21 de octubre de 2009, se jugaría un importante partido de futbol
entre AC Milán y Real Madrid, los encargados de la campaña, reunieron a un
 17

público, quienes fueron comprometidos, por sus amigos y jefes, a asistir a un

concierto de música clásica. Al verse el público burlado y muerto de risa, fueron
invitados a ver el tan apreciado juego, en pantalla grande. El resultado fue un
video (YouTube -Heineken Milán), de lo más divertido, conmovedor y sobretodo
original, a nivel de marketing, que le dio en pocas horas la vuelta al mundo.
 18

3
Capítulo

ESTRATEGIA DE FOCALIZACIÓN

Son las estrategias que se fundamentan en concentrarse en una parte del mercado,
no en la totalidad. Cuando se segmenta el mercado, se hace más grande. Esta
estrategia se clasifica a su vez en: Concentración, Penetración, Crecimiento
integrativo, Desarrollo de nuevos mercados y Estrategia de persecución.

CONCENTRACIÓN EN UN MERCADO

Como hemos dicho, consiste en escoger una parte del mercado que luzca atractivo
para condicionar la oferta de servicio. Esto se puede lograr en diferentes formas.
• Concentrarse en un segmento del mercado: La teoría explica que cuando se
segmenta el mercado, las ventas se expanden, porque se vende más a la
suma de los segmentos, que con productos que se dirijan a todos, con una
única presentación. Tradicionalmente, los mercados se segmentan por niveles
de ingreso, sexo, edad, etnias, elementos culturales, etc. En el mercado de
productos industriales, por ejemplo, por tipos de industrias. Según la
Clasificación Industrial Uniforme de Naciones Unidas, por tamaños de
empresas y regiones geográficas, principalmente. Veamos el caso de la
empresa farmacéutica Pfize, quien en lugar de competir en todo el mercado
general de analgésicos, se concentró en competir como analgésico contra las
gripes en el segmento de uso nocturno, y lanzó el jarabe Robitussin.
• En el mercado de repuestos de tractores, la empresa venezolana Inversiones
SBR, puso el acento en repuestos sustitutos de los originales Caterpillar.
Competir en un solo segmento de precios, por ejemplo Calzados Rossi,
compite en el segmento de calzado tradicional de hombre, con su línea de lujo
“Cinco Estrellas”, contra marcas internacionales como Clark, Rockport,
Florsheim, y otros. Las personas con propensión a diabetes, constituyen un
segmento de la población para los cuales las empresas promueven productos
 19

sin azúcar, en forma de chocolates, tortas, golosinas, etc. Los ejemplos son
infinitos.
• Concentrarse en un Fragmento: El fragmento es una parte del segmento. Las
empresas pequeñas hacen bien en concentrarse en fragmentos. Por ejemplo,
en la industria de alimentos, en el segmento de los vegetales un fragmento lo
constituyen los vegetales orgánicos; en el mercado de productos cosméticos
los productos “anti aging” son un fragmento para el cual, empresas como el
NPD Group se especializa y ofrece productos de muy altos precios. Un ejemplo
reciente en el mercado de bebidas, es el de la Polar lanzando la Solera
Marzen, que incursiona en el segmento de las cervezas Premium, que
representa el 8% del mercado y además en el fragmento de las cervezas
oscuras, con una fórmula de cerveza larger, pero que no produce sensación de
llenura, para el mercado de hombres y mujeres de 25 a 40 años y diferente a la
Bock, que lanzó como su primera cerveza negra en los años noventa.
Laboratorios Elmor hizo lo propio con Tachipirin, acetaminofén en dosis para
niños8 y en los ochenta Brugesic, para mayores. Hay que preguntarse: ¿Cómo
fragmento mi mercado y desarrollo un producto o servicio, que resulte más
atractivo?
• Concentrarse en un Nicho: Un nicho es aún más pequeño que un fragmento.
Hay que descubrir nichos que están desatendidos. Por ejemplo, los blogs
especializados, arreglo de relojes mecánicos, etc. En calzado, las botas de
vaquero; la restauración de cuadros antiguos; el mercado de productos para
niñas; entre otros. Esta estrategia significa concentrarse en un grupo específico
de clientes. La Agencia de Viajes “Good as you travel” se especializa en
paquetes turísticos para el público gay. En el área de la banca privada, los
llamados “Boutique Banks” como el Citi Prívate Bank se dirige a personas
ricas y requiere como mínimo de inversión 25 millones de dólares; en las
empresas de cruceros algunas como Carnival se dirigen al público joven
amantes de las fiestas; Disney, dirige la oferta de sus cruceros hacia las
familias con niños; Grand Circle River Cruises ofrece sus cruceros en ríos
europeos dirigidos a personas de la tercera edad.
• Personalización: La personalización consiste en concentrase en un producto
o servicio personalizado, o sea, en dar un servicio a la medida. Sastres como
“Aurelio”, en la Urbanización Altamira, en Caracas, hace trajes a la medida,
con cortes selectos de la más alta calidad, para un público dispuesto a pagarlo.

8
P&M, junio 2008, pag, 130.
 20

El jean Levi´s presentó el par blue jeans adecuado a su figura, el 04556,

Pancita; 04105 Alta y Delgada; 04309 Caderona; y el 04302 Poca Cola9,
personalizando así, un producto de consumo masivo. Air France, comenzó a
ofrecer sus servicios personalizados en el Charles De Gaulle, Paris,
acompañando al pasajero, ofreciendo servicio a la carta, chofer las 24 horas
del día. La estrategia es personalizar el servicio que se presta, o sea, dar
atención especial. Esta política la utiliza la tarjeta de crédito de American
Express, Centurión (Tarjeta Negra), entre otras.
• Micro Gerencia: Llamado en inglés micro management, significa estar
concentrado en los detalles y tiene como objetivo el cliente visto
individualmente. Con internet, este concepto se ha podido aplicar a los grandes
números. Por ejemplo, Amazon Books, recomienda a cada cliente que compra
libros, los últimos títulos en las áreas que habitualmente compra ese cliente. Es
una atención personalizada. Esta estrategia es posible por la información que
se captura en las bases de datos de los clientes y que se explotan
personalizando las propuestas. Esta política se puede utilizar en empresas de
servicios que atienden a pocos clientes, ofreciéndoles múltiples servicios
personalizados.

PENETRACIÓN DEL MERCADO

Consiste en todas las políticas comerciales que permitan tener una mayor presencia
en los mercados donde ya estamos compitiendo. Las formas de lograrlo son las
siguientes.
• Aumentar la tasa de uso de los clientes actuales: Es una de las formas más
expeditas de aumentar las ventas, ofreciéndole mayor número de servicios o
productos a nuestros actuales clientes, ya que con ellos tenemos la puerta abierta.
Recuérdele a sus clientes los otros productos o servicios que usted ofrece.
Nosotros en la consultoría le ofrecemos, usualmente, elaborar Estudio de
Mercadeo. Al terminarlo, les recordamos que son la base para realizar los Planes
Estratégicos de la Empresa. Estos planes a su vez, descubren debilidades que
requieren de la consultoría gerencial especializada. En la banca comercial
usualmente, uno se afilia a una cuenta corriente o de ahorro. Luego, le ofrecen la

