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ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Marcelo Briola (Universidad de Buenos Aires) El presente trabajo refiere a la estrategia organizacional, analizando conceptos de distintas

corrientes/pensadores, especialmente Henry Mintzberg, Peter Drucker y Michael Porter en donde establecen ideas muy interesantes y a su vez diferentes sobre esta temtica. En primera instancia, se desarrollan los distintos conceptos y pensamientos, se analiza a la persona clave de este proceso: El estratega, continuando con el anlisis de impacto en el cambio organizacional. Por ltimo, se realiza una pequea comparacin entre los distintos pensadores con la finalidad de mostrar, en un cuadro general, las distintas visiones. La elaboracin de dicho anlisis tiene la finalidad de poder comprender el debate actual, ventajas, desventajas y las ideas ms relevantes en la actualidad. CONCECONCEPTO DE ESTRATEGIA Estrategia como patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo Actualmente existen variadas definiciones de estrategia. Henry Mintzber integra cinco definiciones para poder comprender mejor el concepto bajo su pensamiento: estrategia como plan, estrategia como pauta de accin, estrategia como patrn, estrategia como posicin y estrategia como perspectiva Concepto Descripcin Estrategia como Plan Curso de accin conscientemente determinado. Estrategia como Pauta de

accin Maniobra para ganarle al competidor. Estrategia como Patrn Abarca el comportamiento que se necesita producir. Estrategia como Posicin Ubica a la organizacin en un entorno externo y en posiciones concretas. Estrategia como Perspectiva Otorga la personalidad de la organizacin La estrategia como plan, es un curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una situacin especfica. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pauta de accin, una maniobra para ganarle al competidor. Como no basta con definir la estrategia como plan, se necesita definir una estrategia como patrn abarcando el comportamiento que se quiere producir. La estrategia como posicin, ubica a la organizacin en el medio ambiente elegido o nicho; en trminos econmicos. Esta definicin de estrategia se puede relacionar con cualquiera de las anteriores; se puede aspirar a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambin puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razn de un patrn de comportamiento. La estrategia como perspectiva, implica una manera particular de percibir el mundo. Es una perspectiva compartida por y entre los miembros de la organizacin por medio de sus intenciones y acciones bajo el mbito mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamiento o ambos. El pensamiento de Henry Mintzberg define al trmino estrategia como el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Este modelo

enfatiza la accin en donde la empresa tendra una estrategia aun cuando no tuviera planes definidos, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de la organizacin. Dichos actos deben ser congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificacin formal o la definicin de metas, o no serlo. Este pensamiento se basa en el concepto sobre el contraste entre el anlisis (intenciones estratgicas) y la accin (estrategia realizada). El primero es tpico del enfoque de la estrategia estndar, mientras que el segundo refiere a las medidas que ha tomado la empresa. Cuando una organizacin puede integrar intenciones y avanzar hacia su realizacin estar ante el concepto denominado estrategia deliberada. Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales tendr un modelo de estrategia emergente. Puede ser que en el futuro la empresa adopte esta estrategia como formal, pero en el momento que se presentan no son conscientes ni deliberadas. Una estrategia exclusivamente deliberada impide el aprendizaje una vez que ha sido formulada; la estrategia emergente lo promueve y lo estimula. Las estrategias pueden formarse, as como pueden ser formuladas. Una estrategia concebida puede surgir en respuesta a una situacin cambiante o puede ser generada de forma deliberada, mediante un proceso de formulacin con la consiguiente implantacin. No obstante, cuando estas intenciones planeadas no producen las acciones deseadas, a las organizaciones se les deja con estrategias que no cristalizan o que de algn modo no se realizan. Cuando una estrategia no se realiza con el reclamo de que ha fallado la implementacin, la

