Unidad 1: De la administración tradicional a la administración estratégica

Ejes temáticos de la unidad 1:

De la Administración General a la Estrategia: Evolución de las ideas. Concepto de Estrategia.

Conceptos de Porter.

Planeamiento: concepto general. Planificación prospectiva y planificación proferente.

Escenarios: conceptos y metodología.

1. De la Administración General a la Administración Estratégica

Las transformaciones entre el siglo XX y XXI. Análisis sobre la evolución de las ideas en
administración y estrategia (1970/hoy). Cambios en el entorno que propiciaron los
modelos estratégicos de dirección. Evolución del concepto de planeamiento

En el perÍodo en el que se desarrolla el enfoque de la Administración Tradicional, se

identifica como área clave la producción y la focalización en la rentabilidad basada en
la eficiencia, los mercados se encontraban en pleno crecimiento dentro de un entorno
controlable. Han sido muchos los aportes que han dejado los diversos estudios y
enfoques de las escuelas de la administración, que al día de la fecha, siguen teniendo
aplicación practica en situaciones prácticas de las organizaciones.

A partir de 1960 los cambios acontecidos producidos en el contexto de mayor impacto

fueron los mercados estancados como consecuencia del gran crecimiento de los
mercados tradicionales, esto llevo a un crecimiento notable de los problemas
competitivos que redujo los mercados y la tasa de crecimiento sostenida hasta el
momento. Junto a esta complicada situación se instala a su vez el efecto de
turbulencia, conjunto de factores que traen inestabilidad, diferencia en las conductas y
en los sucesos con relación al pasado, y por sobre todo termina con las
simplificaciones donde cada suceso tenía su correlación con el diagnostico y la receta
aplicada en el pasado cada vez que esto había ocurrido. Así surge el planeamiento
estratégico cuya área principal de estudio es el marketing con una visión de
rentabilidad basada en la participación de mercado que en 1977 se convierte en
estrategia competitiva donde el Management es el protagonista centrando su
rentabilidad en las ventajas competitivas dinámicas.

Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970, evidenciaron que los
métodos clásicos en base a tendencias de extrapolación de los datos del pasado no
podían usarse en todos los casos. Esto llevo a la necesidad de intentar la búsqueda de
otros métodos que permitieran anticiparse a los sucesos del futuro, ya sea para
prevenir amenazas o aprovechar oportunidades. Es así como nacen la prospectiva y
los escenarios futuros como alternativas incorporadas por la administración
estratégica como modelo de aplicación.

Video sobre el tema:

1
Te invito a ver un video que relata de manera sencilla de que se trata el planeamiento
estratégico dentro de la organización, podrás ver como los conceptos que
abordaremos en esta materia empiezan a relacionarse con otras materias de la
carrera. Es interesante que puedas empezar a ver que los contenidos de cada cursos
conforman un conocimiento sistémico que te permitirá desarrollar tu visión general de
la empresa (complementalo con la lectura del capítulo XI del libro de Hermida, Serra y
Kastika completo)

Transcripción del video: ¿CÓMO REALIZAR UNA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA? -

YouTube

https://www.youtube.com/watch?v=OIdHTpcFeFU

Transcript:

(00:01) Planificación Estratégica El planeamiento estratégico, trata sobre una parte

importante de la formulación estratégica el Posicionamiento. El posicionamiento es
uno de los elementos fundamentales de la formulación estratégica que se completa
con el establecimiento de los objetivos, el segmento y la definición de las estrategias
es importante definir ¿cómo se quiere ser percibido? Pero sobre todo es importante
que el segmento al que se dirige la compañía entienda ¿de qué manera la empresa se
diferencia del resto? Y es precisamente ese elemento

(00:35) de posicionamiento el que debe interiorizar toda la organización y trabajar y

desarrollarlo primero si no se tiene, y en capitalizarlo si hay algo que claramente
diferencia la empresa del resto. El posicionamiento tiene 4 elementos: El primero
tiene que ver con el segmento o el grupo objetivo al que se dirige la empresa.

(01:01) El segundo el marco de referencia o la categoría a la que pertenece la

compañía, para lo que se vaya a definir el posicionamiento. El tercero es el punto de
diferenciación, ósea como se pretende diferenciar a la empresa del resto de los
competidores. Finalmente el cuatro es la razón estratégica o el motivo por el que el
cliente debe entender y creerse el punto de diferenciación.

(01:21) En cuanto al primer elemento del posicionamiento, el segmento o grupo

objetivo ayuda a que la compañía se enfoque en quien verdaderamente es
importante, el posicionamiento debe dictar la manera en que la empresa se dirige al
mercado concretamente al segmento en el que se enfoca la organización, para ello
es fundamental tener claro ¿dónde está dicho mercado? ¿Qué valora? Y en definitiva
¿quién es? El marco de referencia tiene que ver con la industria, categoría o al grupo
al que pertenece la empresa, por ejemplo una compañía que vende principalmente
cervezas, debe

(01:57) percibir si desea que se le perciba como una empresa de bebidas o como una
empresa de cervezas, la primera opción abre la posibilidad de que elabore otro tipo
de producto, en cambio la segunda la enfoca en el mercado de cervezas y esta es una
decisión estratégica.

2
(02:17) En cuanto al punto de diferenciación, se trata de lo más importante del
proceso de planificación estratégico tiene que ver con la ventaja competitiva
sostenida en el tiempo, ósea con el valor diferente que una empresa crea para sus
clientes, el punto de diferenciación resulta de tres tipos de posibles de ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, estas son la ventaja de costo de
diferenciación y de nicho, entonces el posicionamiento de empresa debe dejar claro
de qué manera ésta se diferencia del resto, debe darle al mercado un motivo, es
decir una excusa importante para que sean sus clientes.

(02:51) La razón estratégica es el cuarto elemento del posicionamiento, se trata de la

justificación por la cual el segmento al que se dirige la empresa debe creerse el
punto de diferenciación. Finalmente el posicionamiento, tiene con el ¿cómo se quiere
que la empresa sea percibida en relación con la competencia? Pero sobre todo tiene
que ver ¿cómo queremos que el público objetivo de la compañía la perciba diferente?
Y es por eso que el posicionamiento es tan importante en el proceso de planificación
estratégica.

(03:23) Deténgase un momento y hágase las siguientes preguntas ¿su empresa se

diferencia claramente del resto? ¿Conocen todos en la organización como se
diferencia así como la oferta de valor que les ofrece a sus clientes? ¿El
posicionamiento de su compañía es claro, incluye a quien va dirigida, el marco de
referencia, y el motivo que la hace diferente? les invito a pensar sobre esto y a crear
una planificación estratégica exitosa para su producto.

2. Planeamiento

El concepto de Estrategia

A menudo escuchamos nombrar en el ambiente cotidiano la palabra estrategia.

Conversamos y usufructuamos la palabra, sin tomar en consideración su significado.La
palabra estrategia proviene del griego strategos que significa "jefe del ejército. La
estrategia es utilizada desde tiempos remotos por las organizaciones militares para
trazar las reglas del objetivo que se quiere alcanzar.

“El que planifica la victoria en el cuartel general, incluso antes de entablar la batalla, es
el que tiene más factores estratégicos de su parte. El que prevé su incapacidad para
ganar en los cuarteles generales antes de empezar la batalla es el que tiene menos
factores estratégicos de su parte. El que tiene más factores estratégicos a su favor es
el que gana. El que tiene menos factores estratégicos a su favor pierde –y mucho más
quien no tiene ningún factor estratégico a su favor- Considerando el asunto de este
modo puedo ver quién ganará y quién perderá” (Sun Tzu)

"El arte rte de la Guerra" fue aplicado con gran éxito en los negocios después de la Segunda
Guerra Mundial. Japón logro transformar su cultura en una cultura empresarial siguiendo
estos preceptos.

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Michael Porter, Economista, investigador, Profesor dede Escuela de Negocios Harvard
(HBS) y Director el Institute for Strategy and Competitiveness de la misma escuela de
negocios. Comenzó a utilizar el término dirección estratégica como elemento clave de
la mejora competitiva.La razón de que la estrategia haya tomado importancia en la
década de los ochenta y no antes cuando fue introducida por Chandler, se debe a que
en 1980 estalla la novena crisis económica en Estados Unidos de Norteamérica en
donde el producto interno bruto cae un 3% debido a una crisis bancaria por los
préstamos hipotecarios otorgados para adquirir viviendas. Esto dio inicio a una
recesión que afectó gravemente la economía de este país, produciendo la quiebra
(chapter eleven) de muchas empresas que no habían anticipado esta recesión y poseían
grandes deudas con los bancos.

Esta recesión económica hizo que los directivos de las empresas empezaran a tomar
en cuenta la propuesta de Chandler y que Michael Porter lo estudiara a mayor
profundidad y diera a luz su obra maestra: La Ventaja Competitiva de la Naciones.

