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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

UNIDAD DE POSGRADO FACULTAD DE CIENCIAS DE LA


ADMINISTRACIN
MAESTRA EN GESTIN DE PROYECTOS PBLICOS Y PRIVADOS Y
MARKETING

CONTABILIDAD PARA DECISIONES EMPRESARIALES


TEMA:

CONTABILIDAD ESTRATEGICA
DOCENTE: DR. DAVID NIETO MODESTO
PRESENTADO POR:
ARANDA ROJAS, Pedro
JULCA HINOSTROZA, Enrique
LOPEZ DE LA CRUZ, Gisela Mara
MEZA CAMPOS, Ruth Mary
QUINTANA ORTEGA, Alicia Bertha
QUISPE MERINO, Jorge Luis
VALDERRAMA TRUJILLO, Jesus

HUANCAYO- PER
2015

ndice de Contenidos
ndice de Contenidos................................................................................. 2
Introduccin................................................................................................ 3
CAPITULO I: MARCO TERICO..................................................................4
1.1. Contabilidad Estratgica..........................................................................4
1.1.1.

La estrategia y la necesidad de informacin....................................4

1.2. Dimensiones de la contabilidad estratgica..............................................10


1.2.1.

La dimensin del producto.........................................................10

1.2.2.

Dimensin de clientes................................................................24

1.2.3.

La dimensin de los competidores...............................................28

1.2.4.

Dimensin Interna.....................................................................30

1.3. La planeacin y la contabilidad estratgica...............................................32


1.4. La contabilidad estratgica y la toma de decisiones...................................33
1.5. Relacin del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa.....33
1.5.1.

Riesgo del producto y riego financiero..........................................34

1.5.2.

Flujo de efectivo y las utilidades..................................................34

1.5.3.

Aspecto para evaluar cada una de las etapas...............................37

CAPITULO II:

CASOS PRCTICO............................................................39

2.1.

Costeos de Productos........................................................................... 39

2.2.

Costeo de ciclo de vida..........................................................................41

2.3.

Caso de planeacin y la contabilidad estratgica.......................................44

2.4.

Caso de toma de decisiones y la contabilidad estratgica...........................49

CONCLUSIONES......................................................................................... 53
RECOMENDACIONES................................................................................. 54
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................55

INTRODUCCIN
A lo largo de los aos, y conforme evoluciona el mercado global, hacen que las
empresas tengan que enfrentar situaciones crticas de manera cotidiana, las empresas
ya no solo compiten a nivel local sino a nivel mundial y los competidores estn al
acecho ante una amenaza, lo que implica que las empresas deben ser ms
competitivas y generar valor agregado, para ello se debe elegir una buena estrategia y
los gerentes debern ser prospectivos y enfocarse a un futuro cercano.
La contabilidad administrativa estratgica es la disciplina que provee la informacin
necesaria para formular y llevar a cabo las estrategias para alcanzar una ventaja
competitiva.

En la presente investigacin Contabilidad estratgica trabaja con cuatro dimensiones


utilizando diversas herramientas, utilizando informacin de naturaleza financiera
proveniente de informacin contable.
Esta investigacin est dividida en Dos captulos:
En el Captulo I, explica que es la contabilidad estratgica y sus objetivos, la
estrategia y la necesidad de informacin, la contabilidad estratgica: respuestas a un
mundo cambiante, las dimensiones de la contabilidad estratgica como: dimensin
del producto, dimensin de clientes, la dimensin de los competidores y dimensin
interna, la estrategia del negocio influye en los papeles de la contabilidad estratgica.
el proceso de planeacin y toma de decisiones, relacin del ciclo de vida del producto
con las estrategias de la empresa como el riego del producto y el riesgo del producto,
y el flujo de efectivo y las utilidades.
En el captulo II, se desarrolla casos prcticos de la contabilidad estratgica.
Finalmente estn las conclusiones, recomendaciones, referencias bibliogrficas.
Los Maestristas.

CAPITULO I:
MARCO TERICO
I.1.

Contabilidad Estratgica
I.1.1.

La estrategia y la necesidad de informacin


Estrategia proviene del griego estrategos, termino del mbito militar que
significa la manera de enfrentar al enemigo.
Haciendo una analoga, en los negocios la estrategia es la manera en
que la empresa enfrentar a sus competidores.
Tal como sucede en la guerra, en los negocios el general (en este caso
es el administrado) quien debe tener en claro cules son sus objetivos,
qu recursos debe utilizar y cmo lo har, y los diversos planes de accin
para adelantarse a la competencia y poder tener una ventaja competitiva
sobre ella.
LA ESTRATEGIA EN LA GUERRA Y LOS NEGOCIOS
MBITO MILITAR
El

estratega

MBITO DE NEGOCIOS
general

planea la batalla:
1. Decide

qu

campo

de

armas los diversos frentes.


sorprender

aliados

compromiso

una

qu

mercado

enfocarse.
2. Asigna a sus recursos a los

al

enemigo.
4. Busca

de

similar:
1. Decide

2. Asigna a sus hombres y

de

responsable

organizacin acta de forma

batalla le conviene ms.

3. Trata

El

hace

diversos rubros de gastos e


inversin.
3. Trata de ser diferente y actuar
antes que la competencia.
4. Busca alianzas que le permitan
ser ms competitivo

Tabla 01. La estrategia en la guerra y en los negocios

Segn Kenneth Andrews define la estrategia como un patrn de


decisiones de una compaa que determina y revela sus objetivos,
propsitos o metas, genera la polticas principales y planea para alcanzar
dichas metas, y define el segmento del mercado en el que la compaa
enfocar, el tipo de organizacin econmica y humana que desea ser, y
la naturaleza de la contribucin econmica y no econmica que desea
hacerse a sus accionistas, sus empleados, sus clientes y a la comunidad.
Actualmente no se debe pensar que el mercado es un tema local; es
importante que las empresas y negocios habrn sus ojos hacia lo exterior
y la globalizacin.
Entonces conociendo su exterior, lo que le rodea, las necesidades de
ste, los retos que implica interactuar con l, podrn sobrevivir.
La estrategia de negocios debe considerar las dimensiones internas y
externas del ambiente operativo donde se encuentra la empresa, para
que esta pueda sobresalir.
Pensamiento estratgico es la habilidad de adaptar a la organizacin
para que prospere en el fututo.
Entonces estrategia implica:

Ser diferente del resto de los dems competidores.

Desarrollas varias actividades

Llevar a cabo actividades comunes entre los miembros de la industria


pero de forma diferente.

Lograr una ventaja competitiva para crear valor y que ste sea
percibido por los clientes.

Saber dnde, cmo y con quien competir.

Estas acciones le permitirn a la empresa ir movindose en el rumbo


marcado por su misin y visin.
a. Tres elementos fundamentales de la planeacin estratgica:

Definicin de la misin, visin y valores de la compaa.

Anlisis de la situacin actual del negocio

Definicin de los planes y proyectos para alcanzar la misin (y en


ltima instancia, cumplir con la estrategia) del negocio.

b. La planeacin estratgica implica tres grandes preguntas:

Hacia dnde va la empresa?

Indica la Razn de ser del negocio.

En dnde se encuentra la empresa actualmente?

Intenta ubicar perfectamente a la empresa en su circunstancia


actual.

Cmo vamos a llegar a la posicin deseada (lo establecido en la


misin)?

Delinea la forma en que se habr de alcanzar la meta deseada


(define la estrategia que la compaa debe desarrollar para
alcanzar su misin).

c. El administrador de negocios tambin debe contar con lo siguiente:

Informacin financiera.

Datos de diversa ndole que le permita tomar una mejor decisin


para definir en cuanto al camino que la empresa debe seguir.

Visin global que los administradores los criterios suficientes para


poder adelantarse a sus competidores.

Innovacin constante, mejora continua y liderazgo en costos.

Contabilidad estratgica: respuestas a un mundo cambiante


La contabilidad administrativa tradicional est orientada hacia el fututo,
pero casi siempre consideran informacin financiera tradicional.
Actualmente la contabilidad administrativa debe dar un paso hacia
adelante e involucrarse en temas como:
Analizar los factores econmicos y tecnolgicos que afectan a la
compaa.
Analizar las fuerzas, debilidades y fortalezas tanto de la compaa como
de los competidores.
Disear un sistema interno para identificar las actividades que agregan y
las que no agregan valor.
Llevar a cabo anlisis de rentabilidad por cliente.
Identificar y medir los factores crticos de xito y los indicadores de
empeo relacionados con stos.
Informe acerca de la rentabilidad potencial que una nueva innovacin o
mejora en un producto puede traer a la compaa.
Analizar la sensibilidad que tienen el precio, el costo y el volumen cuando
algunos de ellos cambian.
La contabilidad estratgica surge por la necesidad de los administradores
la cual se le define como contabilidad administrativa estratgica (o
simplemente contabilidad estratgica que es la disciplina que provee la
informacin necesaria para formular y llevar a cabo estrategias para
alcanzar una ventaja competitiva.
La contabilidad administrativa estratgica adquiere relevancia en el
mbito globalizado por la competitiva que las empresas deben enfrentar
en la actualidad.
La contabilidad estratgica lleva a cabo la evaluacin de las ventajas
competitivas de la compaa o el valor que ofrece con relacin a sus
competidores.
I.1.1.1.

Objetivos generales de la contabilidad estratgica son:


a. Proveer y analizar informacin para formular la estrategia
del negocio:

La contabilidad estratgica ayudara a establecer las


estrategias al proporcionar informacin acerca de la
cadena de valor de la empresa. Busca identificar y
eliminar las actividades que no agregan valor,
entender los generadores de valor.
Identificar los enlaces ente las actividades que
generan valor.
b. Comunicar la estrategia en la organizacin mediante el
establecimiento de indicadores del desempeo:
Reconocer que cada objetivo estratgico debe estar
relacionado con los factores crticos de xito de la
compaa y con los indicadores de desempeo
atados a aquellos.
Debe existir indicadores predictivos y descriptivos de
la situacin actual.
Con esas herramientas la contabilidad estratgica
dar respuesta rpida ante los cambios que afectan
el mercado y su ambiente operativo.
c. Monitorear la validez de la estrategia:
Para que la estrategia sea relevante, se debe permitir
a la empresa que mantenga el equilibrio entre sus
fortalezas, debilidades internas y sus oportunidades y
amenazas externas.
Hacer supuestos acerca del futuro del ambiente de
operacin externo como interno.
Si los supuestos no son correctos para la empresa, la
estrategia seria irrelevante e intil.
Monitorear la realizacin y el xito de la estrategia da
la posibilidad al administrador de validarla, si no fuera

as se tiene que modificarla para otorgarle relevancia


y utilidad.
Una de las caractersticas de la contabilidad estratgica es el enfoque
hacia el exterior, por ello incluye informacin perteneciente a otras reas
y disciplinas de la empresa a fin de brindar informacin ms relevante
para la toma de decisiones estratgicas.
I.1.1.2.

