C-742

Rev. 7/2016
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GdL (Giocattolo di Legno), SpA

Fernando Peñalva
Mª Jesús Grandes

GdL (Giocattolo di Legno), SpA, era una empresa familiar situada en el Veneto, Italia. Fundada
en 1979 por Roberto Ponti, la compañía diseñaba, producía y comercializaba con gran acierto
juguetes de tipo tradicional. Ponti, que dirigía la empresa, poseía el 30% de las acciones, y el
resto estaba en manos de inversores institucionales. Ponti carecía de formación académica, pero
era inteligente, trabajador y gozaba de una habilidad innata para el mundo de los negocios.
Prueba de ello era el resonante éxito de GdL. Además, había sabido formar un excelente equipo
directivo que podría sustituirle cuando fuese necesario.
El sector del juguete era un mercado maduro y muy competitivo. Requería una permanente
innovación de los productos y estaba dominado por grandes empresas multinacionales, con la
mayor parte de la producción en fábricas asiáticas. El ciclo de vida de ciertos juguetes solía ser
muy breve. La demanda dependía de una intrincada relación entre fabricantes, importadores,
distribuidores, medios de comunicación y publicidad. Además, la industria del juguete se
encontraba estrechamente ligada a la producción de películas y programas de televisión, en los
que generalmente se basaban los nuevos productos.
Ponti supo detectar enseguida la evolución del sector. Ya a principios de los noventa decidió
basar la estrategia de su empresa en unas líneas de juguetes tradicionales pero de probado éxito
en el mundo infantil. Su objetivo era reducir al máximo los costes de fabricación mediante la
completa automatización de la producción, que apenas requería la intervención de ningún
operario, salvo la preparación y supervisión de las máquinas. De hecho, los juguetes se
diseñaban con este objetivo. De esta forma, Ponti consiguió reducir los costes de personal al
máximo y no era necesario encargar la producción a fabricantes asiáticos, con los consiguientes
ahorros logísticos y de transporte. La producción era constante durante todo el año.
La preparación de las máquinas no era una tarea trivial y requería personal especializado que no
era fácil de encontrar. Ponti, que había visto los elevados costes humanos de pasadas recesiones
económicas, tenía la política de no despedir a sus operarios si desempeñaban bien su labor y
apoyaban a la empresa en períodos difíciles.

Caso preparado por los profesores Fernando Peñalva y Mª Jesús Grandes. Marzo de 2006. Revisado en julio de 2016.
Los casos del IESE están diseñados para fomentar el debate en clase y no para ilustrar la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.

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El negocio de GdL era estacional, pero no de forma tan pronunciada como la de sus
competidores. La especialización en juguetes pequeños tradicionales provocaba que sus ventas
no quedaran únicamente condicionadas por la campaña de Navidad, jugando también un papel
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significativo el turismo y la temporada primavera-verano. Esta estacionalidad se traducía en