Transcripción de video:

Transcripción:

(00:04) cuando hablamos de estrategia, muchos gerentes creen que su tarea es hacer
lo que se muestra aquí a la izquierda. Muchos gerentes piensan que la estrategia se
trata de cómo ser la mejor empresa de la industria, cómo ser la mejor empresa de
automóviles, cómo Ser el mejor banco minorista Cómo ser la mejor compañía de
seguros Cómo ser la mejor compañía de seguros que fabrica alimentos Muchos
gerentes Marco de referencia Para la estrategia tenemos que tener la mejor
producción o prestación de servicios

(00:52) proceso y tenemos que tener la mejor cadena de suministro y tenemos que
tener la mejor tecnología de la información y si podemos determinar la mejor manera
de competir en nuestro negocio entonces tendremos éxito, esto es lo que escucho
todo el tiempo. tiempo la estrategia es cómo ser el mejor, lo que descubrí es que en
realidad esa es una forma muy peligrosa de pensar sobre la competencia, pero no es
estrategia, la estrategia no se trata de ser el mejor, ya sabes por qué, porque no hay lo
mejor, no hay una mejor manera de competir. Todo depende de a quién intentas
entregárselo.

(01:36) depende de las necesidades particulares que la empresa intenta satisfacer

ninguna empresa puede tener éxito tratando de satisfacer todas las necesidades de
cada cliente eso es imposible sabes cuál es el mejor auto no existe el mejor auto todo
depende de quién compra el auto todo depende de cómo lo usan y todo depende de
sus ingresos no existe la mejor estrategia no se trata de tratar de ser la mejor
estrategia se trata de tratar de ser único entregando algo único al cliente que los
competidores no pueden para ofrecer un valor único que

(02:23) te permite realmente satisfacer las necesidades de una manera que nadie más
está tratando de satisfacer o es capaz de satisfacer, de eso se trata fundamentalmente
la estrategia, tenemos que comenzar con el marco de referencia correcto en el que no
estemos compitiendo. para ser los mejores estamos compitiendo para ser únicos

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tenemos que entender cómo vamos a ser únicos como organización, esa es la idea
central esencial de la estrategia si nos permitimos competir de la misma manera que
nuestros competidores. están compitiendo nosotros nunca ganaremos nunca
ganaremos esa batalla que nosotros

(03:11) Tenemos que crear una forma diferente de competir que sea especial para
nosotros, de eso se trata la estrategia ahora. Para poder desarrollar una estrategia,
tenemos que comenzar por comprender que el objetivo fundamental de cualquier
empresa es, en realidad, una rentabilidad superior. No importa el crecimiento no
importa, lo que fundamentalmente impulsa el éxito es la rentabilidad, si puedes lograr
una excelente rentabilidad, un retorno del capital, eso es una señal clara de que estás
creando valor real. El crecimiento del valor económico real es bueno, pero solo si
(03:59) el tamaño rentable es bueno, pero sólo si eres rentable las empresas que son
buenas en estrategia comienzan con la perspectiva correcta sobre su objetivo
financiero es fácil ser grande es fácil crecer puedes comprar otras empresas puedes
introducir nuevos productos puedes crecer, esa no es la parte difícil, la parte difícil en
la estrategia es mantener el enfoque en el verdadero valor económico y eso requiere
que realmente comencemos enfocándonos ante todo en la capacidad de lograr una
rentabilidad superior en el largo plazo. en un (04:44) posición en la que puede
mantener una rentabilidad superior y, con suerte, crecer con el tiempo como empresa

Conceptos y diferencias entre técnicas tendenciales y la prospectiva.

Todas las técnicas de tendencia están dentro del concepto de proferencia. Proferencia
proviene del latín proferrere, que significa llevar hacia delante. En la bibliografía
también suele denominarse prognosis. Como se puede presumir, supone un conjunto de
técnicas que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia del pasado.
"Me remonto al pasado para descubrir la tendencia pesada o tendencia dominante , para
detectar cómo se viene dando el fenómeno a futurizar en lo profundo". Ésta es la
concepción de BERTRAND DE JOUVENEL; para otro futurólogo, HERMAN KAHN,
el esquema es el mismo aunque existen diferencias semánticas, ya que lo que dice
buscar es la tendencia múltiple de base.

Siguiendo una de las metodologías de análisis prospectivo vemos que la proferencia

opera sobre los datos del pasado y sobre la apreciación del presente, de allí trata de
construir un futuro. El supuesto parte de una hipótesis relativamente floja dado que se
supone que el futuro será igual al pasado. Si recordamos lo expuesto sobre la
turbulencia veremos que los tiempos que vivimos son el elemento más claro y definitivo
que descalifica a las aplicaciones lisas y llanas de proyección proferencial. Existen tres
técnicas básicas para operar dentro del concepto de proferencia. Estas son las siguientes:
a. La extrapolación de tendencias. b. El análisis de las variaciones canónicas. c. El
análisis de guiones de futurición. a) La extrapolación de tendencias. Se obtiene y estudia
la información histórica y se determina mediante técnicas tales como cuadrados
mínimos, ajuste exponencial, correlación, etc. En base a la tendencia obtenida se
construye un mundo tipo sin sorpresas, al cual los autores denominan mundo futurible,
puesto que en realidad se está suponiendo que nada variará excepto el grado de

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crecimiento o decrecimiento normal en función del tiempo que media entre el pasado y
el futuro, tal como se representa en el siguiente cuadro:

Se supone que su valor predictivo es muy relativo, pero indica un punto en el futuro
que actúa como una guía de comportamiento para el hipotético caso de que todo siga
igual. Variantes de este tipo son las técnicas que adicionan porcentajes de incremento
o quitas sin justificación adicional. b) El análisis de las variaciones canónicas Parte de
los resultados de la aplicación de las técnicas de tendencia, es decir que se necesita la
determinación a priori del mundo tipo sin sorpresas allí obtenido. A partir de allí se
analizan las mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones
hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado por el análisis de tendencia. Esto
indica posibilidades distintas al mundo tipo sin sorpresa y enriquecen el problema
porque obligan a analizar las consecuencias que se derivarían del suceso en caso que
se asumiera cada uno de estos comportamientos supuestos.

El análisis de los guiones de futurición Su aplicación supone la previa instrumentación

del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente y
mediante el análisis de comportamientos supuestos de cada una y de todas las
variables que componen el fenómeno que se estudia, se trazan líneas de
razonamiento futurible estructurando guiones que analíticamente describen una
evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo que se
ha elegido como meta.

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Allá en el horizonte predeterminado, debemos esquematizar un cuadro, un escenario
en el mejor de los estilos del teatro, donde se identifiquen variables, influencias,
restricciones, amenazas, puntos débiles y puntos fuertes, etc. El guión es, en
consecuencia, el análisis de la narración de los eventos que se van estructurando
sobre los protagonistas, recursos, sucesos, influencias, transformaciones, evoluciones.
Es una narración creativa e imaginativa de la evolución de los sucesos desde hoy hasta
el momento elegido como horizonte dado. El escenario futurible es una consecuencia
de dicho análisis. De ser completo permite el ejercicio de un estudio de consistencia
cruzando y oponiendo a distintas variables entre sí, solas o agrupadas. Este análisis de
consistencia permite un razonable ejercicio de puesta a prueba del escenario
imaginado tal como se lo demuestra en el siguiente cuadro:

Una forma de lograr resultados interesantes surge de la combinación de las tres

técnicas expuestas, es decir, el resultado teórico de la extrapolación para la ubicación
del suceso en el mundo tipo sin sorpresas , las variaciones canónicas hacia arriba y
hacia debajo de aquél, y los sucesos hipotéticos que se obtendrían mediante los
guiones de futurición. La interrelación entre los sucesos señalados por los guiones y
los niveles de variación canónica y el mundo tipo sin sorpresa permite un notable
enriquecimiento del panorama prospectivo y prepara convenientemente al problema
para la asignación del grado de probabilidad subjetiva y para la explicitación de las
consecuencias que se derivarían de cada suceso, en cada caso. La prospectiva La
prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. Como ya
vimos, en el caso de proferencia se lanzaban los datos del pasado hacia el futuro,
primero en forma cuasi objetiva suponiendo un determinismo sin otro nivel del
cambio que la progresividad de ajuste que genera el tiempo. Luego se manipulaban
los datos cuasi objetivos a través de la modificación de las variables en su incidencia
simulando cambios y estableciendo magnitudes de sus consecuencias. La prospectiva
se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o anticipada
del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero seguía hacia un futuro deseable

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o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto. Es decir que anticipa la
configuración de un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para
construir planes adecuadamente insertados en la realidad que le permitan construir
momento a momento un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro objetivado
como deseable. Más allá del juego semántico, la proferencia determina un mundo
futurible y la prospectiva construye un mundo futurable, uno tiene que ver con lo
posible y el otro con lo deseable. La proferencia como actitud supone un futuro donde
no caben nuestras influencias, sino que el contexto tiene un determinismo ajeno a
nosotros. En los escenarios así estructurados se analizan cuadros de situación para el
caso "de lo que sucederá si nosotros no hacemos nada". La prospectiva como actitud
supone un futuro deseable y pone en consecuencia, todo el énfasis en las decisiones
que se deberán tomar en cada caso y ante cada evento contextual para modificarlos si
se pudiera, o para adecuarnos cuando constituya una restricción que no puede
vulnerarse. Hay una actitud de anticipación pero al mismo tiempo combativa donde se
trata de ser artífice del futuro deseable, y no meramente pasiva de adecuación y de
resignación ante un futuro dado y conceptaulizado como inmodificable.

