Toma de decisiones:

8 trampas a evitar
como directivo
Introducción
Algunos estudios calculan que tomamos 200 decisiones al día…
solo para elegir qué comemos. Son tantas que es imposible
explicarlas todas desde motivaciones racionales. Por lo tanto,
la conclusión es que tomamos muchas de nuestras decisiones
sin plena conciencia o de forma poco meditada.

¿Y por qué afecta esta reflexión al ámbito laboral?
Porque la toma de decisiones forma parte del día a día
de todo directivo y porque estas decisiones tienen un
efecto directo en los resultados de la empresa y en el
trabajo y la vida de los empleados. Mucho más que la
decisión de si tomar o no tomar postre.
A partir de diferentes estudios y de las aportaciones de
algunos destacados profesores y ex alumnos del IESE,
hemos elaborado una guía que te ayudará a avanzar en
la dirección correcta en tus decisiones empresariales
más difíciles.

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8 trampas a evitar
en la toma de decisiones
Los grandes líderes son resolutivos. Y así es como
deben ser, pues la incapacidad de tomar decisiones
clave genera en la empresa inmovilismo, falta de
innovación y confusión entre los empleados.

Sin embargo, la toma de decisiones no El sesgo inconsciente nos resta racionalidad

solo requiere confianza. Requiere unos y, cuanto mejor podamos identificar los
conocimientos suficientes para adoptar la síntomas, mejores decisiones podremos tomar.
decisión correcta. Y eso incluye conocerse bien A continuación presentamos ocho de las
a uno mismo. situaciones más habituales y cómo abordarlas.

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1. Juzgamos a partir
de información irrelevante
En un célebre estudio, los investigadores pidieron a los participantes
que indicaran el importe máximo que estaban dispuestos a pagar por
diferentes productos. Antes de responder, los participantes tenían
que anotar los dos últimos dígitos de su número de la seguridad
social. Los participantes con unos dígitos más altos (de 80 a 99)
indicaron unos importes superiores, mientras que los que tenían los
números más bajos (de 01 a 20) ofertaban sumas inferiores. El efecto
de anclaje, que es como se conoce este fenómeno, puede tener una
influencia enorme en nuestras decisiones.

Qué hacer:

• Las personas están muy preparadas para realizar juicios relativos,

pero no tanto para los juicios absolutos.

• Los líderes deben aprender a desconfiar de la intuición.

• Las referencias cuantitativas ayudan a reforzar la toma

de decisiones.