La

contabilidad

estratgica

tambin

utiliza

las

herramientas de la contabilidad administrativa como son:

Costeo basado en actividades

Costeo basado en metas

Balanced scorecard

Estos fundamentan el anlisis cualitativo que propone la


contabilidad estratgica.
I.1.1.3.

Dimensiones

con

las

que

trabaja

la

contabilidad

estratgica:
a. Dimensin del producto.
Donde herramientas como el costeo estratgico, el costeo
de atributos, la valuacin de la marca, los costos de
calidad, el costeo basado en metas y los costos de
proveedores son fundamentales.
b. Dimensin de los clientes.
Que abarca aspectos como los pecios estratgicos y el
anlisis de rentabilidad por cliente.
c. Dimensin de los competidores.
Se compara a la empresa con el bechmarking de la
industria en cuanto a la estructura de costos, ventas y
desempeo financiero.
d. Dimensin interna

Conlleva a las herramientas con el balanced scorecard, la


medicin de desempeo integrada y la planeacin y la
toma de decisiones estratgicas.

Producto

Interna

Clientes

Competencia

Figura 11. Dimensiones de la contabilidad estratgica


Fuente: Padilla (2013).
I.2.

Dimensiones de la contabilidad estratgica


Podemos hablar de cuatro dimensiones sobre las que trabaja la contabilidad
estratgica:
I.2.1.

La dimensin del producto


Uno de los problemas ms grandes para las empresas en la actualidad
es el clculo del costo por unidad, que desde hace muchos aos ha
estado ligado con el enfoque de asignacin arbitraria de los costos, el
cual distorsiona la informacin de la estructura de costos de la empresa e
implica que los administradores tomen decisiones equivocadas en cuanto
a los diferentes productos o servicios que ofrecen. La complejidad de los
procesos internos de la empresa hace que este sistema simplista de
asignacin con base en una unidad general (horas de mano de obra u
horas maquina) solo genere informacin exclusiva para efectos de
reportes financieros, no para planear ni tomar decisiones.
Producto: Cualquier cosa que se pueda ofrecer a un mercado para su
atencin, adquisicin, uso o consumo y que pudiera satisfacer un deseo o
una necesidad (Kotler, 2006). Un producto, puede ser un bien tangible, un

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servicio, una idea, una persona, un evento, una experiencia, un lugar, una
organizacin, una informacin o una propiedad.
En esta dimensin del producto es necesario que la empresa se pregunte
cual es la estrategia que seguir para cumplir con su misin.
El xito de una estrategia, el aspecto de los costos es importantsimo. Por
ello se debe conocer perfectamente la estructura de costos de la
compaa y la manera en que estos son asignados a los diferentes
productos y servicios.
La asignacin deber partir del valor agregado que se le asigna al
producto y del tipo de estrategia que sigue la empresa.
Es necesario cambiar los paradigmas existentes en cuanto al clculo del
costo por unidad, pues muchas empresas solo estn interesadas en dar
respuesta a una necesidad de la contabilidad financiera.
Hoy para ser exitosas las empresas necesitan poner su vista al futuro y
tratar de adelantarse a l.
El concepto de administracin estratgica de los costos nace a raz de
este reto.

Administracin estratgica de costos

Es la informacin que la gerencia necesita para administrar efectivamente


a la empresa e incluye informacin financiera acerca de costos y
ganancias as como informacin no financiera como es la productividad,
la calidad y otros factores clave. Ayuda al desarrollo del manejo de
informacin estratgica para facilitar las funciones de la Administracin.
Es el uso de informacin de costos basada en informacin de costos
basada en informacin estratgica y de marketing, con la finalidad de
desarrollar e identificar estrategias ms avanzadas que generen una
ventaja competitiva sostenible.
La administracin estrategia de costos hace hincapi en la posicin
competitiva de la empresa en relacin con su cadena de valor, y busca
las maneras en las que la empresa logre apalancar la posicin de dicha

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cadena para mejorar la rentabilidad y el desempeo, tomando siempre en


consideracin cual es la estrategia genrica que empresa est adoptando
(liderazgo en costos, diferenciacin o enfoque).
Ejemplo: aerolneas de bajo costo o ABC en Mxico que a pocos aos de
su apertura, han conseguido transportar a casi una cuarta parte de los
pasajeros mexicanos.
Esta compaa ofrece tarifas muy bajas, a cambio de una cantidad
moderada de servicios. A diferencia de las compaas tradicionales, como
Aeromexico, por ejemplo estas ABC no brindan servicios como oficinas
de atencin a clientes en diversos puntos de la ciudad, venta de boletos
en agencias de viaje, alimentos a bordo, o una seccin de clase ejecutiva.
Eso se traduce en tarifas muy bajas comparadas con las aerolneas
tradicionales. Esto quiere decir que las aerolneas que ofrecen tarifa de
mayo precio no otorgan importancia a la administracin de costos? En lo
absoluto. El buen manejo de costos es importante independientemente
de la estrategia; lo que cambia es en que se consumen estos costos
(desayunos a bordos gratuitos, servicios especiales de viaje, facilidad en
cambio de vuelos, etctera).
La buena administracin de los costos va mucho ms de ser eficientes en
su asignacin o reduccin. Es necesario administrarlos y contar con
sistemas de informacin que permitan al administrador saber el valor y el
costo que representan para la empresa incorporar tales atributos valiosos
para el cliente, y como resultados las ventas se vean afectadas.

La informacin de la administracin de costos es proporcionada por


cada una de las cuatro funciones de la administracin que son:

a. Administracin estratgica: es el desarrollo de una posicin


competitiva sustentable. Es necesaria para tomar decisiones estratgicas
sobre la seleccin de productos, mtodos de manufactura, tcnicas de
marketing.

12

b. Planeacin y toma de decisiones: involucra la realizacin de


presupuestos y la planeacin de utilidades, la administracin del flujo de
efectivo, la toma de decisiones en la sustitucin de equipo, presupuesto
de

compra

de

materia

prima,

planeacin

de

la

produccin,

establecimiento de precios y otras decisiones relacionadas con las


operaciones.
c. Control operacional y gerencial: ocurre cuando los administradores
de nivel medio monitorean las actividades de los administradores del nivel
operacional y empleados. Es necesaria para obtener bases para
identificar operaciones ineficientes y para premiar y motivar a los
administradores ms efectivos.
d. Preparacin de estados financieros: es necesaria para proveer una
contabilidad correcta de inventarios y otros activos tomando en cuenta los
requerimientos de reporte para la preparacin de reportes financieros y
para el uso de las otras tres funciones de la administracin.

Factores que afectan la administracin de costos

El enfoque del sistema contable de la administracin de costos ha sido


ampliado para habilitar a los gerentes a dar un mejor servicio para
satisfacer las necesidades de los clientes y administrar el proceso de
negocio de la empresa que se utiliza para darle mayor valor al cliente.
a. Competencia

global:

Una

mejora

en

los

sistemas

de

transportacin y de comunicacin ha introducido a empresas


manufactureras y de servicios al mercado global. Actualmente,
empresas grandes y chicas son afectadas por las oportunidades
ofrecidas por la competencia global. Este nuevo tipo de
competencia demanda una informacin de costos ms exacta. La
informacin de costos es esencial en la reduccin de costos,
incrementos en productividad y asesoramiento en la rentabilidad
del producto.
b. Crecimiento en la industria de servicios: En los ltimos tiempos
el sector de servicio ha tenido un incremento en su importancia.

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Muchos

servicios

que

van

desde

servicios

contables,

transportacin y mdicos son exportados. La falta de reglamentos


en muchos servicios, como por ejemplo aerolneas y empresas de
telecomunicacin, han hecho que se incremente la competitividad
en la industria del servicio, muchas empresas de servicios estn
luchando por sobrevivir. El incremento de la competitividad ha
hecho que los gerentes estn ms conscientes de la necesidad de
tener una informacin de costos ms exacta para la planeacin,
control, mejoras continuas y toma de decisiones. As los cambios
en el sector de servicios, demandan innovacin en informacin
relevante en la administracin de costos.
c. Avances en la tecnologa de informacin: Existen 3 avances
significativos acerca de la tecnologa de informacin. El primero
est

ntimamente

relacionado

con

las

aplicaciones

computacionales.
Con la manufactura computarizada, las computadoras son
utilizadas como monitores y controladoras de operaciones. Con
las computadoras se puede recolectar informacin til y los
gerentes pueden estar informados acerca de lo que est pasando
en la organizacin casi al momento en el que suceda.
El segundo avance involucra a las siguientes herramientas: la
disposicin de computadoras personales (PCs). Programas
analticos en lnea (OLAP) Y Sistemas de Soporte de Decisiones
(DSS). La PCs sirve como una liga de comunicacin al sistema de
informacin de la compaa y OLAP y DSS suministra a los
gerentes la capacidad de utilizar informacin.
El tercer avance es la aparicin del comercio electrnico. El
comercio Electrnico es una forma de negocio que es ejecutada
mediante el uso de tecnologas de informacin y comunicacin.
Algunos ejemplos de comercio electrnico son el comercio en red
intercambio electrnico de datos. El comercio por red contribuye a
la reduccin de costos y el intercambio de informacin entre
socios reduce costos mejora las relaciones con los clientes y as