responsabilidad cae sobre el estratega quien no ha sido lo suficientemente inteligente. El pensamiento es independiente de y anterior a la accin. Ninguna organizacin sabe lo suficiente como para resolver todo con anticipacin y nadie puede ser lo bastante flexible como para dejar todo al azar, como para renunciar al control. Por tal motivo, el modelo requiere control y precisa de capacidad de respuesta con el material que dispone. Por lo tanto, la estrategia deliberada y la emergente forman los puntos lmites de un continuo a lo largo del cual se pueden encontrar las estrategias que se modelan en el mundo real. Todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una deliberada, la otra emergente Estrategia en funcin de la teora de los negocios Otro pensador, Peter Drucker, establece que toda organizacin acta de acuerdo con una teora de los negocios. La estrategia convierte esta teora de los negocios en desempeo. Su finalidad es posibilitar que una organizacin alcance sus resultados deseados en un medio ambiente impredecible. Puesto que la estrategia permite que una organizacin sea deliberablemente oportunista. La estrategia tambin es la prueba de la teora de los negocios. Su fracaso en producir los resultados esperados es por lo comn la primera indicacin seria de que es necesario volver a reflexionar profundamente sobre esa teora. Y los xitos inesperados tambin son a menudo los primeros indicadores de que hay que repensarla. En efecto, slo puede decidirse qu es una oportunidad si existe una estrategia. De lo contrario, no hay forma de decir qu es lo que hace que la organizacin

avance genuinamente hacia sus resultados deseados, y qu es desvo y fragmentacin de recursos. Pero en qu puede basarse la estrategia en un perodo de rpido cambio y total incertidumbre, como el que enfrenta el mundo en el Siglo XXI Hay algn supuesto sobre el cual fundar las estrategias de una organizacin y especialmente de una empresa ? Hay alguna certidumbre ? Peter Drucker menciona cinco fenmenos que pueden considerarse certidumbres. Sin embargo, son diferentes de todo lo que consideran las estrategias actuales. Sobre todo, no son esencialmente econmicos. Son primordialmente sociales y polticos. Estas cinco realidades son: El derrumbe del ndice de natalidad en el mundo desarrollado La declinacin de la poblacin en los pases desarrollados y ricos est acompaada por un crecimiento demogrfico en la mayora de los pases vecinos y pobres del Tercer Mundo. Las presiones inmigratorias no se podrn impedir en donde causarn grandes problemas especialmente aquellas inmigraciones en culturas y religiones muy diferentes. Cambios en la distribucin de los ingresos de bolsillo Los cambios en las proporciones del ingreso de bolsillo son tan importantes como los cambios de poblacin, y por lo general se les presta an menos atencin. Este tema tiene alta probabilidad de ser tan dramticos como los cambios demogrficos durante las primeras dcadas del siglo XXI. La definicin del desempeo El promedio de vida de las empresas, al menos como una organizacin

exitosa, nunca fue en el pasado de ms de treinta aos. Por ende, habr que aprender a desarrollar nuevos conceptos sobre el significado de desempeo en una empresa y tambin habr que desarrollar nuevas mediciones por lo que todas las instituciones debern pensar qu significa desempeo. En el pasado, esto era evidente y simple pero ya no lo es. Por todo lo comentado, la estrategia tendr que basarse cada vez ms en nuevas definiciones de este concepto. La competitividad global Todas las instituciones tienen que hacer de la competitividad global una meta estratgica. Ninguna institucin, ya sea una empresa, una universidad o un hospital, puede tener la esperanza de sobrevivir, y ni hablar de ser exitosa, a menos que est a la altura de las pautas fijadas por los lderes en su campo, en cualquier lugar del mundo. El modelo de desarrollo econmico del siglo XX ya no funciona. Pese a su enorme excedente de jvenes slo aptos para un trabajo manual no calificado, de ahora en adelante los pases emergentes tendrn que basar su crecimiento o bien en el liderazgo tecnolgico o bien en una productividad igual a la de los lderes mundiales en una determinada industria. La incongruencia creciente entre globalizacin econmica y fragmentacin poltica La estrategia tiene que basarse en el supuesto de que las monedas seguirn siendo voltiles e inestables. Una implicacin de esto es que toda administracin deber aprender lo que hasta ahora pocas son capaces de hacer: administrar su riesgo cambiario. Si las organizaciones no consideran estas nuevas realidades, no tendrn una estrategia y no