fluctuaciones elevadas en el capital circulante operativo. GdL financiaba sus operaciones
con deuda a corto plazo, mediante una línea de crédito de hasta 5 millones de euros con un
banco regional. Las condiciones de la línea de crédito se renegociaban anualmente, aunque
el banco había determinado que se liquidara completamente durante dos meses, normalmente
en el primer trimestre del año. Los clientes de GdL eran mayoritariamente jugueterías, pequeños
establecimientos de regalo, tiendas para turistas, quioscos de revistas y supermercados.
También vendían un 10% de la producción a grandes superficies. GdL había logrado un gran
control sobre su canal de distribución. Su estrategia de crecimiento se basaba en llegar a más
puntos de venta y en dar facilidades de pago a sus clientes. Sus productos se vendían bien y
podían encontrarse cada vez en más sitios.
El éxito de GdL no hizo más que confirmar el buen juicio profesional de Ponti. A finales de 2001
decidió implantar un plan a tres años de ampliación de la planta e instalaciones. El objetivo
principal era incrementar la capacidad productiva con objeto de alcanzar un nivel de ventas
cercano a los 110 millones de euros. Ya no podían automatizar más la fabricación de los juguetes,
y los bajísimos costes de GdL eran la envidia de todos sus competidores. Para financiar esta
inversión, en diciembre de 2001 GdL obtuvo un préstamo bancario a diez años por valor de
20 millones de euros.
El ejercicio 2003 se cerró con resultados estelares. Las ventas y los beneficios habían aumentado
en más del 15% y del 22%, respectivamente. Antonia Ponti, hija predilecta de Roberto, que
acababa de terminar su MBA, llevaba ocho meses encargándose de las finanzas de GdL. Antonia
estaba algo perpleja por el inusitado aumento de la línea de crédito, que a finales de diciembre de
2003 superaba el límite permitido de 5 millones y a finales de junio había superado los 7 millones.
En ambas ocasiones el banco autorizó esta utilización, aunque su director mostró preocupación,
pese a la solidez de GdL y la reputación legendaria de Ponti y de su equipo gestor. Por ello, solicitó
a Antonia que le mandase unos estados contables proforma y una previsión de utilización de la
línea de crédito durante el año 2004. Históricamente, la línea de crédito se había utilizado durante
los meses de mayo a septiembre. Por otra parte, Antonia consideraba que sería imprudente que
el saldo de caja descendiera por debajo de 2 millones de euros. Los Anexos 1 y 2 presentan los
estados contables de la empresa.
A finales de enero, Antonia se reunió con su padre, con el director comercial y con el director de
fabricación para preparar las previsiones para 2004. Las perspectivas eran muy optimistas, pues la
estrategia de expansión de GdL estaba dando los resultados deseados y esperaban crecer en 2004
en torno a un 15%. Sin embargo, a partir de 2005 sería difícil crecer a más de un 5% por año.
Con los datos de esa fructífera reunión, Antonia y su asistente estimaron que las ventas
ascenderían a 81,5 millones de euros, y el coste de las mercancías vendidas, a 42,6 millones. Los
gastos comerciales y administrativos alcanzarían 24,3 millones; otros gastos generales,
4,1 millones. Tras estudiar las necesidades de uso de la línea de crédito, vieron que los gastos
financieros totales, incluyendo el interés del préstamo a largo plazo, rondarían en torno a los
1,2 millones. Las amortizaciones previstas para el año 2004 eran de 2,8 millones de euros.
GdL seguía la política de incorporar la amortización al coste del producto para valorar las
existencias. La tasa para obtener el impuesto sobre sociedades era del 30%.

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La norma oficial de GdL para cobrar a los clientes era de sesenta días, y procuraba pagar a los
proveedores también a sesenta días. No obstante, últimamente se estaba produciendo un
alargamiento en el plazo de cobro en los nuevos clientes. Por esta razón, el director comercial
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facilitó la previsión de ventas netas estimadas y de cobros a los clientes, mes a mes, tal como se
detalla en el Anexo 3. Las compras de materiales serían 38,4 millones, y los pagos a los
proveedores de materiales, 37,2 millones. El Anexo 3 presenta la distribución mensual esperada
de dichos pagos. Los pagos por mano de obra directa y demás gastos de fabricación sumarían
3,5 millones, y se satisfarían mensualmente a razón de 280.000 euros, salvo en diciembre, en
que el pago sería de 420.000 euros. Los pagos por gastos comerciales y administrativos
ascenderían a 24,3 millones, cuya distribución mensual se muestra en el Anexo 3. Otros gastos
generales supondrían pagos mensuales de 300.000 euros de enero a julio, y de 400.000 euros
al mes de agosto a diciembre. Los impuestos pendientes de 2003 se pagarían en marzo. Además,
las autoridades fiscales requerían pagos anticipados del impuesto sobre los beneficios de 2004.
Esto supondría tres pagos de 600.000 euros, a satisfacer en junio, septiembre y diciembre.
La inversión en planta y equipo ascendería a 6 millones, los cuales se pagarían a razón de
1,5 millones en febrero, marzo, abril y mayo. La devolución de parte del préstamo a largo plazo,
2 millones de euros, habría que hacerla en diciembre. Los pagos por gastos financieros se cifraron
en 1,2 millones 1. El Anexo 3 incluye la previsión mensual de pagos por gastos financieros.
Finalmente, Antonia tuvo en cuenta la política de dividendos. Durante los últimos diez años,
GdL había seguido la costumbre de distribuir casi un 50% del beneficio. Durante el último
consejo, tras analizar la previsión de ventas y resultados, se planteó el aumento de dicho
porcentaje. En 2004 se preveía que el dividendo ascendiera a 4 millones de euros, que se harían
efectivos, de forma anticipada, mediante dos pagos en marzo y septiembre de 2 millones de
euros cada uno.
Antonia solicitó a su asistente que preparase estados contables previsionales con la idea de
analizar mejor la evolución del negocio: la cuenta de pérdidas y ganancias del año 2004, el
balance a 31 de diciembre de 2004, y un cuadro que reflejase la evolución financiera durante
el año 2004. Para preparar el balance de situación, le sugirió que considerara sin variación
respecto al año anterior la cuenta de Otros gastos a pagar. Finalmente, para prever mejor el
importe y los plazos necesarios de la línea de crédito, Antonia pidió un presupuesto mensual de
tesorería para todo el año 2004 (véase Anexo 4). Con toda esta información, Antonia esperaba
poder calibrar mejor la situación de GdL y decidir qué medidas convenía adoptar.