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la compaa se encamina hacia una posicin competitiva ms


fuerte.
d. Avances en el Ambiente Manufacturero
La administracin de manufactura abarca la teora de las
restricciones y Just-in-Time JIT, se refiere a producir un producto
cuando este es necesitado y solo se produce la cantidad
demandada por los clientes. Las partes y las materias llegan justo
a tiempo para ser utilizados en la produccin, por lo tanto, los
inventarios se reducen de manera considerable, tericamente en
niveles insignificanticos. JIT se enfoca en el mejoramiento por
medio de la reduccin de costos.
El caso Toyota, un ejemplo a seguir
El sistema de competitividad
El S.P.T. naci como resultado del esfuerzo de esa empresa para
competir con las industrias automovilsticas de los pases ms
avanzados de occidente, despus de terminada la II Guerra
Mundial.
Toyota tena, en relacin a sus competidores, el handicap que le
suponan sus anticuadas factoras y tecnologa de producto y su
escasa capacidad de inversin en aquellos aos. Su ms
importante objetivo estratgico fue reducir los costos. El sistema
aplicado para conseguir este propsito implicaba la necesidad de
mejorar

tambin

radicalmente

la calidad,

como

condicin

indispensable para la mejora de la productividad y la reduccin de


costos.
No hay duda de que la competitividad actual de la industria
japonesa se basa en el bajo costo y alto nivel de calidad de sus
productos, conseguidos por la aplicacin del S.P.T., por la prctica
totalidad de los fabricantes de automviles de aquel pas y la
mayora de los industriales de otros sectores.
Sistema de Produccin Toyota: Lo esencial

15

1. Objetivos complementarios
Control de calidad
Control de cantidad
Aumento de beneficios por reduccin de costes
Identificacin de los trabajadores con la empresa.
2. Los cuatro grandes programas
a. Shojinka (flexibilidad de la mano de obra)
En el sistema de produccin Toyota, Shojinka significa
programa de flexibilidad del personal. Es la flexibilidad con
que los trabajadores ocupan diferentes puestos de trabajo
adaptndose a la demanda.
Quiere esto decir que el nmero de trabajadores en cada
seccin aumenta o disminuye acomodndose de inmediato
a los aumentos o disminuciones de produccin requeridos
por el sistema en dicha seccin.
b. Soikufu

(capitalizacin

de

las

sugerencias

de

los

empleados)
La direccin promociona el Soikufu fundamentalmente
mediante el fomento de la formacin, organizacin y
motivacin de los empleados para participar en los crculos
de calidad.
La recogida y aplicacin de las sugerencias de los
trabajadores, los mejores conocimientos de su puesto de
trabajo, y el reconocimiento de las mejoras logradas,
contribuyen a elevar la moral de los empleados, su
identificacin con la empresa y a motivarles para la
aportacin de ms sugerencias.
c. Jidoka (identificacin y eliminacin temprana de defectos)

16

As, por Jidoka se entiende en Toyota "sistemas mecnicos


o tcnicas operacionales para identificar tempranamente
las piezas defectuosas producidas en cada uno de los
puestos de trabajo y minimizar as la repeticin de
defectos. Mediante el Jidoka, se evita, asimismo, que
piensa defectuosa alguna pase a la operacin siguiente".
d. Produccin (Just in Time - JIT)
El programa Just in Time significa dentro del sistema
Toyota, fabricar en cada fase de la produccin la clase de
piezas requeridas en la cantidad necesaria y en el tiempo
preciso.
3. Estrategias bsicas

Eliminar los innecesarios de produccin

Producir la clase de unidades que se necesitan, en la


cantidad y momento en que se necesitan.

Concepto de costes amplio incluye los costes de


oportunidad

Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuacin,


se puso en evidencia que, para conseguir el objetivo bsico y
fundamental de reduccin de costes, era necesario alcanzar tres
objetivos complementarios:

Control de la cantidad producida

Control de la calidad del producto y sus componentes

Identificacin de los trabajadores de la empresa y sus


objetivos.

Por ello el S.P.T., es capaz de asimilar con enorme facilidad la


evolucin tecnolgica de nuestros das y aplicar con gran eficacia
las nuevas tecnologas derivadas del enorme avance de la
electrnica y de la informtica. Modifica y adapta las herramientas

17

que el mismo genera para acomodarse al impacto de estas


nuevas

tecnologas,

hacindolas

ms

eficaces

para

la

cumplimentacin de los grandes programas de actuacin.


El sistema es, por tanto, flexible y de una gran eficacia en la
asimilacin de nuevas tecnologas, por lo que considero que en su
esencia, de objetivos y grandes programas de actuacin, no se
modificar en el futuro prximo, aun cuando sus herramientas se
adapten en continuidad a un entorno tecnolgico en evolucin
continua.
e. Administracin de calidad total
La mejora continua y la eliminacin de desperdicio son los dos
principios que rigen la excelencia en la manufactura. La
excelencia en la manufactura es la llave para la sobrevivencia en
el ambiente competitivo de clase mundial.
f.

Tiempo como un Elemento Competitivo


Las compaas pueden reducir tiempo por medio del rediseo de
productos y procesos y as eliminar desperdicios y actividades que
no agregan valor.

Herramientas para mejor administracin estratgica:

A. COSTEO DE ATRIBUTOS
Esta tcnica consiste en el costeo de atributos especficos de un producto
que atrae a los clientes. Los atributos a costear son:
Variables de desempeo operativo,
Confiabilidad y garantas
Grado de terminado o acabado
Aseguramiento de la existencia del producto

18

Servicio postventa.
Para la creacin de valor
Implica dos formas de costos:
Costos bsicos (o core) como la materia
Costos de los atributos que mejoran la diferencia a los productos.
Nota: en la medida en que sean mayores los atributos agregados a un
producto, se debe esperar que sea mayor el valor percibido por el cliente
y por ende mayor ser el precio que se podr asignar a ese producto.
Valor agregado: producto genrico
En la figura N01 se muestran tres tipos de productos o servicios. Primero
si se recurre al ejemplo de las lneas areas, un producto o servicio
genrico equivaldra meramente al transporte, sin ningn lujo adicional,
incluido en la tarifa. El pasajero recibir solo la atencin bsica en el
aeropuerto, y un medio de transporte, el valor que el cliente percibe, en
todo caso provendra de aspectos intangibles como seguridad del vuelo y
que se le asegure un lugar en la aeronave.

Figura 22. Tipos de productos y servicios

19

Fuente: Padilla (2013).


Atributos bsicos
En segundo lugar se presenta un producto o servicio medio que incluye
ciertos atributos que ofrecern un valor agregado mayor al cliente que por
ellos estara dispuesto a pagar un poco ms. Por ejemplo ciertos
pasajeros preferirn una aerolnea que les asegure la posibilidad de elegir
el asiento en el que viajan, y que durante el viaje les ofrezca algn
refrigerio.
En tercer lugar se muestra un producto o servicio exclusivo, que
corresponder a una lnea area que adems de los servicios esperados
preste al cliente otro tipo de atributos no necesariamente generara
ingresos mayores, es ah en donde el costeo de atributos, basado sobre
todo en el CBA, es de gran utilidad para poder decidir cundo vale la
pena agregar o no atributos.
B. VALUACIN DE LA MARCA
Es uno de los aspectos ms retadores para las ramas de los negocios, y
por consiguiente de la Contabilidad estratgica. Esto debido a que no se
puede manejar su costo como se hace con los bienes tangibles de la
Empresa o Compaa, este aspecto es un derecho de uso, para su
entendimiento es un Intangible.
Se tiene varios factores de los cuales mencionaremos algunos de ellos:
Percepcin de los consumidores de la Marca.
Cambios en los gustos del consumidor.
Etapa de la vida de la industria donde opera la marca.
Dinamismo del nicho de Mercado al que se enfoca la marca.
Productos o servicios de los competidores y las ventajas o
desventajas que ofrece en comparacin con los delos productos
que ofrece la Compaa.

20

Cambios tecnolgicos y la importancia futura de la marca en el


mercado.
Esfuerzos de promocin y presupuestos de la marca.
Modelo actual de distribucin (como llega al mercado, y
compararlo con la competencia).
Sinergias de la marca con otras marcas.
Tendencias demogrficas que podran afectar el mercado meta de
la marca.
Ventas histricas y proyectadas y mrgenes de operacin
generados a raz de la marca.
Estabilidad de los mercados.
Enfoque internacional de la marca.

El valor de la marca se basa en la disposicin de los clientes a pagar por


un producto o servicio que lleve su respaldo. El valor de la marca est en
funcin de condiciones muy variadas, como la percepcin, calidad del
producto, cambios demogrficos del nicho de mercados. Ejemplo; las
cmaras fotogrficas digitales Kodax, tendr una percepcin muy buena
por el prestigio de la marca, eso no indica que sea alto ya que en el
mercado existe otras cmaras fotogrficas con buena calidad y costos
bajos.
Para trminos Financieros, el valor de la marca est atado a la posibilidad
de ingresos en el futuro, se puede decir que ser el flujo de efectivo que
generar el producto o el servicio en el largo plazo.
Desde otro punto de vista en otros pases como Canad, el valor de la
marca es basndolo en el valor presente de las regalas que la compaa
tendra que pagar a un tercero por el uso de la marca, que conlleva el uso
de determinados procesos. Ejemplo, si se decide usar el nombre de una
marca como Mac Donald en Huancayo y la empresa tendra que pagar

21

regalas por $300 000.00 anuales, y el costo de oportunidad fuera de


12%, el valor de marca se obtendra utilizando la perpetuidad de los
flujos.
Valor de Marca: $300 000 / 0.12 = $2 000 000
Este valor es una aproximacin ya que se debera realizar el focus
groups, benchmarking con la competencia, anlisis econmicos y otros.
La valuacin de la marca permite a la empresa llevar un monitoreo de
como la marca es percibida por el mercado, y esto ayuda a que la
administracin este consciente de las estrategias y planes de accin que
deba realizar para seguir compitiendo.

C. COSTEO DEL CICLO DE VIDA


Es una herramienta importante para el anlisis los costos, se le denomina
costo del ciclo de vida del Producto, que es el costo total de propiedad de
un sistema durante su vida de operacin. Aqu consideramos aquellos
costos que estn relacionados con la factibilidad, la investigacin, el
desarrollo, el mantenimiento, la produccin, el remplazo y el desecho, as
como los costos que se incurrieron por la compra del equipo necesario.
Sus fases o etapas son:

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Figura 33. Ciclo de vida del producto

22

Fuente: Padilla (2013).