9
P&M, Junio 2008, pág., 62.
 21

tarjeta de efectivo y la tarjeta de crédito. Posteriormente, crédito para bienes

muebles, etc. Este principio puede aplicarse a prácticamente todos los negocios.
• Atraer nuevos clientes: Usualmente dos terceras partes de las ventas las
proveen los clientes actuales y un tercio, los nuevos clientes. El crecimiento de la
empresa depende fundamentalmente, de atraer nuevos clientes. Hay que hacer un
esfuerzo bien definido dirigido a ellos. La forma de atraerlos básicamente, es a
través de las campañas publicitarias que se deben hacer en diferentes medios,
prospección, relaciones públicas, referidos, vallas, volantes, anuncios de prensa,
inclusive internet, la página web, Facebook, Tweeter, etc. Esta tarea en una
actividad fundamental de todo departamento de mercadeo y ventas.
• Atraer clientes de la competencia: Esta estrategia requiere, en primer lugar,
conocer cuáles son los clientes de la competencia y esto se puede lograr, entre
otros medios, mediante información de nuestros vendedores y encuestas. En esta
estrategia se requiere conocer el nivel de satisfacción que tienen los clientes con
nuestra competencia, particularmente en comparación con nosotros. Ello se logra
mediante estudios de mercados llamados Mapa del Valor. Otro aspecto relevante,
es obtener mediante inteligencia de mercado, la información que nos revele cuál
de los competidores está pasando por problemas y está desmejorando su producto
o servicio. Muchas veces las empresas familiares entran en crisis. Todas estas son
oportunidades. En los periodos de contracción de la economía debemos estar
pendiente si alguno de nuestros competidores piensa cerrar sus puertas. Sustituir
proveedores, sucede específicamente cuando un proveedor abandona el mercado,
por cualquier razón, dejando en el vacío a sus clientes. Esto sucedió cuando
Kimberly Clark produciendo desde Colombia, sus papeles finos, abandonó el
mercado venezolano durante el impase colombo venezolano y fue sustituida
temporalmente, por Mc Ginley Graphics, que aprovechó la oportunidad. En la
Venezuela del 2013, ante la escasez de divisas, las industrias nacionales que aun
subsisten, tienen abierta esta posibilidad frente a las trasnacionales
tradicionalmente importadoras.
• Empaques pequeños: En épocas de contracción económica, los productos de
consumo final pueden utilizar esta estrategia mediante el uso de empaques más
pequeños, para llegar así a prospectos de clientes de bajos ingresos. Empresas
trasnacionales como Unilever, produce sus productos (helados, pulpa, sopas,
jabones, pastas de dientes, desodorantes) en envases pequeños, para países en
crisis, que además lo usan, en productos de cuidado diario para satisfacer la
demanda de viajeros.
 22

• Alquiler en lugar de Venta: Alquilar frente a vender es una alternativa. En internet

hay todo un mercado donde alquilan bolsos de marca como Yves Sint Laurent,
Balenciaga, Vuiton, Chanel, por una semana, a precios asequibles.

CRECIMIENTO INTEGRATIVO

• Integración hacia atrás: Es la llamada integración vertical. Fue ampliamente

utilizada en el pasado, a partir del siglo XIX. Su objetivo es asegurarse
fundamentalmente, materias primas por razones logísticas y competitivas, así
como abaratar precios. Hoy en día esta estrategia se usa menos, porque se ha
comprendido que una empresa integrada no puede ser competitiva en todos los
escalones del proceso y, en cierta forma, ha sido sustituida por el “outsourcing” y
las alianzas estratégicas. En los años 20 la hizo famosa en Estados Unidos la
Ford River Rouge Complex, que comenzaba con la fabricación de su propio acero
y terminaba en al carro, el famoso Modelo T. En los años setenta, el Grupo
Mendoza se convirtió en líder en el sector industria de la construcción con sus
empresas CA Venezolana de Cementos (Vencemos), con plantas en Maracaibo,
Barquisimeto, Puerto la Cruz, Macuro y Catia La Mar; la Concretera Lock Joint;
CA Agregados Livianos; Mezcladora Mixto Listo; Venezolana de Cerámicas
(Venceramica); CA Venezolana de Grifería; Venezolana de Pinturas; Materiales
Mendoza CA; Banco Hipotecario de la Vivienda Popular; Inmobiliaria La Paragua;
y la Fundación de la Vivienda Popular, para la construcción de viviendas para
personas de bajos recursos.
• Integración hacia delante: es una variante de la anterior e implica, comenzar en
la producción e integrarse con la cadena de distribuidores. Con ello se busca
colocar sus productos en el mercado y obtener los márgenes de ganancia de toda
la cadena. Un ejemplo, fue la Fábrica Venezolana de Calzados Lucas C.A. que,
teniendo fábrica de plástico y producción de capelladas y de calzado, desarrolló
una cadena de 32 tiendas a nivel nacional para distribuir los productos con su
marca.
• Integración horizontal: Es la estrategia que se basa en el crecimiento a través de
adquisiciones. Esta estrategia es actualmente medular en las grandes empresas
transnacionales y las de tecnología. Su objetivo es en primer lugar, eliminar a la
competencia en las etapas tempranas de su desarrollo. Segundo, adquirir nuevas
tecnologías de pequeñas empresas que las han creado. Tercero, adquirir,
usualmente por fusiones, otras compañías grandes del ramo para así tener una
 23

posición dominante en el mercado internacional. Ejemplo de esta política de

adquisiciones, citemos en el sector de la prensa escrita, la estrategia de Rupert
Murdock de News Corp., original de Australia, quien adquirió entre otras Twentieth
Century Fox en 1985, Harper Collins en 1989 y The Wall Street Journal en el 2007.
Como fusiones de empresas podemos mencionar a Disney-Pixar, Exxon-Mobil,
Daimler Benz/Chrysler, entre muchísimas más.

DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS

Como su nombre lo indica, esta estrategia consiste en aventurarse en mercados

donde su producto no tiene presencia. Para realizarla tenemos a la mano varias
posibilidades:
.Entrar en otros segmentos del mercado: Esta estrategia es una de las más
importantes. Usualmente las empresas compiten en un segmento del producto, sea un
segmento de precio, o de género, o cualquier otro. Con el tiempo, logra una
participación en el mercado que le cuesta mucho superar. El común de las empresas,
no está consciente de sus limitaciones para aumentar el market share, en
consecuencia, insisten indefinidamente en crecer donde no tiene más posibilidades.
Por otro lado, en épocas de crisis todos los segmentos se reducen y en ambos casos
la salida más aconsejable es entrar en otro segmento del mismo mercado. A efecto de
hacer más comprensible nuestro análisis, referiremos el caso de un cliente nuestro.
Dicho cliente tenía la posición dominante en el segmento de calzado de dama pronta
moda, de precio intermedio. Debido a la contracción económica sufrida en el 2009 este
mercado se redujo, por lo cual, nuestra recomendación se centró en dos opciones. La
primera, debía subir de estrato de precio en la misma línea, con otra marca, la
segunda: debía iniciar otra línea de calzados de dama, en el mismo estrato de precios.
Otro ejemplo, es el empleado por la empresa Wow Prime Corporation de Taiwán, que
ha entrado con once (11) marcas de restaurantes en diferentes segmentos de comidas
étnicas: tailandesa (Tai Tong Food), comida japonesa, (Tokiya y Sushi Express), carne
(Wang Steak), italiano vegetariano (Sufood Italian), entre otras. Esta es la política
fundamental de crecimiento de un buen número de empresas trasnacionales, o sea,
segmentar los mercados de los productos de su actividad principal.
• Diversificar los ramos de acción: Esta política es menos común que la
anterior, porque requiere manejarse en sectores diametralmente diferentes. El
teórico del mercadeo Al Riese, no la recomienda, en cambio está de acuerdo
 24

con la experiencia histórica que privilegia la especialización de las empresas10.