En este sentido adquiere un rol muy singular la creatividad, dado que el desafío está
planteado en lograr objetivos diferentes a los conseguidos en el pasado y no en copiar lo
realizado anteriormente. La prospectiva debe ser considerada en base a dos elementos
prioritarios: a) La metodología de desarrollo. b) La actitud prospectiva propiamente dicha.
a) La metodología de la prospectiva. Siguiendo a MERELLO, trataremos de explicar una
metodología prospectiva. La misma cuenta con tres pasos a saber: 1) La actitud prospectiva,
que se ubica en el continente de la percepción y de la creatividad. 2) El análisis prospectivo
que tiene que ver con el razonamiento y la comparación entre las metas y los escenarios con
la realidad presente. 3) La presupuestación y la programación, que debe ir acompañando las
acciones desde el presente hasta el horizonte futurable, de manera de lograr los objetivos
buscados. Estas tres etapas deben sortear dos restricciones: El análisis de factibilidad, que
permite verificar la capacidad técnica y financiera de toda la presupuestación y
programación. El análisis de aceptabilidad, que debe ir evaluando paso a paso el acuerdo o

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el conflicto que generan los distintos objetivos intermedios hasta las metas trazadas y las
distintas operaciones programadas y su nivel de concreción y gestión. Vamos a analizar
muy brevemente cada uno de estos elementos. b) La actitud prospectiva propiamente dicha
El proceso de análisis suele representarse sobre un gráfico donde en la dimensión horizontal
se representa al tiempo (pasado-presente-futuro) y donde la dimensión vertical apela a la
creatividad y la imaginación para romper con el bloqueo perceptivo. MERELLO propone el
siguiente proceso:

a) Efectuar el movimiento de búsqueda de creatividad; este paso tiene que ver con el
mecanismo de lograr despertar insatisfacción por lo existente y desarrollar inquietudes,
expectativas y aspiraciones a lograr.

b) Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuántico) para desprenderse de las rutinas a
las que se está habituando.

c) Por último un movimiento hacia delante, análisis de anticipación, formas y esencias del
horizonte hacia el que se está orientando el proceso.

Este horizonte hacia el cual se dirige todo este análisis suele denominarse U-Topos es decir,
una unidad conceptual utópica ubicada en los límites de las coordenadas de tiempo y
espacio imaginables. U-Topos como actitud prospectiva tiene una riqueza muy diferente a
U-Logos, considerada la unidad conceptual guiada por el razonamiento lógico, y que está en
gran medida influida por una actitud proferente, es decir, guiada por las influencias del
pasado lanzado hacia delante. En este sentido es importante rescatar la concepción de
WILFREDO PARETO sobre el comportamiento alógico. Siguiendo dicho desarrollo se
descubre un campo intermedio entre las acciones lógicas (motivadas por un análisis riguroso
del tipo hemisferio izquierdo) y las acciones ilógicas (motivadas por las fantasías y la
creatividad) del tipo hemisferio derecho. Entre ambos conjuntos existen acciones alógicas,
que tienen una lógica distinta a la que guía nuestro análisis y que es por eso que no las
podemos descubrir, a veces desconocimiento de sus andariveles y otras por descarte al
suponerlas ilógicas. Nuestra percepción bloqueada resulta muy difícil de penetrar en
andariveles que incluyen lotes de posibilidades diferentes y llenas de oportunidades o con
eventuales amenazas. En esta etapa metodológica se debe romper con los bloqueos
perceptivos, establecer un modelo UTopos, para desde allí, en base a un análisis alógico,
determinar qué alternativas existen para lograr los objetivos sin atarnos a los condicionantes
lógicos y sin caer en los niveles absurdos de las fantasías utopistas. Dentro de dichos límites
definidos por los campos ilógicos (superior e inferior) y de los límites impuestos por una
lógica cercenante existen posibilidades teóricas para encontrar oportunidades que no deben
desaprovecharse, como se puede apreciar en el siguiente cuadro:

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 3. La construcción de escenarios futuros ¿qué es la construcción de escenarios
futuros?

La planificacion de escenarios, no es un tema sencillo de comprender, por lo cual para

alcanzar su comprension, recomiendo que leas en profundidad el cap. XI la bilbiografia
de referencia, Hermida Serra y Kastika y realices las actividades propuestas. Como
introduccion al tema hace click en el siguiente video, del cual transcribimos el siguiente
texto:

(221) Qué es Planificación de Escenarios - YouTube

Transcript:

(00:01) sí como sector imaginamos el futuro de los recursos y conocimientos que

tenemos podremos diseñar acciones concretas para infectarlo la metodología de
planificación de escenarios es un proceso que ayuda a desarrollar estrategias que prestan
la mejor oportunidad de éxito para el futuro a largo plazo las tendencias actuales
podrían cambiar avances tecnológicos cambios en la economía o climáticos son solo
algunos factores que podrían transformar la situación de nuestra historia cuando nos
preguntamos qué pasaría si

(00:39) exploramos probabilidades de una manera amplia e innovadora el propósito de

esta metodología no es predecir el futuro sino más bien dentro de una selección de
futuros creíbles desarrollar y poner a prueba misiones estratégicas que nos preparen para
enfrentar los retos del mañana 5 cosas que debes saber sobre la planificación de
escenarios primero se presentan datos sociales económicos y demográficos para que los
escenarios estén basados en supuestos reales se inicia un proceso de discusión entre los
grupos de personas claves del sector

(01:16) para ganar conocimientos sobre los posibles escenarios futuros y sus diseños
colectivamente se diseñan los posibles escenarios futuros no como previsiones sino
como una serie de historias que describen las diferentes posibilidades se diseñan

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acciones colectivas para atender cada escenario se designa en grupos de trabajos que
puedan ejecutar las acciones colectivas

Por lo que hemos tratado, vemos que la metodología de los escenarios, lejos de
pretender la ingenua intención de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposición
opuesta; esto es, de asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las
consecuencias del futuro. Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede
impactar en forma catastrófica las estructuras y patrimonios empresarios, no queda otra
alternativa que la de intentar una aproximación estratégica, basada en la prospectiva y el
tratamiento de la incertidumbre. Todo el instrumental de los escenarios permite asumir
las situaciones posibles y modelizar conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales
se trata mediante análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y
subjetivas. De esa forma se logran escenarios de amplio espectro, donde se modelizan
las situaciones con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se derivan
amenazas, de qué tipo y de qué magnitud, o si por el contrario, constituyen
oportunidades determinadas características y condiciones. Es obvio que los escenarios
no nos dirán cuál será el suceso que realmente se presentará. Pero mediante el
tratamiento probabilístico se irá logrando una aproximación y un aprendizaje que
posibilitará una mayor y mejor comprensión de las reglas del comportamiento del
fenómeno. Y, por sobre todo, el análisis de espectro amplio nos asegura, con altísimo
grado de posibilidad, que el suceso a presentarse estará incluido como alguna de las
alternativas viables. Esto quiere decir que, aún sin saber cuál será, conocemos el
probable impacto de sus consecuencias. Esta es, realmente, la más importante de las
ventajas que se logran con la aplicación de la metodología de escenarios. Porque al
generarse un análisis de espectro amplio, y estudiarse y categorizarse todas las
consecuencias más probables en amenazas y oportunidades, estamos prevenidos con
cierta anticipación sobre lo que nos ocurrirá si se presentan cada uno de los sucesos
modelizados.

Tres autores, R. LINNEMAN, H. KLEIN Y V. STANTON, preocupados por el tema de

los escenarios, intentan algunas aproximaciones para definirlo, aportan sus convicciones
acerca de la forma en que deben constituirse los escenarios múltiples y opinan que se
puede explicar cómo evolucionan los estados futuros, incluyendo la secuencia de los
eventos, condiciones o cambios que se van sucediendo. Alertan acerca de que los
escenarios sobre los futuros posibles no deben ser considerados ni como pronósticos
definitivos ni como presupuestos a ser controlados. Por el contrario, al no contar con
certeza los escenarios múltiples se generan para que provean un espectro de análisis que
permita extraer algunas conclusiones sobre las probables consecuencias. Proponen que
dicho espectro incluya por lo menos tres dimensiones: la más probable, la más óptima y
la más pesimista.