En cada una de estas fases el producto representa una mezcla de


ingresos y costos, el costo del ciclo de vida toma esos costos, para
decidir si la introduccin del producto le conviene en el largo plazo.
Segn la figura anterior en cada fase de la vida del producto, el nivel de
ventas ira en aumento hasta lograr un tope mximo que ser la etapa de
la madurez, en el cual se estabilizara por un periodo de tiempo, para que
finalmente tiendan a bajar por la competencia (existir nuevos
competidores, o baja el prestigio), o tambin por el mercado (la
tecnologa).
Al analizar los costos, estos tienen una tendencia inversa al de las
ventas; son muy altos en la introduccin, donde la empresa debe invertir
grandes cantidades de recursos en publicidad, ajustes al desarrollo del
producto, capacitacin entre otros. Cerca del 80% de los costos
relacionados de un producto se comprometen en una etapa previa a la
produccin del producto, se da en la etapa de diseo y desarrollo. Por
esta razn, en el costeo del ciclo de vida del producto, es necesario
analizar los diferentes costos que un producto tendr en el futuro y hacer
los ajustes necesarios durante la etapa de diseo y desarrollo.
En la etapa de desarrollo se considera los siguientes factores:
Funciones del producto.
Configuracin.
Materiales que se utilizarn.
Componentes adicionales al material.
Requisitos de soporte de las diversas reas de produccin.
Analizando el costeo basado en actividades, es posible que durante esta
etapa de diseo y desarrollo se pueda hacer las correcciones necesarias
solo para autorizar lo que agrega valor al cliente.

23

TABLA N02 Ciclo De Vida Del Producto

D. COSTOS DE CALIDAD
Son los costos que se relacionan con la creacin, identificacin,
reparacin y prevencin de defectos. Estos costos suelen ser clasificados
en tres categoras: prevencin, evaluacin y fallas internas y externas.
Los reportes de costos de calidad tienen como misin llamar la atencin
de la administracin para dar prioridad a los problemas de calidad de la
empresa.
Conocer los costos de calidad es parte fundamental del acervo de las
herramientas de la contabilidad estratgica. Brinda informacin constante
acerca de las reas de oportunidad de la compaa y da pautas para
buscar un proceso de mejora continua permanente.

E. COSTEO BASADO EN METAS (TARGET COSTING)


El costeo basado era metas es una de las herramientas ms valiosas de
la

contabilidad

estratgica,

puesto

que

sirve

para

determinar

correctamente las tendencias de costos y precios en el mercado de la


empresa. El costeo basado en metas no slo sirve para determinar el
costo ideal en funcin de un margen deseado, sino tambin para hacer
eficiente la estructura de costos de la compaa. Veamos el siguiente
ejemplo.
Una empresa de produccin que necesita un insumo que le cuesta 10
unidad y tiene un proveedor que le demora cuatro horas para abastecer;
pero con un incremento de la demanda del producto de la empresa
productora en un 50% en el ltimo ao y esta empresa tuvo problemas en
recibir este insumo de parte de su proveedor; sin embargo despus de
analizar los costos fijos basados en actividades

se determin que

24

producindolo ellos mismos podra tomar solo dos horas en comparacin


con cuatro horas que le toma el proveedor y el costo sera tambin el
mismo.
Este es un caso de decisin operativa hacer o proveerse.
Bajo un anlisis marginal (tradicional) convendra que el proveedor siga
abasteciendo los insumos que necesita la empresa; sin embargo desde
una visin estratgica el problema que enfrenta la empresa no es decidir
cul es ms barato si no de contar ms rpidamente con sus propios
insumos y esto sera si stos fueran hechos en casa.
Sin embargo, desde una visin estratgica, el problema que enfrenta la
compaa no es cul es ms barato, sino la necesidad de contar ms
rpidamente con un componente necesario para el proceso de
produccin. Esto slo se lograra si las cubiertas fueran hechas "en la
misma empresa".

F. LOS COSTOS DE LOS PROVEEDORES


Por lo comn, el costo relacionado sobre todo con los proveedores de la
materia prima. No obstante, un proveedor ofrece a la compaa costos
laterales o subyacentes de diversa ndole al costo del producto que le
vende. Por ejemplo, existe el que se genera cuando el proveedor enva
material defectuoso o realiza entregas tardas.
El mtodo tradicional de costear trata a los costos laterales como
indirectos (que se prorratean entre los productos mediante alguna medida
arbitraria). El problema con este enfoque consiste en que no es posible
administrar con eficacia estos costos no relacionados con la manufactura
debido a que la manera en que son clasificados oculta la razn por la
cual se generan.

Cuando esto sucede, se pierde informacin valiosa

acerca de las ventajas que ofrece un proveedor; debido a ello, la


seleccin de ste deber basarse en el precio de compra, lo que
ocasiona comportamientos de compra poco ptimos que debilitan la
posicin estratgica de la compaa. Por ejemplo, la calidad final del
producto o servicio se ver debilitada si se compra materia prima a un

25

proveedor cuya calidad de produccin, confiabilidad y tiempos de entrega


no cumplen con los requisitos de la compaa.
En cambio, la administracin estratgica de costos resuelve este
problema de dos formas: primero, adopta una visin ms general de los
costos laterales de los materiales y, segundo, los asigna de acuerdo con
un generador correcto. En lugar de considerar slo el precio de compra
de la materia prima, incluye los costos relacionados con problemas de la
calidad del material, y con los que se refieren a la confianza de que el
proveedor har a tiempo sus entregas.
Al conocer la informacin acerca de la conveniencia de un determinado
proveedor en funcin a los costos relacionados con la materia prima, es
posible considerar estos aspectos a partir del diseo del producto
(recordemos que una vez diseado y aprobado un producto, casi 80% de
sus costos es imposible de evitar). Por ejemplo, productos que tienen una
gran cantidad de componentes muy especializados y que requieren un
cuidado especial sern ahora percibidos con un costo mucho ms alto (y
por ende, el costo por unidad tambin ser mayor) comparado con el
costo de productos que utilizan componentes no especializados. A raz de
este anlisis, se deber determinar si el uso de estos componentes
especializados agrega valor al producto y esto se refleja en su precio; de
no ser as, carece de sentido incurrir en esos costos adicionales, puesto
que el consumidor no necesita esa especializacin y eso le dar pautas al
equipo de diseo para hacer los ajustes pertinentes. Sin informacin
estratgica de costos, como es la situacin que se mencion, la empresa
basara el diseo de sus productos o servicios en pura intuicin, no en lo
que el mercado realmente necesita. Por lo tanto, asignar los costos
laterales de los proveedores correctamente a los productos genera una
visin ms acertada de su rentabilidad y da mejores referencias para
disear nuevos productos.

G. COSTOS NO FINANCIEROS:
Costo de oportunidad de capacidad ociosa.
Costos de oportunidad de mano de obra no utilizada.

26

Imagen ante el cliente.


Contingencias por baja en la calidad del producto con los componentes
utilizados.
I.2.2.

Dimensin de clientes
La dimensin clientes es una de las ms delicadas que intervienen en el
proceso de formulacin y anlisis de la estrategia del negocio. Los
clientes son quienes permiten que la empresa sobreviva; sin ellos, sta
carecera de razn de ser. Es por eso que la contabilidad estratgica les
presta una especial atencin.

El primer paso que un administrador debe llevar a cabo es


conocer su mercado. La empresa podr dar respuesta a las
necesidades de los clientes si posee un conocimiento perfecto
de stos y en general de su mercado meta. Adems, tener un
conocimiento ms profundo sobre el comportamiento del
consumidor permite a la compaa atraer, escoger y retener una
cartera de clientes rentable. Es fundamental entender las
preferencias, los requisitos de servicio y la lealtad de los
clientes.

Para lograr estos objetivos, el administrador deber solicitar


informes a los departamentos de ventas y marketing, que le
permitan conocer las caractersticas, el grado de satisfaccin y
lealtad

de los

clientes.

Entre

estos

reportes podemos

mencionar:

Encuestas de satisfaccin de los clientes.

Anlisis econmicos del mercado (inflacin, efecto de tipo de


cambio, etctera).

Anlisis del valor agregado que percibe el cliente.

Estudio

de

las

condiciones

del

mercado

(crecimiento,

reduccin),

27

Anlisis de la participacin de mercado de la compaa.

Entre las herramientas ms tiles para analizar la dimensin


clientes se encuentran los precios.

A. Precios Estratgicos:
Al momento de analizar la dimensin de clientes, es necesario
conocer lo que estos pretenden y lo que la compaa cumple con sus
expectativas. El precio es una variable fundamental, y cuando
hablamos de ello en la actualidad el precio de los productos y los
servicios est ligado de acuerdo al mercado.
Una de las herramientas para fijar el precio, que se utiliza en
contabilidad estratgica con referencia a los clientes, se llama
precios estratgicos. Para analizar y determinar el precio de un
producto o servicio se centra en factores estratgicos, estos factores
incluyen elasticidad de la demanda, reaccin de la competencia ante
el precio, crecimiento del mercado, economas de escala y
experiencia previa.
Lo primero se debe considerar un anlisis de precios estratgicos es
la elasticidad de la demanda, es decir la sensibilidad de la cantidad de
ventas a un cambio de precio de un producto o servicio. La elasticidad
est en funcin de muchos factores subjetivos como diferencia a
productos similares de la competencia, valor agregado percibido por
el cliente, la diversidad de productos sustitutos, la calidad del servicio
posventa, etc.
Para entender este tema hay que recordar el concepto econmico de
elasticidad del precio, que es nivel de sensibilidad que tendr la
cantidad demandada del bien o servicio ante un cambio de precio.
Precios estratgicos: Es una de las herramientas para fijar el precio
que consiste en el anlisis de los factores estratgicos que deben
tomarse en cuenta para determinar el precio de un producto o
servicio.

28

Elasticidad de la demanda: Es el nivel de sensibilidad que tendr la


cantidad de ventas a un cambio en el precio de un producto o
servicio.
Elasticidad del precio: Es el nivel de sensibilidad que tendr la
cantidad demandada de un producto o servicio ante un cambio en el
precio.
Ejemplo, si una persona sola compra 5 kilos de naranjas, y le cobran
S/. 5.00. Si se juntan 10 compradores de 5 kilos cada uno. Les hacen
un descuento del 10%. Por lo que le costara a cada uno S/. 4.50, el
mismo nmero de naranjas, 5 kilos. Esto es economa de escala.

Elasticidad cruzada de lademanda=

Cambio porcentual de lacantidad demandada


Cambio porcentual del precio

Para obtener el cambio porcentual del precio, dividimos el cambio del


precio o de la cantidad entre el precio o cantidad promedio,
respectivamente.