Esta estrategia, la diversificación, implica actuar como un holding de unidades
dedicadas a diferentes actividades. Un ejemplo es la política de la empresa Du
Pont, una compañía de alta tecnología del sector químico, que se organiza en
cinco grandes divisiones, que no son conexas: productos agrícolas, electrónica,
seguridad industrial, nuevos materiales, nutrición y salud.
• Nuevas áreas geográficas: Esta estrategia es una de las más evidentes,
especialmente para empresas en crecimiento que trabajan solo en una región
del país. Esta expansión, si bien sencilla desde el punto de vista teórico,
presenta retos a la hora de crear una nueva arquitectura de ventas a nivel
nacional. Venezuela tradicionalmente, se divide en las siguientes siete zonas
geográficas: Capital, Central, Centro Occidente, Zulia- Falcón, Andes-Llanos,
Oriente y Guayana. Nosotros recomendamos, en algunos artículos de consumo
final, tomar un Estado como piloto, por ejemplo el estado Guárico y estudiar la
posibilidad de ventas en pueblos de más de 20.000 habitante, lo que le
permitiría luego, hacer inferencias a nivel nacional. Cuando la línea de
productos que se ofrece no es muy extensa, la expansión geográfica se logra
mejor mediante la creación de una red de distribuidores. Cuando el crecimiento
geográfico es fuera del país, lo llamamos internacionalización.
• La internacionalización: Antes que todo queremos enfatizar que una empresa
debe, en primer lugar, dedicarse a organizarse adecuadamente en el mercado
nacional, antes de incursionar en el internacional. Si no tiene una organización
sólida y altamente competitiva en su país, difícilmente podrá lograrlo en otras
tierras, con la gerencia a distancia. Dicho esto, la internacionalización debe ser
estratégicamente, de investigación obligatoria para empresas medianas –
grandes, como alternativa al riesgo país, amén, de la necesidad de asegurar la
continua expansión. La internacionalización puede implicar exportación, pero
no necesariamente, pues puede hacerse mediante la distribución de productos
semejantes en otros países, inversiones, alianzas con fabricantes en terceros
países, etc. Para realizarla adecuadamente, hay que hacer un estudio
comparativo de diversos países para determinar por donde comenzar. Todas
las empresas trasnacionales en algún momento transitaron este camino.
• Internacionalización como Cabeza de Playa: Esta estrategia se aplica en
productos usualmente de alto volumen y bajo peso, donde el costo de
transporte no lo hace competitivo en largas distancias, debido al flete, y por

10
Ries, Al, Focus, Harper Collins Publisher’s, 1996.
 25

otra parte, se penetran nuevas áreas estableciendo en ellas nuevas plantas. El

Grupo Zahonero empresa de tamaño medio de Alicante, España, fundada en
1967, se especializó en espumas de látex, para la industria del calzado.
Basándose en su experticia en espumas, producto de bajo peso y alto
volumen, comienzan a invertir en fábricas en el exterior. En 1981 invirtieron en
México, en 1990 en Brasil y una filial en Argentina, en 1998 fundaron una
planta en China la Zahonero Shoe Componentes (GZ) Ltd., y en el 2002
crearon una oficina de representación en Viet Nam. Este caso nos demuestra
que no hay que ser una gran empresa para internacionalizarse, sino tener
competencias en una especialización y deseos de viajar mucho.
• Estrategia del “Océano Azul”: Blue Ocean Strategy, fue un libro publicado
por W. Chan Kim y R. Mauborgne en el 2005 donde proponen, después del
estudio exhaustivo de múltiples casos, que la empresa debe crear nueva
demanda en un mercado donde no haya competencia, en lugar de ubicarse en
uno en el cual existen otros competidores, que es lo usual. Además plantean,
que la diferenciación y los costos bajos se pueden lograr simultáneamente
tomando como base la “innovación en el valor”. Es decir, se crea la demanda,
no se pelea por ella. La innovación debe incrementar el valor del producto,
eliminando atributos menos deseados. Es jugar a un juego diferente. “Circle du
Soleil”, en entretenimiento y “Nintendo Wii”, son ejemplos de esta estrategia.
Cambio de ramo:
Podemos poner como ejemplo emblemático el del Grupo Cisneros. Esta empresa
decidió en los años noventa, salirse del ramo alimenticio y concentrar sus
esfuerzos en las comunicaciones, para ello puso en práctica un proceso de
desincorporación, vendiendo sus compañías agroindustriales y alimenticias y puso
el acento en la internacionalización.

ESTRATEGIA DE PERSECUCIÓN

Son estrategias muy agresivas que buscan excluir a los competidores del juego, por
vías legales, pero no siempre éticas.
• Dominar un mercado: Ejercer el monopolio en un mercado es dominarlo. El
Estado ha creado organismos para proteger al consumidor de las prácticas
monopólicas. En España, por ejemplo, el Tribunal Español por la Defensa de la
Competencia impidió la compra de Schweeps, por parte de Coca Cola, porque
si esto ocurría alcanzaría el dominio absoluto de ese mercado. Muchas
 26

empresas no son monopolios, pero tienen una posición dominante. Android

actualmente controla el 90% del mercado chino de la telefonía inteligente.
Google el 70% de las búsquedas por internet. Actualmente la posición de
dominio la detenta quien tenga el 40% del mercado.
• Dominar un canal: Esta es una de las estrategias más exitosas y consiste en
dominar un canal de distribución. Un ejemplo fue lo que sucedió con IPA, en el
mercado de mantos asfalticos en Venezuela. Aun sin proponérselo y siendo la
primera empresa en ese mercado en los años 60, logró crear una cadena
nacional de distribuidores en las ferreterías. En los años ochenta entra al
mercado Bituplast, empresa localizada en el Zulia, a quien no le quedó más
alternativa que buscar otro canal de distribución, creando su propia cadena de
tiendas. Sin embargo, fue una alternativa más costosa. En USA esta
vinculación productor-distribuidor, es lo que impide que a los oferentes de otros
países, les sea muy difícil entrar al mercado, porque las cadenas distribuidoras
están ya casadas con alguna marca proveedora. Un ejemplo de ello han sido
los intentos de Baterías Duncan de entrar en el mercado de la Florida. Pero
qué ocurre en este caso; sencillamente, que los hábitos de consumo de
baterías del norteamericano es muy constante. Consiste en llevar su carro a la
revisión en la empresa que se la vendió, o ir a comprar batería en alguna de las
grandes cadenas de repuestos automotrices como Advance Auto Parts (Auto
Craft) con 3.400 tiendas en 40 estados, Auto Zone (Duralast) con 3.219 tiendas
en 48 estados o Pep Boys (Pro Start) con 562.
• Dominar un Proveedor: Consiste en controlar y manejar una “marca
exclusiva”. Los importadores venezolanos usan esta estrategia prácticamente,
en todos los ramos, procurándose la representación de las mejores marcas
mundiales en Venezuela. Posteriormente, sus contendores tienen que competir
con marcas inferiores o tapas amarillas. Un caso muy conocido en la historia
económica venezolana, es el de William H. Phelps, propietario del “Almacén
Americano” quien en 1911, consiguió la representación de la marca de carros
Ford. Otro caso importante es el de Diego Cisneros, quien en 1940 se hace de
la franquicia de Pepsi Cola. En el ámbito de nacional, también se hace uso de
esta estrategia. Se adquiriere el control accionario de un importante proveedor
de la competencia y se limita o condiciona, su abastecimiento. Esta táctica
también se llama “Envolvente” .Empresas Polar tenía un 15% del capital
accionario de la Owens Illinois, empresa productora de envases de vidrio
localizada en Valencia, que controlaba el 60% de ese mercado. Esta
adquisición, al tiempo que garantizaba a la Polar el abastecimiento de este
 27