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2. El entorno nos influye
Claire Huang, miembro de un consejo de dirección, directora de
marketing e integrante del Consejo Asesor del IESE para Estados
Unidos, se encontró hace 10 años en una complicada encrucijada:
“Todo sucedió en una empresa de aperitivos salados en dificultades
de la costa este de Estados Unidos, que fue adquirida por un grupo
inversor muy grande y conocido. Cuando yo llegué, el nuevo CEO
me enseñó orgulloso la nueva línea de packaging de patatas fritas,
una transformación que le había costado millones. ¿Cuál era el
problema? Que todos los envases, de todos los sabores, eran de
color azul. No había forma de distinguirlos en las tiendas”.
“La gran decisión que tuve que afrontar, nada más llegar y sabiendo
que habían invertido millones en el cambio de imagen, era si
recomendar o no un nuevo cambio. No había otra opción. Pero el
CEO se había implicado mucho en el nuevo branding y no estaba
dispuesto a virar el rumbo. Solo dimos marcha atrás cuando las
ventas empezaron a caer en picado.”
¿Dónde estaba el problema? Los estudios han demostrado que
las personas tienen tendencia a afrontar la incertidumbre sobre las
posibles ganancias de una forma diferente a la incertidumbre sobre
posibles pérdidas. Para el CEO, los millones invertidos en
el cambio de imagen serían dinero perdido si no seguían adelante.
En cambio, la posible caída de las ventas quedó relegada a un
segundo plano. Además, es más probable que empleados y
directivos, a pesar de las pérdidas, se reafirmen en su estrategia
si su implicación en el proceso ha sido activa. La razón es que,
en general, a las personas les cuesta reconocer o aceptar una
pérdida segura.
Qué hacer:
• Maneja diferentes perspectivas para conseguir un buen equilibrio
de perfiles de riesgo.
• Reevalúa constantemente las decisiones con el paso del tiempo y
según la evolución de las situaciones.
• Evita tomar decisiones impulsivas.
• Gestiona los objetivos desde la honestidad y acepta los malos
resultados.
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3. La confianza nos traiciona
La mayoría de la gente se siente a disgusto con la incertidumbre,
por lo que nuestra psique asocia la confianza desmedida a algo
positivo. El resultado es que a veces creemos que sabemos más
de lo que en realidad sabemos. Al evaluar una decisión, muchos
buscan evidencias que refuercen su predisposición inicial y tienden
a desechar la información que se sale de este guion.
Qué hacer:
• Confía en datos demostrables siempre que sea posible.
• Comprueba que las fuentes de información son fiables.
• Somete todos los análisis a una revisión por parte de altos
responsables experimentados de diferentes funciones.
• Cuestiona deliberadamente tus propias previsiones.
4. Arriesgamos más con los porcentajes
Nuestra percepción del riesgo es diferente según si las opciones
se presentan utilizando porcentajes o fracciones o bien usando
cifras. Dicho de otra forma: nuestra reacción es diferente en función
de si la pérdida potencial se presenta como un 10 % o bien como
2.000 €, aunque objetivamente sea lo mismo.
Qué hacer:
• Intenta visualizar las opciones tanto en forma de porcentaje
como en forma de cifra antes de tomar una decisión.
• Recuerda que, ante un cliente con aversión al riesgo,
sonarás más convincente si presentas las opciones en forma
de porcentajes.
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5. Magnificamos los extremos
Hans Rosling, autor de Factfulness, expone que en los últimos
20 años la proporción de personas que viven en condiciones de
pobreza extrema se ha reducido a casi la mitad. Sin embargo, en
las encuestas online realizadas en todo el mundo menos del 10 %
de la población tiene esta percepción. Todos tenemos tendencia
a sobredimensionar las posiciones extremas para emitir juicios
rápidos, lo que nos lleva a dejar de lado otros factores que podrían
haber influido en estas decisiones.
Qué hacer:
• Pregúntate qué posiciones o personas de la empresa has
obviado a causa de su aparente “extremismo”.
• Plantéate si tal vez has hecho suposiciones erróneas sobre
estas personas y si pueden haber intervenido otros factores
más subjetivos.
6. Tenemos demasiada información
A veces pensamos que cuantas más herramientas tengamos a
nuestra disposición para realizar análisis complejos mejor, pero
a menudo más información implica más riesgo. A pesar de la
arraigada convicción de que más es siempre mejor, diferentes
estudios apuntan a que un exceso de información puede distorsionar
nuestra percepción del riesgo y generar alarmismo y un desgaste
innecesario. Juan Manuel Negro, CEO en Allianz Global Corporate
& Specialty Spain y graduado en el Programa de Dirección General
del IESE en 2014, recomienda extremar las precauciones para evitar
determinadas influencias en la toma de decisiones: “Hay decisiones
que finalmente deben ser tomadas de forma personal, aunque no
significa que no puedan ser consultadas con personas de confianza
para contrastar y ayudar a tomar la decisión con más seguridad. Ante
cualquier decisión importante, la clave del éxito parte de una buena
planificación, un análisis objetivo y honesto, y el establecimiento
del resultado que se quiere alcanzar con esa decisión”.
Qué hacer:
• Selecciona la información con criterio.
• Extrema las precauciones al elegir las herramientas utilizadas
para procesar y evaluar la información.
• Recuerda que a veces menos es más.
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7. Nuestra respuesta puede ser
imprevisible bajo presión
Tal vez te definas como un directivo de cabeza fría, pero los estudios
demuestran la existencia de una denominada “brecha de empatía
frío-caliente”, una circunstancia que nos impide saber de antemano
cómo reaccionaremos ante una situación de gran presión.
Qué hacer:
• Adopta un enfoque más prudente al adentrarte en situaciones
que sabes que pueden complicarse.
• Trata de imaginar cómo un aumento de la presión puede
modificar tu esquema mental a medida que las situaciones
evolucionan.
8. Queremos el lote
completo
Por naturaleza, nos sentimos atraídos por los conjuntos completos
y, en nuestra percepción, la totalidad es superior a la suma de sus
partes. Está demostrado que la agrupación de tareas (incluso si es
arbitraria) actúa en las personas como un incentivo para completar
todo el conjunto y como un estímulo a la hora de decidirse. Lo
mismo ocurre al ir de compras: ¿Quién recuerda haber comprado
cinco unidades de algo que se vende en paquetes de seis?
Qué hacer:
• La agrupación puede ser un potente estímulo para animar
a los trabajadores a realizar determinadas tareas.
• Enfoca y asigna cada tarea no como un elemento individual
sino como un conjunto.