estarn preparadas para los desafos que los prximos aos, si no las prximas dcadas, seguramente plantearn. Y si estos desafos no se enfrentan con buenos resultados, ninguna empresa tendr esperanzas de xito y menos an de prosperidad en un perodo de turbulencia, cambio estructural y transformacin econmica, social, poltica y tecnolgica Estrategia desde el punto de vista del retorno de la inversin Michael Porter establece que, para tener una buena estrategia, el punto de partida es tener una meta correcta, que no es otra cosa que un retorno excelente sobre la inversin en el largo plazo. Lo cierto es que muchas empresas de todo el mundo realmente no logran internalizar ese objetivo central de la compaa. Por lo general, se contentan con objetivos de corto plazo, ms fciles de conseguir pero que no les permiten ver ms all del maana. El siguiente punto que se debe tener en cuenta para lograr una buena estrategia es analizar cul es el negocio en la industria en la que opera la compaa, y luego tratar de determinar cul es la posicin de la empresa dentro de ese cuadro. El desempeo de cualquier empresa est motivado por la rentabilidad derivada del negocio y por la rentabilidad originada por la posicin que la compaa ocupa en el mbito de su competencia principal. Es muy importante separar esos dos conceptos y no confundirlos. Porque la lgica econmica de entender las industrias es muy diferente de la lgica de entender cul es la posicin de la empresa. Si esos dos aspectos se mezclan a la hora del anlisis estratgico, la eleccin ser ineludiblemente errnea. Para evaluar la estrategia es necesario dividir la propia empresa en dos partes. En primer lugar, hay que entender el sector a la que pertenece, y

despus la posicin que ocupa dentro de la industria. De otro modo, nunca se llegar a comprender como competir, ni a identificar la mejor manera de hacerlo. Si la estrategia no contempla los motivos que llevan a la rentabilidad o a la falta de rentabilidad a una industria, es imposible tomar algn tipo de accin, ni pensar en el cambio. En consecuencia, la funcin es tratar de influir sobre la estructura de la industria en la cual compite, y no slo aceptar las reglas que impone o la configuracin que adopta. La estrategia es una forma de fijar lmites. Es decidir que uno no va a ofrecer todo a todos, sino que va a buscar y encontrar, o inventar una propuesta diferente, especial. El hecho de fijar lmites no es condicionar el crecimiento, todo lo contrario. El fijar lmites acelera el crecimiento. Las empresas que realmente tienen xito son aquellas que fijan claros lmites, sin olvidar luego dominar su territorio tanto en el pas de origen como en el plano internacional. Otros conceptos Otras corrientes, sostienen que Estrategia significa, lo que tratamos de hacer, y establecen que la palabra estrategia ha perdido mucho valor, con la aparicin de palabras como empowerment. Es ah donde aparece la importancia del pensamiento inteligente, este debe ir mas lejos que las palabras de moda y buscar el verdadero valor de la estrategia, ya que de sta dependen los ingresos superiores a la competencia, solo si sta es diferente y mejor. Se puede definir a la estrategia como la suma de todas las decisiones, correctas o equivocadas, que determinan el futuro y producen resultados buenos a malos. Se pueden identificar 2 tipos de estrategia: las planeadas (pretendidas) y las reales (logradas),

aqu tambin se diferencia la estrategia de un plan estratgico. Sin embargo el objetivo de toda empresa es conseguir resultados favorables, y esto se logra con la diferenciacin, ser diferente, en eso consiste la estrategia competitiva, y esta solo se logra encontrando las ventajas competitivas. Las estrategias mas eficaces son aquellas que combinan la deliberacin y el control con la flexibilidad y el aprendizaje organizacional. EL RAZONAMIENTO ESTRATEGICO ACCION O ANALISIS? Tom Peters, establece que ejecucin es estrategia significando que la ejecucin es casi siempre el secreto del xito de las compaas excelentes. Los resultados excelentes tienen su origen en tres capacidades de la organizacin. La primera refiere a la capacidad para ofrecer calidad y servicios de primera calidad. La segunda capacidad es aquella para innovar constantemente. La tercera capacidad nos lleva a las organizaciones innovadoras en donde se establece la participacin y el compromiso de todos. El pensamiento de Peters est basado en las capacidades como clave para el razonamiento estratgico. Los mandos superiores deben ser creadores, formadores y seguidores de estas capacidades. EL ESTRATEGA Bourgeois y Brodwin plantean cinco modelos desde un concepto diferente al que se percibe al estratega en la actualidad: alguien totalmente racional. Estratega como actor racional El modelo capta la esencia de la descripcin ms comn del estratega. Tiene considerable poder y acceso a informacin utilizndola para hacer anlisis racionales exhaustivos antes de emprender una accin. Su