%P =

P
P prom

%Q =

Q
Q prom

Por mera aritmtica, si el numerador de un fraccin es negativo u y su


denominador es positivo (o viceversa), el resultado ser negativo, lo

29

cual es lgico (entre mayor sea el precio mayor ser la cantidad


demandada).
La elasticidad de la demanda puede fluctuar entre el 0 y el infinito: es
cero si la cantidad demandada no cambia cuando cambia es precio, la
cantidad demandada permanecer igual (siempre y cuando no existe
ningn producto sustituto en el mercado). Cuando la elasticidad de la
demanda est en el rango de 0 a -1, se dice que la demanda es
inelstica.
Siguiendo con el ejemplo del medicamento, supongamos que se estima
que si el precio aumenta el 10%, la demanda bajara 1%. De acuerdo
con la frmula de la elasticidad, encontraramos que la elasticidad de la
demanda es la siguiente:
Una elasticidad de -0.1 significa que por cada 1% que aumenta el
precio, la cantidad demandada disminuir 0.1%
Por el contrario, si la lnea de productos de la compaa es del tipo
genrico o commodiny, un pequeo cambio de precio implica un cambio
importe en el volumen de ventas. Pongamos como ejemplo a un
productor de aspirinas. Existe un nmero muy grande de proveedores
de este medicamento, con la misma frmula. Puesto que las aspirinas
son un producto commodiny (es decir, que no existe demasiada
diferencia entre los productos de las diferentes empresas), un aumento
unilateral de precio de venta por parte de una empresa le traer como
consecuencia una reduccin importante del volumen de ventas, puesto
que al consumidor le dar lo mismo adquirir el producto (en este caso,
las aspirinas) de cualquier otro fabricante si el precio es menor. Cuando
sucede este tipo de situaciones, se dice que la demanda es elstica, es
decir, que es mayor a 1.
En el anlisis de precios estratgicos se debe considerar cual ser la
reaccin de la competencia ante un cambio de precio. Eventualmente,
esta ltima analizara si la disminucin del precio de la empresa es
temporal o definitiva, y en funcin de los resultados que obtenga podra
cambiar su poltica de precios para poder competir. Para instituciones
como esta, el concepto de elasticidad tambin resulta til, en particular

30

la llamada elasticidad cruzada, que se refiere al cambio que tendr la


cantidad demandada de un producto de la compaa ante una variacin
de precio de la competencia. La elasticidad cruzada se calcula como
sigue:
La elasticidad cruzada: cambio que tendr la cantidad demandada de
un producto de la compaa ante una variacin de precio de la
competencia.

Elasticidad cruzada

Cambio porcentual de la cantidad demandada del

producto
De la demanda

Cambio porcentual del precio del producto B

Por ejemplo, supongamos que la aspirina marca A y la aspirina marca


B tienen el mismo precio de $10 por botella con 20 pastillas.
Supongamos tambin que la aspirina B aumentara su precio a $12, el
nmero de botellas vendidas de a pasara de 1000 a 1400 debido a
que su competidor (aspirina B) resulta ms caro. Por lo tanto, la
elasticidad cruzada entre la aspirina a y la B seria:

Cuando la elasticidad cruzada es positiva, quiere decir que existe una


relacin de sustitucin, como en el caso anterior (es decir, el cliente
puede cambiar a otro proveedor sin ningn problema); cuando la
elasticidad cruzada es de 0, significa que no existe relacin entre los
productos independientes; y cuando es menor que cero, significa que
ambos productos son complementarios (por ejemplo, la gasolina y los
automviles con altos consumos de combustible).

31

Conocer bien la reaccin que tendr el aumento o disminucin de los


precios en la cantidad vendida, y la manera en que el precio de los
competidores puede afectar la demanda del producto o servicio de la
empresa es de suma importancia para poder tomar decisiones
estratgicas.
El anlisis de precio estratgico debe ir de la mano con un estudio de
benchmarking con los competidores, para s determinar si a la luz del
mercado la empresa ofrece precios competitivos que le permitan
realmente competir y permanecer a largo plazo
I.2.3.

La dimensin de los competidores


Determinar El pensamiento estratgico es simplemente la habilidad de
adaptar a la organizacin con el fin de que prospere en el futuro. Por lo
tanto, la estrategia consiste en ser diferente al resto de los competidores,
desarrollar distintas actividades, o llevar a cabo actividades comunes
entre los miembros de la industria pero de forma diferente.
Es posible que analizar a la competencia ayude a la compaa a
identificar las fuerzas de aquella as como los puntos en los que es ms
vulnerable. Dicho anlisis se centrara en sus estrategias, en la gama de
productos que ofrece, en las polticas de precios y ventas, en su cartera
de clientes y su salud financiera. Lo anterior enriquecer la estrategia de
la empresa para que logre competir con ms xito.
A continuacin presentamos algunas herramientas que se utilizan para
analizar la dimensin de los competidores.
A. Benchmarking
El benchmarking consiste en comparar los procesos internos de la
compaa con un estndar ideal, ya sea basado en el desempeo de
alguna empresa lder de la industria, en el de alguna rea propia, o de
acuerdo con la estrategia del negocio.
El proceso benchmarking es una excelente manera de abrir a la empresa
hacia el exterior. Cuando las compaas usan como referencia al mejor
de su industria en cuanto a calidad, precio, participacin de mercado,

32

procesos internos, etc., pueden utilizar esa informacin para establecer


metas que las dirijan hacia la mejora continua.
Dentro de este proceso de benchmarking existe una herramienta existe
una herramienta denominada monitoreo de la posicin competitiva, la
cual es un anlisis de la posicin de la competencia dentro de la industria
mediante la evaluacin y monitoreo de las tendencias en ventas. Esta
informacin puede proveer una base para tener una nocin de la
estrategia de los competidores, y en funcin a ella funcin a ella
establecer y delimitar la empresa.
Desde una perspectiva financiera, el benchmarking consiste en un
anlisis numrico de los estados financieros de los competidores como
parte de una evaluacin completa de las fuentes clave de ventajas
competitivas.
En la actualidad, mucha informacin financiera de las grandes empresas
de cada industria est disponible en internet, ya sea en las pginas de las
compaas o incluso en las de las bolsas de valores locales (Bolsa
Mexicana de Valores, Mercado de valores de Buenos Aires, New York
Stock Exchange, etc.) Con ella es posible obtener las razones financieras
bsicas y as comparar el desempeo financiero de la compaa frente al
mejor de la industria. Asimismo, mediante la lectura de las notas a los
estados financieros, se puede conocer hasta cierto grado como se
conforma la estructura de costos de los grandes participantes en la
industria y, en su caso, tomar las acciones necesarias para imitarla o
incluso mejorarla.
Entre los indicadores que vale la pena analizar se encuentran, entre
otros:
EBITDA
Cash profit
Free cash flow
Retorno sobre la inversin

33

Retorno sobre el capital contable


Margen de operacin
Margen NETO
Relacin de los diferentes gastos como proporcin de las ventas.
Anlisis de apalancamiento (pasivo total a activo total, pasivo a
largo plazo a capital contable, cobertura de la carga financiera,
etc.)
Crecimiento en trminos reales de ventas, costos y flujo de
efectivo.
I.2.4.

Dimensin Interna

Identificar La dimensin interna de la contabilidad estratgica se


ocupa de analizar el desempeo de la compaa tanto en trminos
financieros, como en aspectos no financieros (por ejemplo, nivel de
fallas en la produccin, grado de satisfaccin de los empleados, etc.)

Medicin integrada del desempeo

La informacin que proporcionan estos sistemas son fundamentales


para

la

contabilidad

estratgica

porque

permiten

establecer

indicadores que miden hasta qu grado se aplican y cumplen las


diferencias estratgicas del negocio para alcanzar la misin de la
compaa.

Los sistemas de medicin permiten conocer el desempeo basado


en las necesidades del cliente, y si se ha cumplido la estrategia.
Dichos sistemas deben estar acompaados de medidas no
financieras. Esta medicin involucra a varios departamentos de la
organizacin, para que monitoreen estos factores crticos que
aseguren la satisfaccin del cliente.

Prisma del desempeo: Esta herramienta, relativamente nueva, fue


propuesta en 2002 por Chris Adams y Andy Neely. El prisma del
desempeo toma la idea del balanced scorecard debido a que

34

considera diversos grupos de participantes dentro de la compaa.


Sin embargo, a diferencia de aquel, amplia la visin para tomar a
otros grupos de participantes que el balance scorecard (que se
enfoca en los inversionistas y en los clientes) no considera
directamente,

como

los

empleados,

los

proveedores,

los

intermediadores, los organismos reguladores y la comunidad.

Adems de tomar en cuenta a otros grupos involucrados con la


empresa, el prisma analiza la contribucin y rendimiento que cada
uno de ellos realiza y espera de la compaa, respectivamente.

De acuerdo con la idea del prisma del desempeo, la unin de todas


las dimensiones asegura que la empresa logre su cometido, es decir,
que pueda cumplir con el enunciado de su misin.

Las dimensiones del prisma del desempeo son cinco. La primera es


la definicin de los grupos participantes clave para la empresa, y del
tipo de satisfactor que esperan recibir.

La segunda es la dimensin de las estrategias que la compaa


seguir a fin de satisfacer los deseos y necesidades de los diferentes
grupos que participan en ella. La tercera es el anlisis de indicadores
relacionados con los procesos de la compaa, es decir, definir los
procesos crticos que la empresa debe llevar a cabo ejecutar las
estrategias.

Las capacidades conforman la cuarta dimensin. Por capacidades se


entienden aquellas habilidades y conocimientos que se requieren
para que los procesos internos de la compaa se lleven a cabo de
manera efectiva. Por ltimo, se encuentra la dimensin de la
contribucin de los grupos participantes. En esta se debe determinar
qu tipo de contribucin se espera de cada uno de dichos grupos
para que la empresa pueda alcanzar su misin. Esta relacin de
satisfactor-contribucin.

B. Administracin basada en el valor

35

Esta herramienta pone especial atencin en entender la relacin entre


lo que invierte una compaa para llevar a cabo sus actividades y el
valor que este esfuerzo genera para sus clientes y que se traduce en
un aumento de ventas. Separa las actividades que generan valor de
las que lo destruyen. Su enfoque se dirige a invertir ms en aquellas
actividades y servicios que el cliente percibe como valor agregado y a
su vez, colaboran en la creacin de valor para el accionista en forma
de utilidades. La administracin basada en el valor se apoya mucho
en el costeo de atributos.
I.3.