Esta es la más común de las metodologías de escenarios y la que cuenta con mayor
apoyo entre los especialistas en el tema. KAHN Y WIENER son dos brillantes analistas
de la prospectiva y opinan que los escenarios son secuencias hipotéticas de hechos
construidos a fin de concentrar la atención en procesos causales y puntos de decisión.
Responden a dos tipos de cuestiones: primero ¿Cómo puede obtenerse con precisión
cierta situación hipotética, paso a paso?; segundo, ¿qué variantes existen para cada
actor, en cada paso, que permitan impedir, facilitar o desviar el proceso? Pueden
utilizarse futuros alternativos para generar escenarios adicionales, plantar y analizar
criterios, comparar sistemáticamente distintas políticas o diferentes combinaciones de

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supuestos objetivos, o analizar, o examinar cuestiones específicas. También son
interesantes para formular supuestos y contextos explícitos, como debe hacerse, por
ejemplo, en cualquier análisis de las instrucciones y los destinos. Con un conjunto de
futuros alternativos y escenarios que conducen a ellos, por distintos caminos, uno puede
percibir mejor qué debe delimitarse o promoverse, y también puede obtener una
perspectiva útil acerca de las clases de decisiones que pueden ser necesarias, y de los
momentos del tiempo después de los cuales se habrán sobrepasado diferentes puntos de
bifuración.

¿Cómo imaginamos un escenario?

En la primera apreciación conceptual, podemos imaginar un escenario como un cuadro

de situación con guiones dinámicos, que aportarán en forma integral, panorámica y
globalmente, una visión de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un
horizonte dado. Tal como lo expresamos anteriormente, la idea transita por la
posibilidad de construir un escenario sistema donde el todo sea más que la suma de las
partes componentes y donde se privilegien las relaciones entre todas las variables
analizando la magnitud e incidencia de sus respectivas influencias. Ese escenario-
sistema, admitamos una simplificación, debe tratar de lograr un cuadro futuro del medio
ambiente organizacional, donde el empresario podrá analizar razonablemente sus
posibilidades, así como también los puntos débiles o amenazas que puedan acecharlo.
Metodológicamante, la idea del escenario-sistema admite un desarrollo hacia la
participación en conjuntos, tendiendo a identificar los sub escenarios que no
corresponden a cada uno de los subconjuntos en que fue efectuado el procesos de
partición lógica.

Metodología:

 La metodología utilizada es la desarrollada por R. Linneman, H.

Klein y V. Stanton, mejorada por los trabajos efectuados por
L.Kahn y M. Wiener. Implementada por O. Durán.
 El análisis de sensibilidad fue desarrollado por Khan y Wiener,
en el Hudson Institute, EE. UU., en 1980.
 El análisis de probabilidad, se basa en el método Delphi,
desarrollado en Argentina, por A&C Consultores, con la
participación de Jorge Hermida y Obdulio Durán, en 1984.

En base a la bibliografía de referencia podemos determinar:

Estratategia:

Para determinar si estamos en presencia de una estrategia, debemos

verificar la existencia de 5 elementos.

 Contexto
 EAC (Estado Actual Conflictivo)
 EFD (Estado Futuro Deseado)

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  Preplán
 Análisis de escenarios

Recordemos que denominamos Análisis de Escenarios, a la evaluación del

comportamiento futuro, de las variables del contexto, que tienen significativa
importancia en el estado de consecución de objetivos del EFD.

Por lo tanto necesitamos contar con un EFD y esto implica haber definido un negocio.

Determinación De Subescenarios

Se fracciona la realidad para disminuir la complejidad

Se determinan 5 subescenarios

1.Económico

2.Político

3.Social

4.Tecnológico

13
5.Ecológico

Composición De Cada Subescenario

Se aislan las variables actuantes en cada subescenario y se las lista.

Se las somete a un proceso de depuración que tiende a determinar y eliminar los

estados de encapsulamiento, esto es tratar de evitar el defecto o el exceso de
incidencia de algún fenómeno.

Salario real = salario nominal + IPC

Se Listan Las Variables Actuantes:

EJ: Escenario económico

Variación de la paridad cambiaria

Variación del PBI

Variación de la tasa de interés mayorista

Variación de la tasa de crecimiento de la industria

Variación del IPIM

Variación del salario nominal

Variación del salario real

Variación del IPC

Evolución De Las Variables:

Para estudiar la evolución de las variables, se debe establecer el período histórico,

que es procedente estudiar.

Durante ese período, debemos conocer, los valores que ha asumido la variable,
generar el gráfico de función y determinar la tendencia de la variable.

Por ejemplo si queremos analizar la variacion del tipo de cambio, se analizará la

variación de la moneda pesos (Argentinos) con la moneda dólar (Estadounidense) ha
ido incrementando en los últimos 5 años.

Podrian tomar estos datos accesdiento al link del BCRA

14
Fuente - http://www.bcra.gov.ar/index.asp

Perspectivas

La estimación que realicemos será para los 5 años siguientes. Si bien hay que ir
analizando muy en profundidad la política actual intervencionista y de trabas
cambiarias, ya que fomenta el desdoblamiento del tipo de cambio, que de hecho ya
está presente en nuestra economía (en la cual ya hay dos tipos de cambios, oficial y
“blue”). Es muy probable que el gobierno intensifique sus políticas intervencionistas.
Frente a este panorama, el gobierno reacciona adoptando medidas puntuales, con un
sesgo hacía la intervención de los mercados –el caso cambiario es el más visible– que
procura impedir o limitar compulsivamente las decisiones de los agentes económicos.

Estas perspectivas tenrán un valor mínimo, medio y máximo asociado a una

probabilidad de ocurrencia.

Fuente:http://www.consejo.org.ar/publicaciones/iec/files/332_8/12.pdf

ejemplo:

Una vez que tenemos este analisis pasamos a la construccion del ESCENARIO
MAESTRO

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  Es la cuantificación del EFD
 Es el futuro que deseamos, siempre que luego de determinarlo, lo sigamos
considerando EFD.
 Esta conformado por todas las variables actuantes, con su máxima
probabilidad de ocurrencia y su valor asociado.

https://www.youtube.com/watch?v=eWYC8uUcx0M&t=4s

Hasta aquí llegamos con escenarios, un tema muy importante que sugiero no
dejen de leer es: "La cuestión y cadena de influencias".

Bibliografía de la unidad 1:

HERMIDA, J. SERRA,R. y KASTIKA,E. (2015).Administración y Estrategia. Buenos Aires-

Bogotá: Macchi. Cap XI

HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. (2008). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión

a los resultados. Buenos Aires: Granica. Cap 2,3.

Bibliografía ampliatoria:

16
DURÁN O, "En busca de la competitividad"

Material de cátedra "construcción de escenarios" compartido en el módulo

correspondiente.

Este material se encuentra disponible en el módulo de recursos y bibliografía de la

asignatura.

UNIDAD 2: El concepto y el proceso de formación de la

estrategia

Subttemas de la unidad 2:

Planeamiento y Estrategia: proceso de formación estratégica, pasos para su

creación.

Impacto del Entorno: factores del entorno. Impactos. Competividad.

FODA: FODA. OPEDEPO.

1. EL PROCESO DE FORMACION DE LA ESTRATEGIA

En la Unidad 1, discutimos los orígenes del concepto de estrategia, y en esta segunda

unidad, retomamos este concepto para profundizar en él. Para ilustrar este tema, te
presentamos un video con una escena de la película Gladiador que se relaciona con el
concepto de estrategia y el proceso de formación estratégica.

Pasos para la creacion de la estrategia:

A continuación, exploraremos los pasos involucrados en la creación de estrategias. Te

proponemos una actividad sin entrega: mirar el video de Gladiador y identificar los
pasos utilizados por Máximo (el personaje principal) en la formación de su estrategia.
Para una comprensión más profunda del tema, te alentamos a profundizar en la
lectura bibliográfica y a argumentar conceptualmente cada uno de los pasos.

Luego de la lectura y las actividades propuestas, podremos comprender la relevancia

que ha tomado la planificación estratégica en las organizaciones y por qué hablamos
de la necesidad de una administración estratégica.

17
Administración Estratégica: Integración de Planificación y Administración

La administración estratégica amalgama el planeamiento estratégico y la

administración en un solo proceso. Implica que la estrategia debe guiar todos los
pasos de la organización, y en función de ella, se deben adecuar todos los procesos
administrativos e incluso la estructura de la organización.