En última instancia, conociendo tus propios sesgos, y los de tu equipo,

y limitando su influencia nociva en la toma de decisiones conseguirás
analizar tus decisiones de una forma objetiva.

Sin embargo, la conciencia de estos sesgos es solo una parte de la

solución. A la hora de tomar decisiones que pueden condicionar los
negocios o el liderazgo, necesitas un marco conceptual que te ayude a
entender tus decisiones y sus consecuencias.

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Herramientas para facilitar
la toma de decisiones
Para tomar una buena decisión, hay que intentar en la
medida de lo posible eliminar la subjetividad y afrontar los
problemas con la máxima objetividad. Y para conseguirlo
hay diferentes vías.
En escenarios complejos, las herramientas de gestión estratégica pueden
ayudarte a visualizar la estructura de un problema. Los árboles de decisión,
mapas de la secuencia de eventos que puede desencadenarse según las
elecciones realizadas, pueden arrojar luz sobre las características del desafío
y resultar útiles para evaluar el riesgo que puede implicar la decisión final.
Para ilustrarlo, utilizaremos el ejemplo de una empresa farmacéutica ficticia.

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El árbol de decisión
Marc, el CEO de nuestra empresa farmacéutica, está intentando
decidir si continuar con un proyecto de I+D de un medicamento
contra la malaria. Estos son los datos:

• El I+D requerirá 10 millones de euros de inversión.

• Al final del proceso, la empresa deberá solicitar una patente. La

probabilidad de obtención de la patente es del 40 % (porcentaje
que conoce por solicitudes de patente anteriores).

• Si se concede la patente, la empresa puede vender una licencia

del producto, por un valor aproximado de 35 millones de euros,
o comercializarlo directamente.

• La comercialización directa del medicamento requerirá una

inversión adicional de 15 millones de euros.

• La empresa deberá gestionar la volatilidad de los precios de

coste: los valores netos actuales de los flujos de caja oscilan
entre una previsión de 65 millones de euros si los precios son
bajos, 30 millones con unos precios en un nivel medio y
20 millones con unos precios altos, con unas probabilidades
del 30 %, 50 % y 20 % respectivamente.

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ESTRUCTURA DEL ÁRBOL DE DECISIÓN INICIAL DE MARC:

El diagrama avanza de
arriba abajo, en una
secuencia de nodos que
ilustra que el responsable
de la toma de decisiones
Cancelar Continuar
proyecto I+D proyecto I+D debe realizar una elección
( ) para poder resolver
cada incertidumbre ( ).

Patente no Patente Los nodos de decisión (representados por

concedida concedida
cuadrados) indican que es el responsable
de la toma de decisiones quien decide
el camino elegido. Los nodos de evento
Vender licencia Producir y vender (representados por círculos) muestran
producto directamente
situaciones en las que dicho responsable
no tiene ningún control sobre los resultados.
Cada ramificación de un nodo de evento
Precios de Precios de corresponde a un posible escenario.
coste bajos coste altos
El árbol de decisión ayuda a trazar un
Precios de
coste medios esquema de todos los posibles resultados,
pero Marc deberá realizar un paso más
0 -10m 25m 40m 5m -5m antes de alcanzar su decisión final: el
cálculo de los valores previstos para cada
Nodo de decisión Nodo de evento camino elegido.

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Cálculo de los valores previstos
Un valor previsto es una media ponderada de todos los resultados posibles, con
factores de ponderación para las probabilidades asociadas a cada ramificación
de un nodo de evento concreto (los círculos). El responsable de la toma de
decisiones debe ordenar las alternativas y seleccionar la que ofrezca un mayor
valor previsto.

Los valores previstos solo funcionan si la fórmula contiene un elemento de

repetición. Esta repetición puede darse en una secuencia temporal o en función
de la actividad profesional. Las actividades de I+D de Marc presentan estas
características.

Para ponerlo más fácil, podemos dar por hecho que la empresa de Marc puede
absorber sin problemas una pérdida de 10 millones de euros en caso de no
recibir la concesión de la patente.

Para identificar qué alternativa ofrece un mayor valor previsto, Marc trabaja con
el árbol de decisión retrocediendo sobre sus pasos, empezando por los nodos
del final. En cada nodo de evento, calcula el valor previsto de sus ramificaciones
y, en cada nodo de decisión, elige la ramificación con el mayor valor previsto.