1 El pago de 1,2 millones en gastos financieros incluye el interés de la línea de crédito y de la deuda a largo plazo.

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Anexo 1
Balance de situación (en miles de euros)
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31 de diciembre de
Activo 2003 2002 2001
Activo corriente
Caja 2.000 5.474 17.837
Clientes 19.200 15.448 13.163
Inventario 10.271 8.352 6.649
Total activo corriente 31.471 29.274 37.649

Activo no corriente
Propiedad, planta y equipo
(neto de amortizaciones) 38.100 34.210 25.460
Total activo 69.571 63.484 63.109

Pasivo y patrimonio neto

Pasivo corriente
Deuda a corto plazo (línea de crédito) 5.319 – –
Porción corriente deuda a largo plazo 2.000 2.000 2.000
Proveedores 5.200 5.120 5.090
Impuestos a pagar 442 315 210
Otros gastos a pagar 309 239 115
Total pasivo corriente 13.270 7.674 7.415

Pasivo no corriente
Deuda a largo plazo 14.000 16.000 18.000
Total pasivo 27.270 23.674 25.415

Patrimonio neto
Capital social y prima de emisión 12.800 12.800 12.800
Beneficios retenidos 29.501 27.010 24.894
Total patrimonio neto 42.301 39.810 37.694
Total pasivo y patrimonio neto 69.571 63.484 63.109

Información adicional
Amortización total reconocida en el período 2.370 2.060 1.580

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Anexo 2
Cuenta de pérdidas y ganancias (en miles de euros)
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2003 2002 2001

Ventas netas 70.872 61.790 57.316

Coste mercancías vendidas -37.420 -32.872 -30.664
Resultado bruto 33.452 28.918 26.652
Gastos comerciales y administrativos -21.909 -18.796 -18.179
Otros gastos generales -3.600 -3.448 -3.324
Resultado de explotación 7.943 6.674 5.149
Gastos financieros -1.098 -1.080 -411
Resultado antes de impuestos 6.845 5.594 4.738
Impuesto sobre sociedades -2.054 -1.678 -1.421
Resultado del ejercicio 4.791 3.916 3.317

Dividendos -2.300 -1.800 -1.493

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Anexo 3
Estimación de ciertos cobros y pagos durante 2004 (en miles de euros)
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Pagos
estimados Pagos
Ventas Cobros Saldo Pagos gastos estimados
netas estimados estimado estimados a comerciales y gastos
estimadas de clientes de clientes proveedores administrativos financieros

Enero 3.700 8.100 14.800 2.354 1.100 64

Febrero 2.900 6.600 11.100 2.846 1.100 58
Marzo 3.300 5.800 8.600 3.200 1.100 86
Abril 6.100 3.500 11.200 3.200 1.100 92
Mayo 9.800 3.400 17.600 3.200 3.000 125
Junio 10.200 3.600 24.200 3.200 4.000 142
Julio 8.500 6.500 26.200 3.200 1.100 132
Agosto 4.500 13.100 17.600 3.200 1.100 112
Septiembre 4.000 9.100 12.500 3.200 1.100 100
Octubre 10.600 4.900 18.200 3.200 1.100 84
Noviembre 9.800 4.700 23.300 3.200 4.000 90
Diciembre 8.100 9.200 22.200 3.200 4.500 115
Total 81.500 78.500 37.200 24.300 1.200

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Anexo 4
Presupuesto de tesorería para 2004 (en miles de euros)

En. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Agost. Sep. Oct. Nov. Dic. Total

Cobros de clientes 8.100

Pago a proveedores -2.354
Mano de obra y gastos de fabricación -280
Gastos comerciales y administrativos -1.100
Otros gastos generales -300
Otros gastos financieros netos -64
Pago de impuestos –

Pagos por compras de planta y equipo –

Pago deuda largo plazo –

Pago dividendos –

Flujo neto de caja (salvo deuda a corto plazo) 4.002

Deuda corto plazo (línea de crédito)

Saldo inicial 5.319
Necesidades adicionales -4.002
Saldo final 1.317

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