Contexto Organizacional y Competitividad

El análisis estratégico se basa en la comprensión de la situación estratégica de la

empresa. Esto involucra una compleja valoración de los riesgos del negocio, ya sea por
las condiciones del contexto en ese momento o por la cantidad de competidores a los
que se debe enfrentar. El análisis estratégico busca proporcionar una visión del
contexto y de las variables que afectan el desempeño de las organizaciones, así como
del ambiente competitivo. Proporciona herramientas teóricas para garantizar el éxito,
centrándose en la permanencia del negocio en el tiempo.

Competitividad Empresarial y Factores Externos

La competitividad empresarial está determinada por factores que afectan

directamente a las empresas y que tienen la capacidad de influir en sus resultados
debido a su interacción con el entorno competitivo. Estos factores son aquellos que
influyen en la capacidad de una organización para posicionarse eficazmente frente a
sus competidores.

El panorama competitivo en el siglo XXI es complejo y dinámico, con industrias que

experimentan cambios constantes. Las fronteras entre sectores industriales se
desdibujan, y las empresas compiten no solo entre sí, sino también con nuevos
actores disruptivos, como Netflix en el sector del entretenimiento.

Entorno Empresarial y Estrategia Organizacional

Las organizaciones funcionan como sistemas abiertos que interactúan con su entorno,
tomando recursos y transformándolos en productos que se reintroducen en el
entorno. El entorno empresarial actual es dinámico y complejo, con cambios rápidos y
diversas influencias que afectan a las organizaciones.

La formulación estratégica implica la adaptación de las capacidades de la organización

al entorno, lo que plantea el desafío de definir el entorno y abordar la incertidumbre.
En este contexto, la anticipación estratégica es fundamental para adaptarse a los
cambios.

Entorno General

Ya hemos visto en las unidades previas a la organización como un sistema abierto.

Esto refiere a que una organización interactúa con su entorno debido a que toma
recursos de él y los transforma en productos que luego se distribuyen nuevamente al
entorno.

18
Cualquiera que cuestione el efecto que tiene el ambiente externo sobre la
administración sólo debe mirar hacia atrás y ver como en 2020, ante la misma realidad
muchas empresas se vieron y afectadas y otras beneficiadas. La pandemia ha
acelerado los cambios hacia negocios relacionados con las TICs como así también
nuevos modelos de negocios.

La formulación estratégica consiste en adecuar las capacidades de la organización al

entorno esto supone dos problemas, definir lo que se entiende por entorno y lidiar
con la incertidumbre.El entorno de hoy día no es el mismo de hace diez años, o veinte
años, ni que hablar de cincuenta años atrás o principios de 1900 cuando Taylor
sistematizó los principios de la administración, observando como un obrero de una
fábrica de metales podía aumentar su producción si se especializaba en una sola
actividad. Nos encontramos frente a un entorno cada vez mas complejo y dinámico.
Por lo cual, es funtamental poder anticipar nustra estrategia frente a estos cambios.

PESTEL

El análisis PESTEL es una herramienta de planificación estratégica que se utiliza para

evaluar el entorno externo de una organización. PESTEL es un acrónimo que
representa seis factores clave:

El análisis PESTEL ayuda a las empresas a comprender mejor su entorno externo y a

anticipar posibles oportunidades y amenazas que puedan surgir, lo que les permite
tomar decisiones estratégicas informadas.

Para una mejor comprensión del tema:

En la unidad anterior hemos visto que el entorno impacta de manera significativa,

vamos ahora a reformzar dichos conceptos y llevarlos a ejemplos...para ello te invito a
a que veas el siguiente video disparador, que muestra como la tecnología avanza
ocupando lugares nunca antes imaginados. Acá tenés un zoológico sin animales!!! La
nueva forma de vivir la experiencia es por medio de hologramas...

19
Examen del Medio Externo

Hemos visto que el entorno impacta de manera significativa, vamos ahora a reforzar
dichos conceptos y llevarlos a ejemplos...para ello te invito a a que veas el siguiente
video disparador, que muestra como la tecnología avanza ocupando lugares nunca
antes imaginados. Acá tenés un zoológico sin animales!!! La nueva forma de vivir la
experiencia es por medio de hologramas...

¿Qué factores determinan la estrategia organizacional?

La estrategia irrumpe en las organizaciones para tratar de reducir al máximo la

incertidumbre que se generaba por lo rápido que estaba cambiando el mundo. Los
avances tecnológicos posguerras mundiales y las economías debilitadas de Europa,
propiciaron la necesidad de tener una certeza razonable de que, lo que las empresas
estaban haciendo era lo apropiado para permanecer en el mercado.

De tal manera, la estrategia se convirtió en un tema fundamental dentro de las

organizaciones, ya que con ella las empresas conseguían:

 Una guía para un período de años determinado,

 Un camino de continuidad dentro del cambiante mundo moderno,
 Una anticipación a la acción
 Un libreto para manejar las relaciones internas y externas de la organización.

Estos son los factores que propiciaron el uso de la estrategia en las empresas y que la
han llevado a convertirse en estrategia empresarial.

Actualmente la estrategia empresarial se estudia la misión, visión, principios y valores

de la organización, la cadena de valor, el ambiente político, económico, social, legal,
ambiental y tecnológico que rodea a la empresa, sus competidores, sus fortalezas y
debilidades.

Como podrás imaginar, la complejidad del manejo de estas situaciones no es una

actividad menor y menos aún en éstos últimos años en los que nos encontramos en
un ambiente de disrupción.

2. Contexto Organizacional y Competitividad

El entorno y su influencia en la estrategia corporativa

La formulación estratégica consiste en adecuar las capacidades de la organización al

entorno esto supone dos problemas, definir lo que se entiende por entorno y lidiar
con la incertidumbre.

El entorno de hoy día no es el mismo de hace diez años, o veinte años, ni que hablar
de cincuenta años atrás o principios de 1900 cuando Taylor sistematizó los principios

20
de la administración, observando como un obrero de una fábrica de metales podía
aumentar su producción si se especializaba en una sola actividad.

Para ese entonces solo se miraba a la empresa por dentro y se pensaba que su
competitividad dependía exclusivamente de cuan eficiente fuesen sus componentes
(hombres y máquinas). Tal eficiencia, en ambientes sin cambio, podía limitarse
únicamente o producir, le resultó a Ford y su modelo T.

Sin embargo, ante las primeras turbulencias ambientales, sobrevino la primera crisis
industrial y se hizo necesario un nuevo análisis de la actividad empresarial.

Actualmente, la frontera organizacional entre empresa y entorno es casi nula,

entendida ésta como aquello que separa a la organización de su ambiente. Las
condiciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, legales y ambientales
prevalecientes afectan el desempeño de todas las empresas.

A medida que hay mayor dinamismo del cambio y éste es más complejo la
incertidumbre crece. El dinamismo se relaciona con la frecuencia en que cambia el
ambiente, es decir si lo hace lentamente o rápidamente; y la complejidad depende de
la diversidad o intensidad de influencias que inciden en la organización y la cantidad
de conocimientos que se requieren para manejar dicha complejidad.

Entonces, en condiciones poco complejas es decir ambientes donde las condiciones

políticas y económicas son estables, donde las regulaciones legales son poco
cambiantes, donde la incidencia de los avances tecnológicos es menor o donde no se
exigen presiones medioambientales por la sociedad, las empresas tienden a
desenvolverse mejor en cuanto se apegan a la rutina de producción y eso les basta
para competir en sus mercados.

Sin embargo, cuando estas condiciones son dinámicas, es decir, presentan cambios
constantes en el tiempo y además, la empresa, se ve impactada por todas o la mayoría
de estas fuerzas, por ser, por ejemplo, empresas de capital intensivo y uso intensivo
de la tecnología, no basta con incrementar la producción para mantenerse en el
mercado. Es necesario contar con una planificación que permita manejar los distintos
escenarios posibles, de manera de poseer las herramientas para tomar las decisiones.

La ventaja competitiva

Una ventaja competitiva hace referencia a un adicional que posee una organización
respecto a otra, de esta manera una ventaja competitiva determina la capacidad de
posicionamiento eficaz de una empresa ante sus rivales.La ventaja competitiva
determina el máximo potencial de beneficios de una empresa (rendimiento a largo
plazo sobre el capital invertido); aunque tenemos que tomar en cuenta que poseer
una ventaja no depende exclusivamente de la intención de los directivos de una
empresa ni de los recursos que posee, sino todas las organizaciones ostentarían esta
diferenciación.

De esta manera la ventaja competitiva también depende de cómo las fuerzas externas
afectan a las organizaciones, de cómo el entorno y su dinamismo y complejidad

21
generan resistencia a los planes trazados, así cuanto más poderosa sea alguna fuerza
del entorno más limitada será la capacidad de actuación de la empresa y en
consecuencia menor su ventaja competitiva.