Es lo que se conoce como reducción del diagrama de decisión, un proceso que

permite identificar la mejor estrategia en cada punto. La figura 2 modifica el
árbol de decisión anterior con el valor previsto de cada decisión. Calculando el
valor previsto de la producción y la venta directa del medicamento (0,2 x 5 m) +
(0,5 x 5 m) + (0,3 x 40 m), Marc determina que el valor medio del nodo es
de 13,5 millones de euros.

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IMAGEN DE LA REDUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE DECISIÓN DE MARC:

Continuaré Retrocediendo sobre sus

con el proyecto
de I+D pasos y calculando el valor
previsto en cada nodo de
decisión, es posible determinar
cuál es la mejor estrategia en
cada punto. Por tanto, si Marc decide seguir adelante con
Cancelar Continuar
proyecto I+D proyecto I+D el proyecto y se obtiene la patente, optaría
por vender la licencia del fármaco, porque
el retorno previsto (25 millones de euros)
es superior al valor previsto de la producción
Patente no Patente
concedida concedida y la venta directa del medicamento.

A continuación, Marc calcula el valor previsto

de continuar con el proyecto, multiplicando
Vender licencia Producir y vender la probabilidad de obtención de la patente
producto directamente
(0,4) por el retorno potencial de la venta de
la licencia del medicamento (25 millones
de euros) y restando después la probabilidad
Precios de
coste bajos
Precios de
coste altos
de rechazo de la patente (0,6) multiplicada
por las pérdidas resultantes (10 millones
Precios de
coste medios de euros). El valor previsto total es de
4 millones de euros.
0 -10m 25m 40m 5m -5m
En este caso, la decisión de Marc sería
Nodo de decisión Nodo de evento
continuar con el proyecto de I+D.

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El factor emocional
Naturalmente, son muchos los líderes empresariales que trabajan
con este tipo de esquemas mentales a la hora de tomar decisiones
técnicas, pero el liderazgo no solo entiende de lógica. Tal y como
explica Juan Manuel Negro: “Lo primero es creer en ti mismo y en tus
posibilidades. Muchas veces somos nosotros mismos quienes nos
ponemos barreras que otros no nos ponen”.

Y, partiendo de su experiencia, explica las claves para evitar

la subjetividad y los sesgos a la hora de tomar decisiones:
“Realicé un plan de negocio en el que establecí cual debía ser el
objetivo necesario para que el proyecto me atrajera profesional y
personalmente. Lo contrasté con la compañía, que quería aspirar
a esa posición de liderazgo, y así pude saber que ambas partes
coincidíamos en nuestras ambiciones y que la empresa iba a aportar
la financiación necesaria”.

“Igualmente contrasté mis objetivos finales en ese plan de negocio

con distintos stakeholders del mercado para recibir información sobre
su viabilidad. Estas y otras medidas me permitieron verificar que mi
ambición sobre el proyecto era posible y tomar la decisión de una
forma menos sesgada”.

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Decisiones con
mucho recorrido
Un buen proceso de toma de decisiones
depende de tres parámetros: efectividad,
atractivo y unidad.
Sin embargo, muchos altos responsables acostumbran a fijarse
casi en exclusiva en el primer factor, la efectividad, ya que es
el más tangible y el más vinculado a los resultados. Pero se
trata de un error: las grandes decisiones son las que no valoran
únicamente las cifras.