principal insumo, disuadía a sus principales competidores de recurrir a él

Recientemente, fue expropiada por el Gobierno autodenominado Bolivariano.
• Denominación Territorial: También se le conoce como denominación de
origen y evita que competidores de otros lugares del mundo, puedan utilizar el
mismo nombre del género. Tenemos Vino de Rioja (1925), Queso Manchego
(1999), Brandy de Jerez (1989), Champagne de Francia (1927), Mezcal de
Oaxaca, México. En Venezuela existen tres productos con denominación de
origen: Cacao de Chuao, Cocuy Pecayero y Ron Venezuela.
• Utilizar patentes: La patente es el derecho exclusivo de uso de una invención.
Es la forma de proteger la propiedad intelectual y de asegurar la exclusividad
de la marca. En nuestro país, se hace uso frecuente de este instrumento legal.
Basta con revisar el Registro de Patentes para constatar esta afirmación. Aquí,
como en muchos otras partes del mundo cuyos marcos jurídicos se han
revelado débiles, la falsificación ha hecho prácticamente inútil, el registro contra
la imitación. Países como la China han hecho de este recurso una estrategia
permanente, aun cuando lógicamente, no lo admitan.
Un ejemplo de lo que ocurre aquí, lo tenemos con la firma de blue jeans “Marshal”,
quienes han librado una ardua e infructuosa batalla contra la copia de su marca,
hecho que se ha registrado, particularmente desde unos talleres que funcionan en
la frontera colombiana del Táchira. Son extremadamente abundantes las
imitaciones de Rolex, Carolina Herrera, Adidas, Lacoste y muchas otras marcas
internacionales.
• Ataque frontal: Se pone en marcha contra aquellos competidores establecidos
consolidados en el mercado, mediante el lanzamiento de un producto,
semejante a uno de los suyos, con algún atributo diferenciador, pero no
necesariamente a precios más bajos y acompañado de una gran campaña
publicitaria. Un caso en el ramo de las bebidas gaseosas, fue el de la llamada
“Pepsi Chalange” un reto al público para que probaran el sabor de Pepsi, como
superior a Coke. Recientemente, la Cerveza Regional con sus chicas
desplegadas a página completa en medios impresos, reta a las chicas Polar.
Otro caso suigeneris lo protagonizó el Grupo Cisneros cuando en 1996, cambió
de alianzas. Después de 30 años con Pepsi dominando el 80% del mercado,
se cambió a Coca Cola. De un día para otro, 4.000 camiones distribuidores de
Pepsi comenzaron a distribuir Coca Cola, así como, sus 18 plantas de
 28

embotellamiento, iniciando de esta manera una nueva guerra de los

refrescos.11
• Demandas: En Estados Unidos, las empresas grandes y poderosas,
acostumbran a usar la vía legal para sacar a sus competidores del mercado.
Encuentran la manera de llevarlos a juicio por razones poco sustentables, a
sabiendas de que estos, no están en condiciones económicas de defenderse.
En inglés se llaman Shakedoown Lawsuits, y se acude a ella para intimidar
competidores más pequeños. Esta práctica es considerada competencia
desleal. Pero esta situación, también puede darse en el marco de una guerra
competitiva entre empresas grandes. Veamos. En el año 2013 Microsoft inició
un ataque contra su archí rival Google, que tenía como finalidad lograr una
resolución anti trust ante la US Federal and Trade Comisión. La acusación
sostenía que Google pretendía ahogar, en su motor de búsquedas en internet,
a sus competidores, alterando los precios en la publicidad del sitio, y evitando
que se puedan licenciar aparatos móviles de la competencia que usen software
Android, gratuitos.12

• Adquisiciones y Fusiones: Las adquisiciones son una vía tradicional para

garantizar el crecimiento de las empresas, pero también funcionan como una
fórmula para adquirir innovaciones tecnológicas desarrolladas por terceros. En
el 2005 People Solf especialista en el desarrollo de sistemas para gerencia de
recursos humanos, fue adquirido por el gigante de los sistemas integrados:
Oracle. La finalidad, era fortalecer este aspecto del servicio de sistemas en el
cual esta última opción era excelente. Otra razón estratégica, para la fusión o
adquisición consiste, en aliarse con un competidor para dominar el mercado.
Esto fue lo que hizo HP, otro de los grandes de la computación, cuando en el
2008, adquirió Electronic Data Systems (EDS), productora de sistemas y
equipos para grandes corporaciones, por la suma de 13.900 millones de
dólares con lo cual duplicó, el nivel de ingresos por servicios, convirtiéndose en
la empresa más grande en servicios de computación.

11
The Financial Times, August 17 and August 20, 1996. The Venezuelan Cola Wars.
12
Miami Herald, January, 3, 2003, Microsoft renews Google spat, Pag.6B.
 29

4
Capítulo

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÓN

Las estrategias de diferenciación, son desde el punto de vista cualitativo las más
importantes y tienen como objetivo fundamental que el público consumidor considere
su marca diferente y superior a la de la competencia, en otras palabras, que sea visto
como exclusivo, único. Dicha diferenciación se puede lograr a través de diversas vías,
que explicamos a continuación.

ESTRATEGIAS DE INNOVACIÓN

Esta es la principal de las estrategias competitivas puestas en marcha por las grandes
empresas de los países desarrollados y, es por ello, que invierten una parte importante
de su presupuesto en investigación y en la compra de otras que la han desarrollado.
Esta circunstancia, es especialmente notoria en los campos de la informática,
telefonía, biotecnología, nuevos materiales, farmacéutica, robótica y todas aquellas
donde se despliega tecnología de punta. Esta estrategia se concreta en diferentes
industrias de diversas formas.
• Nuevas tecnologías: Es el contexto donde se expresa típicamente esta
estrategia, veamos algunos ejemplos. El iPod, el MP3 lanzado por Apple en el
2001, fue un éxito instantáneo vendiendo unos 160 millones de unidades.
Estaba entrelazado con el software iTunes, y disponía de música y en algunos
casos de video. IPod era el más pequeño, más rápido y más liviano de la
competencia, mientras que, el Personal Jukebox, o Nomad, tenía más
capacidad de memoria. La innovación con tres de los cuatro importantes
atributos o características, lo proyectaron como líder condición que, sumada a
una excelente campaña promocional hizo que se convirtiera en el nuevo
estándar para los MP3. Posteriormente, salieron las imitaciones a más bajo
costo como era de esperarse, apareció Sandisk, Archos, Philips, y otros.
Recientemente, hemos visto el éxito de los teléfonos Blackberry, el Samsung
 30

Galaxy S3, IPhone 5, Google Nexus 4, en las tabletas el iPad 2, Samsung

Galaxi Tablet 10, entre otras, como grandes innovaciones aplicadas en el ramo
de la telefonía.
• Nuevas características: Otra fórmula estratégica es hacer cambios en los
productos existentes que signifiquen una innovación, bastaría con mejorar la
condición de alguno de sus atributos, al tiempo que se logra impactar a los
clientes.
o Nuevos materiales: En Venezuela, es conocido el caso de Aliven que
logró desarrollar un nuevo tipo de bloque para la construcción más
liviano que el tradicional -de compuesto de cemento-, hecho de arcilla
expandida en hornos rotatorios. Los nano materiales con propiedades
morfológicas en menos de un micrón, llamadas nano partículas son,
hoy en día, muy importantes en la cerámica. Las nano arcillas, se
utilizan para reforzar plásticos, pinturas que protegen ante la corrosión,
contra el reflejo en lentes y vidrios, ropa anti manchas, parachoques de
carros que vuelven a tomar su forma, entre muchos otros.
o Nuevas funciones: Esta estrategia es fundamental en el mundo de la
informática. Por ejemplo, el programa de computación Wólfram
Matemática, ha incorporado 500 nuevas funciones y aplicaciones para
12 nuevas áreas. Los nuevos vehículos tienen incorporados GPS y
localizador. Sharpie, líder de marcadores en Venezuela, lanzó
recientemente dos nuevas variantes, RT (Retractil), para usar con una
sola mano y Accent Mini, en miniatura para llevar a cualquier lugar, en
múltiples colores.13
o Nuevos envases: En el marco del Aniversario 110 del jamón
endiablado Underwood, establecido en Venezuela desde finales del
siglo XIX, lanzaron un novedoso empaque de aluminio, fácil de abrir. La
expectativa es ampliar el mercado, del cual ya tiene un market share del
62% del producto.14 Esta estrategia se repite constantemente, la hemos
visto en los nuevos empaques plásticos de mayonesa que suplantan los
de vidrio; la empresa Tetra Pac con sus nuevos envases al vacío de
larga duración, Tetra Brik y Tetra Pearl para leches y jugos, etc.
• Nuevos productos: El proceso tradicional de las empresas, conlleva necesariamente,
a incorporar todos los años, semestres o temporadas, nuevos productos como proceso
convencional para suplantar los que el ciclo comercial convierte en obsoletos. La clave