Por esto es importante realizar un diagnóstico estratégico, para que la empresa sea
capaz de conocer cuáles son los retos a los que se ha de enfrentar en un futuro
próximo y cuáles son sus posibilidades de hacer frente a ellos con éxito.

La realización del diagnóstico estratégico exige de la utilización de diferentes tipos de

técnicas:

 Técnicas globales: son aquellas que consideran conjuntamente los dos análisis
(el del entorno y el interno). La técnica más conocida y de más fácil aplicación
es la Matriz FODA.
 Técnicas de análisis del entorno: Análisis PESTEL y Análisis de las fuerzas
competitivas.
 Técnicas de análisis interno: Análisis dela Cadena de Valor.

3. ANALISIS FODA -OPEDEPO

Te invitamos a ver un video sobre el tema FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) presentado por el Dr. Martin Olivar, decano de la FCE. El
FODA es una metodología importante para el diseño estratégico.

Esta unidad se enfoca en el proceso de formación de la estrategia, la importancia de la

administración estratégica y cómo el entorno y la competitividad empresarial influyen
en las decisiones estratégicas. Además, se destacan herramientas como el análisis
PESTEL y el FODA para comprender y abordar los desafíos empresariales en un mundo
en constante evolución. La alineación de la estrategia con la misión y visión se
convierte en un pilar fundamental en este proceso, ya que guía la toma de decisiones
estratégicas en consonancia con la identidad y los objetivos a largo plazo de la
organización. De esta manera, se asegura que cada acción estratégica esté alineada
con la dirección y los valores fundamentales que la organización busca alcanzar, lo que
contribuye a una mayor coherencia y efectividad en la implementación de la estrategia
empresarial.

Bibliografía

HERMIDA,SERRA Y KASTIKA (2005) Administracion&Estrategia. Macchi Cap X y XI

ROBBINS,S Y COULTER, M. (2005) Administración. Cap. 3.Buenos Aires: Granica. Cap. 3,

4

HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. (2008). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión

a los resultados. Buenos Aires: Granica. Cap. 3, 4

22
JONES, G. y GEORGE, J. (2014). Administración Contemporánea (8a ed.). México:
McGraw-Hill Interamericana. Cap. 3

UNIDAD 3: Elementos fundamentales de la estrategia

corporativa
Subtemas de la unidad 3:

Matriz BCG

Ciclo de Vida

La Administración estratégica se encarga de la formulación e implementacion de los

principales objetivos y acciones considerando los recursos con los que cuenta frente a
las amenazas y oportunidades de su entorno. La estrategia corporativa especifica las
acciones de la empresa para alcanzar una ventaja competitiva, mediante la selección y
administración de un grupo de negocios que compiten en distintas industrias y
mercados de productos

1. Matriz Bcg Y Foda

Seguimos avanzando con las diversas heramientas para analizar el medio interno una
de las más utilizadas en el FODA. Para una mejor comprension (ya que no hay material
en la bibliografia obligatoria) comparto la explicación de FODA/OPEDEPO a cargo del
Lic. Prof. Martín Olivar. Decano de la FCE UAI.

Toda organización para su supervivencia necesita reconocer cuales son los productos
que treran ingresos de los que no lo hacen o estan camino a dejar de hacerlo. Si bien
parece una tarea sencilla, lo complejo es determinar como el resto del portafolio se
ajusta al plan estrategico. La matriz BCG es una herramienta fundamental a la hora de
determinar el rol que juegan los productos y unidades estrategicas de negocios (UENs)
dentro de la planeacion estrategica.

La Matriz BCG es una herramienta de análisis gráfico que ayuda a determinar las
utilidades de los productos, o las Unidades Estratégicas de Negocio (UENs). Esto nos
permite visualizar en cuales negocios: invertir, desinvertir o, incluso,que negocios
abandonar.

A continuación profundicemos los cuadrantes en que la matriz BCG o matriz de

crecimiento – participación divide los productos o unidades de negocio.

Al colocar cada uno de sus productos en el cuadrante correspondiente en función del

lugar en el que se clasifiquen en cuota de mercado y crecimiento. El punto que elija

23
para establecer la línea divisoria entre cada cuadrante depende en parte de cómo se
compara su compañía con la competencia.

Estrellas:

Las unidades de negocio o productos que tienen la mejor cuota de mercado y generan
la mayor cantidad de efectivo se consideran estrellas. En general, los productos
nuevos con alto crecimiento son denominados estrellas. Sin embargo, debido a su alta
tasa de crecimiento, las estrellas también consumen grandes cantidades de efectivo.
Por lo general, la cantidad de dinero que se genera es la misma cantidad de dinero
que se consume. Las estrellas eventualmente pueden convertirse en vacas de efectivo
si mantienen su éxito hasta un momento en que la tasa de crecimiento del mercado
disminuye. Se aconseja a las empresas invertir en estrellas, lo que se puede lograr con
la seleccion de iniciativas estrategicas que consoliden el liderazgo de mercado de estos
productos.

Vacas Lecheras:

Las vacas lecheras son los líderes en el mercado y generan más efectivo de lo que
consumen. Se trata de unidades de negocios o productos que tienen una gran cuota
de mercado pero pocas perspectivas de crecimiento. Las vacas de efectivo
proporcionan el efectivo requerido para convertir los interrogantes en líderes del
mercado, cubrir los costos administrativos de la empresa, financiar la investigación y el
desarrollo, atender la deuda corporativa y pagar dividendos a los accionistas. Se
aconseja a las empresas que inviertan en vacas de efectivo para mantener el nivel
actual de productividad, o para "ordeñar" las ganancias pasivamente.

Perros:

También conocidos como mascotas, los perros son unidades o productos que tienen
una baja participación de mercado y una baja tasa de crecimiento. Frecuentemente
llegan a un punto muerto, sin ganar ni consumir una gran cantidad de efectivo. Los
perros generalmente se consideran trampas de dinero porque las empresas tienen
dinero inmovilizado en ellos, a pesar de que básicamente no devuelven nada a
cambio. Estas unidades de negocio son los principales candidatos para la desinversión.

Interrogantes:

Estas partes de una empresa tienen grandes perspectivas de crecimiento pero una
baja participación en el mercado. Consumen mucho dinero pero traen poco a cambio.
Al final, los interrogantes, también conocidos como niños problema, pierden dinero.
Sin embargo, dado que estas unidades de negocio están creciendo rápidamente,
tienen el potencial de convertirse en estrellas. Se aconseja a las empresas que
inviertan en interrogantes, a través de iniciativas estrtategicas, si el producto tiene
potencial de crecimiento o, de lo contrario, la recomendación es vender la línea de
productos o la unidad de negocio.

24
Cálculo de la tasa de crecimiento y cuota de mercado

Cómo se mencionó anteriormente, para crear la matriz BCG se requiere la información

de la cuota de mercado y la tasa de crecimiento de sus productos o servicios. En este
contexto, la tasa de crecimiento del mercado es la tasa de crecimiento futuro a largo
plazo (por ejemplo, el crecimiento previsto para los próximos 3 años), ya que se está
tomando una decisión estratégica sobre el rendimiento futuro de la inversión.
Recuerden que es la tasa de crecimiento de mercado TOTAL, no la tasa de
crecimiento de su organización. Como el objetivo de la matriz es mostrar el atractivo
relativo dentro de su portafolio, el punto medio debería ser la tasa de crecimiento
promedio de la industria. Tengan en cuenta que el eje Y no está relacionado con la
empresa: cuando analiza el portafolio de diferentes empresas en una industria, la
posición del eje Y no cambia, solo el eje X. De esta manera si el crecimiento de una
línea de productos o de una unidad de negocios está por encima del promedio estará
en la parte superior, por el contrario si el crecimiento del mercado está por debajo del
promedio entonces se encontrará en la parte inferior.

Por otra parte, para determinar la Cuota de Mercado Relativa (CMR) debe calcular la
relación con su competidor más grande en cada mercado. Si su competidor es dos
veces más grande que usted, entonces usted tiene un CMR de 0.5. Si usted tiene el
doble de tamaño de su competidor más cercano, tiene un CMR de 2.0.
Convencionalmente, el punto medio es 1.0, por lo que usted es el líder del mercado
para todos los productos en el lado izquierdo del marco y un seguidor de todo lo que
esté a la derecha.

Usos de la matriz en la planeación estratégica

Ahora que sabemos dónde se encuentra cada unidad de negocio o producto de su

organización, puede hacer una evaluación objetiva.