objetivo gua los actos estratgicos de la organizacin.

Estratega como arquitecto

Este modelo comienza cuando finaliza el modelo racional. En esta instancia, las recomendaciones estratgicas han sido recibidas y el estratega es quien debe lograr que la organizacin las ponga en prctica. El estratega no solamente define sino que permanecer involucrado a lo largo de todo el proceso de implantacin.

Estratega como coordinador

El estratega se ocupa que las metas y estrategias sean alcanzadas con el compromiso de quienes participan en el diseo e implementacin. Este modelo ofrece la posibilidad que el estratega no se limite a una sola persona, el hecho de involucrar a varias mentes disminuye la exactitud y los lmites del proceso cognoscitivo del modelo racional. Estratega como entrenador

Ese modelo se crea con la finalidad que el estratega tome todos los instrumentos culturales disponibles definidos en la organizacin. Para que esto resulte, la organizacin debe tener una cultura definida: conjunto de valores, creencias y formas de pensar que es compartido por los miembros de la organizacin.

Estratega como orquestador y juez

Debido a que la estrategia suele ser un proceso de grupo y stos estn llenos de problemas potenciales, este modelo apunta a que el estratega dirija la atencin de los subordinados a reas de contenido claro apoyando una metodologa especfica para hacer planes y alterando la estructura de la organizacin. En cambio, Henry Mintzberg identific tres modelos conceptuales en donde el rol del estratega es muy diferente en cada uno de ellos: Empresarial, planificador y adaptativo. El comportamiento del modelo empresarial est dominado por la bsqueda activa de oportunidades, por la persecucin de la meta del crecimiento sobre todo y por saltos hacia delante frente a la incertidumbre. El modelo de la planificacin se caracteriza por la importancia que concede el anlisis. En el modelo adaptativo, el poder se divide entre los componentes de la empresa, las metas son indefinidas y la empresa reacciona ante los problemas existentes, en lugar de buscar nuevas oportunidades. Luego de lo todo lo comentado anteriormente, se visualizan diferentes criterios sobre el perfil del estratega, pero teniendo en cuenta que para cada organizacin la estrategia ser diferente, es claro que al momento de definirla se deber analizar y contemplar la mejor combinatoria relacionada con los modelos anteriormente descriptos. Asimismo, es importante contar siempre con equipos de estrategas con la finalidad de hacer sinergia de conocimientos y experiencias. EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Segn la teora del cambio organizacional los estrategas tienen que elegir entre tratar el cambio en forma incremental y lineal, o en forma

fundamental y diagnstica. Si se opta por una estrategia en forma de cambio incremental, es probable es que los cambios necesarios se hagan en orden, uno por uno. Si se elige una estrategia de cambio fundamental, las consecuencias para la organizacin son que la organizacin misma, sus partes y sus relaciones cambiarn simultneamente. Estos enfoques fueron debatidos por varios pensadores: Eliyahu Goldratt, en su obra "La meta" seala que "toda empresa, en el proceso de llegar a su meta, se encuentra con uno o mas problemas. Si no fuese as, la empresa tendra un lucro infinito". Segn su enfoque, una vez que el o los problemas fueron superados, se genera un feedback, y se identifica una nueva restriccin sobre la cual trabajar. Este proceso permite la mejora continua de los resultados, a travs de la administracin de cambios incrementales implementados segn un ordenamiento especfico: la importancia de su incidencia negativa en el logro de los objetivos. Richard Beckhard y Wendy Pritchard, en cambio, se enrolan en el enfoque del "cambio fundamental". Los lderes de la organizacin deben tener una visin clara del estado final que desean para todo el sistema, incluyendo dimensiones tales como su negocio, su organizacin y sus maneras de trabajar. Esa visin debe actuar como fuerza integrante de una multitud de cambios aparentemente dispares que hay que efectuar. El plan para hacer los cambios debe ser integrado. Al respecto, Mintzberg establece que ambos enfoques son efectivos, la clave es saber cmo y cuando promover el cambio. La "teora