La planeacin y la contabilidad estratgica


La estrategia del negocio influye en el proceso de planeacin, especficamente
en lo relacionado con el presupuesto. Recordemos que la estrategia es el
camino que la empresa debe seguir para llegar a su meta mxima: el
cumplimiento de su misin.
En ese orden de ideas, el presupuesto debe prepararse con base en toda la
informacin que brindan las diferentes herramientas de la contabilidad
estratgica. Pero, sobre todo, debe enfocarse en el logro de la estrategia. Esto
es lo que podramos llamar presupuesto estratgico.

36

Se requiere que en todos los niveles de la organizacin se conozcan


perfectamente cuales son las estrategias y de qu forma estas ayudaran a la
empresa a cumplir con su misin.
Cuando la organizacin goza de una buena comunicacin, es ms fcil que los
encargados de las diferentes reas presupuestarias puedan asignar recursos de
una manera ms objetiva a aquellos rubros prioritarios para el cumplimiento de
la misin de la compaa.
I.4.

La contabilidad estratgica y la toma de decisiones


Hay que tener en cuenta que una determinada decisin que se tome en una
rea este repercutir en las dems reas, departamentos de la organizacin,
asimismo incidir en el mercado.

I.5.

Relacin del ciclo de vida del producto con las estrategias de la empresa.
Como se ha mencionado anteriormente todos los productos tienen sus ciclos de
vida comn:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
En cada etapa las empresas deben enfrentar estos retos si desean obtenerla
mayor participacin de mercado posible y trabajar en las estrategias de la
compaa para sus productos, lneas de producto o servicios deber ser acortes al
momento de la vida de estos.
Factores que afectan en cada ciclo de vida del producto (es importante
conocerlos para evaluar a la empresa y sus productos:
Riesgo del producto
Riesgo del negocio
Necesidades y capacidades de generacin de flujo efectivo

37

Rentabilidad
A continuacin se analizaran estos factores.
I.5.1.

Riesgo del producto y riego financiero


Este factor es muy importante y no importa en qu etapa se encuentre la
empresa.
a. Riesgo del producto: Es aquel que est atado al nivel de ventas
que un determinado producto puede alcanzar en el horizonte del
tiempo.
Ejemplo: Un artculo que recin ingresa al mercado implica alto
riesgo al negocio debido a la incertidumbre en cuanto a su
aceptacin por los clientes potenciales. A diferencia de un producto
que est en la etapa de la madurez tiene ya un posicionamiento tal
que es difcil (aunque no imposible) que sus niveles de ventas sean
inestables
b. Riesgo financiero: Que puede verse desde dos vertientes:
c. Riesgo financiero: Que proviene de la mezcla de financiamiento
pasivo/capital
d. Riesgo Operativo: Que proviene del manejo delos costos fijos.
Sin importar la etapa en la cual se encuentra la empresa los riesgos
del producto y financiero debern irse combinndose, para equilibrar
el riesgo total de la empresa.

RIESGO DEL PRODUCTO

I.5.2.

RIESGO FINACIERO

Flujo de efectivo y las utilidades


Hay dos aspectos para determinar el xito o fracaso de un producto, que es la
lnea de productos o incluso de una empresa, son las capacidades de obtener

38

un flujo efectivo saludable y una rentabilidad alta que agrega valor a los
accionistas.
Dependiendo del ciclo de vida del producto este se debe evaluar utilizando
diferentes parmetros.

I.5.2.1.

Etapa de Producto:
a. Germinal (Introduccin)
Los flujos de efectivo y de inversin relacionados con el
producto son negativos, debido a que la empresa invierte en
publicidad, investigacin, desarrollo, etc, comparando con que
las ventas son bajas , entonces es normal que el flujo de
efectivo positivo sea el financiamiento.
b. Crecimiento
Las entradas de efectivo aumentan, pero an no se tiene la
estabilidad para generar un flujo de efectivo de operacin
significativo.
Es lgico que en esta fase se sigan invirtiendo en activos
relacionados a la fabricacin del producto, por lo que el
flujo de efectivo de inversin sea negativo.
c. Madurez
En esta etapa sus ventas son regulares ya se tiene una
curva de experiencia que le permite que los costos se
mantengan o incluso que disminuyan
En esta etapa el flujo de efectivo de operacin ser positivo
Capacidad para satisfacer la demanda de productos.
Se requiere hacer inversiones en activos

39

Siendo las operaciones eficientes se podr reinvertir y


generar un flujo de efectivo por inversin neutro o
levemente positivo.
Aqu el producto es autofinanciable.
Se puede reducir deudas, recomprar acciones, etc.,. Lo
cual

genera

un

flujo

de

efectivo

proveniente

del

financiamiento neutro o levemente negativo.


d. Declive
Disminucin del flujo efectivo como resultado de menores
ventas.
Se ver beneficiado por la realizacin de los activos
relacionados con la lnea de produccin.
Aunque el flujo de efectivo comience a decaer, la
realizacin de los activos relacionados con el producto
generar un flujo de efectivo de inversin positivo que

utilizara para pagar deudas restantes.

Figura N 02. Comportamiento del flujo de efectivo durante el


ciclo de vida del producto.
Lo anterior se resume en la siguiente tabla:

40

Rentabilidad

Introduccin

Crecimiento

Madurez

Declive

Negativa

Negativo,

Positivo

Negativo,

neutro

Flujo de efectivo

Negativo

de operacin

neutro

neutro

levemente

levemente

positivo

positivo

Levemente
negativo

Positivo

Levemente

positivo

neutro
Flujo de efectivo

Negativo

Negativo

Neutro

Positvo

Levemente

Neutro

positivo

levemente

Positivo

de inversin
Flujo de efectivo
de
financiamiento

Negativo

negativo

Tabla N 04. Comportamiento del flujo de efectivo y la rentabilidad durante las etapas
del ciclo de vida del producto.
I.5.3.

Aspecto para evaluar cada una de las etapas


Para poder evaluar de manera correcta la situacin de la empresa es
importante conocer las caractersticas intrnsecas del producto en cada etapa
de su ciclo de vida, para ello se debe recurrir a informacin financiera como no
financiera.
Etapa de Producto:
a. Germinal (Introduccin)
Los indicadores de desempeo estn relacionados netamente con las
acciones que la empresa realiza para que llegue al mercado y tenga la
promocin adecuada para que los clientes potenciales lo conozcan y
expectativas para con l en el futuro.
Resultados como investigacin de mercado, el tiempo para introducir al
mercado, el valor presente de los flujos esperados son fundamentales para
una correcta evaluacin del producto y/o empresa.
b. Crecimiento

41

Crecimiento acelerado debido a que los clientes actuales atraern a los


clientes potenciales.
En esta etapa se debe visar las expectativas de valor presente de los flujos
esperado, el incremento de ventas con respecto al crecimiento de los
costos, la rentabilidad que ofrece el producto y el costo de los recursos que
se utilizan para crecer.
Deben contrastarse el crecimiento de las ventas con el crecimiento del
mercado, para conocer si la empresa se desempea al mismo ritmo que el
resto de sus competidores y evaluar las estrategias que se han de
implantar para lograr una ventaja competitiva sustentable

c. Madurez
La empresa ha disminuido a su mnimo posible tanto sus riesgos
financieros como los relacionados con el producto.
Las medidas de evaluacin financiera son de especial valor: la tasa de
rendimiento sobre la inversin, los mrgenes de utilidad y el flujo de
efectivo de operacin.
Prestar atencin a las acciones que ha tomado la empresa para mantener
su participacin de mercado.
d. Declive
El flujo efectivo neto debe utilizarse como medida de control y evaluacin.
Se espera que la rentabilidad del producto comience a bajar al ritmo de las
ventas.
Los aspectos no financieros se reducirn a los planes que la empresa tiene
para utilizar (o deshacerse) de la capacidad instalada, los calanes de
distribucin y la cartera de clientes que dejar una vez terminada su
produccin.

42

CAPITULO II:
CASOS PRCTICO
2.1.

Costeos de Productos
Mara Paez se dedica a hacer repostera fina, y desea saber cul debera ser el
precio de venta de un nuevo pastel al que nombra Popurri de frutas, Mara
quiere ganar 30% de utilidad por cada unidad vendida. Dicha informacin se la
solicita su hermana, Regina Paz, quien es experta en costos estratgicos.
A continuacin se presenta el proceso para realizar un pastel:

43

Coccin del pastel

Mezcla

Batido

Horneado

Decorado

Preparacin del merengue

Mezcla

Empaque

Envo

Batido

Proceso para preparar un pastel


Recursos que se utilizan en ellos de acuerdo con el anlisis de Regina Paz

Proceso de
decorado

recurso

Untar el
merengue

Mano de
obra

10

minuto
s

45

/hora

S/.

7.50

Mano de
obra

40

minuto
s

75

/hora

S/.

50.00

Frutas
tropicales

300

90

/kg

S/.

27.00

Nueces

300

80

/kg

S/.

24.00

Caja de
material
plstico

caja

10

S/.

10.00

Decorar el
pastel

Proceso de
empaque
Poner el pastel
en caja

Costo por
unidad de
recursos

COSTO
POR
UNIDAD DE
PRODUCT
O

Uso de
recurso por
unidad

S/.
108.50

S/.
37.50

44

Decorar el
empaque

Mano de
obra

10

minuto
s

75

/hora

S/.

12.50

Listones
de tela

metros

7.5

/metro

S/.

15.00
TOTAL

S/.
146.00

SUPONGAMOS QUE:
Costo de los procesos que se requieren para preparar el pan y el merengue S/. 60.00
S/. 206.00
COSTO DEL PASTEL
Para obtener :
El precio

UTILIDAD

30%

precio = Costo + (30%)(Precio)


precio =
206 + (0.30)(Precio)
Precio(1-.30) = 206
Precio =
S/. 294.29
DEMANDA
300
unidades al mes
SEIS MESES DESPUS
COMPETIDOR
S/. 220.00 Precio de su pastel
ventas disminuyen
50
unidades al mes

Para ello debemos ejecutar la contabilidad estratgica:


COSTEO BASADO EN METAS
COSTO META =
COSTO META =
COSTO META =

Precio de venta - Utilidad deseada (30% de las ventas)


220-(220)(30%)
S/. 54.00

COSTO DEL PASTEL ELIMINANDO ATRIBUTOS


RECURSO COSTO POR
COSTO

Frutas
nueces
caja de material
plstico
caja de cartn
listones

UNIDAD DE

POR

PRODUCTO

UNIDAD DE

(ACTUAL)

PRODUCTO

S/.27.00
S/.24.00
S/.10.00

S/.15.00

(REVISADO)
S/.13.00
S/.14.00

S/.4.00
S/.5.00

AHORR
O

S/.14.00
S/.10.00
S/.10.00
-S/.4.00
S/.10.00

45

Total
COSTOS POR

S/.76.00

S/.36.00

S/.40.00

S/.165.00 Muy cercano a la

UNIDAD

meta.