25
A continuación, cuatro estrategias potenciales que puede seguir en función de los
resultados de su análisis de la matriz BCG:

1. Construir - Incremente la inversión en un producto para aumentar su cuota de

mercado. Por ejemplo, puede convertir una interrogación en una estrella y,
finalmente, en una vaca de efectivo.
2. Esperar - si no puede invertir más en un producto, manténgalo en el mismo
cuadrante.
3. Cosechar - reduzca su inversión y trate de extraer el máximo flujo de efectivo
del producto, lo que aumenta su rentabilidad general (lo mejor para las vacas
de efectivo).
4. Vender - libere la cantidad de dinero que ya está atrapada en el negocio (la
mejor opción para los perros).

Cabe señalar que lo deseable es lograr equilibrio en el portafolio de productos. Se

necesitan productos en cada cuadrante para mantener un flujo de caja saludable y
tener productos que puedan asegurar su futuro.

El rol del flujo de efectivo

Comprender el flujo de efectivo es clave para aprovechar al máximo la matriz BCG. En

1968, Bruce Henderson, fundador de BCG, observó que existen cuatro reglas que son
responsables del flujo de efectivo de los productos:

1. Los márgenes y el efectivo generado son una función de la cuota de

mercado. Altos márgenes y una gran cuota de mercado van de la mano.
2. Para crecer, necesita invertir en sus activos. El efectivo adicional requerido para
mantener la cuota de mercado es una función de la tasa de crecimiento del
mercado.
3. La cuota de mercado o se gana o se compra. Comprar participación de
mercado requiere un incremento o inversión adicional.
4. Ningún mercado de productos puede crecer indefinidamente. El rendimiento o
beneficio del crecimiento se obtiene cuando este se ralentiza; Puede perder su
oportunidad si duda. El rendimiento es efectivo que no puede re-invertirse en
el producto que ha dejado de crecer.

Ese último punto es incluso más importante ahora que nunca. El mercado se mueve
más rápido ahora que hace 40 años, y desde entonces, BCG ha publicado algunas
revisiones recomendadas para analizar y actuar sobre la información de la matriz.
Mantener un suministro saludable de interrogantes lo mantiene listo para actuar en la
próxima tendencia, mientras que las vacas de efectivo deben ser ordeñadas
eficientemente porque pueden perder popularidad y rentabilidad más rápidamente.

La matriz debe utilizarse para equilibrar las inversiones y nivelar las mismas en cuanto
a la exploración de de nuevos segmentos y la explotación de los segmentos

26
establecidos. La matriz ayuda a menajer las inversiones y desinversiones necesarios
para mantener la cartera eficiente del negocio.

Matriz BCG y ciclo de vida de los productos

A continuación puede encontrar la relación de cada tipo de producto de la matriz BCG o

matriz de crecimiento – participación con el ciclo de vida de un producto.

 Incógnita = Introducción
 Estrellas = Crecimiento
 Vaca = Madurez del producto
 Perro = Declive

Relacionar los cuadrantes de la matriz BCG con el ciclo de vida del producto es una
manera alternativa en que se puede usar la matriz para guiar la planeación estratégica.
De esta manera se puede decidir si se va a mantener o mover un producto del cuadrante
en el que se encuentra. A continuación encuentra:

Ciclo de vida del producto: Introducción

 Las ventas son bajas.

 No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos.
 Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o
un número reducido.
 Los gastos en promoción y distribución son altos.
 Las actividades de distribución son selectivas.
 Las utilidades son negativas o muy bajas.
 El objetivo principal de la promoción es informar.
 Los clientes que adquieren el producto son los innovadores.

27
Ciclo de vida del producto: Crecimiento

Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de

introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce
como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.
Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

 Las ventas suben con rapidez.

 Muchos competidores ingresan al mercado.
 Beneficios esperados por los altos precios y demanda.
 Distribución intensiva.
 La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la
marca.
 Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores
tempranos.

Ciclo de vida del producto: Madurez

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se
reduce y/o se detiene. Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:

 En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente,
hasta que llega el momento en que se detiene.
 La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a
estabilizarse, y luego comienza a reducirse.
 Existe una intensa competencia de precios.
 Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de
crecimiento.
 Los precios se mantienen.
 Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría tardía.

Ciclo de vida del producto: Declive

 Las ventas van en declive.

 La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de
competidores va decreciendo.
 Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la
discontinuación de presentaciones.
 Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede
haber un pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos
en salir).
 La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o
para recordar la existencia del producto.
 Las actividades de distribución vuelven a ser selectivas. Por lo regular, se
discontinuan los distribuidores no rentables.

28
  Existe una baja en las utilidades hasta que éstas son nulas, e incluso, se
convierten en negativas.
 Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

La Matriz GE o McKinsey

Si bien es una gran herramienta, la matriz de BCG no es un análisis infalible. Algunas

organizaciones encuentran que no tienen productos en cada cuadrante, ni tienen un
movimiento constante de productos entre los cuadrantes a medida que avanzan en sus
ciclos de vida.

Algunos consultores defienden el uso de la matriz GE / McKinsey en su lugar. La

matriz de GE / McKinsey ofrece más opciones de categorización y mide los productos
según la fortaleza de la unidad de negocios y el atractivo de la industria en lugar de la
cuota de mercado, cuya complejidad puede estar fuera del control de una empresa
individual. Comparar los resultados de las dos matrices puede revelar ideas ocultas que
impulsan un mayor crecimiento para su empresa.

Para una mejor comprension del tema se sugiere profundizar la lectura de los
conceptos vistos en la bilbliografia de la unidad

Bibliografía

HERMIDA,SERRA Y KASTIKA (2005) Administracion&Estrategia. Macchi Cap X y XI

ROBBINS,S Y COULTER, M. (2005) Administración. Cap. 3.Buenos Aires: Granica. Cap. 3,

4

HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. (2008). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión

a los resultados. Buenos Aires: Granica. Cap. 3, 4

JONES, G. y GEORGE, J. (2014). Administración Contemporánea (8a ed.). México:

McGraw-Hill Interamericana. Cap. 3

UNIDAD 4: Elementos fundamentales de la estrategia de

negocios
Subtemas de la unidad 4:

Análisis del sector industrial – Las 5 fuerzas de Porter

Cadena de valor.

29
Estrategias de integración horizontal y vertical – Estrategias genéricas, de crecimiento –
Matriz de Aansoff . Estrategia del Océano Azul -

Durante este recorrido hemos estudiado el origen del concepto de estrategia y su

utilización en la Administración. Entendimos la relevancia del entorno al momento de
evaluar alternativas de negocio y fundamentalmente la importancia de anticiparse a
los cambios de un entorno cada vez con mayor turbulencia.Ahora nos centraremos en
la estrategia competitiva y su relación con el medio ambiente como clave!

Comencemos!

1. Análisis Del Sector Industrial. Las 5 Fuerzas De Porter

El estudio de las fuerzas de la competencia se refiere al ambiente industrial en el cual

se desenvuelven las empresas; entendiéndose industria como la agrupación de
empresas que fabrican productos similares o sustitutos cercanos en el mismo
mercado. Así las cosas, existe una rivalidad entre empresas que hace que la
competencia resulte en un factor crítico para las operaciones futuras; ya que las
mismas se influyen mutuamente. En este sentido, el ambiente industrial tiene un
efecto directo en la planificación estratégica de las empresas.

Michael Porter, fue quien estudió las fuerzas que influyen en la competencia de las
organizaciones y determinó la existencia de cinco factores claves para el análisis
competitivo; los cuales se conocen como las cinco fuerzas de Porter y se constituye en
la herramienta más utilizada actualmente para este estudio.

Dicho modelo se basa en el supuesto de que, los participantes compiten entre sí por
apropiarse de la mayor porción que sea posible de los beneficios extraordinarios
generados del sector; así esta competencia se produce entre las mismas empresas por
rivalidad, entre las empresas y sus clientes, entre las empresas y sus proveedores, por

30
las nuevas empresas que pretenden entrar al mercado y por los productos sustitutos.
En la bibliografia de referencia encontraras mas material de lectura para profundizar y
comprender mejor los conceptos mencionados

Barreras De Entrada Y Salida De La Industria

Cuando hablamos de barreras de entrada y de salida de una empresa, nos referimos a

las dificultades existen para las empresas para entrar o salir de un determinado
sector.

 Barreras de entrada: Normativas legales, barreras sociales (muchas huelgas o

descontentos), tributarias, arancelarias,...
 Barreras de salida: Regulaciones laborales, Activos con pequeño valor de
liquidación, compromisos con clientes a largo plazo, restricciones
gubernamentales.

Hay 2 temas claves al momento de elegir la estrategia competitiva de negocios. En

primer lugar el atractivo del sector industrial y en segundo lugar los factores que
determinarán la posición competitiva que adopte en negocio a fin de obtener una
ventaja competitiva sostenible.