cuantitativa" seala que durante la mayor parte del tiempo se sigue una misma orientacin estratgica rubricada por el cambio "evolutivo", hasta que la organizacin pierde sincronizacin con el medio ambiente y se hace necesario un drstico viraje estratgico en el que se alteran muchos de sus patrones. Este disturbio revolucionario provoc un "salto" hacia una nueva estabilidad. COMPARACION DE LO DISTINTOS PENSAMIENTOS Henry Mintzberg Peter Drucker Michael Porter Todo desarrollo de estrategia avanza sobre dos instancias, una deliberada, la otra emergente Su finalidad es posibilitar que una organizacin alcance sus resultados deseados en un medio ambiente impredecible. Puesto que la estrategia permite que una organizacin sea deliberablemente oportunista. Para tener una buena estrategia, el punto de partida es tener una meta correcta, que no

es otra cosa que un retorno excelente sobre la inversin en el largo plazo CONCLUSION Si bien actualmente contamos con innumerables visiones diferentes de pensamientos, las estrategias no deben ser enfocadas a una lnea de pensamiento determinada o a un conjunto de ellas sino que simplemente deben contemplar la combinatoria de todas las variables posibles alineadas al objetivo de la organizacin. Cuanto ms simple una estrategia, mejor. Cada organizacin debe tener una estrategia que se encuentre alineada al objetivo general de la compaa, independientemente del tipo que sea social, econmico, etc. - debido a que es el camino para poder alcanzarlo. Para que sta sea eficiente, y poderla cumplimentar, la organizacin debe contar con los estrategas adecuados y las capacidades adecuadas en todos sus profesionales ya que el proceso de pensamiento estratgico, es una combinacin de procesos mentales lineales y procesos de pensamiento creativos derivados de la estimulacin del ingenio y la perspicacia. Es importante contar siempre con equipos de trabajo capacitados y proactivos con la finalidad de hacer sinergia de conocimientos y experiencias. La estrategia propiamente dicha deber poder sufrir modificaciones tcticas a lo largo de su ciclo de vida. Esto sucede debido a que cada organizacin se relaciona con muchas variables internas y externas teniendo fluctuaciones permanentemente (Por ej.: variaciones

macroenconmicas, microeconmicas, etc) . Por tal motivo, si una estrategia es rgida seguramente fracasar en el corto plazo. Tener un proceso adecuado de tomas de decisiones estratgicas es el que sirve para corregir el rumbo de las organizaciones hacia un objetivo ms deseable. En el futuro, el valor de las Organizaciones se medir por su capacidad de tomar decisiones acertadas. La razn ser pues un modelo de estrategia que apunte a cumplir el objetivo propuesto, donde las variables se apoyen en un supuesto que ser la base de ese objetivo general que se complete en el marco de la comunicacin y el trabajo en equipo, ambos son fundamentales para el xito de cualquier organizacin y deben ser parte de toda estrategia. Por tal motivo, para poder lograr el objetivo no basta con disear eficientemente una estrategia sino que es necesario poder ejecutarla. Para ello, es indispensable la participacin de toda la organizacin. BIBLIOGRAFIA Mintzberg H., Quinn J.B., Voyer J. (1997). El proceso estratgico. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Peter F. Drucker (1999). Los desafos de la administracin en el Siglo XXI. Sudamericana

Stoner J., Freeman R.E., Edgard R., Gilbert Jr. D. (1996). Administracin. Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. Hoskisson R., Hitt, Michael A. y Ireland, R. Duane (2003). Administracin estratgica. Internacional Thompson