13
P&M, Junio, 2008, pag.14.
14
Producto, febrero, 2007, pag.12.
 31

del proceso es salir con nuevos productos que sean diferentes, es decir, que no sean
otro del montón.
La caducidad programada era un aspecto del cual se hablaba en los años treinta, con
lo cual se intentaba planificar el fin de la vida útil de un producto, para estimular una
nueva demanda en una época de depresión. Hoy en día, es una realidad por otras
razones. En algunas industrias como la de aparatos telefónicos, proponen
constantemente nuevas mejoras e innovaciones, como las del iPod, curiosamente, el
producto en cuestión, incorpora constantemente, elementos de última tecnología que
vuelven obsoletos sus modelos anteriores, y estos cambios son esperados por el
público.
Uno pensaría, que en algunos productos convencionales no se puede innovar, como
en el caso del cemento, el azúcar, la sal, el agua, es decir los productos llamados
“commodities”. Sin embargo, no es así. En el caso del cemento la empresa mexicana
CEMEX, se ha diferenciado de los demás en base a su excelente servicio. El azúcar
Montalván tiene la preferencia del público, promoviendo su imagen de tradición. El
agua, se diferencia sino, pregúntele a Perrier, o a Evian, agua del manantial, o a
Nevada con sus aguas sonorizadas. La sal, no es la excepción, tenemos la secada
con hongos porcini y secada al sol, para acompañar risottos o carnes blancas15.
• Divergiendo de una Categoría: Los especialistas en marketing Al y Laura
Ries en su libro, The 22 Immutable Laws of Branding sostienen que la otra
forma, universal, de generar nuevas líneas de productos es divergiendo de una
categoría. La ley de divergencia en mercadeo, señala que todo producto o
servicio, con el tiempo, va a tender a convertirse en varios más especializados.
La industria automotriz en un ejemplo. Comienza con el automóvil, luego el
automóvil de lujo, el sport, la camioneta, el van, el pick up, etc.
• Excelencia en servicio: La competencia entre muchos de los productos, que
terminan siendo indiferenciados, se produce a través de la diferencia en el
servicio con que se prestan. En este caso entran en juego muchos factores, por
ejemplo la rapidez, que consiste en ser expeditos en el momento de responder
a los reclamos, los tiempos de entrega; en la asistencia técnica, en los
productos industriales; la cordialidad en el trato y en la prestación de los
servicios personales. Una de las industrias que mejor ha entendido, que la
calidad del servicio es determinante es la de los cruceros. Todo el personal y
los sistemas están diseñados para complacer a los viajeros y funcionan muy
bien, al punto de exceder las expectativas de sus clientes en cuanto a su

15
El Universal, 19 de enero 2013, Sal dejó de ser algo simple, Pág. 3-3.
 32

calidad. Hoy en día, dada la importancia que tiene la prestación del servicio,
existe una disciplina gerencial llamada en inglés “Customer Service
Excellence”. Un ejemplo de las iniciativas en este aspecto fue la que inició PS
Auto, distribuidor exclusivo de Peugeot quien puso en marcha el sistema PS
Conex, base de datos, que permite al usuario conseguir cualquier repuesto
original en Venezuela, en menos de 48 horas.16

ESTRATEGIA DE FORTIFICACIÓN

Las estrategias de fortificación son especialmente adecuadas para aquellas empresas

que han logrado el liderazgo o dominio industrial y para mantenerlo, deben poner en
práctica varias acciones. Tienen que evitar a toda costa, la entrada de nuevos
competidores, y por otra parte asegurarse que los existentes no puedan crecer. La
idea está, en encontrar las fórmulas más expeditas que nos ayuden, a controlar una
mayor parte del mercado, nacional o internacional, al menor costo. Esta es la
estrategia de las empresas líderes del mercado como las trasnacionales: Mc Donalds,
Gillette, Coca Cola, Intel, Polar, Banesco, entre otras.
• Posicionamiento de la Marca: mantener el posicionamiento de la marca en la
mente de los consumidores es la estrategia fundamental. Ello explica las
enormes cantidades de dinero que se invierten para el logro de este objetivo.
En el fondo se busca, crear la percepción de ser el único. Esta política da
dividendos, ya que implica que la marca tenga valor por sí misma. Un ejemplo
de esto, es la Coca Cola Enterprise, cuyo Capital Social ha sido valorado en
32.000 millones de dólares, de los cuales 27,6 son intangibles (Good Will y
otros). Los intangibles son la parte del precio de sus acciones en la Bolsa de
Valores, que se sitúa sobre el valor, según libros de sus activos netos en su
contabilidad. En el caso de Coca Cola los activos (80.000 MM), menos sus
pasivos (48.000 MM), da (32.000 MM) de Capital Social. El valor de la
empresa, por lo tanto, es igual al valor de la Marca, Coca Cola, que son 27.600
millones de dólares, más los Activos Netos de 4.400 MM de dólares.
• Estrategia multimarca: Consiste en desarrollar más de una marca en una
misma categoría de producto. Esto permite llegar a varios segmentos de
precios en el mismo mercado, sin confundir a los clientes sobre la especificidad
de la primera marca. Quien inicio esta práctica fue la Procter & Gamble que

16
P&M, Junio, 2006. Pág. 16.
 33

introdujo Cheer para competir con su marca Tide, hoy en día produce diez
marcas de detergentes. Cada marca tiene su público y los precios son
diferentes. La empresa Volkswagen en la década de los noventa, inició una
política multimarca, comprando la Audi, la Skoda de Checoslovaquia, Seat de
España, participación accionaria en Suzuki, propuesta de negociación con
Porshe y adquisición de los carros de lujo, Bentley, Lamborgini, y Ducatti,
llegando así a todos los segmentos de clientes y estratos de precio.
• Extensión de Marcas: La extensión de marcas se realiza cuando somos
fuertes con una marca y buscamos llevar ese reconocimiento, a otros
productos totalmente diferentes. Hoy en día, en el mercado internacional esta
estrategia es muy frecuente. Por ejemplo, la Caterpillar o CAT, marca líder en
maquinaria pesada, se posiciona con atributos como de ruda, fuerte, y
resistente, se usa para motores diesel, juguetes, ropa, calzado, accesorios.
Otro ejemplo, Mitsubishi, de automóviles a televisores y electrodomésticos;
Yamaha, de motocicletas a pianos e instrumentos musicales; Gucci de ropa a
calzados, maletas, relojes, lentes, joyería, y otros.
• Marca privada: En el caso de empresas manufactureras, significa producir
para terceros con la marca de ellos. Un caso clásico lo encontramos en
Inglaterra, con la producción del mismo televisor para GE y para Hitachi.
Hitachi se vendía 20% más caro que el GE y tenía además el 80 % del
mercado. GE, se salió del mercado de los televisores. En la actualidad, esta es
una práctica común entre las grandes cadenas distribuidoras de alimentos. La
empresa Supermercado Publix, en Florida tiene su propia marca Publix, donde
compite en su tienda en más de veinte categorías de productos. Lo mismo
pasa con COSCO, cadena de mayorista de alimentos y otras líneas de
productos tiene su propia marca Kirkland, bajo la cual vende desde aceite de
oliva, hasta lentes.
• Licenciando marcas: Licenciar una marca es dar, bajo contrato, el usufructo o
derechos exclusivos de una marca para la fabricación o venta, en una zona
geográfica determinada, que puede incluir asistencia técnica o publicitaria, por
una contraprestación que es usualmente, un porcentaje de la venta.
Internacionalmente son muchas las marcas que usan este sistema: Disney,
Bijou, Lacoste, Ted Lapidus, Harry Potter, Los Simpson, Zumba Fitness e
infinidad de otros.
• Franquiciando marcas: Consiste en una concesión que otorga a otra persona
la explotación de un servicio, brindando el apoyo organizacional y publicitario.
Esta modalidad ha adquirido, en las últimas décadas, una importancia
 34