2. CADENA DE VALOR

Para observar las formas que tiene un negocio para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible es necesario observar las actividades que realiza la misma de forma
desagregada en unidades de negocios, a fin de tomar en cuenta cuales de ellas son las
que generan valor.

Entonces..¿Qué es la cadena de valor? La cadena de valor es una herramienta de

análisis interno que nos ayuda a detectar cuales son las principales actividades de una
organizacion y cuales de ellas generan valor o ventaja competitiva en el producto final.
Este término fue introducido en el año 1985, en la universidad de Harvard, por el
profesor Michael Porter, quien escribió sobre el análisis en su libro «Ventajas
competitivas».

Para observar las formas que tiene un negocio para alcanzar una ventaja competitiva
sostenible es necesario observar las actividades que realiza la misma de forma
desagregada en unidades de negocios, a fin de tomar en cuenta cuales de ellas son las
que generan valor.

31
Actividades primarias:

Estas son actividades que están directamente relacionadas con la comercialización y la

producción del producto. Se dividen en:

 Logística interna: se basa en la logistica de almacenamiento del material o

materia prima, la recepción y su distribución.
 Operación o producción: como su nombre lo indica, allí se transforma
la materia prima en el producto final.
 Logística externa o de salida: logística que se enfoca en almacenar y distribuir
el producto ya terminado.
 Marketing y ventas: trabaja para dar a conocer y generar ventas del producto.
 Servicio: aquellas actividades relacionadas con la provisión de servicios de
postventa, tales como garantía, mantenimiento, instalación, etc.

Actividades de soporte:

También llamadas de apoyo, agregan valor al producto pero no están directamente

relacionadas con la comercialización y su producción.

Estas sirven de soporte para las actividades primarias y se dividen en:

 Infraestructura de la organización: actividades que brindan soporte a la

empresa, como contabilidad, finanzas, etc.
 Recursos humanos: contratación de personal, capacitación y motivación de
los empleados.

32
  Desarrollo de la tecnología e investigación: actividades relacionadas con
encontrar e implementar conocimientos y tecnología para la correcta
realización de las actividades.
 Compras: relacionadas con el aprovisionamiento y las compras necesarias para
la realización del producto.

Para comprender mejor que es la cadena de valor te sugiero que leas la

bibliografía de referencia (Hax y Majluf Cap.6).

Estrategia de Integración Horizontal y Vertical:

La integración vertical comprende un conjunto de decisiones que por su

naturaleza se sitúan a nivel corporativo y son de 3 tipos:

1- Actividades relacionadas con la cadena de valor

2-Límites de la empresa con proveedores, distribuidores y clientes

3-Identificar circunstancias para aumentar y proteger la ventaja competitiva respecto de los

puntos antes mencionados.

La estrategia horizontal se ocupa de explotar las oportunidades de sinergia entre los

negocios, focalizandose en la interrelación entre las unidades del negocios (UEN). Es un
conjunto de objetivos de acción coherentes tendientes a identificar y sacar provecho de las
interrelaciones entre las unidades de negocios distintas pero relacionadas.

(Deberás profundizar estos temas con la lectura de los cap 13 y 14 de Hax y Majluf)

¿Te animas a pensar un ejemplo de cada una de estas integraciones?

Estrategias Genéricas

Las estrategias genéricas fueron elaboradas por Porter, M. quien las clasificó como
estrategia de liderazgo en costos, estrategia de diferenciación y estrategia de
focalización, con ellas una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean
la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva sostenible.

 Estrategia de liderazgo en costos, la empresa debe tener la capacidad de reducir

costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal manera que la
disminución de gastos redunde en un mejor precio para el consumidor y en
consecuencia en una mayor participación de mercado.

 Estrategia de diferenciación la empresa debe producir servicios/productos

exclusivos que sean percibidos así por los consumidores, quienes están en
disposición de pagar más por tenerlos.
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  Estrategia de focalización o nicho la empresa busca satisfacer segmentos bien
definidos, de población, de productos o geográficos.

En el siguiente link encontrarán una clase magistral de Michael Porter para IEB que les
servirá de referencia, para comprender y profundizar sobrelos temas vistos M PORTER
CLASE MAGISTRAL

Estrategias De Crecimiento

Por su parte, las estrategias de crecimiento fueron creado por Ansoff, I. y son la
estrategia de penetración de mercados, estrategia de desarrollo de nuevos productos,
estrategia de desarrollo de nuevos mercados y la diversificación.

La estrategia de penetración de mercados consiste en ver la posibilidad de obtener

una mayor cuota de mercado con los productos actuales y en los mercados actuales.
La estrategia de desarrollo de nuevos productos desarrolla nuevos productos para los
mercados en los que opera actualmente. La estrategia de desarrollo de nuevos
mercados plantea si la empresa puede desarrollar nuevos mercados con sus
productos actuales. La diversificación implica que la empresa concentre todo su
esfuerzo en desarrollar un nuevo producto en un nuevo mercado. Observe el gráfico
que las representa a continuación:

Una vez que el equipo directivo de una empresa decide qué tipo de estrategia querrá
encarar para direccionar su futuro, es necesario que piense en su implementación. El
último apartado de la clase lo dedicaremos a ese tema tan importante para el
desarrollo de una organización.

34
Estrategia Del Océano Azul

La estrategia del océano azul es un cambio de paradigma en la manera en que se

hacen los negocios, ya que propone encontrar nuevos nichos de mercado en aquellos
espacios que todavía no han sido explorados por el comercio; esos espacios son los
llamados océanos azules.

Bibliografía

HERMIDA,SERRA Y KASTIKA (2005) Administracion&Estrategia. Macchi

ROBBINS,S Y COULTER, M. (2005) Administración. Cap. 3.Buenos Aires: Granica.

HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. (2008). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión

a los resultados. Buenos Aires: Granica.

JONES, G. y GEORGE, J. (2014). Administración Contemporánea (8a ed.). México:

McGraw-Hill Interamericana.

35
UNIDAD 5: Conceptos fundamentales de la estrategia
funcional.
Una estrategia funcional es aquella que dicta la tarea y las actividades de un área
organizacional. Cada una de las áreas actúa de acuerdo a pautas que se alinean a las
pautas del resto de las áreas o departamentos a fin de alcanzar los objetivos generales
de la empresa.

Comencemos!

Benchmarking Funcional

El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que sea
excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta empresa sea
competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.

Actividad entregable sobre Benchmarking Funcional

Ya estamos llegando al tramo final, te propongo hacer un breve repaso para

integrar y ordenar los temas vistos..

Según Hax y Majluf, la definición de estrategia estaría determinada por la integración

de nueve dimensiones clave que proporcionan una visión unificada del concepto de
estrategia. Por lo tanto, la estrategia sería:

Un medio para establecer los objetivos a corto plazo, los programas de acción y las
prioridades de asignación de recursos.

Una definición del ámbito competitivo de la empresa.

Un intento de conseguir una ventaja sostenible mediante respuestas adecuadas a

las oportunidades y amenazas del entorno de la empresa y los puntos fuertes y
débiles de la empresa.

Una manera de definir las tareas directivas, integrando las perspectivas corporativa,
de negocio y funcional.

Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador.

Una definición de la naturaleza de las contribuciones que se proponen para los

grupos participantes en la empresa (tanto económicos como no económicos).

Un camino para “tensionar” a la organización hacia la consecución de sus objetivos.

Un medio para desarrollar las competencias esenciales de la organización.

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Una manera de definir las tareas directivas, integrando las perspectivas corporativa,
de negocio y funcional.

En esta unidad nos centraremos en los Niveles de la Estretegia y para ello es

indispensable comprender los objetivos de la misma. A partir de este enfoque
integrador, Hax y Mailuf consideran que la estrategia se convierte en la estructura
fundamental para que la organización pueda definir su continuidad y facilitar su
adaptación.

Así, la esencia de la estrategia se convierte en la dirección intencionada de cambio

para conseguir la ventaja competitiva en los diferentes negocios de la empresa.

De este modo, el objetivo de la estrategia será proporcionar una base para

establecer el marco de transacciones y contratos sociales que vinculan la
empresa con los grupos con los que se relacionan (y que son sus beneficiarios).

Hay 3 niveles de estrategia cor´porativa, de negocios y funcional. (Podés profundizar

sobre este tema con la bibliografía de referencia Hax y Majluf).

Como cierre te tejo un video muy claro sobre que es la planificación estrategica y
como se vinculan las herramientas y conceptos que hemos trabajado durante la
cursada...

Hace click aquí para ver el Proceso de Planificación Estratégica

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Bibliografía:

HERMIDA, J. SERRA,R. y KASTIKA,E. (2015).Administración y Estrategia. Buenos Aires-

Bogotá: Macchi.

HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. (2008). Estrategias para el liderazgo competitivo. De la visión

a los resultados. Buenos Aires: Granica.

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