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Atractivo
¿Qué tiene que ver el atractivo con la toma de decisiones?
Este concepto está vinculado a la satisfacción que produce
en los empleados formar parte de una organización.
Puede tener relación con el aspecto económico, el nivel de
compromiso, el trabajo que realizan, los nuevos desafíos
profesionales que ofrece la empresa o bien los conocimientos
y competencias adquiridos a través de la formación.
Consciente de la importancia de un componente como el atractivo,
Google decidió empezar a aplicar la regla 80/20: la empresa
invitó a los empleados a dedicar el 20 % de sus horas de trabajo
a experimentar con proyectos externos. La idea era aumentar la
motivación y la productividad de los empleados, y potenciar todavía
más la innovación. Sin embargo, las buenas decisiones no son
monolíticas, sino que deben revisarse constantemente. Y Google
finalmente decidió abandonar esta política, ya que los empleados
al final tenían la sensación de que su dedicación a la empresa
era en realidad de un 120 %.
Unidad
La unidad tiene que ver con el nivel de identificación de los
empleados con los objetivos de la organización. Y no se trata
de una implicación vinculada al sueldo ni al crecimiento personal,
sino a la convicción de que dichos objetivos merecen su esfuerzo.
Los empleados prefieren un trabajo que les aporte.
Pero la unidad no puede forzarse. Si una empresa no transmite
una misión clara con la que merezca la pena comprometerse,
los empleados dejarán de identificarse con la compañía, lo que
desembocará en un mayor desarraigo.
Según el informe Global Workplace Report de Gallup, hasta un
85 % de los empleados de grandes empresas no está motivado,
o está directamente desmotivado, en su trabajo. Y estas empresas
son las que peor lo pasarán.
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Efectividad
A pesar de los otros parámetros, la efectividad sigue siendo una En relación con los resultados, Juan Manuel Negro comparte
consideración clave en la toma de decisiones. su experiencia: “En mi caso, pasar de una compañía líder a una
aspirante a serlo te hace cuestionar el impacto que tiene en tus
Para una empresa, la efectividad es sinónimo de beneficios, que son
resultados la pertenencia a un líder, y si eso sería posible en un
lo que determina si conseguirá alcanzar sus objetivos.
aspirante que no tiene esa misma fortaleza, y más si el cambio se
Se ha elogiado mucho la efectividad como líder de Jack Welch, que produce en plena crisis mundial, con la incertidumbre que conlleva”.
durante sus dos décadas como presidente y CEO de GE consiguió
Según Covadonga López-Sors, directora de programa estratégico de
multiplicar por seis los beneficios de la compañía. Racionalizó
Insud Pharma y graduada en el Executive MBA del IESE en 2013,
la estructura organizativa de la empresa y se fijó el objetivo de
para empezar con buen pie “es clave que el CEO avance a todos los
convertirla en número uno o dos en todos los sectores en los
niveles cuáles van a ser las funciones y expectativas para la persona
operaba. Sin embargo, un exceso de efectividad también puede
que entra en el cargo”.
ser perjudicial.
A modo de conclusión, Juan Manuel Negro plantea la siguiente
En las dos décadas que siguieron a la marcha de Welch, la
reflexión: “Hagas lo que hagas, te van a criticar. Por tanto, haz
rentabilidad de GE cayó y la empresa se vio obligada a desprenderse
siempre aquello que creas que hay que hacer, y hazlo con confianza
de algunas de sus principales adquisiciones. Visto en perspectiva, el
en el éxito y en tu instinto”.
intento de maximizar la efectividad (beneficios) a costa del atractivo
o la unidad puede desembocar en un deterioro de la calidad interna y
en una pérdida gradual de ventaja competitiva.

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La importancia de un buen
diagnóstico
Más allá de las decisiones, los tres parámetros
presentados (efectividad, atractivo y unidad) pueden
usarse a modo de herramienta de diagnóstico. Igual que
un médico controla los niveles de glucosa o colesterol
en un paciente, si como líder notas algún desequilibrio
en alguno de los tres parámetros, es importante tomar
cartas en el asunto.

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Conclusión
Los CEO realizan de promedio unas 140 tareas a la semana
y cada una implica decisiones. Para aproximadamente la
mitad de sus tareas cotidianas, un CEO necesita nueve
minutos o menos para completar cada una y solo un 12 %
le llevan más de una hora.
Deben elegir constantemente. Y esto es en parte lo que los convierte en líderes, pero también
es algo que puede plantearles problemas si abarcan más de lo que pueden asumir.

Los buenos líderes son aquellos que saben cómo gestionar esta necesidad de decidir:
cuestionan sus elecciones y ejercen su capacidad de decisión con criterio y responsabilidad.
Sin embargo, es fundamental que sus decisiones sean las correctas.

Utilizando las herramientas adecuadas, entendiendo los sesgos, evaluando las dificultades
y analizando las claves para tomar decisiones, los líderes empresariales pueden trazar su propia
hoja de ruta para alcanzar sus objetivos personales y profesionales.

Naturalmente, la toma de decisiones es solo uno de los ingredientes del liderazgo. El IESE ofrece
diferentes cursos de primer nivel para los directivos que aspiren a crecer profesionalmente,
perfeccionar sus competencias y mejorar como líderes. Más información en iese.edu
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www.iese.edu

A Way to Learn . A Mark to Make . A World to Change .