excepcional como estrategia para cubrir rápidamente nuevos mercados, con

menos inversión de capital, pero manteniendo el control de la marca. Famosos
son los Mc Donalds, Wendys, Burger King. En Venezuela, la Cámara
Venezolana de Franquicias, promueve las franquicias y presenta a los
potenciales inversionistas, múltiples opciones como: Charcutería Tovar,
Helados Efe, Juan Chichero, Churromanía, en el sector de alimentos; en el
área de servicios, Dr. Cartucho, Coldwell Banker, Century 21; en comercio,
Depilarte; Retail, Farmacias SAAS, Ceramihogar, Ciau Cucine, entre otras.
• Defensa Móvil: Está fundamentado en un principio básico: el cambio. Cambiar
permanentemente de tácticas de mercadeo, de segmentos, reposicionando
productos, iniciando nuevas promociones, en fin, ser impredecible para tus
competidores. También se fundamenta en el lanzamiento de nuevos bienes de
consumo, pero como estrategia defensiva, para obligar a la competencia a
mantener el ritmo de innovación. SAP la empresa líder en tecnología de la
información utiliza la defensa móvil, fundamentada en la innovación
permanente para mantenerse a distancia de sus competidores.

Táctica Envolvente: Consiste en profundizar la fidelidad a los clientes que ya se

tienen. Tasti D-Lite, la franquicia de heladerías americana, de baja calorías, ha
asociado un programa offline de afiliación por tarjeta de puntos a un programa online,
mediante el cual, sus clientes obtienen puntos extra al asociar sus tarjetas de puntos a
sus perfiles en Twitter y Foursquare. El periódico Financial Times, regala puntos
acumulativos para obtener suscripciones gratuitas a su edición online, a aquellos
usuarios que se registren en determinadas cafeterías y establecimientos situados en
distritos de negocios o universidades como Columbia, Harvard o la London School of
Economics. El Corte Inglés, lanzó una campaña de mercadeo innovadora. Se llamaba
“Comando Fantástico”, su objetivo era atraer al público joven mediante un concurso
que tuvo lugar, exclusivamente, en Madrid. Este comando se movilizaba a lo largo de
un día por distintos lugares de Madrid y, registraba su ubicación secreta. Los usuarios
que querían participar, debían agregar la posición del “Comando Fantástico” a su red,
para poder seguirle la pista. El primero que llegara al lugar donde se encontraba el
comando y registraba su ubicación en la red social Four Square, ganaba un viaje a
Japón para dos personas.

• En cuanto a las líneas aéreas, son bien conocidos los programas Advantage de
American Airlines y Privilege de Santa Bárbara.
 35

• Crear una Nueva Categoría: Los ya mencionados expertos en mercadeo, Al y

Laura Ríes en su The 22 Immutable Laws of Branding sostienen, que crear una
nueva categoría de producto o servicio que, como resultado produzca, algo
totalmente nuevo, es la cúspide del éxito en mercadeo de la marca. Por
ejemplo, Polaroid, en fotografía instantánea, Red Bull, que no fue otra bebida,
fue la primera bebida energética “energy drink”. En el mismo ramo, con
anterioridad, lo fue Gatorade como bebida para el deporte “Sport drink”.
 36

5
Capítulo

ESTRATEGIAS DE PRECIO

El tema de la estrategia y tácticas de precios ya por sí mismo, es un asunto complejo

que rebasa el alcance de este estudio y las posibilidades de tratarlo adecuadamente.
Por tal circunstancia, recomendamos The Strategy and Tactics of Pricing,de D. Neagle
y J Zeale (2010), que es considerado un libro clásico en esta materia. A continuación
trataremos algunos de sus aspectos esenciales.
Debemos comenzar fijando posición sobre algo que se ha convertido en un paradigma
y es, que “los precios no tienen nada que ver con los costos”. Esto, para nosotros, es
una herejía cuando sabemos que, más del 90% de nuestras empresas establecen los
precios calculando los costos y añadiéndole, típicamente, un margen fijo. En realidad
el precio lo determina el mercado ¡punto! Los costos lo que nos revelan es, el margen
de utilidad o perdida que obtendremos al venderlo a ese precio de mercado. Son dos
cosas diferentes por lo tanto, hay que tratarlas separadamente.
Las empresas venezolanas, como hemos dicho, en su gran mayoría fijan precios por
el sistema costo, más margen (Cost Plus). Buena parte, en forma mecánica y otros,
haciendo ajustes para tomar en cuenta los precios de sus competidores.
La forma correcta de establecer precios, es segmentar los productos y compararlos
con sus semejantes, levantar la información de montos de realización, y establecer el
precio particular dentro de ese contexto. Posteriormente, si analizamos el valor
percibido por los clientes del producto propio y el de los competidores, podemos
moverlo hacia arriba o hacia abajo, de acuerdo con nuestros objetivos estratégicos,
que pasaremos a explicar más adelante.
Una empresa que se separó de esta práctica tradicional, fue la Parker Hannfin de
Minnesota. Donald Waskewitcz en el 2001, fue electo Director Ejecutivo de Parker
Hannifin Corp., empresa donde hizo carrera como ingeniero. Esta facturaba 10.000
millones de dólares al año, y producía más de 800.000 partes industriales para
motores, aviones, entre otros vehículos. Tradicionalmente, los precios de la empresa
consistían en el costo, más un margen objetivo del 35%. Waskewitcz se encontraba
incómodo, puesto que esto significaba que vendía a los clientes al mismo precio, un
 37

producto estándar que otro, donde ellos habían desarrollado innovaciones

tecnológicas. Así pues, decidió fijar los precios, considerando lo que el cliente estaría
dispuesto a pagar, y no por su costo. Después de esta revolución, el rendimiento del
capital subió del 7% tradicional en el 2002, al 21% en el 2006. La estrategia de
Waskewitcz consistió en segmentar los productos de acuerdo a su nivel de innovación,
y de esta forma diseñó una escala de precios cónsona con la demanda y nivel de
competencia en cada una.
Continuando con el tema, en materia de precios, en primer lugar, hay que distinguir
entre dos aspectos: los niveles de precios y las políticas de descuentos. Los niveles de
precios, como hemos dicho, se establecen de acuerdo con los objetivos estratégicos
que se plantea la empresa.

NIVELES DE PRECIOS

En relación con este aspecto diremos que los niveles de precio son tres. Pueden
establecerse dependiendo de la estrategia de crecimiento de la empresa, por encima
del valor percibido por el cliente17, igual o por debajo. Veamos.
• Por encima: Cuando fijamos los precios por encima del valor percibido por el
cliente, lo que se persigue es recoger a mediano y corto plazo, utilidades aun
cuando la marca pierda mercado y/o eventualmente, desaparezca. Esto es una
práctica común en productos que se encuentran en una fase declinante de su
ciclo de vida. Esta política se llama en inglés, ”milking the cow”, ordeñando la
vaca.
• Igual: Cuando mantenemos los precios al nivel de la valoración del consumidor,
lo que hacemos es eliminar el precio como atributo competitivo, la estrategia
con la cual enfrentamos a nuestros adversarios, se establece en base a la
diferenciación y servicios.
• Por debajo: Consiste en ofrecer un producto o servicio relativamente barato,
para así expandir nuestro mercado a costa de nuestros consumidores. Esta ha
sido la política de Toyota en el mercado automotriz norteamericano, ofreciendo
alta calidad percibida y un alto valor de retorno, a un precio relativamente
inferior a los competidores del mismo segmento de vehículos.