El siguiente paso sera Analizar el proceso de la preparacin del merengue y del


pan, para encontrar reas de oportunidad que pudieran reducirse sin que se
afectara la calidad.
2.2.

Costeo de ciclo de vida

La empresa de motores elctricos Zimac, fbrica estos motores de corriente alterna,


para estos das presenta sus modelos: Zim-15 y Zim-25.
Debido a la necesidad de reducir la contaminacin, el gerente de desarrollo, Manuel
Palacios, propuso la creacin un motor elctrico de mayor potencia de la que se tiene,
el cual requiere que sea ms resistente una potencia mnima de 35 caballos de fuerza,
este puede adaptarse a batera para que los vehculos elctricos lo usen, y su
dimensin no pase de 28 cm de ancho y largo.
Para mayor informacin el departamento de diseo presenta la siguiente lista de
costos para producir el motor en mencin, cuyo nombre ser Zma-x.
Caja de acero (cuerpo del motor)
Bobinas tipo Zma-x-50
Bobinas tipo Zma-x-70
Base de metal
Rotores
Engranajes
Regulador de Voltaje
Costo Total

$ 800
$ 3100
$ 4000
$ 700
$ 1000
$ 1800
$ 1100
$ 12500

Sus componentes del Zma-x tendran que fabricarse a la medida por lo que se
requerira comprar maquinaria con un costo de $320 000.
SOLUCIN: Para poder autorizar este nuevo motor, la direccin necesariamente debe
plantearse las siguientes preguntas:

Quines seran los clientes de este producto?


A qu precio se vendera?
Qu competidores tendra?
Es posible sustituir alguno o todos los componentes del producto por partes

ya existentes?
Es necesario la inversin en activos nuevos, o los existentes pueden
adaptarse para producir los componentes actuales?

46

Existen proveedores externos que puedan fabricar los componentes, y a que


costo?

Podemos plantear otras preguntas para que sean contestadas. Si asumimos un precio
mximo de venta de $13500, lo que generara una utilidad de $1000, que representa
menos del 10%. En la fase de desarrollo se realizara modificaciones constantes para
alcanzar un costo ptimo. Suponiendo que despus de hacer un anlisis detallado el
encargado de proyectos entrega la siguiente informacin al seor Palacios.

Es posible utilizar el mismo cuerpo del motor Zim-25.


La bobina Zma-x-70 puede ser sustituida por la del tipo Zc-W-Y, que
actualmente produce la compaa de manera regular para el motor Zim-15; sin
embargo, se tendra que hacer algunas adaptaciones a la maquinaria para

reforzarla y que cumpla con los requisitos de durabilidad.


Podra mandarse hacer por fuera los rotores con la compaa SLIGHT a un

costo de $800 por unidad.


Con la sustitucin de la bobina y rotores, la compaa evitara la compra de
maquinaria con un costo total de $200 000.

A continuacin hacemos una comparacin con esta informacin.

Caja de acero (cuerpo del motor)


Bobinas tipo Zma-x-50
Bobinas tipo Zma-x-70
Bobina tipo Zc-W-Y
Adaptacin de bobina Zc-W-Y
Base de metal
Rotores
Engranajes
Regulador de Voltaje
Costo total

Propuesta

Propuesta

inicial
$ 800
$ 3100
$ 4000
$0
$0
$ 700
$ 1000
$ 1800
$ 1100
$ 12500

mejorada
$ 300
$ 3100
$ 2500
$ 200
$ 700
$ 800
$ 1800
$ 1100
$ 10500

Diferencia en costos
-$ 500
0
-$ 4000
$ 2500
$ 200
$0
-$ 200
$0
$0
-$ 2000

Adems se ahorra $200 000 en maquinaria y el costo nuevo ser de $10500. Es


posible alcanzar el precio de $13500 sin perjudicar la rentabilidad de la empresa.
Una vez estimados las ventas, costos e inversiones adicionales que se requieran
atreves de la vida del producto, podemos hallar el valor presente neto.
Siguiendo con el ejemplo, hacemos una presentacin presupuestada para los 6 aos
siguientes a la inversin realizada por la produccin del motor Zma-x

47

2013
$40000
Inversin *
U. vendidas
Precio/un.

2014

2015

2016

2017

2018

2019

25
$13500

40
$13500

70
$13500

100
$13500
$135000

80
$13500
$108000

50
$13500
$67500

$337500

$540000

$945000

Ventas
Costos
desembolsable
s
gastos

$105000

$54600

$273300

$437000

$765000

$874000

s
flujo de efectivo

$126500

$85000

$45000

$30000

$22000

$7000
$12200

de operacin

-$62300

$18000

$135000

$270000

$184000

de

ventas
desembolsable

*incluye: $120000 de activos nuevos, ms $380000 de costos relacionados con el


diseo y desarrollo del producto para su fabricacin. Incluidos publicidad y comisiones
a vendedores.
Calculando el valor presente de flujo del motor Zma-x, asumiendo una tasa de
descuento de 10%, seria:

vpn=400000+

62300 18000 135000 270000 184000 122000


+
+
+
+
+
=$ 27196
1.1
1.12
1.13
1.14
1.15
1.16

Esto nos hace ver que se generara un incremento de riqueza para la empresa a lo
largo de su vida.

48

Este anlisis que se realiz de la empresa Zimac, es un caso tpico de costeo del ciclo
de vida.
2.3.

Caso de planeacin y la contabilidad estratgica

Caso Ladrillos San Antonio:


Es una fbrica que produce diversos productos hechos de adobe. A principios del
presente ao. El consejo de administracin estableci, para los prximos cinco aos,
la misin y la visin de la compaa, que se mencionan a continuacin.
Misin: Proveer soluciones de construccin para reas residenciales y edificaciones
comerciales, con un compromiso constante con la calidad, la innovacin, la calidad del
servicio y el respeto al medio ambiente.
Visin: Ser empresa lder en la fabricacin de soluciones de construccin, que utiliza
tecnologa de punta amigable con el medio ambiente, que cuenta con personal
capacitado, y con una penetracin en el mercado nacional e internacional que la
constituya entre las primeras tres proveedoras de soluciones de construccin de
adobe en el mundo, y que en cinco aos sea capaz de dar un rendimiento a los
accionistas de al menos 20% anual.
Por lo general, el presupuesto anual se realizaba con base en los datos del
presupuesto anterior, adicionndole una estimacin relacionada con la inflacin y el
crecimiento de la produccin. A continuacin se presentan algunas partidas del
presupuesto del presente ao (que bajo el esquema que se haba utilizado antes seria
la base para el presupuesto del prximo ao):

Sueldos del departamento administrativo

$730 000

Administrativo

Materiales de oficina

$250 000

Administrativo

Gastos del departamento de investigacin y desarrollo

$30 000

Investigacin y
Desarrollo

Mantenimiento/ Reposicin de maquinaria

$850 000

Produccin

Equipo anticontaminante

$900 000

Produccin

Capacitacin

$900 000

Recursos
humanos

Salario de ventas

$400 000

ventas

49

Gastos de publicidad (nacional)

$20 000

ventas

Gastos de publicidad (internacional)

$10 000

ventas

Si el aumento en ventas, adicionado con el efecto de la inflacin, permitiera que el


presupuesto del prximo ao se incrementara en 8%, el presupuesto para el prximo
ao seria.
Sueldos del departamento administrativo

$788 400

Materiales de oficina

$270 000

Gastos

del

departamento

de

investigacin

y $32 400

desarrollo
Mantenimiento/ Reposicin de maquinaria

$918 000

Equipo anticontaminante

$972 000

Capacitacin

$97 200

Salario de ventas

$432 000

Gastos de publicidad (nacional)

$21 600

Gastos de publicidad (internacional)

$10 800

Despus de analizar el presupuesto que se obtendra de acuerdo con la mecnica


usual de Ladrillos San Antonio, la pregunta inmediata seria. Apoya este presupuesto
el logro de la misin del negocio? La rpta es no. De los enunciados de la misin y
visin de esta empresa, podemos encontrar, entre otros, los sgtes puntos clave de su
planeacin estratgica:
Calidad total de la produccin.
Innovacin/ Tecnologa de punta.
Calidad del servicio.
Respeto al medio ambiente
Personal Capacitado
Rendimiento de 20%
Penetracin en el mercado de los tres productores principales de soluciones de
construccin de adobe.
De qu forma se debe incorporar el presupuesto a la estrategia del negocio? Antes
que nada, se deben sincronizar las diversas partidas con los diferentes factores
clave de la compaa, y la forma en que cada una de esas partidas colaborara en
alcanzarlas, como se muestra en la siguiente propuesta:

50

Porcentaje
Sueldos

del

Rendimiento de 20%

Reducir gastos no prioritarios.

departamento

Optimizar el capital de trabajo

administrativo
Materiales

de la compaa.
de

Rendimiento de 20%

Reducir de costos va:

Oficina

Cultura de reciclaje.

Campaas para crear con


ciencia sobre el buen uso
de materiales de oficina

Gastos

del

departamento de
investigacin

Rendimiento de 20%

Innovacin

Diseo

desarrollo

de

nuevos productos.

desarrollo

Reduccin de costos en
actividades innecesarias.

Mantenimiento/

Rendimiento de 20%

Reduccin de costos.

Reposicin

Tecnologa de punta.

Inversin en tecnologas de

maquinaria.

de

Calidad

total

produccin.

en

la

punta.

Concientizacin
personal

del

acerca

de

la

importancia del control total


de calidad.

Mejora de procesos.

Optimizacin de recursos
que permitan reducciones
de costos.

Conservacin
maquinaria

de
en

la

ptimas

condiciones parar que no


se generen mermas.

51

Equipo

Rendimiento de 20%

anticontaminante

Respeto

al

medio

Reduccin

de

emisiones

que pudieran crear costos

ambiente.

ambientales

cargas

impositivas

por

contaminacin.

Inversin en nuevo equipo


anticontaminante

reconversin

equipo

del

en

actual para hacerlo ms


eficiente.
Capacitacin

Personal capacitado.