17
Gale, Bradley. Managing Customer Value. The Free Press, NY.1994.
 38

SISTEMAS DE DESCUENTOS

El segundo aspecto a analizar relativo a precios, son los descuentos. Prácticamente,

todos los empresarios utilizan los descuentos, usualmente por pronto pago y por el
volumen de la venta que plantea el pedido. Sin embargo, sospechamos que muchos
de ellos no saben en realidad, el propósito principal del descuento. El descuento se
utiliza con el fin de llegar a diferentes estratos de clientes, al precio más alto, que
pueda cobrarse a cada uno. Al de mayores recursos económicos o insensible al
precio, cobrarle el precio completo y al de menos recursos económicos o al más
consciente del precio, ofrecérselo con un descuento.
El problema que esto nos plantea, es que no podemos saber, qué persona es la rica,
la pobre, la sensible o insensible al precio. De allí, que las políticas de descuentos, con
frecuencia, ponen obstáculos al prospecto a la hora de comprar, distinguir a las
personas de menor poder adquisitivo o más conscientes de precios, que serán los que
van a pasar o superar los obstáculos, mientras que los más insensibles al precio no
estarán dispuestos a superar el obstáculo. Veamos algunos ejemplos.
• El “Rebate”: Tiger Direct tienda especializada en equipos de computación
ofrece en Miami, una computadora notebook Acer Aspire AMD Quad Core 4
GB y memoria de 500 GB por $ 399.99, después del Rebate, mientras que su
precio lista o normal es de $ 499.99. Pero hay unos trámites específicos que
deben llevarse a cabo una vez efectuada la compra. Veamos. Al adquirirla,
usted paga en la caja este último precio en efectivo o con tarjeta, y le
devuelven la diferencia una vez que envía por correo una tarjeta contentiva de
sus datos personales dirigida a la empresa. La diferencia de precios le llega a
su casa en un cheque, también por correo, unos días después. Una persona
consciente del valor del dinero, llena los datos y consigue de vuelta, el “rebate”
de $ 100.00. Aquel que no es sensible al precio, o es rico, no se molesta,
simplemente se olvida o no pierde su tiempo siguiendo el procedimiento. En la
práctica, se ha encontrado que la mitad de las personas en USA, no recupera
su rebate, así que un descuento del 25% que ofrece la tienda se convierte en la
práctica, en un descuento del 12,5% y de esta forma logra diferenciar los dos
segmentos del mercado y asigna el descuento a las personas que quizás no
hubieran adquirido al precio lista.
• Cupones: La tienda por departamentos Macys, tiene un sistema sofisticado de
cupones, mediante el cual le reducen en 10$ las compras sobre 75$, siempre y
cuando, usted se inscriba en su base de datos de los portadores de su tarjeta
 39

para recibir los cupones y por lo tanto, llamarle la atención sobre las ofertas.
Los cupones también se dan sobre artículos determinados, como ropa interior.
Otros descuentos tienen fechas de caducidad; entre otras. Al final. estos
descuentos solo lo utilizan las personas conscientes del valor de su dinero,
mientras que, aquellas cuyo estatus económico en alto, por lo general, no les
presta atención. Así, logran venderle a precios más altos a quienes poseen un
mayor poder adquisitivo, y darles descuentos a aquellas que no comprarían a
los precios normales.
• Descuentos Especiales: Está dirigido para grupos de personas cuyos ingresos
son limitados a fin llegarles, se les ofrecen descuentos por ejemplo: a
estudiantes, mayores de edad, militares, empleados y otros grupos bien
definidos.
• Paquetes: www.hhgregg.con, especialistas en productos electrónicos, anuncia
el Apple iPhone4 de 8 GB a $1. Como condición deben suscribirse, por dos
años, a Verizon como proveedor del servicio telefónico. De esta forma, regalan
un producto de inmediato y recuperan el valor en un plazo mayor, capturando
la compra de una persona que no tienen dinero disponible en ese momento,
para comprar al mejor precio actual.

ESTRATEGIA PRECIO-COSTO

Michael Porter en su libro Competitive Strategy (1980) identificó tres estrategias

genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y focalización. La primera, llamada
también estrategia costo-precio, objeto de estudio en este capítulo, significa que todas
las actividades de la empresa deben estar destinadas, a tener los costos más bajos
del mercado para ofrecer los productos o servicios más baratos. Esta política requiere
tener un rígido control de costos y precios.
Desde el punto de vista de la estrategia y táctica de precios, ponerla en práctica
conlleva, necesariamente, a políticas agresivas de precios. Parte esencial consiste, en
utilizar el recurso de la guerra de precios; igualar al competidor; tener una política
agresiva de descuentos o “precios bajos todos los días”, como pregona la empresa
Wall-Mart, estandarte en el uso de esta política.
No todas las empresas están en capacidad de acudir a esta estrategia. Esta solo es
posible para las que tengan altos volúmenes de producción, materias primas a precios
privilegiados, ventajas tecnológicas o de sistemas integrados que, en logística, la
coloquen en una situación privilegiada comparativa en sus costos. También deben ser
 40

capaces de eliminar costos fijos, utilizar el outsoursing agresivamente, para permitirles

ser el líder del mercado.
Esta propuesta conlleva en la práctica, al rediseño de los productos en empresas
industriales y la optimización de procesos en el área de servicios, buscando un
producto con atributos competitivos, pero de bajo costo. También puede incorporar
como política eje, a la imitación y la copia, en muchos casos prácticas ilegales, como
parte del sistema.
La estrategia es el liderazgo en costos bajos. En resumen, se caracteriza por los altos
volúmenes de producción, la eficiencia en operaciones, una amplia red de distribución
propia, minimizar los costos de personal, trabajadores a tiempo parcial y salarios
mínimos, eliminar costos de publicidad, alta capacidad instalada y destreza en la
negociación, tener cercanía al cliente y la utilización del outsoursing.
A nivel mundial el estandarte, como dijimos, de esta política, es Wal-Mart, la empresa
más grande del mundo, con 50 años en el mercado, 10.000 unidades de venta y más
de 2.000.000 de trabajadores. Es la red con mayor distribución de productos en
existencia, con su eslogan “precios bajos, todo el tiempo, en todo lugar” y un volumen
de ventas de 443 mil millones de dólares en el 2012. Su éxito se sustenta sobre la
base de mantener los precios más bajos del mercado, amplia variedad, tiendas
grandes con acertada localización, negociación permanente con los proveedores,
excelente sistema integrado de distribución y control y bajos inventarios.
En Estados Unidos, un líder en el uso de esta política es COSCO, una híper tienda
que establece un margen bruto uniforme del 15% en todos sus productos y que
obtiene sus utilidades, no en el margen, que apenas contribuye a cubrir los costos,
sino en la cuota de afiliación de $ 50 por persona al año.
En Venezuela, podemos mencionar el caso de MERCAL, que sustentada en los
subsidios del gobierno, lleva productos básicos de la alimentación a los precios más
bajos, a través de una amplia red de distribución, relegando en general, a la calidad
del servicio (colas, locales inadecuados, etc.) y en muchos casos del producto. Aun
cuando, se basa en la competencia desleal desde el punto de vista teórico, es otro
ejemplo de la política estratégica precio costo.

GUERRA DE PRECIOS

Plantear la guerra de precios es una táctica dirigida a eliminar al competidor o reducirlo

sensiblemente, pero conlleva siempre a graves consecuencias para los involucrados.
 41

En Colombia en el 2006, la multinacional Kraft Foods18, decidió recuperar el liderazgo

de Fresco Royal, Tang y Clight, en el mercado de refrescos en polvo e inició una
prolongada guerra de precios, contra el productor local. En este caso, la colombiana
Quala quien logró resistir el embate y sigue siendo hoy líder, con cerca del 70% del
mercado con sus marcas Frutiño, Naranyá, Morayá, Fresayá, y Lightyá. Como
resultado de la guerra de precios, ambas empresas perdieron dinero y Kraft Foods,
quien la inicio, continuó mostrando pérdidas.
Recientemente, en el 2012, la Phillips Morris inició una nueva guerra de precios, en
Canarias, España. Veamos. Bajó en 60 céntimos de euro, el valor del Malboro, de
2,40 a 1,80, justo después de que el ejecutivo español aumentara los impuestos sobre
el cigarrillo. De esta manera la empresa, intentó aminorar el efecto sobre la demanda
del nuevo impuesto. Se teme que la medida, desencadene una nueva guerra de
precios entre los tres grandes competidores, la British American Tabacco (BAT), la
Japan Tabacco International (JTI), tal como ocurrió en el 2006, en ese momento fue
desencadenada, por la misma Philip Morris, que obligó al resto de las tabaqueras a
replantearse su estrategia y afectó a sus cuentas de resultados.
Las guerras de precios, como observamos, siguen vivas amén de sus traumáticas
consecuencias. Las encontramos fundamentalmente planteadas entre las grandes
corporaciones, en circunstancias donde están abarrotados y estancados los mercados,
de forma que, parece ser, la última línea de combate cuando los métodos tradicionales
de competencia han dejado de ser efectivos.

18
Revista Dinero, la Guerra de los Refrescos, 22-06-2007.
 42

6
Capítulo

ESTRATEGIAS ASOCIATIVAS

Las estrategias de cooperación, asociativas o de colaboración, son las llamadas

estrategias modernas, y cada día son utilizadas con más frecuencia, por las empresas
en su aspiración de crecimiento. Este procedimiento se ha extendido mucho en la
medida, en que estas han comprendido su importancia. Ya que, al colaborar con una
empresa establecida en el ramo se ahorran el costo del aprendizaje.
Empresa/Empresa: La colaboración entre empresas permite unir fortalezas
complementarias en intereses estratégicos comunes, para lograr sus objetivos de
crecimiento al menor costo y, con la maximización de los recursos, generando
sinergia. Este tipo de colaboración puede admitir muchas formas. Entre las más
comunes encontramos.
“Joint Ventures”: Son proyectos de inversión en que dos o más empresas se asocian
para llevarlo a efecto. Recientemente (2012), en Venezuela el Grupo Polar, se asoció
con la empresa española Leche Pascual para producir, en partes iguales, en una
nueva planta en Valencia, un yogurt de bajo costo, no convencional. El resultado: Mi
Gurt, que se oferta como yogurt de larga duración (UHT), bajo la óptica que los
mayores costos de procesamiento y empaquetado queden compensados por los
ahorros en refrigeración. Esta experiencia resulta interesante como estrategia de
crecimiento, puesto que uno podría pensar que la División de Alimentos de Polar, está
en capacidad de emprender sola la nueva empresa, de forma que asociarse a una
empresa líder del ramos en el extranjero, le permite continuar con una política
estratégica de integración horizontal, pero compartiendo la gerencia y la
independencia de decisiones operativas a nivel local.
• Ampliando conjuntamente el mercado: Existe un interés común entre los
competidores y es hacer crecer su mercado. La tienda por departamentos Macys,
conocida por sus folletos publicitarios, promotores de descuentos, desplegó en una
página el agua de colonia para hombres. Las marcas: Gio de Giorgio Armani (99$),
Eternity de Calvin Klein (87$), Code de Armani (89$), Le male de Jean Paul
Gaultier ($105), 1 Millón de Paco Rabane ($95)y L’Homme de Yves Saint Laurent
 43

($99), prácticamente al mismo precio, pero todos unidos para promover la nueva
Eau Cologne y atraer al mercado a nuevos consumidores.
• Co-Branding: Es la práctica de anunciar conjuntamente las marcas de productos
relacionados, pero no competitivos. La más conocida es “Intel inside”, iniciada en
1995, con la marca de la computadora por ejemplo: Dell, Apple, Megaphon y
otras. La empresa taiwanesa Jonson, tercera a nivel mundial en equipos fitness
hace publicidad compartida con Nike, Apple y Armstrong, en diferentes contextos.
• Desarrollo de Proveedores: Esta estrategia se ha convertido en una disciplina
formal dentro de la gerencia moderna. En el 2006 la Corporación Andina de
Fomento (CAF) inició el Programa venezolano de Desarrollo de Proveedores y
Distribuidores, con el objetivo de fortalecer, cinco redes empresariales de cinco
grandes empresas y 50 proveedores y distribuidores. Esto implica, la transferencia
de tecnologías y prácticas administrativas.
• Consorcios: Es un contrato de sociedad que no está contemplado explícitamente
en la legislación mercantil, pero permite que un grupo de empresas se pongan de
acuerdo para lograr un propósito común. Los consorcios más conocidos son los
consorcios de compras y los de exportación. En cuanto consorcio de compra en
Venezuela, citamos a CARPA Consorcio Asociativo de Resinas Plásticas de
Aragua, que busca descuentos en el valor de las materias primas para sus
asociados. Respecto a los consorcios de exportación, tenemos ejemplos clásicos
como el Consorcio Gruyere en Suiza, en el cual 2.300 productores de leche
participan en la promoción y exportación de los quesos. En Ecuador se formó el
Consorcio Ecuatorian G&P para unir esfuerzos en la exportación de flores, luego el
Consorcio Gypsophila, para la promoción de la exportación de flores, de forma
integral. También en ese país el Consorcio Royal Honey para la exportación de la
miel de abejas.
• Formación de Clústeres: Este es un concepto asociativo que viene de Europa
donde, naturalmente, ciertas ciudades y pueblos se especializaron en la
producción de algunos bienes específicos, se hicieron de un entramado de
empresas proveedoras especializadas, que le dieron una mayor competitividad y
un pool de personal experto en el ramo más grande e integrado. Ejemplo de ello,
son las losas de cerámica en Sassuolo; maquinaria para la industria de alimentos
en Parma; calzado en Fermo; maquinaria de empaque en Bologna, y muchas
otras. Michael Porter de la Universidad de Harvard popularizó el término, sin
embargo, en la crisis europea este modelo se ha debilitado en un mercado mundial
competitivo.
 44

• “Management Contracts”: Es un acuerdo mediante el cual el manejo operativo de

una empresa es transferido por parte de los dueños a otra empresa, con la
contraprestación correspondiente. Se utiliza comúnmente en la administración de
inmuebles, administración de artistas, hotelería, proyectos y otros.
• Cámaras y Asociaciones Empresariales: En todos los países los gremios de
empresarios juegan un papel relevante en la sociedad. En Venezuela,
FEDECAMARAS, CONINDUSTRIA, CONSECOMERCIO como cámaras cúpulas y
los cientos de cámaras sectoriales y regionales, son una fórmula exitosa de
asociación empresarial, para defender los intereses de sus empresas y la libertad
de comercio. Además de cumplir este papel, también se ocupan en el
adiestramiento, investigación aplicada, la promoción de sus productos y muchas
otras. En este contexto existe la Estrategia de Defensa Sectorial, de la cual
tratamos en el capítulo II del presente trabajo, mediante la misma, la institución
que representa al gremio, defiende sus intereses. También citamos como ejemplo,
la acción de Demanda antidumping emprendida por la industria del calzado, a
través de su cámara CAVECAL, contra la República Popular China.
• Gobierno /Empresa: Prácticamente, en todos los países existe una actitud
asociativa entre el gobierno y las empresas privadas que se observa en forma muy
concreta, en la promoción de sus exportaciones y de las inversiones de sus
nacionales en otros países.
• Empresa/Comunidad Educativa: Esta área de la cooperación es importante
puesto que permitiría un acercamiento que beneficiaría a ambas instituciones. El
desarrollo de personal, particularmente para la empresa y entre otras las pasantías
para las universidades. En Venezuela FUNDEI, Fundación Educación e Industria
es una iniciativa del gremio industrial para facilitar las pasantías y demás
relaciones entre las empresas y la comunidad educativa.
• Empresa/Comunidad: Este empeño de asociación se enmarca dentro de los
Programas de Responsabilidad Social de la empresa.

Para concluir, diremos que los resultados que arrojará la empresa que considere sus
opciones estratégicas será, sin lugar a dudas, muy superior a la que obtenga si
simplemente se guía por las decisiones intuitivas de sus dueños.
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Bibliografía Recomendada

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