Aumentando los programas

Internacionalizacin

de capacitacin en cuanto a

Calidad del servicio.

calidad en el servicio.

Cursos

de

ingls

para

personal en contacto con


clientes.
Salario

de

ventas

Rendimiento de 20%.
Penetracin

en

el

mercado de los tres

Estrategias para aumentar


las ventas.

productores

Publicidad

novedosa

nuevos enfoques para la

principales

de

soluciones

de

construccin

de

labor de ventas.

Fomento

de

mejoras

relaciones con los clientes.

adobe.
Gastos

de

Penetracin

en

el

Dar a conocer ms los

publicidad

mercado de los tres

productos de la compaa

(nacional)

productores

en el mercado nacional.

principales

de

soluciones

de

construccin

de

adobe.
Gastos

de

Penetracin

en

el

Dar a conocer ms los

publicidad

mercado de los tres

productos de la compaa

(nacional)

productores

en

principales

de

soluciones

de

el

mercado

internacional.

52

construccin

de

adobe.

Despus de realizar el enlace entre las diversas partidas presupuestarias y las


estrategias del negocio (y, finalmente, con la misin y visin de la compaa), es obvio
que realizar el presupuesto en funcin de cambios arbitrarios por concepto de
aumento de ventas o inflacin no permitir que los recursos se asignen a las
actividades que realmente agregaran valor y que permitirn a la compaa cumplir con
su

misin.

Tomemos como ejemplo los rubros de materiales de oficina e investigacin de


desarrollo, si el presupuesto del prximo ao se realizara en funcin del aumento en
ventas e inflacin, las cantidades asignadas a cada partida serian de $270 000 y $32
400 respectivamente, lo cual carece de sentido a la luz de un presupuesto estratgico.
Si la empresa trata de ofrecer productos innovadores, seria en el rea de investigacin
y desarrollo en donde ms recursos deberan ser asignados; por el contrario, los
materiales de oficina, que no agregan ningn valor ni ayudan de forma alguna al logro
de la misin de la empresa, deberan ser reducidos al mnimo, mediante acciones
como la creacin de la cultura del reciclaje y de un buen uso de los materiales que se
utilizan en el rea (lo cual, acorde con el espritu de respeto al medio ambiente
promulgado en la misin de la compaa).
2.4.

Caso de toma de decisiones y la contabilidad estratgica


Ejemplo:

Empresa
Directora General
Dedicada
Ubicacin
Clientes Principales
Situacin

:
:
:
:
:
:

Makki, S:A.
Luca Pez
Confeccin de uniformes secretariales
Norte del pas
Grandes coorporativos
En lo largo del tiempo ha logrado afianzar

su prestigio
Valor agregado
Producto ms vendido
Precio de producto
Trabajo

:
:
:
:

Calidad y elegancia del producto.


Cocco
$ 900 cada uno
Debajo de su capacidad

Costos para producir este modelo Cocco:

53

Pedidos recientes:
Almacenes Orlens

400 und

Modelo

Cocco

Fecha

Siguiente temporada

Precio que puede pagar

$ 500 por unidad

Costo Adicional de etiquetado:

$ 12 por unidad

Portatrajes plstico

$ 30 por unidad (que llevara nombre de Orlens)

Firma de contrato

Por tres aos

Cantidad anual

400 piezas

Orlens vendara

$700 cada uno

Deber Makki aceptar la propuesta de Almacenes Orlans?


Solucin:
Usaremos el anlisis de mecnica marginal, porque la empresa no requiere de
inversiones adicionales para cumplir con el pedido.
Datos relevantes para toma de decisiones:

Costo de la materia prima


Costo de la mano de obra directa
Costo de los GIF variables
Costos adicionales de etiquetas y portatrajes con nombre de Almacenes Orlens.

54

Desde el punto de vista operativo, se observa cuantitativamente, Uniformes Makki


deber aceptar este pedido y ganar una utilidad de $ 33, 200.00 anuales en los
siguientes tres aos.
Desde una perspectiva estratgica se debe considerar otros aspectos relacionados
con el mercado:

Efecto en los clientes actuales de Uniformes Makki


En el 1er ao probablemente no se ve daado la imagen y las cosas

permaneceran iguales.
Los clientes podran darse que los uniformes de Almacenes Orlens que compran

a $700 son el mismo que vende Uniformes Makki a $900.


El contrato es por tres aos el administrador debe evaluar las repercusiones sobre
los clientes actuales como potenciales.

Reacciones de los clientes actuales:

Algunos clientes podran dejar de comprar uniformes del modelo Cocco a

Uniformes Makki.
Los clientes compraran ms uniformes a Almacenes Orlens y ahorraran $200

por c/u.
El contrato traera una canalizacin del producto.
Otros clientes podran distinguir que la marca a perdido distincin.
Los clientes buscaran diseos exclusivos
Quiz los clientes leales sigan comprando a Uniformes Makki a aprecio de $700.
Los clientes potenciales podran pasar por alto comprar de Uniformes Makki en
Almacenes Orlens porque ofrece menor precio y el prestigio de la marca no
genera valor suficiente.

En conclusin:

55

No necesariamente seria provechoso aceptar el contrato por tres aos con

Almacenes Orlens.
Este contrato puede generar perdida de ventas a Uniformes Makki modelo

Cocco.
No se firma el contrato para evitar la canibalizaran entre un mismo producto.
Uniformes Makki debe buscar que el cliente diferencie en su mente comprar

Uniformes Makki o Almacenes Orlens.


Mediante la tcnica de costeo de atributos, la compaa puede evaluar bajar sus
costos y as ser flexible en las polticas de venta como aumentar la calidad de

hilos, u ofrecer colores exclusivos para clientes corporativos.


Hacer que el cliente sea fiel a la marca
Que piense que el valor agregado que le ofrece su compra directa a Uniformes
Makki justifique el sobreprecio.

CONCLUSIONES
1. La contabilidad estratgica trata de evaluar la ventaja competitiva(o valor
agregado) de la empresa en relacin con la competencia, as como el provecho
que los productos o servicios de la compaa generan para los clientes y
beneficiarios que estas ventas traen a la empresa en el largo plazo. Enrique
2. La necesidad que tienen las empresas de conocer la dimension del producto
utilizando herramientas del costeo de atributos, conociendo al producto y cuales
agregan valor y cuales no lo hacen es muy importante para enfrentar a la

56

competencia, eliminar costos eficientemente y generar valor agregado al


producto.
3. La Dimensin del producto, es una estrategia que proporciona informacin
valiossima para determinar si el producto genera valor o no, utilizando las
herramientas necesarias para una administracin estratgica de los costos, por
ejemplo; el valor de la marca y el valor de costo del ciclo de vida de un producto.
4. Con respecto a los costos de calidad se puede concluir que forma parte integral
del costo de produccin y que si no se procesan de una forma estratgica no
permitirn ofrecer informacin a la alta gerencia para su adecuado control y
anlisis y aplicar las medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones.
5. Con respecto al costeo basado en metas concluimos que es una herramienta
que nos permite hacer eficiente la estructura de costos de la compaa.
6. Para los costos de los proveedores es necesario aplicar el mtodo estratgico de
costos porque se pueden detectar las deficiencias y/o errores de los proveedores
y as poder mejorar la interrelacin de la compaa con stos.
7. En cuanto al tema de la Dimensin Clientes para lograr los objetivos de la
adquisicin, retencin y desarrollo del cliente se tienen que investigar todo lo
referente al cliente, y asi nos permita conocer sus caractersticas,grado de
instruccin y lealtad.
8. La estrategia del negocio influye en el proceso de planeacin, especficamente
en lo relacionado con el presupuesto. Recordemos que la estrategia es el
camino que la empresa debe seguir para llegar a su meta mxima: el
cumplimiento de su misin.
9. Los anlisis estratgicos son importantes para la toma de decisiones.
10. En cada ciclo de vida del producto las empresas enfrentas diferentes retos que
tienen que superar para mantenerse en el mercado.
RECOMENDACIONES
1. Utilizar todas las herramientas de la contabilidad financiera, contabilidad
administrativa, contabilidad tradicional y otros para poder emplear en la
contabilidad estratgica.
2. Los gerentes de la empresa deben generar valor, reducir sus costos y asegurar
la existencia del producto, manejando los recursos eficientemente, aprovechar
los enlaces entre las actividades que generen valor y estar acorde con este
mundo cambiante.

57

3. Se recomienda considerar a la dimensin del producto, para realizar un anlisis


ntegro de las herramientas para la administracin estratgica, lo que nos
ayudar a tomar decisiones importantes de la Empresa para que podamos
competir con otros productos de la competencia que puedan existir.
4. Se sugiere que la gerencia del control de calidad debe analizar con mucho
cuidado desde la prevencin, evaluacin para determinar las fallas internas y
externas para corregir de inmediato y hacer una mejora continua y permanente
de la calidad del producto.
5. Para el costeo basado en metas se recomienda que el contador o especialista
aplique esta herramienta para as determinar las tendencias de costos y precios
en el mercado donde se sita la empresa.
6. Se recomienda que en el tema de los costos de los proveedores se aplique la
administracin estratgica de costos para encontrar los costos que tengan
problemas con la calidad del material para as solucionarlos y lograr la confianza
del proveedor y sea ms eficiente.
7. Con respecto a la Dimensin clientes el administrador deber solicitar informes
al gerente de ventas para saber el grado de lealtad del cliente para despus
analizar su rentabilidad.
8. Usar el presupuesto estratgico, como herramienta de control, debe estar
siempre complementado con las diversas herramientas de medicin del
desempeo, adems de que debe ser revisado constantemente para realizar
ajustes en caso de que situaciones no previstas que pongan en riesgo el
cumplimiento de las estrategias de la empresa.
9. Para realizar la toma de decisiones se recomienda utilizar la perspectiva
estratgica antes del punto d vista operativo.
10. Antes de ingresar un producto al mercado se debe hacer un anlisis de estudio
de mercado, invertir en marketing, comprar activos e inversiones.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Kotler, P. & Amstrong, G. (2003). Fundamentos del Marketing. Pearson Educacin,
2003

58

Kotler, P. & Amstrong, G. (2006). Direccion de Marketing conceptos esenciales.


Prentice Hall.
Ramirez P, D. (2013). Contabilidad Administrativa (Vol. 13). McGraw Hill.
Porter, M. (2002) Ventaja Competitiva. Editorial Continental.

59